实施创新战略精选(九篇)

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第1篇：实施创新战略范文

论文摘要：实施素质教育i离不开教师没有创新型教师不可能培养出创新型人才。因此教师是素质教育的主体。提高教师的教学素质是推进素质教育的关键。文中从5个方而探讨了提高教师教学素质的途径。

当前改节传统教育、实施素质教育已经成为广大教育工作者的共识。而对我国加入WTO的挑战我国教育在思想上要树立正确观念以缩短我国同发达国家教育的差距。要达到这一目标提高人才素质是关键。

素质教育是提升国民素质的战略教育其目的是实现中华民族的伟大复兴培养德、智、体、美全而发展的人才。素质教育价值主要体现在遵循教育规律全而提高学生的基木素质开发学生的潜能发展创新性思维和创造性个性。而对新世纪科学技术信息化、知识经济网络化、全球经济一体化的时代各种新兴学科、交叉学科、边缘学科以及不断变化的新形势全而培养和提高学生的素质已经成为教育工作者的战略重点。要全而培养和提高学生的素质必须尽快全而提高教师素质。目前教师的教学素质若要适应素质教育的要求与时代同步需要着重提高以下几方而的素质和能力。

1树立现代创新性教育观念

传统教育主要以教师为中心整个教学过程都是围绕着教师“如何教”学生参与教学活动的机会很少这种传统的填鸭式、灌输式的教学方法使学生学习的主动性、积极性很难发挥不利于学生创新思维和创造力的发展。现代教育理念强调以学生为中心学生是认知主体是知识体系的主要构建者而教师山知识传递者变为学生学习的引路人。教师教学的主要目的是培养学生如何掌握知识和发挥其创造能力指泞学生学习帮助学生获得信息、选择信息、处理信息协助学生解决学习过程中出现的各种问题。整个教学过程—从确定教学目标、制定教学策略、选择少并利用教学资源而最终进行教学评价都是以学生为中心教师将史加直接地接触学生了解学生的身心发展特点制定个性化的培养方案促进学生能力和!人格的健全发展这就是所谓的创新型教师。创新型教师能率先完成教育观念的史新着眼于全球化时代的战略竞争去挖掘学生的创新潜质、潜能和潜智能在教学中及时发现学生的“特能，特长”重学生的个性特征充分发挥每一个学生身上所蕴藏的潜能创设宽松和谐的教育氛围引导学生打破各种传统观念的束缚培养创新思维观念。每一个教师都应持有这种观点我的学生一定富有创造性。这种创新性教育观念有其独特而丰富的内涵一是能转变阻碍学生创造力发展的传统教育观念一是能充分发挥学生的主观能动性二是能充分发挥学生的个性和差异性四是倡，，_学生积极参加实践活动。因此树立创新教育的观念转变传统的教育认识对一个新时代的教师来说是十分必要的。

2不断更新自身的知识结构

当今社会赋子了教师史多的责仟和权利也提出了史高的要求和期望。教师要适应这种要求和!希望就需要不断史新自身的知识结构提高专业素质。

一个适应时代的教师首先必须具备扎实系统的专业理论知识掌握所教学科的基木理论和基木知识及时了解木学科最前沿的学术成就、最新水平及未来的发展趋势这是构成教师向学生“授业”的基木内容。所谓专业理论知识就是从事木专业工作所需要的相互联系的各类别、各层次知识的整体构成。如果教师在专业知识方而不够精深就必然影响讲授内容的深度、广度、可理解度史会影响学生学习的兴趣影响学生对新学课程或新学专业的爱好和信念。现代科学技术发展非常迅猛新知识不断涌现学生的求知欲也不断增强在这种情况卜教师只凭原来在学校学到的知识是远远不够用的。所以必须根据专业知识的不断史新和发展加强在职学习积极参加进修与培训以加深专业理论知识提高专业的职业能力。

其次必须具备较高的文化素质即教师在专业教学中所具有的科学文化知识结构。它不单指数理化、文史地等知识也包括人生观、价值观等观念形态文化课堂情境知识和教育心理学知识。这是因为各门学科知识之间有着一定的联系每门课程都不是孤立的都融进了很多方而的知识如果缺少某一方而将使学生的学习基础性及自学能力、研究学习能力下降。

第二信息技术的应用对教师提出了史高的要求这种要求不仅表现在学习掌握教育内容木身的活动中而日‘表现在如何利用网络资源指泞学生学舌动中。

3强化教师的信息理念

我国的教育已从传播知识为主转向全而提高学生的综合素质的轨道注重培养学生主动获取和应用知识的能力独立分析与思考问题的能力以及创造能力。因此处于信息社会的教师必须强化信息理念具有获取信息、存储信息、分析信息、处理信息、转化和传输信息的能力即获取知识、扩充知识、史新知识的能力。我国加入WTO之后教育领域已经出现了大量的信息大幅度提高教师自身的信息能力已经到了时不我待的地步同时信息的获得也需要一定的机遇信息有时如闪电一样转瞬即逝有些信息只有在特定的场合和环境下才能获取。因此教师随时都要有获取信息的心理准备养成随时收集信息的良好习惯。要想提高信息能力最好是带着问题来学习用了什么学什么学就是为了用越用就越有兴趣。把掌握的基木理论用于教学实践这既有利于提高教师的信息能力又有利于教师养成理论联系实际的优良作风。

4提高教师运用现代教育技术的能力

现代教育技术的基木内涵包括运用现代教育教学思想和现代教育媒体优化教学资源和教学过程探索如何为教学建构史有效的教学信息资源环境或学习环境探索出能真正体现现代教育教学思想融现代教育技术媒体于其中的教学方法、教学结构或教学模式即对教学资源和教学过程进行设计、开发、利用、管理和评价。山此可见现代教育技术是教育现代化的重要组成部分。

随着时代的发展教师对自身职业角色有了一个新的认识教师角色开始不断转变和变化以计算机为核心的多媒体网络技术在教育中的广泛应用使得教师的教学活动将不再像以前那样中一而是综合应用多媒体技术包括计算机、网络、录像、录音、幻灯、课件等因此教师职业和技术含量将会大大提高。而且‘这种教学会扫一破传统的知识传授的教学模式。要运用多媒体技术精心设计学习环境引发和促进学生的建构性的学习活动教师的作用将史切入教学活动的内核。现代教育技术的充分开发、组合和利用有益于教学或学习空间使教学摆脱学校中心、课木中心和教师中心的束缚能突破学习信息表现中一化的局限使学习信息呈现出多样化图文并茂的局而使学习史有趣、史有效史简洁运用多媒体教学于段可化静为动、化抽象为形象、化深奥为浅显提高教学质量充分开发学生的智力潜能拓展学生认识事物的途径和方法扩展了学生学习的空间和时间使我们随时随地获取自己所需要的信息培养各方而的技能。所以现代化教育技术是实施素质教育的重要于段和途径教师作为教学的设计者和组织者必须掌握现代教育技术的基木理论熟悉各种教学于段充分发挥现代教育技术的优势应用于教学实践中提高教学质量。

5优化教学过程和方法

第2篇：实施创新战略范文

关键词：知识创新　企业　战略管理　发展

在企业管理的实践中，从信息管理到知识管理再到战略管理。知识创新是企业获得利润的源泉。在经济全球化的今天，知识在经济方面显现的重要性是无可比拟的。所以，在企业战略管理发展处于新阶段的情况下，积极更新，将新知识融入到企业战略管理，使其成为战略管理的重要支柱，可以支撑企业战略管理充分发挥作用，提高企业经济效益，推动企业向国际化、全球化的方向发展。总之，在企业推进战略管理发展之际，顺应知识经济发展趋势，积极进行知识创新，使其支撑企业战略管理发展是非常必要的。

一、从适应环境的角度来分析当前企业战略管理的现状

知识经济时代的到来，为促进企业良好发展创造了机会，但同时时代所表现出来的不确定性和不稳定性，预示着新的竞争、新的困难将要来临。企业要想在当前这个复杂的市场环境中良好的发展，就要明确当前企业战略管理存在的缺陷。综合当前企业战略管理实践情况来看，其表现出来的缺陷有：

1.战略管理的实用性不强。

以往企业所开展的战略管理活动讲究的是“静态、理性、单向”的过程。具体来说，就是根据企业实际情况，制定适合的战略管理计划，严格按照此计划来落实管理工作，忽视企业竞争环境的变化、忽视市场环境的变化，促使战略管理不能及时调整，解决企业发展问题，导致企业发展现状不佳。其实，导致传统战略管理实用性不强的主要原因是企业战略管理研究观点不科学、不全面，过分关注企业的内在性，不注意综合动态的市场环境、分析竞争激烈的行业现状，科学、合理的制定战略目标、管理结构、知识创新。所以，在企业战略管理发展之际，企业应当正视战略管理实用性不强这一问题，明确引发问题的根本原因，从本质上解决问题，提高战略管理水平。

2.战略思维方式过于模式化、线性化。

说到传统战略管理思维模式化、线性化，主要是传统战略管理过于重视环境变化的研究，尤其是环境变化中风险的研究，为了防范风险而制定战略管理方案。其实，传统战略管理思维模式化、线性化并没有错误，只不过是考虑不够全面、分析不够到位。环境变化，使得环境的混沌性、不可预见性增强，这些因素都是企业在规划战略管理时需要考虑的问题。也就是跳出战略思维模式，对非线性的战略变化予以分析，进而提出全面的、科学的、合理的战略管理方案，如此才能使战略管理有效解决各方面问题。所以，企业应当重视战略思维方式过于模式化、线性化这一问题。3.知识研究不够深入。传统战略管理所关注的仅仅是清晰的显性知识，而不注意对隐性知识的了解。知识被作为同质化的假定，所有知识都被看作为易于转移、交流、共享的资源。大多数国内企业只是认为在规划战略管理的过程中，对显性知识进行分析和应用，使知识达到强化战略管理的目的即可。但在知识经济逐渐成为主流的情况下，知识的作用已经充分显现出来，其是推动经济发展的中坚力量。企业应当在隐性知识的研究上加以重视，利用显性知识和隐性知识的观点来分析和观察企业结构、企业行为，从而探究科学的、合理的战略管理，才能创新战略管理，与时俱进，推动企业更好的发展。因此，知识的深入了解应用，是目前企业战略管理调整需要高度重视的一点。

二、从知识经济发展趋来探析知识创新支撑企业战略管理

1.知识视角的企业本质。

在传统观点中，企业被视为“黑箱”。随着经济学研究的不断深入，经济学知识解释了企业，即知识这一特殊资源运用的特有模式。具体来说，企业就是一个知识生产、存储、运用的运动过程，也可以将企业称之为知识系统。在知识经济不断发展的今天，重新审视企业，重新调整企业，将知识创新、交流、转移、共享作为企业组织成员接触与交流的重要内容，对于推动企业良好发展有很大帮助。

2.知识创新支撑的企业战略管理。

知识创新对企业战略管理的支撑，就是将知识、技术、业务、组织、与人的创新能力相结合，增强组织对环境的适应能力，并使知识贯穿在整个战略管理中，使知识更好的服务于战略管理，实现战略目标。那么，知识创新如何支撑企业战略管理，促使企业战略管理发展呢？

2.1知识创新革新战略管理思想。

知识本身被视为企业最重要的战略资源，知识创新将为企业战略管理提供新的理论基础，促使企业根据新的理论基础，提出新的战略管理思想，促使企业管理层对战略管理进行全面的革新，使其符合知识经济的特点，积极且有效的落实战略管理，改变企业传统战略管理的局面，使战略管理充分发挥作用，促进企业良好发展。所以，知识创新革新企业战略管理思想，可以促进企业战略管理良好发展。

2.2知识创新为优化制定战略管理方案提供支撑。

在知识经济良好发展的今天，企业积极的进行知识创新，将实时更新且丰富企业知识资源，促使企业根据知识资源了解市场环境变化情况，准确捕捉市场机会，制定适合的且合理的战略管理方案，积极推动企业经济活动，促进企业发展。另外，知识创新还可以促进企业系统的分析竞争哲学、企业使命、企业发展与环境之间的关系，促使企业从发展的角度出发，明确企业的核心能力、战略目标、发展方向等相关方面，建立基于知识创新的战略制定框架，为制定科学、合理的战略管理方案做铺垫。

2.3知识创新对战略实施的支撑。

知识创新，意味着不同方面的知识都在创新，因此不同知识所涉管理领域将会受到新知识的影响，促使管理逐步向知识化、流程化发展。因此，知识创新同样可以支撑战略实施，可以对企业人员、企业资源、企业文化等方面进行调整和优化，全方面的调整和优化企业，使企业有效落实生产经营活动，促进企业良好发展。在企业人员方面，知识创新将改变企业领导及工作人员的思想、思维，改变企业领导及员工固化的思想，强化知识意识，促使企业领导及员工更加注意知识创造。在企业资源方面，知识创新将丰富企业资源，促使企业制定一体化的企业资源计划，合理且有效的应用资源。在企业文化方面，知识创新将深层次的拓展企业和社会文化，提升文化对人的影响力，在企业内利用文化来发展员工的潜能与智慧，可以使员工在自己的岗位上做出卓越贡献。所以，知识创新将支撑着企业战略管理的落实，促使企业战略管理能够在新知识的辅助下，对企业方方面面进行监督和控制，优化落实生产经营活动，逐渐实现战略目标，为推动企业在竞争日益激烈的市场环境中良好发展奠定基础。

三、结语

知识经济的发展，使人们重新认识了知识的重要性。在企业战略管理市场化、科学化、合理化效果不佳的情况下，利用知识创新来支撑企业战略管理，可以对战略思想、战略策略、战略内容、战略实施等方面进行调整和优化，提高企业战略管理的实用性、科学性、合理性，与时俱进，更好的管理企业，促使企业在复杂的市场环境中把握机会，克服困难，推动企业良好发展。所以，在企业战略管理发展之际，注意知识创新，调整和优化战略管理是非常有意义的。

参考文献：

[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛,2010(1):39-42.

[2]马玉玉.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].现代经济信息,2013(17):105-105.

[3]程辉.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].现代经济信息,2014(23):50-50.

第3篇：实施创新战略范文

[关键词] 商业创新创新战略商业创新

2005年10月，美国《财富》杂志根据公司的营业收入和盈利的增长，评选出2005年度世界500强企业，其中商业零售业有12家商业零售企业入选，美国沃尔玛公司再次位居500强企业榜首。世界零售企业竞争优势和生存发展能力的增强，产业地位的显著提升，与世界零售企业针对愈加多变和挑剔的消费者和剧烈的竞争态势，实施一系列成功有效的商业创新战略有着密切的关联。

表1 世界主要零售企业排行榜（2005年度）

一、国际化扩张战略

国际化是零售企业实现增长的途径。据统计，自1986年到2003年，全球零售100强企业的平均跨国经营国家数从2.8个，增加到10.1个，平均拥有外国业务国家数从4.7个，增加到14个。全球零售100强企业跨国经营分布状况，参见图1。

推进零售业国际化的潜在利益是多方面的。一是建立全球销售网络，分享新兴市场的消费增长和经济增长成果。二是学习和获取在不同文化背景下的经营经验，增强国际竞争力。三是培育全球商品采购网络和增强资源配置能力。四是为本国企业形成国际商品供应链建立前端商品信息网。

沃尔玛从1991年开始有计划地实施全球化战略。1993年沃尔玛的商店中仅有l％在国外。到1998年，增长到15％。1995年和1998年间，销售额增长中的5％和利润增长中的4％来自电子商务。沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲：墨西哥（1991)，巴西（1994)，阿根廷（1995)，三个拉丁美洲人口最多的国家。1996年，沃尔玛选择有640个城市、12亿人口的中国作为增长和进人亚洲的突破口。目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。沃尔玛在全球进行商业扩张的主要商业形式是：(l）沃尔玛商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、运动品等；(2）萨姆价格俱乐部：以大商场会员制提供散装物品给那些批量采购的消费者。（3）超级购物中心。沃尔玛推行全球化战略的主要原因是：第一，美国国内市场已经饱和了。第二，美国仅占世界人口的4%，而世界上％％的潜在消费者在美国之外，而且这些国家的购买能力正在稳定上升。第三，沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人；第四，随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展，全球文化同一性大大增长，而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒，这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段，而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。第五也是最重要的一项原因是，股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格，同时，由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起，从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。

家乐福1959年在法国成立后，在法国国内快速扩张。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行严格限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。它首先选择了邻近的西班牙；在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。80年代末期，家乐福又成功进入中国台湾，借助于在台湾的优势，家乐福迅速扩大了在香港、新加坡和中国内地市场的份额。目前，家乐福在欧、亚、美洲等30多个国家和地区拥有778家大型综合超市、2320家超市、4014家折扣店、2322家便利店和198家现购自运商店，成为一家国际化大型零售企业集团。

表2 家乐福全球发展状况简表

家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售企业。

二、多业态经营战略

多业态经营或专业化多品种经营成为零售业主流方向。这种经营方式目前已为许多全球重要的零售企业所采用。以沃尔玛为例，2003年，沃尔玛排名全球500强之首，销售额达到2630亿美元，在全行业遥遥领先，销售额超过在本行业排名第二至十的塔吉特、西尔斯、J・C・彭尼、PPR等公司销售额的总和。沃尔玛最初只有折扣商店单一业态，随着折扣商店在美国的饱和以及沃尔玛规模的扩大，沃尔玛进入经营仓储式山姆会员店、大型超级购物中心，后者后来成为沃尔玛的增长引擎，使沃尔玛成为美国最大的食品杂货零售商。

表3 全球零售行业20强企业的业态体系

多业态经营，是指零售企业同时经营多项不同业态的战略。世界级零售企业对利益最大化的追逐，是其作为经济人选择多业态经营战略的主要动机。全球主要零售企业之所以采取多业态经营战略，是因为它能给企业带来以下利益：

1.范围经济。在零售业多业态经营中，范围经济是指多业态的运营或经营可以节约某些共同费用发生。在一个零售企业内部，几种业态的运营可以分享共同的信息、设备、设施、设计、营销、管理经验、库存等等。因此，世界零售巨头企业选择多业态经营战略，在一定条件下可以获得显著的范围经济。范围经济实质上是一种协同效应，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。多业态经营的范围经济，具体表现为技术协同效应，采购协同效应，市场协同效应和管理协同效应。

2.分散风险。不同种类零售业业态之间，不仅在业态的选址、商圈与目标顾客、营业面积、商品经营、商品售卖方式、服务功能等业态组成要素上存在差异，而且业态的市场生命周期，价格变动，机会和风险变化状况是不一样的。在零售全球化增强，竞争日趋白热化的今天，没有哪个零售企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此零售企业经营业态单一化的风险日益增大。多业态经营则可以通过把零售企业业务分散在不同业态中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，形成类似于“证券组合”的业态组合，从而分散经营风险，提高经营安全性。

3.充分发挥企业潜能，实现资源的效率配置。零售企业在长期的经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过满足日常经营需要的资源，如资金，设备，人员，技术，信息等。这些企业潜在的或可以利用而未开发利用的潜能积累到一定程度时，必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，从而形成了企业多业态经营的态势。

三、自有品牌战略

自有品牌的品牌溢价将成为零售企业创造价值的主要方式。由于自有品牌商品去掉了进货的中间环节，从而节省了大量流通费用。自有品牌商品从流水线直接进入销售终端。它将所有的诸如经销返点、进店费、广告费等中间环节，全部剔除了。因此尽管自有品牌商品的价格比代销商品的价格低，但毛利却不低。有数据显示，一些快速消费品的自有品牌的平均毛利率为40％，而代销品牌的毛利率为20％左右。二者相差颇大。由于省去了更多中间费用，自有品牌的商品会比同类型的代销品牌便宜20%以上。

世界零售企业越来越注重发展和营销其自有品牌，以便满足购物者的生活方式及价值观、提升企业的顾客忠诚度、拓展企业价格竞争空间。AC尼尔森的《全球经理人报告：2005自有品牌的力量》显示，自有品牌消费品领域继续稳步提高其全球市场占有份额。基于AC尼尔森从38个市场的14个产品领域、80大品类所采集到的数据，截止2005年第一季度的12个月里，自有品牌商品占销售总值的17％，较AC尼尔森2003年公布的同类研究报告中15％ 的数字增长了两个百分点。就增长速度而言。自有品牌增长率为5％。是生产商品牌(2％ )的2倍以上。事实上，超过三分之二的被研究市场中，自有品牌的销售额较相应的生产商品牌增长更快。（AC尼尔森，2006）

表4 各产品领域自有品牌市场份额及增长率（基于销售额）

资料来源：AC尼尔森. 全球零售业自有品牌持续增长[J].中国食品与市场，2006(1):32-33

家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。家乐福全程控制自有品牌产品的设计、原料、生产、经销，严格挑选供应商生产，贴有家乐福品牌。产品上市前 家乐福还要在第三方实验室检测产品质量。在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。

沃尔玛在全球拥有20000个供货商，其中较大的制造商有500个，这些制造商必须根据沃尔玛设计的造型、装潢、质量等要求进行产品生产，并印上沃尔玛的自有品牌。日本最大的零售商――大荣连锁集团，也有40％的商品使用自有品牌。

四、技术创新战略

商业的发展，离不开商业技术的提高。信息革命使以网络为核心的信息技术有了很大的发展，这些新技术被不断地运用到商业领域，促进了商业技术的发展，商业企业管理信息系统(MIS)的采用，销售时点控制系统(POS)的广泛运用以及电子订货系统(EOS)的出现，使得商业技术创新成为商业发展的物质基础和零售企业重要的竞争手段，并影响零售业发展的技术格局。

零售业技术创新的主要领域包括:

1.高效顾客响应（ECR）。ECR (Efficient Customer Responses)，即“高效顾客响应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理技术。ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。

2.无线射频技术（RFID）。零售企业未来有效的商品供应链管理，将得益于RFID无线射频技术的应用。RFID电子标签由微型芯片和螺旋天线组成，若在运货托盘或单件商品上附加电子标签，将快速和方便地识别和清点商品库存，有效提高商品物流效率。

第4篇：实施创新战略范文

【关键词】钢铁企业；技术创新；战略；实践

中图分类号：TF089文献标识码： A 文章编号：

技术创新是国际上通用的一种经济学概念，熊彼特把技术创新定义为一种生产函数的转移，或是一种生产要素与生产条件的新组合。熊彼特的重大功绩之一是把发明创造与技术创新相区别，技术创新是指科技成果变成商品，并在市场上销售实现其经济价值，进而获得经济效益的过程和行为。因此，技术创新与经济发展相联系，推动技术创新的是企业家，而不是发明家和革新者。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视企业家的培养。通过不断开发新技术、新产品抢占市场制高点，获得市场竞争力。技术创新与我们的关系越来越密切，对我们的影响越来越大。技术创新是现代企业和经济活力之源，是经济发展、生产率增长和人民生活水平提高的基本驱动力。当今国际经济竞争的核心是知识创新、技术创新和科技产业化。技术创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是企业在市场竞争中生存、发展的根本保证。

一、正确制定企业技术创新战略

技术创新是企业适应竞争环境、提高竞争力的需要；技术创新是企业调整产品结构、提高产品质量的重要手段；技术创新是科技与经济一体化的道路；技术创新是经济增长的根本动力。技术创新是企业跟上经济全球化时代的必然战略

企业要进行技术创新，首先要解决的是企业的创新战略问题。企业技术创新战略是指企业进行技术创新经济活动的总谋划。要解决企业创新的基本原则、根本目标和主要规划等技术创新活动中一些带有全局性、长期性和方向性的问题。企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新和合作创新。自主创新是指企业主要依靠自身的创新人力资源和科技成果进行技术创新，实现科技成果的商品化，并最终实现其市场价值。采用这种方式要求企业具有大量的研究开发投入，较强的技术研究和开发能力，众多的科技成果。同时，企业要承受较大的市场风险、技术风险。模仿创新是指企业通过购买专利，引进技术的方式来实现技术创新。模仿创新并不是百分之百地原样仿造，而是有所发展，有所改善。合作创新是指以企业为主体，企业与科研院校所联合共同完成技术创新。目前，从我国企业的实际情况看，应主要采用模仿创新，逐步增加自主创新的比重，特别是对钢铁企业，我们的钢铁技术与世界上先进国家的钢铁技术水平相差十几年，如果完全靠企业自主创新，赶超世界先进水平很难，而且需要的时间很长。另外，我们技术进步的同时，世界钢铁技术也在发展。因此，为了尽快缩小与世界先进钢铁技术水平的差距，应当在引进世界一流技术的基础上，不断消化、吸收、二次创新，形成适合我国企业技术水平的实用技术。在企业技术创新过程中，应注重合作创新，因为钢铁企业技术研究涉及的面很广，企业自身科技力量、科研经费有限，独自进行技术创新很难。因此应采用合作创新，进行优势互补。这样才能尽快实现技术的升级换代，产品的结构调整。

二、钢铁企业如何实现技术创新

1、要进一步深化企业改革，建立适应市场经济体制的技术创新机制。

有效的技术创新机制主要包括技术创新动力机制、运行机制和发展机制。

动力机制包括市场激励和分配机制。在技术创新过程中，应注重调动科技人员积极性，实行“业绩工资制”，使技术创新者的收入与效益挂钩。强化技术创新奖励机制，对有突出贡献的技术创新人员给予重奖，委以重任。鞍钢集团公司制定了《鞍山钢铁集团公司重大科学技术奖奖励办法》、《鞍钢合理化建议和技术改进奖励办法》等有关政策。总的原则就是要按照市场经济要求评价成果，考核业绩。要把成果转化效益的多少，对企业发展贡献的大小作为评价科技成果的主要标准。要坚持突出业绩、公平、公正，定量与定性，日常与定期的原则逐级考核科技人员，并按考核结果使用。形成优胜劣汰的竞争机制，要把按劳分配和按要素分配结合起来，对创新成果突出，贡献突出的科技人员给予重奖。要让科技人员创造的具有自主知识产权的科技成果按照国家政策参与收益分配，从而大大调动了科技工作者的工作积极性和主动性。

运行机制主要指经营决策，研究开发，生产和信息系统紧密联系，与国外技术创新系统紧密合作，形成合作创新的全过程。鞍钢集团公司在2000年结合鞍钢实际完善了技术创新运行机制，建立了市场、科研、生产一条龙的研究开发机制。以产品开发为龙头，加强产销研的衔接配合。在技术开发、生产组织和市场营销之间建立有效的互联机制，使得新产品、高技术附加值产品层出不穷，提高了企业市场占有率，提高了企业市场竞争力。

发展机制包含企业内部人才、技术、知识等创新资源的储备、积累机制以及外部创新资源的吸纳机制。企业为了获得持久的技术创新能力，必须加大对科技人才的培养，必须大力开展专业技术人员的继续教育。要将工作重点由注重学历升级转到加强职业技术培训上来。同时，要和科研院校所协作，对专业技术人员进行系统培训，提高专业技术人员解决实际技术问题的能力。特别要提高专业技术人员解决炼铁系统、炼钢系统、轧钢系统中关键工艺问题的能力。

2、企业要成为技术创新的主体

随着科学技术的进步和竞争环境的变化，技术创新将成为企业之间竞争的焦点，技术创新能力将成为企业市场能力的核心。企业要在日趋激烈的市场竞争中生存与发展，必然要不断向社会推出新产品，提供新服务，创造并占领新市场，这就要求企业必须有自主创新的意识。要成为技术创新的主体，就是在推进技术创新的过程中始终做到企业是投资的主体，是研究开发的主体，是利益分配的肢体。鞍钢坚持以技术中心、设计研究院为集团公司创新体系的肢体，一科技开发部和技术改造部为集团公司科技创新只能管理机构，以集团公司所属各子公司为创新体系的基础，以社会高等院校所和科研机构为创新体系协作单位，形成以企业为肢体，点面结合，重点突出，优势互补，具有鞍钢特点的技术创新体系，取得了很好的效果。

3、加大技术创新投入

要提高企业技术创新能力，就必须加大技术创新投入。正如日本的一位企业家所言：企业的研究开发投入占销售额的1%，企业难以生存；占2%可能勉强维持；占5%才有竞争力。而市场竞争力强的企业所投入的研究开发经费高达销售额的10%~20%，只有这样企业才能做到生产一代，开发一代，研制一代。钢铁企业是能源消耗高的产业，能源消耗占成本比例很高，是影响企业经济西欧阿姨提高的重要因素。因此，要加大投入，下大力气把过高的能耗降下来。同时，要突出生产工艺创新的重点，加大投入实现从精选原料开始，一直到铁水预处理、炼钢、精炼、连铸、高精度控制轧制和加工的一系列集约化工艺、装备、技术的创新，提高钢铁主体技术水平。

4、钢铁企业要加大实施技术改造，实现技术创新

第5篇：实施创新战略范文

内容摘要：破坏性创新具有低端破坏性创新和新市场破坏性创新两种模式，适用于不同的市场机会，存在于价值链的各个环节之中。资源、程序、价值观是实施破坏性创新的制约性因素。新进入企业与在位企业对破坏性创新有着不同的战略应用，因此应实施与之相对应的市场进攻与防御策略。

关键词：破坏性创新 价值链 战略应用

破坏性创新概念综述

哈佛大学教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton M．Christensen）于1997年在《创新者的窘境：当新技术导致大企业失败时》一书中，首次提出了“破坏性创新”理论。他将以新的市场空间和潜在应用为突破口，通过开启产业全新的发展模式，破坏现有主导厂商的竞争优势，从而实现对现行主导企业的挑战，最后甚至导致整个行业的重新洗牌的现象，称之为“破坏性创新”；而将对现有主流市场产品性能提升做出贡献的创新称为“维持性创新”。这里的“破坏”是指对现有主流市场的竞争规则和主流市场中在位企业的优势竞争地位的破坏，破坏性创新的成果不仅是产品，还包括不同于传统方式的流程、技术、服务与商业模式，其实质是商业竞争模式与规则的创新，改变了企业适应环境的生存法则。

国内外学者不断地丰富和拓宽“破坏性创新”理论。国外学者Glen M．Schmidt（2004）把其分成高端进入和低端进入，认为破坏性创新产品都是从边缘进入市场；Foster（1986）提出了技术S曲线理论，解释了破坏性技术常常由产业的新进入企业开发和引进的原因。国内学者芮明杰、曹兴（2008）认为通过全新的价值创造方式、组织模式变革、组织间的合作等措施来增强对抗力、化解风险并保持竞争领先；孙圣兰、夏恩君（2005）从破坏性创新面临的挑战方面进行了分析；赵明剑、司春林（2003）从制度指导战略的角度进行了阐述。

破坏性创新细分为“新市场破坏性创新”与“低端破坏性创新”两种类型。前者是指将“非消费”群体作为目标客户，去创造一个新的价值网络的破坏性创新；后者是指在原有价值链的最低端、服务要求最低的市场发起攻击的破坏性创新（见图1）。

基于价值链角度的破坏性创新分析

哈佛大学商学院教授迈克尔•波特（1997）的价值链理论认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业是通过一系列活动来创造价值的，这些活动分为两大类，分别是基本活动和辅助活动。基本活动是指采购、制造、销售、售后服务等环节；而辅助活动则包括人力资源管理、采购、研究与开发和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营基本和辅助活动，构成了一个创造价值的动态过程即价值链。价值链上的各项价值活动都会对企业最终能够实现的边际利润造成影响。企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。拥有价值链环节上的关键环节，就有可能打造自身的核心竞争能力。

企业在市场竞争中能占据竞争优势的重要原因，是其能够控制价值链上战略环节。破坏性创新成功的原因就在于这些企业向顾客提供了有区别于其它企业或产品的价值，其成功源自于价值链基本活动的各个战略环节的创新。破坏性创新创造了全然不同的价值链设计方案，也创造了新的商业经营模式，导致市场竞争的规则也随之发生变化，进行新的洗牌与重组，如图2所示。

实施破坏性创新的约束条件

实施破坏性创新是有条件的创新，取决于企业的资源、程序和价值观。资源是指组织可以购买或销售、建造或毁坏的事物或资产，如技术、设备、资金、品牌、渠道等有形或无形资源。只有企业的资源与能力相匹配时，破坏性创新才有实施的物质条件。程序是企业将资源转化成产品或服务所固有的运转方式，如产品开发、制造、市场调研、资源配置等过程，程序的演变实际上都是为了解决特定的任务，破坏性创新是对原有程序的变更，涉及企业内部资源的重组与分配，涉及企业董事会的决策过程，涉及企业的组织架构与工作流程，而破坏性创新不可预知的风险性又增加了决策和资源配置程序的不确定性。价值观是企业做出优先决策所依据的标准，如顾客需求、成本结构、道德规范、市场机会的规模大小等因素，它是决定组织决策及分配资源所遵循的标准。

大多数企业着力于维持性创新，正是因为这些企业的资源配置方式、固有的工作程序为其主流核心客户群提供商品与服务；优先满足高端主流客户的需求，取得更高的利润收益符合其经营价值观。管理者在权衡企业利润率、股价、增长速度、市场份额、创新的风险、新兴市场的规模、对失败的承受能力、职业升降等各项因素的利弊得失后，更倾向于维持性创新。

综合资源、程序和价值观这三项因素，企业在面临破坏性创新和维持性创新的机会选择时，只有企业拥有取得破坏性创新所必需的资源，程序能执行破坏性创新的关键过程，价值观能使此机会获得必要的资源配置，企业才能成功地实施破坏性创新。

破坏性创新市场机会识别与竞争方式

（一）破坏性创新市场机会的识别

非消费者。非消费者是当前主流市场产品或服务所忽视的消费群体。那些顾客有消费的需求与财力，但现有产品却不是为他们设计的，产品特性限制他们的消费，他们只能请专业人士提供服务，或者从现有产品中拼凑出一种解决方案。

未充分满足的消费者。未充分满足的消费者是对现有产品或服务的局限性感到失望的消费者，他们愿意为对他们最重要的性能维度的改善支付更高的价格。这些顾客往往是现有企业的主流核心客户，为企业创造有利可图的机会。现有企业持续改进产品或服务，不断引入高端维持性创新，实行一体化经营。这部份消费者是维持性创新的顾客。

过分满足的消费者。这部分顾客是不再为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高价格的消费者，即客户所需的性能一如既往，而持续性创新使产品的性能“好过了头”。实行专业化公司的形式，采取新的商业标准与模式来服务这些不太苛求的顾客，以满足特定顾客群的最低要求。

（二）实施破坏性创新的方式

新市场破坏性创新。新市场破坏性创新是针对“非消费者”的潜在消费需求而进行的创新，它通常以相对较低可接受度和价格推出产品或服务，仅仅扎根于新的消费者或在新的使用背景之中，同时使顾客更容易和有效地完成想做而未能做的重要工作。新市场破坏性创新的开发是一个新兴的市场，只要该市场保持着高增长且持续提高的增长率，即认为新市场破坏性创新取得了阶段性成功，随后的改进通常是提高生产效率、降低成本，从而使更多的顾客能够使用破坏性创新的产品或服务。

低端破坏性创新。低端破坏性创新针对过分满足的消费者，它不创造新增长的市场，但是通过在最不苛求的顾客中建立立足点，满足同一产品或服务细分市场中的低端市场的需求，从而创造出有增长潜力的企业。

两种破坏性创新方式的比较。针对非消费者与过度满足的消费者的需求，实施破坏性创新战略的企业必须采取相应的竞争策略。无论是把破坏性创新看作是技术、产品、服务创新抑或商业模式创新，还是认为破坏性创新是一种过程、方法、组织或变革创新，其本质就在于它改写企业生存与发展的新兴商业模式（见表1）。

新进入企业实施破坏性创新的策略

新进入企业与在位企业的创新比较。实施破坏性创新的新进入企业在市场竞争方面会受到已成熟在位企业的防御与反击，存在着“剑与盾”的博弈关系。按照熊彼特的创新引致长期增长的观点，新进入企业可通过创新战略来达到自身生存与发展的目的。据阿玛尔•毕海德（2006）研究，新进入企业的活动往往集中于在位企业不愿从事的少投资、低技术水平、低利润、高风险的领域（见表2）。事实证明，破坏性创新往往是新进入企业最佳的创新选择。

新进入企业开展破坏性创新的模式。一是识别市场机会。机会的识别是实施破坏性创新的前提，可通过三个途径获得创意来源，即运用行业竞争模型感知现有行业竞争环境、展望未来或思考未来可能的情境和应用迈克尔•波特的价值链理论的审视价值网络的战略环节。机会的识别是将创意与机会相组合，形成在未来进行破坏性创新的基础。二是配置资源和形成工作程序。对目标市场进行更深入的理解，选择具有破坏潜能的典型业务。制定产品和服务发展项目，做出长期投资决定，以灵活性的机制恰当地支持和分配企业资源。建立与破坏性创新相适应的组织形式和工作程序，占据价值网络的主导地位，形成与破坏性创新相适应的运营规则与商业模式，将资源优势转化成现实的经营能力。三是机动灵活的市场营销策略。实施破坏性创新，必须以具有破坏性创新潜能的产品或服务为主导，选择新的营销方式建立分销渠道，为破坏性创新的实施做出长期投资决策。对主流市场的成熟在位企业而言，现有的领先技术或商业运作模式是其竞争优势形成的基础，也是其核心竞争力构成的关键要素，失去了这一技术或运作模式则其竞争优势就不复存在。但过分执着于这些经验、原则和战略却容易造成商业运作的刚性，成为制约变革的条条框框。新进入企业却能灵活调整营销策略，灵活针对成熟在位企业所忽略的机会市场，创造出有别于既有商业模式的新竞争规则，动摇现有成熟在位企业的竞争优势。四是形成适合创新的主流文化价值观。破坏性创新从本质上是一种商业模式的变革，从投资前景上具有高度的不确定性和投资风险性。实施破坏性创新企业的文化氛围必须与传统在位的成熟企业等级森严的管理层级、详尽的审核与权衡制度、害怕失败的价值观有着本质的区别。企业必须重视新兴市场的增长速度与企业的市场份额，树立敢于创新、不惧失败、敢于挑战传统和权威的勇气，在员工中维持一种高度的创业激情。采用柔性的、富有弹性的企业组织形式，鼓励学习型组织与自我管理团队，重视发挥员工个人与企业组织的潜质与创造能力，在企业内部形成敢于创新的文化价值观。

在位企业应对破坏性创新的策略

在位企业与新进入企业争夺市场、消费者和生存空间的过程，实质上是两者动态竞争战略选择博弈的过程，是一种竞争的循环，更是两种不同市场地位的企业、两种不同力量动态调整利益均衡的过程（如图3所示）。

（一）应对低端破坏性创新策略

低端破坏性创新主要是吸引现有产业中低价客户群，侵占市场领导者的低阶产品市场，具有一定的隐蔽性。为了应对低端破坏性创新企业的入侵，市场在位企业可以采取一体的经营模式，加大产品线的宽度，覆盖低端、中端和高端市场，利用占据市场主导地位及品牌优势，反击低端破坏性创新。在运营模式上，采取事业部的形式，以多品牌的方式进行竞争，建立适合低端市场竞争的工作程序，控制价值链的关键环节，抵制竞争对手蚕食低端市场。

如果在位企业认为低端市场只是“鸡肋”，更着重于利润丰厚的高端市场，或者在低端价值链环节上不具有竞争优势，也可选择放弃低端市场。例如IBM公司将个人电脑业务转让给联想，专心于技术含量和附加值更高的服务器、小型机、中型机及计算机网络服务市场，有所“舍”与有所“得”也是一种战略选择。

（二）应对新市场破坏性创新策略

筑“盾”防御。市场在位企业首先要对新市场破坏性创新保持敏感的态度和清醒的竞争意识，当新进入企业争夺在位企业市场份额的势头比较微弱，其竞争破坏作用较小时，在位企业仍可利用其现有的垄断地位、行业准入规则、专利技术、行业标准等优势设立较高的市场壁垒，抵御新进入企业的破坏。

以维持性创新巩固优势。在位企业成功的重要因素就在于能够透彻分析主流市场核心消费者的需求，提供深受消费者欢迎的价值元素组合，并使消费者愿意支付足够高的价格，建立起适应其标准度量的市场竞争法则，从而保证自身的盈利空间和垄断地位。加强维持性创新，满足主流市场现有顾客的需求，进一步提高他们的忠诚度，并通过品牌效应的保护作用来巩固市场，从而起到抵御破坏、缓冲对抗的作用。

拔“剑”反击。在位企业适应新市场破坏创新竞争而全面调整工作程序和价值观受诸多因素的制约。为实施新市场反击，在位企业可先设立一个独立事业部，其业务范围、组织结构、工作流程、财务核算机制等有别于现有的其它机构，在市场竞争中探索与逐步确定适应新市场破坏性创新运作的商业模式、工作流程、组织架构和价值观念；在适应新市场竞争的商业模式之后，再壮大该事业部，利用在位企业品牌和资源优势，拔“剑”反击，争夺新市场的市场份额。

兼并收购新进入企业。新市场破坏性创新具有很大的不确定性，产品或技术的成熟程度、潜在市场容量、消费者的接受程度、“鸡肋”还是“宝库”，诸如此类的因素都无法事先确定，存在着较大的市场风险。在位企业以风险投资家的灵敏性，运用资本运作的手段，兼并、收购、控股市场潜力巨大的新市场破坏性企业，既兼并了竞争对手又拓宽和深化了产品线，获得了新兴商业模式，可谓是取得新市场竞争优势的捷径。

巩固与扩大新市场创新成果。在位企业在成功地防御与反击了新市场进入者的挑战并取得阶段性的市场竞争优势之后，为扩大竞争优势，必须改造原有的程序和价值观，建立与新市场破坏性创新相适应的工作流程和组织价值观，并进一步对产品和服务进行维持性创新，巩固与扩大胜利果实。第一，营造宽容的企业文化氛围，鼓励创新。只有那些文化氛围宽松的企业才能够在动态环境中灵活转换、应对自如。在位企业实施的破坏性创新战略更多是一种旨在创造新市场的破坏性创新战略，这就要求在位企业必须超越现有组织惰性，克服路径依赖和思维定势，冲破经验束缚，进行有一定风险的尝试。第二，建立柔性模块化组织，实现工作流程再造。柔性模块化组织结构所具有的松散耦合特点，一方面允许协同效应得到最大限度的发挥，另一方面也能保证基于灵活性的创新和效率。在位企业必须建立起柔性模块化组织结构，建立与破坏性创新相适应的工作流程，随时应对快速变化的市场和消费者需求。第三，制定价值链的关键节点。在位企业成功实施破坏性创新战略之后，按照新的商业模式来制定新的竞争规则和进行资源配置，开展维持性创新，提高现有顾客的忠诚度，构筑新的市场防御壁垒。在位企业必须分析新兴商业模式在价值链上的行业准入、产品研发、专利技术、营销模式、售后服务等各个环节，控制其关键环节，巩固竞争优势，减少不确定因素的影响，防备新市场竞争者的进一步挑战。

结论

企业寻求改变商业模式和竞争规则的游戏是一个永不停止、不断打破现有静态均衡的过程。破坏性创新战略是一种从一般的企业创新战略中分化出来的、同时为多样化和差异化企业服务的战略工具。

破坏性创新的破坏性是相对的，是基于特定作用对象的跨期性战略互动，不受适用主体的限制，是一种可以为一般企业所运用的创新战略。关于对破坏性创新的本质、商业模式的探索、价值链战略环节的控制等问题的研究当前还不成熟，尚未形成完整的理论体系，处于“事后诸葛亮”式的分析阶段，还有待于进一步的理论研究和实践检验。但在实践应用方面，破坏性创新理论对于企业在市场竞争中的实施、防御、反击，都已经产生了重大的现实意义。

参考文献：

1.许晓明，宋琳.基于在位企业视角的破坏性创新战略研究综述及应用模型构建[J].外国经济与管理，2008（12）

2.孙圣兰，夏恩君.突破性技术创新对传统创新管理的挑战[J].科学学与科学技术管理，2005（6）

3.赵明剑，司春林.突破性技术创新与技术发展的制度主导战略[J].科研管理，2003（6）

4.（美）克莱顿•M.克里斯坦森著.胡建桥译.创新者的窘境[M].中信出版社，2010

5.（美）迈克尔•波特，竞争优势[M].陈小悦译.华夏出版社，1997

第6篇：实施创新战略范文

1研究设计

本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。

2物流企业管理创新适配路径研究

2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建

从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。

2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释

2.2.1适配路径的框架模型

适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。

2.2.2达成适配路径分析

麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。

3多案例分析

案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。

3.1适配路径的多案例验证

3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司

大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。

3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团

第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。

3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司

辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。

3.2跨案例分析与结果讨论

本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。

4结论

第7篇：实施创新战略范文

论文摘要：进入新经济时代，我国的老字号正在生存与消亡的十字路口排徊，昔日的辉煌因历史的积尘而黯淡。老字号要走出困境，只有“老曲新唱”，实施品牌的创新战略，才能为老字号注入新的血液，产生新的生命力，再现当年的风采。

一、老字号目前的境况

随着我国经济改革的深人，尤其是加人世贸组织之后，面对新经济的巨大冲击，老字号正经受着前所未有的挑战和考验。它们正走着不尽相同的生存与发展之路，目前大致有三种处境:一小部分老字号经受住了新经济的冲击，在国内外的激烈竞争中站稳了脚跟，经营状况良好，使老字号焕发了青春。另一小部分老字号则被新经济的浪潮所淹没。在新经济的冲击下，它们显得“年迈体弱”、“力不从心”，不得不放弃“老字号”，改换了门庭。大多数的老字号则处于上、下两难的境地。它们既不甘心放弃老字号，又苦于无法重振老字号的雄风。时下仅在苦守，勉维生计。

一个严峻的现实是，不管老字号目前境况如何，现在都处在一个关键时刻，它们正徘徊在生存与发展的十字路口。

二、老字号摆脱困境的出路

老字号目前虽然处境困难，但不应因此而悲观。实际上，在新经济的冲击下，不仅是老字号，就是一些享誉全球的世界顶级品牌，也同样面临挑战，同样感受到竞争的压力和生存的危机。不少世界名牌，由于不能适应新经济时代的竞争，最后一样折戟沉沙，破产倒闭。

现在，洋企业们已经开始行动，其中一个重要的举措，就是实施品牌的创新再生战略，希望以产品和服务的新形象来争取消费者，赢得市场。

显然，困境中的我国老字号也必须闻风而动，不能再“倚老卖老”，而应“老曲新唱”。根据自己的具体情况，进行品牌创新，为老品牌注人新的血液，使其获得新的生命力。这是老字号摆脱困境的唯一出路，也是在新经济时代求得生存和发展的成功之路。

三、老字号的创新策略

(一)更新品牌观念

现代品牌不再仅是一个商品或企业的名字或一组符号。同传统意义上的品牌相比，现代品牌有着更为丰富的科学内涵，它包含有企业或产品的属性、价值、个性、文化、利益及使用者等诸多内容。它代表了一个企业或产品的形，起着企业或产品联系市场和特定消费群体的纽带作用。而老字号品牌的内涵与现代品牌相比，往往就显得浅显和单薄，通常也就是“传统工艺”或“历史悠久”一类，很少同时考虑到消费者感性和理性的需求，因而也就很难根植于现代消费者的生活之中。

因此，老字号应首先更新对品牌的认识，要按照现代品牌的科学内涵对老字号找差补缺，更新充实。使老字号真正成为个性鲜明、内涵丰富、并具有时代精神的“老而新”的现代品牌。

(二)认清现代市场

老字号初创时的市场大多是一个产品短缺、开放有限的市场。在这样的市场中，一个稍有特色的品牌很容易就被消费者所认可。

进人新经济时代，尤其是已把各国相对封闭的市场演变成了一个高度开放的全球性的大市场。在这个大市场中，同质性产品之多、品牌之丰富、竞争之激烈，均前所未有。而电视的普及、互联网的建立、电子商务的兴起，又使得这个大市场显得很小。任何一个新产品、新品牌很诀就能传遍天下，消费者只需点击键盘，就能购物。因此，一个品牌独霸市场，甚至可以延续一个世纪的时代已一去不复返了。尽管现代市场仍然认同老字号，但已绝对不会迷信老字号了。因此，老字号必须要主动去适应新市场，适时地调整自己的产品策略、营销策略、服务策略，使之更加符合现代市场的特点和需求。

(三)了解现代消费者

现代消费者同过去相比，也有了很大的变化，不仅需求量大增，需求层次也呈多元化。发达的市场还使现代消费者变得更加聪明和挑剔，同时也使现代消费者成为“追新求异”一族。面对丰富的品牌，现代消费者常常是“移情别恋”，轻易不会与一个品牌“厮守终身”。

针对消费者的这些变化，老字号也必须跟着变。如果以“不变应万变”，最终只会失去消费者。因此，老字号必须从产品、质量、规格、包装、销售、服务各个方面投消费者之所“好”，努力满足消费者的各种新需求，为消费者提供超值的全程服务，才有可能保住并不断扩大自己的消费群体。

(四)研究求异战略

从消费行为来说，新经济时代是一个“体验经济时代”，消费者的印象和记忆将成为主宰消费意向的关键。只有与众不同者，才易被消费者发现并记忆。因此，任何一个企业都十分重视品牌的求异。

老字号的品牌求异，就是应该充分展示它的历史内涵和价值。事实上，每一块老字号牌匾，都深藏一个绝招，一段传奇，它们足以引起现代人对悠悠往事的无限遐想和眷恋，这是任何新生品牌望而不及的。对此，老字号应给予充分的挖掘和开发，使老字号在给予消费者产品和服务的同时，也能使消费者在历史的魅力和风韵中获得一份超越产品价值的想象和感觉。

(五)全力打造信誉

信誉是品牌的基础和生命。老字号大都有着较佳的信誉，否则它不可能生存到今天。

但从20世纪50年代起，几乎所有的老字号都由民营改制为国营。传统的家族式或股份制的经营逐渐演变为“大锅饭”。老字号的许多优良传统也随之而逐渐淡化了，其中就包括有信誉问题。一些老字号由于急功近利，也存在“轻于承诺，耽于信守”的问题，使老字号产生了信誉危机。

老字号要重树新信誉，就是要发扬“诚招天下客”的老传统，建立起一套行之有效的信誉管理和保障机制，坚决杜绝任何假冒伪劣和价格欺诈，真正做到货真价实、童史无欺。以诚信赢得消费者的口碑，增强老字号的竞争力。

(六)重视感情投资

在新经济时代，为了拥有稳定的消费群体，任何企业都必须重视对消费者的感情投资。从产品的设计、生产、销售、使用到全程服务，都应以消费者为中心，充分体验消费者的感受。通过实现个性化和多元化的服务，满足消费者的多种需求，尤其是一些独特的需求，帮助消费者实现心中的期望。这样，企业同消费者之间就能建立起一种超越纯买卖关系的亲切感情，消费者将会成为企业的忠诚客户。

老字号同我国大多数企业一样，比较重视知名度，但对培育客户的忠诚度重视不够。因而“老主顾”、“回头客”越来越少。这样，不仅影响了现行的消费者，对潜在的未来消费群体也将产生消极的影响。因此，研究如何培养消费者的忠诚度，应是老字号必须认真做好的重要工作。

(七)争取全社会的支持

老字号本身就是全社会认可的结果。但要保持长盛不衰，还必须继续争取全社会，即来自客户、媒体、金融、投资人、经销商、行会及政府等各方面的广泛支持。因为这些支持，就是一个企业信誉的表征。

同时，老字号还应积极参与社会公益活动、广交社会名流和有关专家权威。利用公益活动和名人效应，宣传老字号丰富的历史内涵和文化品位，这对增加老字号的社会知名度和支持率可以起到事半功倍的效果。在新经济时代，只有完全与社会融合为一体，企业才最具生命力。

(八)与现代科技“联姻”

在传统的生产工艺中，加大现代科技的含量，将老字号与现代科技“联姻”，实现老字号生产的工业化、规范化、标准化，这是新经济时代老字号必须尽早完成的重大转变。只有这样，老字号才有可能实现高效率、低成本及保证质量的稳定性。如果还是沿袭传统的手工制作，靠师傅带徒弟的作坊式的生产，在现代显然不具备任何竞争力。现在经营较好的一些老字号，实际上都在按照现代企业的模式进行生产和管理。将它们和现代企业相比，毫不逊色，因此它们“老而不衰”，充满着现代最新科技，拥有强大的竞争力。

第8篇：实施创新战略范文

一、准确把握科技人才发展新趋势

（一）科技创新模式由封闭式向开放式转变。随着新一代信息技术的迅猛发展，越来越的企业更加注重借助互联网平台，通过建立利益分享机制，吸引数以百万计的发明家和创新人才进行集体创新，集成运用全球创新资源。苹果公司在AppStore（苹果的在线应用商店）上对外针对iPhone的应用开发包（SDK），用户购买应用软件带来的收入由苹果公司与开发商三七分成，吸引了大量软件人才开发针对iPhone及iPodTouch的应用软件，公司不用投入研发费用就极大地丰富了产品的应用，给开发者带来收入的同时自己还有收益，创造出双赢的循环。海尔集团建立了开放式研发平台，将全球的优秀研发资源作为海尔的研发资源，通过开放式创新，为企业提供关键核心技术、为用户提供引领全球消费时尚的产品方案，企业整体竞争力不断增强。威高集团依托产学研合作平台，已经走出了一条专家咨询、技术转让、共建技术中心、共同研发等多种形式的开放式创新之路，形成了一大批具有自主知识产权的核心技术及产品，推动了企业技术水平的升级。浙江省率先打破省级财政科技经费国内使用地域限制，坚持浙江的科技经费全国用、全国的智力资源浙江用，充分利用全国创新资源服务浙江科技创新。

（二）研发公共服务平台成为集成创新的新引擎。研发公共服务平台就是通过整合集聚、优化集成各类科技创新资源，构建开放共享的服务体系，为全社会研发、企业创新等提供基础性、应用性、共享性、多样性的技术支撑和服务，实现创新资源共用、创造价值共享，对集成创新的助推作用日益凸显。上海市通过建立创新资源共享转化、网络联动集聚、信息技术终端和服务驱动价值四大体系，创建了我国第一个科技研发公共服务平台。截至2012年6月，平台汇聚了全市30万元以上大型科学仪器6916台和700多名资深专家，集聚了264家在沪国家级、部委级研发基地和34家国家级检测中心，建设了12家技术创新服务平台、61家专业技术服务平台、17个区县服务中心和52个园区与行业协会服务站，增添了上海科技集成创新的新动能。

（三）市场驱动科技成果转化的决定性作用愈发突出。其主要标志就是科技成果转化方式正在由基地型孵化向能力型孵化转变。基地型孵化是政府主导，以场地为基础，由场地入驻机构提供商务、风投等服务，目前我们大多数的孵化中心和基地属于基地型孵化机构。能力型孵化是市场主导，以成功企业或企业家为核心，向初创企业提供创业培训、顾问服务、市场信息、天使投资等专业化服务，如联想之星、创新工场、车库咖啡等。休利特和帕卡德在加州的一间车库创立了惠普，比尔・盖茨在车库中完成了视窗界面的开发，乔布斯在车库完成了苹果的早期创业。联想之星是以探索适合高科技成果转化机制、传播科技成果产业化观念、培养优秀科技创业领军人才、为早期科技创业企业提供天使资金等为主要宗旨，将培养科技创业型CEO作为推进科技成果转化的切入点，并通过结合专业投资机构和培训机构的优势，整合各类社会资源，形成了“创业培训+天使投资+开放平台”的三位一体科技创业孵化新模式。

（四）人才由为我所有向为我所用转变。伴随着网络覆盖率、传输速率和可达性的快速提高，以平台为支撑的动态创新联盟更加活跃，以小型团队和个人为主的“创客”运动蓬勃发展，为企业借助各类创新中心和平台集聚利用全国乃至全球的各类人才提供了重大机遇。2010年，宝洁公司拥有研发人员9000人，借助创新中心为其研发创新的人才150多万人，把外部的创新比例从本世纪初的15%提高到了2010年的50%，研发能力提高了60%。

二、山东省面临的机遇与挑战

近年来，山东省围绕提高创新能力，不断加大投入，出台了促进科技成果转化16条等系列支持政策，在实施创新驱动发展战略方面取得了可喜的成就，特别是2012年以来山东省研究与发展（R&D）经费占GDP的比重超过了全国平均水平，2015年获评国家科技奖励有望实现新突破等，标志着在建设创新型省份方面迈出了实质性步伐。顺应科技创新发展的新趋势，加快提高科技创新能力，我们既拥有重大机遇，也面临着诸多挑战。

（一）开放式创新初见成效，但尚未形成燎原之势。海尔、威高等一些企业集团在探索开放式创新方面取得了显著成效，有的已经尝试但机制不够灵活、步子迈得不大，相对于山东省拥有众多行业骨干企业来说，实施开放式创新的企业集团占比仍然偏少。如何引导更多的企业走上开放式创新之路，形成遍地开花之势，是强化企业创新主体地位迫切需要解决的重大课题。

（二）优势领域众多，但整合集成相对滞后。经过多年的不懈努力，山东省形成了诸多优势领域，如拥有国家软件基地、信息产业创新基地和国家超级计算中心，量子通讯技术全国领先，2015年，浪潮集团主持完成的“高端容错计算机系统关键技术与应用”被评为国家科技进步一等奖，可以说发展新一代信息技术产业的技术支撑能力非常强；再如山东省拥有青岛海洋科学与技术国家实验室、国家深海基地、中科院海洋研究所、中国海洋大学等一大批科技研发机构，蓝黄“两区”共建有海洋生物、海洋化工、新材料、海洋装备制造等领域的国家级工程技术研究中心23家，海洋科技力量雄厚，研发实力全国领先。但研发公共服务平台建设滞后，科技创新资源整合缺乏载体支撑，集成创新优势得不到充分发挥。

（三）政府推动成果转化力度较大，但市场主导作用亟待加强。山东省省级以上各类园区数量居全国前列，几乎所有园区中都建有基地型孵化和转化机构；围绕推动科技成果转化，目前正在大力推动公益性科技成果转化公共服务平台、科技成果转化中试基地和科技成果转化示范基地建设，充分表明政府在推动成果转化方面的力度不断加大。但与北京、上海、深圳等先进地区相比，在引入社会化资源、借助市场化力量方面不够，成果转化渠道不畅，致使“只开花不结果”或“花多果少”。如何大力培育能力型孵化市场主体，是促进科技创新与市场有机结合，加速科技成果向现实生产力转化的必然选择。

（四）人才队伍不断壮大，但人才观念滞后。近年来，山东省深入实施“人才强省”战略，为创新驱动战略储备了多层次的人才队伍。目前，全省各类人才达到1125万人，总量居全国前列。但智力劳动价值体现不够、人才流动和成果转化障碍较多、重引进轻培养等问题，特别企业是仍停留在注重自己培养和引进人才的阶段，对搭建平台和建立利益分享机制吸引全国乃至全球创新人才“为我所用”没有引起足够的重视。

三、新形势下实施创新驱动发展战略的对策建议

在世界产业技术革命孕育突破的新形势下，科技创新已经成为占领产业高端、增强核心竞争力的关键，迫切需要我们顺应潮流，调整方向，完善政策，优化环境，为深入实施创新驱动发展战略增添新动能。

（一）着力推动开放式创新。要加大对海尔、威高等山东省在开放式创新方面先行一步企业的宣传力度，建立激励机制，更好地发挥典型的引路作用。加强对国内外企业开放式创新模式和运行机制的研究，找出政府可以作为的着力点，制定推进措施，完善支持政策，推动更多的企业借助全省、全国乃至全球的科技、智力资源提高创新能力。借鉴浙江经验，调整省级财政科技经费管理使用办法，面向全国进行招标，充分利用全国科技智力资源服务山东科技创新。

（二）着力推动研发公共服务平台建设。鉴于科技资源的专业性、独特性和信息不对称性，以及科技资源分布的广泛性，单靠市场机制不可能自动实现科技资源的共享与转化，迫切需要更好地发挥政府的作用，加快构筑服务全社会科技创新的共享平台。要立足山东省新一代信息技术、海洋技术、生物医药技术等优势领域，按照建设模式上“逻辑统一和物理分布”相结合、运行模式上“政府推动与市场驱动”相结合、服务模式上“集中受理与多样化便捷化”相结合，制定研发公共服务平台建设方案，创新推进机制和共享机制，加快构建由科学数据共享、科技文献服务、仪器设施共用、资源条件保障、试验基地协作、专业技术服务、行业检测服务、技术转移服务、创业孵化服务和管理决策支持等系统组成的研发公共服务平台。打造整合优势领域创新资源的载体，形成创新资源集聚越多对用户吸引力越强、用户越多对创新资源集聚作用越强的“超市效应”，全面提高集成创新能力。

（三）着力推动能力型孵化市场主体发展。随着改革的深入推进，市场在加速成果转化、驱动创新发展的作用愈发突出。要加快调整科技孵化支持政策，把能力型孵化纳入科技孵化支持政策涵盖范围，引导成功大企业开展能力型孵化，积极发展商业性天使投资，加快催生一批能力型孵化市场主体；加快推进现有基地型孵化机构改革，推动更多的基地型孵化机构向能力型孵化机构转变；畅通基地型孵化机构与能力型孵化机构的对接合作渠道，基地型孵化器重点提供共性技术服务，将创业培训、顾问服务、市场信息、天使投资等交给更具专业优势的能力型孵化来运作完成，联手推动科技成果加速转化为现实生产力。

第9篇：实施创新战略范文

关键词：创新驱动发展战略；知识产权人才；培养

1 创新驱动发展战略下我国对知识产权人才的需求

2012年11月，党的十报告明确提出“要坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略”，将创新驱动发展战略上升为国家发展战略，并强调实施知识产权战略，使其成为创新驱动战略的重要组成部分，这说明了创新驱动发展战略和知识产权战略之间存在高度统一的内在联系。吴汉东教授认为要实现创新驱动发展，主要在于实施知识产权战略，“从某种意义上讲，创新驱动发展战略就是知识产权战略”。创新驱动发展战略可分为科技创新驱动战略、品牌创新驱动战略、文化创新驱动战略三大子战略，而这三大子战略分别对应于知识产权战略中的专利战略、商标战略和版权战略。由此可见，要实施创新驱动发展战略，也就是要实施知识产权战略，而实施知识产权战略需要大批知识产权人才，因为人才是创新的核心要素和主导力量。2008年的《国家知识产权战略纲要》明确指出，要加强知识产权人才队伍建设，加快建设高水平的知识产权师资队伍；大规模培养各级各类知识产权专业人才，重点培养企业急需的知识产权管理和中介服务人才。

目前，不少国家争相实施创新战略，积极发挥知识产权人才在创新活动中的主体地位，我国也不例外。但遗憾的是，目前我国知识产权人才存在巨大的缺口。近几年，不少原无任何知识产权教学基础的高校纷纷开设知识产权本科专业，根据《2016年中国大学及学科专业评价报告》，截至2015年底，我国有50所高校开设知识产权本科专业，其中不乏有盲目跟风开设知识产权专业的，培养的知识产权专业学生的数量、质量不高，难以满足我国目前对知识产权人才的需求。高质量知识产权人才的缺乏大大地阻碍我国知识产权事业的发展乃至知识产权战略、创新驱动发展战略的实施。

2 创新驱动发展战略下高校知识产权人才培养现存问题

我国的知识产权教育经过20多年的发展，知识产权人才培养模式尚不成熟，目前主要存在三个弊端：知识产权师资队伍不够强大、知识产权专业课程体系设计不够完善、知识产权人才培养不能满足社会需求。这些弊端使我国知识产权人才培养计划难以成功进行，进而影响创新驱动发展战略、知识产权战略的实施。

（一）知识产权师资队伍不够强大

目前，我国高校的知识产权师资队伍存在三个问题。第一，数量问题。国家知识产权战略研究第二专题研究报告《知识产权人才队伍稳定建设和宣传普及研究》提到：到2020年，我国知识产权人才的需求总数预计为8万-9万人。[1]我国现设知识产权本科专业高校有50所，如果按平均每所10个（以华南理工大学法学院、知识产权学院为例，现有知识产权专任教师10人）知识产权教师计算，那么全国高校知识产权教师才只有500人。面对我国的将近10万的知识产权人才需求，目前的知识产权师资数量是远远不够的。第二，教育背景问题。大部分设有知识产权专业的高校都是在知识产权战略被上升为国家战略后才开始的，负责知识产权课程的教师大多是从其它法律专业（如民法专业）转向教学知识产权，这些老师往往既缺乏系统的知识产权教育背景又缺乏理工科教育背景，其本身不属于复合型人才，因此很难培养出知识产权复合型人才。第三，实践经验问题。人的精力是有限的，以科研为主的教师往往没时间从事实践工作，而从事实践工作的教师又往往没精力进行科研。即使高校知识产权教师可兼职律师，但是大部分知识产权教师都以研究知识产权理论为主，没时间从事实践工作，因此很少知识产权教师具有实践经验，无法教与学生实践技能。知识产权师资队伍的数量、教育背景、实践经验三大问题在很大程度上制约了高质量知识产权人才的培养。

（二）知识产权课程体系设计不够完善

知识产权是一门综合性极强的专业，从属于法学学科却又与理工学科有关，还很可能涉及英语学科。我国知识产权从上世纪80年代开始发展，很多高校尚未开设知识产权专业，而已开设知识产权专业的高校也仍处于课程设计的摸索阶段，尚未形成完善的知识产权课程体系，主要体现为以下两点。第一，课程体系设计较为混乱。正如前面所述，知识产权专业涉及的学科较多，所设计的课程应该既要包括法学学科课程，又要包括理工学科课程，还要包括英语学科课程。课程设计的复杂性程度让很多高校不知道应设计哪些课程，哪些课程设为必修课，哪些课程设为选修课。[2]总而言之，国内目前已开设知识产权专业的高校的课程体系设计仍较为混乱。第二，缺乏实践技能课程。很多高校教师都是从学校毕业直接到学校任职，几乎没有司法部门、大型企业、专利商标事务所等实践单位的工作经验，因此他们在教学模式上无可避免呈现出重理论而轻实践的倾向，在授课过程中大多偏重于法理教学而缺乏实践技能教学。实践技能课程的缺乏导致学生对各种知识产权实务问题极其生疏。

（三）知识产权人才培养机制不能满足社会需求

社会对知识产权人才的需求是多方面的，如知识产权理论研究人才、知识产权企业高级管理人才、知识产权法律服务人员、知识产权国际人才等等。创新驱动发展战略的实施需要一批学科交叉型的、复合的、高水平专利撰写、精通信息利用分析、专利转化与运用、专利布局、精通并运用国际知识产权规则、擅长知识产权谈判、妥善处理知识产权纠纷诉讼的高端知识产权人才。然而，目前高校的知识产权人才培养机制却不能满足这样的社会需求，主要体现在两个方面。第一，培养的知识产权人才数量不足。目前我国开设知识产权专业的高校数量不多，而成立独立的知识产权学院的高校则更少（不到20所），各个高校每年所培养的知识产权人才数量是非常有限的，这直接决定了我国目前的知识产权人才数量远远达不到社会发展的需求。第二，培养的知识产权人才质量不够。上文提及的知识产权师资队伍不强和知识产权课程体系设计不完善因素直接决定了高校很难培养出来高质量的、“接地气”的、能够满足知识产权需求单位岗位要求的知识产权人才。

3 创新驱动发展战略下高校知识产权人才培养模式的建议

良好的知识产权人才培养模式将对创新驱动发展战略的实施有积极促进作用，然而我国现有的知识产权人才培养模式已不能满足创新驱动发展战略实施的要求，因此，为助力创新驱动发展战略的实施，很有必要对现有的知识产权人才培养模式的弊端进行一一改进。

（一）加强知识产权师资队伍的建设

高质量的知识产权人才的培养要求高校具有一支高质量的知识产权师资队伍。首先，对于师资队伍数量的问题，建议国家知识产权局充分整合资源，积极发挥我国各个知识产权培训基地的作用，充分综合利用高校的教育资源和人才优势，统筹规划、系统科学地开展实质性的知识产权师资培养和培训工作，同时吸引出国留学生回国就业、引进国外知识产权人才。其次，对于师资队伍教育背景问题，建议高校整合其内部相关学院的力量，对内部具有理工科背景的青年教师进行有规划的知识产权培训，使他们尽快扩充到知识产权师资队伍当中；另外，加大具有理工科教育背景知识产权博士的培养，并且对其进行留校或到其他高校做教师的就业引导。最后，对于师资队伍实践经验问题，由于校内教师无过多时间精力积累丰富的实践经验，因此，建议高校返聘在实务单位工作并有能力的在职人员或离退休人员，由高校教师和实务界在职人员共同进行授课，分别负责理论部分和实务部分，或由实务界离退休人员直接主讲一门科目。

（二）完善知识产权课程体系的设计

教育学中有多种课程理论流派，学生中心课程理论便是其中的一种，该种理论认为设计课程时应该以学生的能力和态度、动机和需要、兴趣和爱好为基础，设计出来的课程应该具备以下两个特征：一是课程应该以学生的发展为核心，而非学科内容或社会问题；二是课程内容应该随学生的变化而变化，而非一成不变。因此，高校在设计知识产权课程时应该尽可能考虑学生的发展，并根据就业方向进行系列课程设置，以解决课程体系设计混乱之问题。知识产权从属于法学学科，扎实掌握法学学科通识课程（如法理学、民法、诉讼法等）是十分必要的。同时还应根据学生的发展和就业方向开设不同的课程，如针对就业方向为中介服务岗位的，开设知识产权战略咨询、专利分析与评议等课程；针对就业方向为行政管理岗位的，开设知识产权侵权判定、知识产权行政执法等课程；针对就业方向为企业知识产权相关岗位的，开设专利检索与分析、专利申请与保护等课程。知识产权课程体系不仅应该设计理论课程，还应该设计如知识产权的申请、保护、检索、维权方面的实践技能教学课程，教给学生更多的实践技能，该实践技能课程可聘请在实务单位工作并有能力的在职人员或者离退休人员主讲。为能设计较为完善的知识产权课程体系，高校应该在设计课程前进行充分的调研，了解知识产权专业各就业方向单位的人才需求。

（三）改革知识产权人才培养机制

目前高校培养的知识产权人才在数量和质量方面均难以满足社会的需求，为了助力创新驱动发展战略的实施，很有必要在知识产权人才培养的数量和质量上下功夫。根据教育部的数据可知，截至2015年5月，全国高校共2845所，其中开设法学专业的院校有1188所，而开设知识产权专业的仅有50所，不及高校数量的1/5。为解决知识产权人才数量不足的问题，建议有条件的院校增开知识产权专业，已开设知识产权专业的高校则在加强知识产权师资队伍建设的同时进行扩招学生，特别是已开设知识产权专业的理工科高校，可以积极引导理工科学生报考知识产权硕士研究生并增加其保研到知识产权专业的名额。针对知识产权人才培养质量不高的问题，建议高校在提高学生的理论知识的同时还应该提高其实践能力。实践是创新的根本，只有采取理论联系实际的教学，有效开展经验性学习，才能促进创新人才培养。[5]高校在设计实践环节时，可采取与实务单位相结合建立双导师制度，尽量让学生每学期（而非仅仅一个学期，持续学习和实践的效果更佳）都有机会到相关行政部门、企业、律师事务所、中介机构实习，这样既能让学生攒取实践经验，又能针对实务单位的需求而培养出相应的知识产权人才。

4 结语

高校是知识产权人才的主要输出处，在我国的知识产权人才培养计划中具有不可替代的地位，在创新驱动发展战略实施中更是起着举足轻重的作用，因此，高校在知识产权人才培养过程中，应不断调整改进现有的知识产权人才培养模式，以确保高效率地向社会输送高质量的知识产权人才，助力创新驱动发展战略的实施。

参考文献

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