经营计划总结精选(九篇)

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第1篇：经营计划总结范文

（一）建立完善农村土地承包纠纷调解仲裁机制，切实维护农民土地承包合法权益

1、开展《农村土地承包纠纷调解仲裁法》的学习宣传。订购了15本《农村土地承包经营纠纷调解仲裁理论与工作实务》，组织大家自学，深刻领会法律基本精神，营造依法调解仲裁农村土地承包经营纠纷、加强农村土地承包管理工作的良好社会氛围。

2、拟在年底前成立县级农村土地承包仲裁委员会，现正在开展制订仲裁委员会和仲裁员管理制度、仲裁规程等配套制度及相关法律文书，落实仲裁员等相关准备工作。

3、全面启动我县“三项试点”工作。除继续搞好在新盛镇天鹅村8社、9社开展土地经营“小集中”试点外，对拟在区域重点镇（金山镇）开展土地经营“小集中”试点进行了前期准备工作。新盛镇天鹅村8社、9社已按现有的田地按人平均重新落实了承包田地；目前，这两个社的农户，已按重新落实的承包田地种植了小春作物，正在进行机耕道及沟渠整治；这两个社土地经营“小集中”前有田399块、地360块；“小集中”后有田140块、地91块；镇、村、社干部及农户十分支持土地经营“小集中”试点工作。

4、土地股份合作社试点工作。对拟在略坪镇、白马关镇组建土地股份合作社开展了前期准备工作。目前在御营镇响石村3组已组建了xx县御西土地合作社，该社以御营镇响石村3组79户社员408亩土地19年的经营权为基础招股，按1亩折算1股入社；实行按户投票，按股分红。

5、对拟在金山镇、蟠龙镇和新盛镇建立土地流转服务中心开展了前期准备工作。

6、全县统一印制和使用了规范的土地流转合同文本。

7、参与了我县土地利用开发调查，并撰写了调查报告。

（二）加强农民负担监督管理，确保减轻农民负担和强农惠农政策落到实处

1、健全完善了纠正损害农民利益突出问题工作联席会议制度，强化和落实党政领导责任制和专项治理部门责任制。狠抓了任务的落实，认真履行职责，做好专项任务的牵头和协办相关工作。

2、农民权益义务监督卡在5月底以前发到社100%到户95%以上。全县按市上统一内容、统一格式，统一印制监督卡70543份，并由各镇政府监章后，按要求发到农户。

&nbs 4、认真做好涉农收费审查备案和涉农收费公示。县农民负担监管办会同县财政局、县物价局和县监察局对全县涉及农民负担的项目依据中央、省、市已出台的法律、法规和政策规定进行了严格审查，共审查涉农收费项目34项，备案保留34项，并及时上报了审查备案情况。

5、开展农民负担检查，及时纠正查处违反农民负担政策和惠农政策的行为。开展了农民权益义务监督卡发放、强农惠农政策落实等方面情况的监督检查，及时纠正违反农民负担和惠农政策的行为。

6、认真做好了粮食直补、农资增支综合补贴和油菜、小麦、玉米、水稻良种补贴面积核实工作。并与有关部门一道对略坪镇联丰村从粮食直补款中抵扣水费等费用一事进行了调查处理，并对群众反映的问题进行了纠正。

7、继续开展了农民负担动态监测工作。在鄢家、白马关、御营、新盛4个镇确定20个调查村20户调查农户，开展了农民缴纳税费动态监测工作，并按要求及时上报了监测资料。

（三）加强农民专业合作组织建设 2、加强了与专业合作社的联系。确定了略坪蔬菜种植专合社、xx县大霍山枣子专合社、xx县天马山翠冠梨专合社等5家专合社为示范社，建立长久联系，保持经常联络，从规范化、标准化、品牌化和市场化4个方面的建设上为其提供帮助指导服务，并积极帮助专合社争取有关项目支持。

3、及时掌握农民专业合作组织发展动态，按时上报了报表；并针对农民专合组织建设与发展的新情况、新问题，提出对策措施建议。

（四）进一步加强了农村“三资”管理

1、加强了村组民主理财小组建设。指导各镇开展对民主理财小组成员的培训，帮助村组建立健全民主理财民主监督有关制度。并就民主理财小组的职责、权利及理财规定等作出了统一要求。

2、积极推行“会计委托制”和财会电算化。对万安、蟠龙等已有7个镇推行的“会计委托制”进行了完善，并在慧觉镇和新盛镇开展了财会电算化试点前期准备工作。

3、继续做好以财务公开为主要内容的村务公开工作。一是按全县统一的公开内容、程序、时间、方式等环节开展了财务公开，并对财务公开工作进行了指导和检查督促。二是配合有关部门将粮食直补、良种补贴的数额计算到户并张榜公布。全县村务公开面达到100%。

4、认真开展农村审计工作。一是指导各镇开展了农村财务、农民负担、村社干部任期和离任经济责任等审计工作。已审计村组数565个占村社总数的42%，审计金额3857.26万元。二是由市、县、镇组成联合审计组，对调元镇双埝村财务收支情况进行了就地审计。通过审计维护了农村正常的经济秩序，强化了村社经济和财务收支约

束监督。

5、建立健全村组债权债务台账，及时掌握村组债务动态，为党委政府化解村级债务当好参谋。

6、参与了县政协开展的村级实施民主管理调研活动，并形成了调研报告。

7、加强财务管理制度建设。今年6月，印发了《xx县村社集体财务管理实施细则》（罗府办发[2010]69号），从财务公开等方面进行了规范，建立了11个有关农村“三资”管理制度。

（五）认真开展农村经济、农业生产等统计工作

使用统计软件进行了数据处理，按时按质完成了各项统计报表；积极开展统计调查和统计分析，完成了3篇统计分析资料。

（六）其他工作

1、认真办理农民群众来信来访。全年共接待8起11人次有关惠农政策落实、土地承包等方面的来访，并进行了妥善处理，做到了热情接待、耐心解释、认真调查、协调处置、事事有回音，并及时上报了来访回复材料。

2、积极开展农经调研。围绕土地利用、农村“三资”管理、农民增收等内容，共完成了4项专题调研，并形成了调研报告。

二、2011年工作计划

（一）农村土地承包及土地流转管理

1、进一步搞好《农村土地承包纠纷调解仲裁法》的宣传学习和贯彻落实工作；进一步做好土地承包和土地流转合同的签订指导、审查鉴证、纠纷调解等日常工作。

2、做好县级农村土地承包仲裁委员会日常工作，指导镇建立健全镇级农村土地承包经营纠纷调解工作机制和相关制度。

3、做好土地“小集中”、土地流转服务中心和土地股份合作社相关工作，扩大机制创新成果。

4、进一步完善农村土地承包及土地流转信息化管理系统，建立土地流转信息平台；规范土地承包和土地流转管理。

（二）农民负担管理

1、健全完善纠正损害农民利益突出问题工作联席会议制度，防止农民负担反弹；认真搞好农民负担预决算、监督卡发放、涉农收费审查备案和农民负担专项审计；严格执行“一事一议”制度。

2、开展农民负担明察暗访，加强和完善日常监督检查。

3、将减轻农民负担工作纳入政府综合目标管理考核内容，签订目标责任书。

4、继续在4个镇20个村20户开展农民负担动态监测。

（三）农民专业合作组织建设

1、对确定的5家专合社作为示范社，建立长久联系，保持经常联络，为其提供帮助指导服务；及时掌握农民专合组织发展动态。

（四）农村“三资”管理

1、加强村组民主理财小组建设，提高他们参与民主管理和民主理财的水平和能力。

2、继续推行“会计委托制”和财会

电算化。

3、做好以财务公开为主要内容的村务公开工作；继续开展对三分之一以上村社财务审计；市、县镇联审1个村。

4、建立健全村组债务债权台账，及时掌握村组债务动态。

5、继续贯彻实施《xx县村社集体财务管理实施细则》等规定，抓好各项财务管理制度建设。

第2篇：经营计划总结范文

关键词：股权结构 多元化经营 企业绩效 理论

一、引言

关于多元化经营的含义，在国外以往的研究文献中主要包括市场多元化、产品或行业多元化和资本运营的多元化。目前国内关于多元化经营的实证研究基本针对的是第二种解释，即行业多元化。所谓行业多元化是指一家企业同时在两个或两个以上行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提品或服务。通常企业实施多元化经营是基于以下原因：最大限度地利用市场机会，获取最大利润；充分合理地利用企业资源，发挥企业能力优势；分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益；实现企业持续稳定地成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制以及增强企业竞争实力等。从西方企业多元化经营的实际情况看，在20世纪80年代以前，企业曾热衷于多元化经营，大肆并购与企业主业不相关的业务，但自20世纪90年代以后，许多企业在实施多元化战略尤其是不相关多元化战略时因资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、时机选择难以把握等弊端而陷入了“多元化陷阱”。因此，许多原先实施多元化经营的企业大刀阔斧地进行了资产剥离重组，削减规模。同样的情况也在我国出现，20世纪80年代末、90年代初也曾经掀起了多元化经营的热潮，许多企业都热衷于实施多元化经营，从而大举进行相关和非相关的并购重组。但在90年代末，越来越多的企业也开始重视强化主业、削减副业的业务重组，特别是巨人集团、德隆集团和三九集团因多元化失败后，这种趋势更加明显。现实情况使得人们不得不思考多元化经营到底会对企业绩效带来怎样的影响。本文首先从多元化经营的结果，即多元化经营与企业绩效之间关系的研究开始展开综述，然后再追溯多元化经营的原因，从公司治理的角度，依据理论，对国内外文献关于股权结构与多元化经营的相关研究进行综述，并得出相关结论。

二、多元化经营与企业绩效的国内外文献综述

(一)国外文献综述

理论上讲，多元化经营对公司绩效有利有弊，因此，多元化经营对公司绩效的影响取决于其收益与成本的综合比较。多元化经营对公司绩效的正面效应体现在：多元化经营能增强企业的战略竞争能力；多元化经营可以创造内部资本市场，降低信息不对称所带来的公司价值的减少；也可以通过债务的免税功能来提高公司绩效；也可以导致产业间的协同效应和范围经济；还能够帮助企业寻找到与自身能力相匹配的最优经营领域。负面效应主要有：多元化经营增加控制成本并容易引起过度投资；多元化经营还会带来更多的成本等。国外研究者们使用了不同的多元化衡量指标和绩效衡量指标进行了较为广泛的实证研究，部分研究表明多元化与企业绩效不相关或相关不显著(Raverscraft，1983)。但多数的实证研究表明多元化会降低企业绩效(1ang和Stulz，1994；Servaes，1996；Denis等，1997；Claessens等，2000)，一些学者还对多元化的折价程度进行了考察：Berger和Ofek(1995)对3600多家美国企业在1986年至1991年间的财务数据进行了分析，其研究发现多元化可以减少公司价值的13％-15％。Lins和Servaes(1999)研究发现，多元化折价比例在日本公司为10％，英国公司为15％。尽管如此，仍然还有部分研究表明多元化程度与企业绩效成倒“U”型关系，或两者表现出正相关关系。

上述实证研究多以发达国家资本市场的数据为研究依据。而最近一些研究新兴市场的多元化问题的重要文献开始涌现。Lins和Servaes(2002)采用7个亚洲国家和地区(印度、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、泰国和中国香港)股市上的1 195家公司作为样本，发现相对单一行业公司，多元化公司价值较低(平均导致7％的价值损失)，盈利能力较低。1999年Claessens等采用更大的样本，研究了9个亚洲国家和地区(日本、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、泰国、中国台湾和香港)上市公司的多元化行为。也发现多元化对企业价值有负面的影响；与2002年的Lins和Servaes不同，当多元化的企业属于大型产业集团时，多元化对企业价值反而有正面作用，这一特别现象在不发达地区尤为突出。这些研究表明，在新兴市场中多元化有着与美国等成熟市场不同的机理，多元化与企业业绩有着更为复杂的关系。

(二)国文献综述

我国关于多元化经营与企业绩效关系的研究最早从刘力(1997)开始，他以21家纺织行业的企业和29家家用电器行业的企业为样本进行研究，结果显示，企业多元化程度与企业的经营绩效和资产负债率之间基本上不存在相关关系。其后，朱江(1999)利用1997年度146家上市公司分行业的财务数据进行研究，也发现多元化经营与净资产收益率、每股盈余及营业毛利率等业绩指标之间没有显著的因果关系。马洪伟、蓝海林(2001)利用总资产盈利率衡量公司经营业绩，用熵指数衡量公司多元化水平，研究发现，样本公司总体多元化程度与绩效之间不存在显著相关关系，但企业的非相关多元化程度与绩效之间具有显著的负相关关系。之后，与国外学者的研究结果类似，我国的多数研究也都表明多元化经营与企业绩效之间存在负相关关系。雷良海、杜小娟(2003)认为随着多元化程度的上升，公司的盈利水平会下降。周晓艳和王凌云(2003)、傅继波和杨朝军(2006)认为，多元化程度与公司绩效呈负相关。姚俊、吕源、蓝海林(2004)用ROE和ROA衡量公司的绩效，其研究结果表明公司多元化程度虽然与ROE无显著的相关关系，但与ROA显著负相关。石水平、周英顶、黄郡(2006)采用Tobin’Q值来衡量企业的价值，研究得出多元化经营战略与公司的业绩显著负相关；多元化经营战略与公司的价值不存在显著的相关关系，认为其原因可能是Tobin’Q值不适应我国的证券市场环境。也有部分学者在采用了Tobin’Q值之后，发现多元化经营能增加企业价值。苏冬蔚(2005)研究了主营业务利润比重与公司价值的关系，结果发现主营业务利润比重与公司价值呈正相关。姜付秀、刘志彪、陆正飞(2006)研究了多元化与企业价值以及收益波动之间的关系，结果表明：我国上市公司多元化对企业价值具有正效应，多元化经营可以提高企业的价值；企业的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。

综上所述，目前关于多元化经营与公司绩效之间关系的研究依然存在许多争论。但其中不管是国外还是国内的大多数研究结果，存在一个比较趋同的观点，即多元化经营会降低企业绩效。既然多元化经营与企业绩效减少相关，为何我国大多数的上市公司都

还正在从事着多元化经营。Hill和Hanson(1991)指出，如果不考虑到企业多元化经营的初始动机，多元化对企业绩效的影响是难以得到很好的理解。因此，从企业多元化经营的初始动机来考察，多元化战略作为公司战略的重要组成部分，其采取与否必然受到公司治理结构的制约，而股权结构又是决定公司治理有效性的最重要因素。因为股权结构决定了公司控制权的分布，决定了股权所有者对管理者实施控制和监管的能力及动机，因而会影响到公司的决策行为。所以，多元化经营会受到股权结构的影响。两者之间关系假设的理论依据是理论。理论认为企业维持价值减少的多元化经营是因为：管理者从多元化经营中获得的私人利益超过他们的私人成本，即使多元化经营会减少股东财富，管理者仍有动机保持或实施多元化经营战略。不过理论也认为，当管理者遇到来自企业内部或外部的监督压力时，有可能减少多元化经营战略。因此，如果股权持有者在公司治理中发挥积极的监管作用，将降低管理者从个人效用最大化角度出发确定的多元化经营水平。

三、股权结构与多元化经营的国内外文献综述

(一)国外文献综述

从Berle and Means到Jensen and Meckling，都认为公共交易的公司中，管理层一般都致力于寻求个人收益的最大化，而不是与外部股东的目标相一致。诸如，管理层广泛存在的“帝国建造”、声誉和职业生涯的考虑、自我保护、短期主义等，都有可能使公司经理通过趋于公司多元化来实现个人的各种利益目标。具体表现在：通过公司多元化可以提高其报酬、权力和地位；通过专有投资获得的特定管理技术，提升其人力资本期权价值，从而获得更高的“堑壕效应”和未来职业生涯预期；通过多元化分散公司整体风险，来达到削弱个人投资组合的风险。因此，管理者的持股比例越高，其与外部股东的利益越趋于一致，因而其实施多元化的动机就会越小，企业就越不可能进行多元化经营；反之，企业则更容易采用多元化战略。Denis和Satin(1997)利用1984年933家ValueLine公司的横截面数据研究公司多元化程度和股权结构的关系，研究结果表明公司多元化水平与管理者(包括董事和经理人员)持股比例呈显著的负相关关系。Andersen ct a1(2000)发现，相对于单一公司来讲，多元化公司经理具有较低的股票所有权。Aggarwal and Samwick(2003)通过模型分析，认为公司多元化折价主要来自于公司经理个人收益的攫取，往往较高的公司多元化程度伴随着较低的股权比例。正因为经理人有着强烈的实施多元化的动机，只有通过内在或外在监督机制的压力，管理者才会减少多元化，因此股权持有者在公司治理中发挥的监管作用如何，势必会影响企业的多元化决策。国外文献表明，外部大股东的持股比例越高，其对管理者的监管力度越强，就越有可能抑制其实施多元化战略；反之，股权越分散，管理者的行为缺乏有效的监督，则公司会更倾向于采用多元化经营。Amihud和1Cv(1981)通过对1961年至1970年间“财富500强”公司的多元化兼并案例进行分析，结果表明：管理者控制型公司中的管理者比在股东控制型公司中更频繁采用多元化经营战略；股权分散型的公司比股权集中型的公司管理者更倾向于采用多元化经营战略。公司多元化经营战略与股权结构和管理者激励负相关。Liebeskind、Opler(1994)研究发现，公众公司比私人公司有更高的多元化程度，他们认为其中的原因在于私人公司由于较高的股权集中度而减少了成本。Denis和Satin(1997)的研究表明公司多元化水平与外部大股东持股比例呈显著的负相关关系。通过考察公司控股股东股权。Claessens ct a1(1999)和Linsand Servaes(2002)经过实证发现，公司控股股东所有权与公司多元化程度呈现倒“U”型的曲线关系。然而，也有部分文献认为多元化程度与管理层持股比例无关。Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho(2000)对1995年新加坡145个公司的实证分析得到：多元化程度与外部大股东持股比例呈负相关关系但与管理层持股比例无关；多元化的公司比专业化公司具有更低的公司价值，并且管理层持股较低的公司，比那些管理层持股较高的公司实施多元化所带来的损失要严重。Stefan和Markus(2005)通过对159家瑞士公司进行了分析，得出：公司外部股东持股比例能有效地影响多元化经营战略；公司管理者持股比例对多元化水平和多元化价值没有影响。

(二)国文献综述

我国的股权结构较之西方国家，尤其是美国上市公司的股权结构完全不同，在我国，上市公司大多数是由原国有企业改制而来的，在改制过程中我国的大多数国有企业并未真正实现从国有企业制向公司制的转变，使得我国上市公司股权结构主要有以下几个特点：一是存在流通股与非流通股。二是国有股权比重大。三是股权过于集中。由于大股东之间持股比例的悬殊，第一大股东在公司的股东大会上对公司的重大决策拥有绝对的控制权，从而控制了公司的运营。在股市上流通交易的股票所占比重比较小，且股东较为分散。股市作为一种社会监督和激励机制的作用被大大弱化。我国上市公司这种缺乏制衡机制的特殊股权结构导致了严重的委托――问题。针对我国不合理的股权结构所引发的各种问题，我国于2005年实施了股权分置改革，以实现非流通股向流通股的转变。基于数据的可得性，我国学者关于股权结构与多元化经营之间关系的实证研究进行得比较晚，所选择的样本主要集中在股改之前2000至2004年间，具有代表性观点有：饶茜、唐柳等(2004)认为股权集中度(第一大股东持股比例)、国家股比例和法人股比例与公司多元化经营程度均呈显著性倒“U”型相关；流通股比例与公司多元化经营程度正相关；并且国有控股型公司比法人控股型公司更倾向于采用多元化经营战略，法人控股型公司与不具有控股股东公司多元化经营程度并没有显著性差异。周晓燕(2004)选取2000至2002年长江三角洲地区的149家上市公司三年间共429个样本，研究得出：国家股、股权集中度和多元化呈显著的倒“U”型曲线关系；流通A股比例和公司多元化呈“U”型曲线关系；法人股比例和公司多元化关系不显著。王化成、胡国柳(2005)认为股权集中度，包括第一大股东持股比例与企业投资多元化水平显著负相关；国有股比例与企业投资多元化水平负相关，但相关性不显著；法人股比例与企业投资多元化水平基本无关；流通A股(社会公众股的替代)比例与企业投资多元化水平显著正相关；流通B股对企业投资多元化水平的影响可能是负向的。余鹏翼、李善民和张晓斌(2005)发现管理者(经理和董事)持股比例与公司多元化程度呈“U”型非线性关系。张翼、李习、许德音(2005)认为在国有控制的上市公司中多元化程度与国有股权比例呈“U”型曲线关系，但在非国有控制公司中这种关系并不明确。并且，上市公司中，由地方政府控制和地方国有企业控制的上市公司多元化经营会显著降低企业绩效，但由中央政府控制和非国有控制的上市公司多元化经营并没有显著降低企业绩效。倪桂平、张晖(2005)发现多元化与法人股比例成正相关，与国家股比例成负相关，然而，在大型企业中多元化与股权结构的关系并不显著。韩忠雪、朱荣林、王宁(2006)研究发现，国有股权与公司多元化程度呈现负相关关系，法人股与多元化程度呈倒“U”形曲线关系，流通股与多元化程度呈正比例关系；股权集中度、机构持股比例和管理层持股与多元化程度呈负相关关系。艾健明(2006)研究发现多元化经营损害公司价值。同时，发现第一大股东对多元化有一定的约束作用，其持股比例越高，公司多元化程度越低，公司绩效也越好。按第一大股东持股比例分类控制权结构后的分析结果也显示，与绝对控股情况下的结论恰好相反，相对控股及股权制衡均与公司的多元化程度正相关、与公司绩效负相关。即股权集中有利于降低多元化程度，提升公司绩效。

由此可见，相对于国外的研究而言，由于我国股权结构的特殊性，关于股权结构与多元化经营的实证研究结论比较模糊，有的甚至相反，并且几乎包括了不相关、正相关、负相关，正“U”型和倒“U”型等所有可能的结果。

第3篇：经营计划总结范文

同志们：

今年年初，为了做好全年城管执法工作，市局党委组织各区局局长赴太原市参观学习，在统一思想、反复讨论的基础上，研究策划了五个主题行动：一是占道经营集中整治，二是乱贴乱画集中整治，三是安全文明工地创建活动，四是队伍大练兵活动，五是违法旧村改造集中整顿。目前看，这五个主题行动齐头并进、全面展开，都取得了明显的成绩。其中，占道经营集中整治是这五个主题行动中，行动最早、力度最大的一项。在过去三个月的时间里，市突击队的110名队员，坚持依法行政、严格执法，对全市乱占道经营、乱摆放、乱搭建等违章行为，进行了坚决有力地整顿规范，打了一场漂亮的市容整治攻坚战。在此，我首先代表市局党委向突击队的全体队员，向关心支持这次集中整治行动的各单位各部门，表示衷心的感谢！刚才，宋局长对前段占道经营集中整治情况进行了全面总结，对下一步整治工作提出了要求。宋局长讲的意见我都同意。下面，我重点讲三个问题。

一、充分肯定突击整治成果，认真总结“突击队精神”

[找文章到文秘站-/-一站在手，写作无忧！]这次集中整治行动之所以取得圆满成功，关键在于各级领导高度重视。市委姜大明书记、雷建国副书记、杨市长、邹市长都亲自过问我们集中整治工作；市局领导紧盯整治现场，精心指挥调度；各区局积极为组建突击队精选执法骨干力量，有效保证了整治工作顺利开展。关键在于各部门有力协作。市公安局和有关区政府、区建委以及办事处给予我们大力的支持和帮助。城管警察队伍保障有力，与城管执法队员并肩作战，现场制止暴力抗法行为，积极协调化解矛盾纠纷，细致做好大量善后处理工作。市局机关各有关处室积极搞好协调服务工作。关键在于广大突击队员服从指挥、团结协作、顽强拚搏，以实际行动干出了实实在在的成绩。更为重要的是，突击队的广大队员用实际行动，创造出了可贵的“突击队精神”，这种精神可以用四句话高度概况。一是“能吃苦”。前段时间是我市最炎热的夏季，突击队广大队员不怕苦不怕累，冒着高温酷暑，坚持奋战在第一线，做到了吃大苦、耐大劳、流大汗，表现出很好的吃苦精神。二是“能攻坚”。这次集中整治行动，现场执法难度大、阻力大，部分围观群众不理解，部分违章业户阻挠执法、暴力抗法现象时常发生。可以说，现场每暂扣一件违章工具，每取缔一处占道经营钉子户，都会遇到各种各样的阻力。面对困难和阻力，突击队坚定必胜信心，坚持严格执法，不怕恐吓，敢于碰硬，先后暂扣各类违章经营工具近3000件，取缔市内四区多年占道经营的“钉子户”、“关系户”206个，表现出很好的攻坚精神。三是“能创新”。我们成立突击队本身就是一种创新和新的尝试。同时，我们还建立了城管执法罚没物资库，在取缔占道经营钉子户时，本着“一户一案”的思想，先后制定了整治预案168个，特别预案8个，在《济南日报》分四批对占道经营“钉子户”进行了集中曝光，这些做法都是在实践中探索出的好经验，都具有很强的创新性。四是“能奉献”。这次集中整治行动，同志们不讲报酬、不计得失，涌现出许多舍小家顾大家、带病坚持工作的先进人物和动人事迹，广大队员表现出很好的奉献精神。

二、继续加大工作力度，巩固扩大集中整治成果

占道经营整治是一项长期的、艰巨的任务，不能指望毕其功于一役。当前，要在总结前段工作经验的基础上，重点抓好以下几项工作。一是各区局要继续把占道经营整治列为重点任务，突出抓紧抓好。市突击队解散后，各区局要有计划地组织和保持一支相对稳定的队伍，专门负责加强占道经营整治工作，切实做到队伍不散，力量不减，继续保持高压态势，坚决遏制占道经营反弹、回潮现象，确保我们前段集中整治成果。二是按照重心下移、执法前移的思想，尽快研究制定长效管理机制。各基层执法中队是城市管理第一责任人，要依法履行职责，发挥中队职能作用，提高基层中队执法办案能力，切实管住管好各自辖区。三是尽快研究制定占道经营日常考核、日常督查管理新办法。目前，市局执法处和督查大队已进行了初步研究，制定了初步意见，其核心内容是加大平时考核分值和加大平时督查力度，努力转变执法方式，形成奖勤罚懒、激励竞争的新机制，充分调动各方执法管理的积极性、创造性。

三、用突击队精神促进城管执法各项工作

下半年我局面临的城管执法任务仍然十分繁重。我们要以突击队精神、突击队干劲全力搞好下半年各项工作。一是在全局系统广泛宣传“能吃苦、能攻坚、能创新、能奉献”的突击队精神，各级各部门要深入学习突击队精神，以此增强队伍凝聚力、战斗力，努力形成干事创业，积极进取的浓厚氛围。二是发扬“突击队精神”，确保完成年度执法各项任务。下半年，占道经营整治、乱贴乱(文秘站:)画整治、扬尘污染整治以及违法旧村改造集中整顿处理工作，都很繁重、很紧张，特别是创建国家环保模范

第4篇：经营计划总结范文

关键词：企业管理；生产经营计划；应用；研究

企业生产经营计划是企业经营管理工作的重要组成部分，其中所及的企业内容也较多，包括企业生产投资计划、企业生产计划以及企业采购计划等，做好企业生产经营计划，能够保证企业能够稳定发展，提高企业的经济效益。生产经营计划对企业实现未来发展目标也有着重要影响，有利于加快企业发展速度，也能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业生产经营计划能够反映出企业经营管理的理念，使企业未来发展方向更加清晰，企业管理人员要制定合适的生产经营计划，促进企业快速发展。

一、生产经营计划的内涵

企业生产经营计划需要企业管理人员，以企业实际发展情况作为依据，充分考虑企业所在市场的变化，制定企业未来发展任务以及发展目标，并为实现企业发展目标做出详细计划。企业经营管理离不开企业经营生产计划，企业管理人员在制定企业生产计划时，要对企业的发展情况进行了解，并对企业未来发展方向进行预估。企业管理人员还要对可能影响企业的外部因素以及内部因素进行分析，充分考虑企业在经营过程中产生的经营风险，并对其经营风险进行有效控制。企业管理人员不仅要考虑影响企业经营发展的因素，还要正确客观的看待企业在经营发展过程中的优势以及劣势，生产经营计划要充分发挥企业优势，规避企业劣势，充分发挥企业经营计划在企业管理中的作用。企业生产经营计划要符合企业经营发展的实际情况，做好企业重点发展内容规划，提高企业管理水平。

二、企业管理中生产经营计划应用的意义

（一）提高企业经济效益

企业管理中应用生产经营计划，有利于提高企业经济效益，促进企业经营管理水平的迅速提升。企业生产经营计划需要企业管理人员深入了解企业发展情况，能够促进企业管理人员意识到企业在发展过程中存在的不足，从而转变传统的企业管理方式，提高企业管理工作水平。生产经营计划能够为企业发展提供明确的发展方向，引导企业走上正确的经营发展道路，避免企业在不合适的项目中投入资金，造成企业资金的浪费。企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业管理人员提供更多的工作便利，能够使企业员工工作内容更加规范，明确企业工作内容，减少企业员工在工作过程中的盲目性，有利于管理人员加强企业内部管理工作，营造和谐的企业管理氛围，同时，也能够避免企业人力、物力的浪费，提高企业的经营效益。

（二）保障工作计划贯彻落实

生产经营计划为企业管理中应用，能够为企业管理以及企业未来发展指明方向，企业管理人员可以根据生产经营计划，选择合适的企业经营管理策略促进企业快速发展，规范企业管理工作内容，保障企业管理工作计划能够落实在实际企业管理工作中。部分企业员工对自身的约束力都较差，需要制定详细合理的工作计划，督促企业员工完成工作内容。企业生产经营计划对企业员工的工作内容以及工作目标都有明确的规定，企业员工需要严格按照工作流程以及工作步骤进行相关工作，有利于规范企业员工的工作行为，减少企业员工在工作过程中出现的失误，能够为企业稳定发展提供保障。

（三）总结回顾企业发展

企业生产经营计划需要管理人员根据企业经营发展情况，不断进行优化以及调整，保证生产经营计划符合企业发展情况，充分发挥出生产经营计划的价值以及作用。企业生产经营计划不仅能够为企业经营管理指明方向，能够反应企业经营发展的规律以及趋势，为之后制定企业生产经营计划提供真实的数据信息。企业生产经营计划能够对企业经营发展历史进行总结，使企业管理人员更加明确企业经营发展过程，科学合理的制定企业下一步发展规划。企业生产经营计划也能够反映企业所在市场的变化以及规律，企业管理人员可以根据市场变化以及发展规律，对市场的未来发展以及变化做好预估，改变企业的经营生产策略，促进企业能够在市场竞争中占据一席之地。

三、企业管理中生产经营计划应用策略

（一）制定生产经营计划原则

企业管理中生产经营计划应用，需要企管理人制定合适的生产经营原则，确保企业生产经营计划能够顺利实施。企业管理人员在制定企业生产经营计划之前，要对企业经营发展历程进行深入了解以及调查，发现企业经营发展规律，对企业未来经营发展方向进行预测。企业管理人员要保证企业未来经营发展方向预测的科学合理性，不能偏离企业经营发展的实际情况。企业管理人员还对企业所在市场大环境的进行分析，明确企业内部环境以及企业外部环境对企业经营发展的影响，为企业制定阶段性的经营发展目标以及企业管理策略。企业生产经营计划需要循序渐进的实现企业经营发展目标，要全面为考虑影响企业经营发展的因素，为企业经营发展提供指导性的建议。企业生产经营计划周期可以根据企业实际情况进行选择，生产计划周期可以以年度、季度等为单位进行，定期开展企业经营管理考核工作，保证生产经营计划贯彻落实在企业管理工作中。

（二）明确生产经营计划内容

1、财务成本费用预算企业生产经营计划的制定需要企业管理人员明确企业生产经营计划内容，对企业财务成本费用进行预算，是保证企业生产经营计划顺利开展的重要内容，财务成本费用预算，能够有效避免企业财务资源的浪费，为企业节省较多的经济成本。对财务成本费用进行预算，有利于企业管理人员了解企业经营发展过程中的经济变化，能够有效反映出企业在经营发展过程中存在的问题，方便企业管理人员及时采取相关措施，及时对企业财务成本费用进行控制，保证企业财务成本投入的科学合理性。财务成本费用预算，能够帮助企业选择合适的生产项目，避免企业过度投资，造成企业财务资金入不敷出的情况，从而影响企业的正常发展。财务成本费用预算，也是企业进行绩效考核的重要依据，对企业内部发展有着重要的激励作用。2、固定资产投资计划固定资产投资计划，能够为企业进行生产经营投资提供方向以及依据。固定资产投资计划主要是企业利用现有固定资金，选择合适的生产经营项目进行投资，为企业经营发展创造更多的经济效益。部分企业经营发展过程中，都会制定合适的投资计划，为企业未来经济发展提供保障。企业管理人员在制定固定资产投资计划时，要对不同的投资项目进行深入了解，保证投资项目具有较强的商业价值，在企业进行投资之后能够为企业创造更多的经济效益。固定资产投资计划的制定，还需要企业管理人员对社会经济进行考虑，确保投资项目符合社会经济发展趋势以及需求，能够促进企业在市场竞争中占据主导地位，为企业经营发展创造有利的市场条件。3、重点工程项目安排企业生产经营计划中的重点工程项目安排，对促进企业经济发展有着重要作用，也是企业经营发展过程中的重要项目。重点工程项目虽然需要企业投入大量资金，但是也能够有效提高企业的经济效益，企业管理人员要做好重点工程的安排工作。企业管理人员可以将企业工程进行分类，将重点工程项目信息进行整理，可以按照重点工程的投资金额进行安排，保证重点工程能够顺利实施。重点工程需要大量的资金投入，重点项目在进行的过程中，企业管理人员不仅要保证重点工程的质量，还要对重点工程项目所需要投入的资金进行预估，保证重点工程项目的投资符合企业的经济实力。重点工程项目的实施，需要企业管理人员具有更加长远的眼光，做好企业资金投入的准备。

（三）加强信息技术的融合

企业管理中应用生产经营计划，需要企业管理人员加强信息技术与生产经营计划的融合，加快企业信息传输速度。信息技术与企业生产经营计划的融合，对于提高企业生产经营工作效率有着重要作用，企业员工可以实时进行信息传输，并且能够提高企业信息的准确性以及安全性，实现企业内容信息共享。利用计算机可以将企业生产经营计划制作成流程图，使企业生产经营计划工作内容以及工作重点更加清晰，对加快企业生产经营工作效率有着重要作用。企业管理人员可以利用信息技术建立企业生产经营系统，实时掌握企业生产经营计划完成进度。并利用计算机技术对企业在生产经营过程中可能遇到风险进行分析，促进企业管理人员对经营风险进行控制，保证企业稳定发展。

四、企业生产经营标准化的有效途径

（一）加强企业生产经营人才队伍建设

企业生产经营计划在企业管理中应用，需要企业保证生产经营计划更加标准，从而使企业管理工作更加规范，有效提高企业管理工作水平。想要使企业生产经营计划更加标准，需要加强企业生产经营人才队伍建设。企业领导需要提高对企业生产经营计划标准化的认识，意识到企业生产经营计划对企业管理工作以及企业未来发展的重要性，在人才队伍建设上加大资金投入，重视生产经营人才的引进以及培养。企业在进行生产经营人才引进时，可以选择与高校进行合作，使更多的年轻人到企业中来，为企业发展注入新活力。高校学生不仅专业实践能力较强，自身的综合素质也较高，符合企业生产经营计划人才队伍建设需求。企业在与高校合作的同时，也要开通社会招聘渠道，招聘更多具有生产经营经验的人才。企业还需要对人才进行培训，进一步提高生产计划人才的专业能力。保证企业生产经营计划更加具有标准性，需要生产经营计划人员更加了解标准化的概念，促进生产经营计划更加符合企业管理需要，工作流程更加标准。

（二）对生产经营业务进行标准化管理

随着我国社会经济的不断发展，企业所要面临的竞争也越来越激烈，为了能够提高企业的竞争能力，企业将生产经营计划在企业管理中应用，为企业未来发展指明了正确方向，为了能够进一步提高企业管理工作水平，做好企业生产经营规划工作，需要企业对生产经营业务进行标准化管理，保证企业能够持续稳定的发展。企业进行标准化管理需要企业领导者，根据企业的实际发展情况，制定合适企业标准化管理策略，使企业生产经营业务流程更加规范。在进行企业标准化管理的过程中，企业管理人员要对企业生产经营业务进行分析，减少外界因素对企业生产经营业务的影响，不断优化企业生产经营业务流程，调整企业生产经营结构，使企业生产经营业务更加符合企业发展需求，从而有效提升企业经济水平，提高企业核心竞争力。

（三）提高信息技术支持

企业管理工作中应用生产经营计划，能够促进企业发展更加科学合理，使企业发展越来越稳定。在进行企业生产经营计划工作时，需要较多的企业经营数据作为支撑，企业要能够保证经营数据的准确性，加强企业信息管理工作，为企业生产经营计划提供更多信息支持。企业想要保证企业经营信息数据的准确性，需要对现阶段企业信息管理工作进行改进以及完善，工作人员可以利用信息技术对企业经营信息进行收集以及储存，作为企业信息库，为企业生产经营计划的制定提供保障。企业还应加大信息收集范围，不仅是要对企业过去的经营信息进行收集，还要对企业所在市场信息进行了解，及时了解市场的变化以及发展趋势，使企业生产经营计划的制定更加全面。企业管理人员可以将收集的企业经营信息以及市场信息进行分类管理，这样能够使企业经营信息更加清晰，在制定生产经营计划时，也方便企业管理人员对数据进行检索，节省更多寻找企业经营信息的时间。制定企业经营计划需要具有针对性，符合企业实际发展情况以及企业未来发展目标。

五、结束语

综上所述，企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业提供合适的发展方向以及目标，对于提高企业经营效益也有着重要作用。企业生产经营计划，需要将企业自身发展情况以及市场变化作为依据，总结企业在生产经营过程中的经验以及教训，制定科学合理的企业经营发展规划，从而促进企业经济效益的提高。

参考文献：

[1]孙菲菲.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控分析[J].现代工业经济和信息化,2021,11(04):125-126+133.

[2]陈丽君.企业管理中生产经营计划的应用探讨[J].经济管理文摘,2019(11):191-192.

[3]姜倩.试论生产经营计划在企业管理中的应用[J].现代营销(下旬刊),2019(04):174.

[4]宁征,王飞.生产经营计划的制定与执行在企业经营管理中的应用[J].纳税,2018,12(26):225.

[5]张文烨.企业年度生产经营计划的制定思考[J].现代国企研究,2016(14):38.

[6]田心.数字化矿井企业经营管理系统规划及作用[J].煤炭经济研究,2014,34(07):73-75.

第5篇：经营计划总结范文

【关键词】全面预算；管理；应用价值

企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。

何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。

因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。

一、全面预算管理的关键点

结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。

（一）经营计划的编制内容

首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。

其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。

（二）预算的编制内容

预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。

首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。

其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。

最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。

（三）预算执行与控制

预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。

首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。

其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。

再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。

最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。

二、全面预算管理的应用价值

（一）通过全面预算管理为决策提供支撑

通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。

（二）通过全面预算管理有效管理现金流

在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。

（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一

一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。

总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].机械工业出版社，2012，1.

[2]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社，2007，12.

[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社，2007，3.

[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007，3.

第6篇：经营计划总结范文

关键词：目标管理；实质；特点；区别；优缺点；实施阶段

一、目标管理概述：

（一）目标管理的概念

目标管理是依据目标对企业的生产经营活动进行控制和管理的方法，是一种卓有效的综合管理技术;也是职工参与管理的一种形式。

（二）、目标管理的产生和发展

1.国外：美国的管理学家彼得?杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念,之后在其他著作中又多次阐述。六十年代后,迅速传播到全世界,成为现代管理的新趋势，在美国,“不论在大公司,还是在小公司,在商业的各个领域;不论在资本货物公司,还是在消费货物公司在拥有各种作业线的公司,包括大至生产涡轮机,小至生产擦脸用的薄纸,还是具有不同目标的公司,不论是生产产品的,有还是提供服务的,到处都可以发现在应用目标管理”。

2.国内：传到我国是在本世纪60年代,但由于历史的原因,在理论和实践方面都没有得到发展。从1980年以后,我国一些大企业开始试行这种管理方法。目前,目标管理被广泛应用于各种领域,充分发挥其显著的作用改革不断深化,不同层次的组织都在积极寻求改善管理的组织形式和方法,努力探索提高管理水平的新途径。

（三）、目标管理与经营计划的区别：

1.目标管理是一种管理制度，经营计划是进行计划管理的一种方法，二者虽有相同处但不能互相代替。

2.经营计划主要侧重于财和物两个方面指标的安排，而目标管理则主要侧重于对人的任务的安排和落实。

3.经营计划是企业经营者根据客观经济环境和本企业的具体情况来确定的一旦确定下来，就是有指令性，如完成不了就要追究责任。目标管理的目标是在各部门和每个职工自愿的基础上，互相协商确定的，一般不具有指令性，完成不了也不一定追究责任。

4.经营计划尽管在制订的过程中，一也征求基层的意见，但这些意见只能做为参考;而目标管理在确定目标时，各个基层乃至每个职工都要参加，他们都是制订目标的成员。

（四）、目标管理的优缺点

1.优点

（1）目标管理体制中的每项工作都有明确的目标,避免了管理工作的盲目性、随意性。

（2）目标管理调动了职工的积极性和主动创造性, 由于将目标实现和考核紧密结合起来, 将个人利益和组织利益紧密联系起来,提高了工作效率。

（3）目标管理提倡组织整体工作的协调一致性, 充分发挥每个员工的进取心、责任感和积极性。

2.缺点

(1)组织中往往有许多目标难以量化、细化,许多工作在技术上不可化解,这些都会给组织制定目标带来一定困难。

(2)在监督不力的情况下, 信息反馈、沟通不及时,往往达不到预期效果。

(3)制定目标时反复上下沟通、统一认识要花费很多时间,加大了企业的管理成本。

二、目标管理的的制定与实施

目标管理的实施过程大体可分为三个阶段:

（一）、目标的制订阶段

1.在年(期)初企业最高经营者要根据企业的战略方针确定企业的总目标，并根据总目标分别确定各部门和各环节的分目标，然后，各部门和各环节要根据分目标确定各基层单位和每个职工的目标。

2.做好目标的制订工作。上级部门明确提出口标后，各下级部门和每个职工都能实现自己的目标。

（二）、目标的实施阶段

1.为了保证目标的完成，上级部门要向下级部门或职工委让相应的权利(如用人数量、使用资金量、对外交涉权等)，让下级部门或职工进行“自我控制”，以充分发挥其主动性和“积极性”。

2.加强目标实施的管理工作。上级部门要经常深入下级部门，了解其目标的执行情况;对下级部门的工作进行具体的指导;主动一与下级部门交流意见，不断改善目标的管理工作。

3.经常检查目标的实施情况，发现问题及时解决，以保证各项目标的顺利完成和均衡进行。

（三）、目标成果的评价阶段

1.进行目标评价的目的：一是为了总结目标管理的经验，发扬成绩，克服问题，为更好地制订下期目标莫定基础。二是为了掌握各部门和每个职工目标的完成情况，把目标成果的评价与人事考核结合起来。

2.进行目标成果评价的依据:目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度等。

3.目标评价的具体步骤是:先由执行者进行自我评价，确定自己的目标等级，填写目标评价卡片，然后，再由上级评价，确定其等级。目标成果评价完成后，上下级要共同讨论，找出成败的原因，提出改进的方法，为以后的目标管理指出方向。

参考文献:

[1] 赵平,邓小明.世界管理100年[J].中外管理导报,1999(11).

[2] (美)达夫特,(美)马西克(高增安,马永红改编).管理学原理[M].北京:机械工业出版 社,2010.

第7篇：经营计划总结范文

网吧经营

需要计划经济吗？

很多即将步入古稀之年的人都曾经在计划经济体制下生活，而当时的计划经济时代，经常被人形象的称为“粮票”时代。在计划经济时代，人们要买米，买面，不仅需要钱，还需要粮票，因为凭粮票和钱才能买到粮食。更令现代人不解的是，计划经济时代，粮票的发放数量都是有计划的；而市场经济时代，人们拿着钱就能买到粮食，而且购买数量不受限制。从这一层面来看，网吧经营似乎不需要计划经济。其实不然，在微利泥潭中挣扎的网吧特别需要计划经济。

网吧已经是一个企业，很多网吧经营者也在尝试用管理企业的模式去管理网吧。在企业运营中，计划经济无处不在。举个例子来说，很多企业在月底都会制订下个月的经营计划，包括销售计划，市场推广计划，这就是市场经济体制下，企业运营中的“计划经济”。网吧经营者不妨审视一下自己网吧经营的每一个细节，哪个经营环节做了计划呢？试问各位网吧经营者，月底时是否制订了下月的会员发展计划，以及营业收入计划呢？

不可否认，现在很多网吧经营者已经将网吧运营纳入了企业化管理的模式。可是，这一改变需要贯穿网吧经营的每一个细节。其实，网吧之所以会沉陷微利的泥潭难以自拔，一个非常重要的原因就在于网吧经营者不会将网吧经营的每一个细节都做一个周全的计划，并且将这些经营计划实现。

不妨做一个假设，网吧经营者每个月底根据本月的收入，做一个经营计划。计划中包括下个月要实现多少营业额，下个月要发展多少名会员，下个月要花多少钱用以改善网吧的经营环境，维护网吧的硬件设备。事实上，很多网吧经营者对自己的网吧并没有一个周全的计划，网吧经营仍然是市场经济，营业额多少，完全取决于市场，网吧自身不去争取，这种情况下，网吧陷入微利泥潭也是情理之中的事情了。当网吧的支出和收入都有了一个计划之后，所有员工都为这个计划而努力，网吧摆脱微利的泥潭又有何难？

虽然网吧是生存在市场经济体制下的一个企业，在经营中，网吧绝对不能走市场经济的模式，而是要走计划经济模式，将网吧经营中的每一个细节都进行计划。

网吧经营

细节哪些需要计划？

计划经济的核心，就是“计划”。将计划经济模式应用到网吧这个环境，并不简单的是“今天做什么，明天做什么？”网吧的计划经济，就是对网吧的经营收入和支出做一个计划，从而实现网吧利润的最大化。需要计划的网吧经营细节，究竟有多少呢？

一、经营收入篇

今天的网吧再也不是单纯依靠上网收费实现赢利，而是实现了多元化经营。为此，在对网吧的经营收入做计划时，要将计划落实到每一项经营收入项目。在制订计划时，一定要参考前几个月的收入情况，根据网吧的实际增长情况做出合理的计划。具体来说，经营收入需要做详细计划的项目有以下几个。

1、上网收入：在网吧的经营收入中，上网收入仍然是支柱。为此，上网收入计划的制订显得尤为重要。要想制订一个合理的上网收入计划，最好将网吧的上网收入量化成为上机率，或者是单机上网收入，因为这样可以更直观的反应出网吧的实际经营情况。

举个例子来说，一家200台规模的网吧，会员上网价格是2元/小时，非会员上网价格是2.5元/小时，该网吧本月的上网收入为108000元。在做计划时，我们可以按照会员上网价格计划，这样更准确，因为很多网吧的顾客都是会员为主。每月10.8万元的上网收入，每台机器每天的收入18元。按照这个计算规则，将网吧本月和前两个月的单机收入做一个详细的计算。如果网吧一个月每台机器每天的收入是18元，下月的经营计划可以是每台机器每天收入是19元。

其实，网吧每月的上网收入，除了与每台机器每天的收入高低有关外，还跟每台机器每天的工作时间，以及上机率有关系。所以，在制订上网收入的计划时，每个指标都要有小幅度的增长。以上个例子中的网吧而言，该网吧每天每台机器的工作时间为9小时，上机率按100%计算的。

2、饮料销售收入：饮料销售收入和上网收入，堪称网吧经营收入的两大支柱。在一些客流量比较大，规模比较大的网吧里，饮料销售收入可以与上网收入抗衡。与上网收入一样，网吧经营者也需要对饮料销售收入做一下计划，并想出提高饮料销售收入的策略。

饮料销售收入受季节变化很大，夏天的几个月里，饮料销售收入会有大幅增长。一旦网吧进入秋天，饮料销售收入会大幅下跌。季节交替导致的饮料销售跌涨是网吧经营者无法应对的，网吧的饮料销售收入计划，只能根据去年某个月的销售额制订今年同一个月的销售计划。举个例子来说，2007年8月某网吧的饮料销售收入是3万元每月，2008年8月该网吧的饮料销售收入可以是3.5万元每月。

有了饮料销售收入提高计划，还要有提高饮料销售的策略。在夏天，建议网吧经营者不要在网吧摆放饮水机。这样，没有了免费的开水，网吧顾客在口渴时，只能购买饮料以解口渴之苦，网吧的饮料销售收入也会有一个明显的增长。除了取消免费开水之外，网吧经营者还可以结合自己网吧的实际情况，制订切实可行的饮料收入增长推广策略。

3、游戏点卡销售收入：由于大多数网络游戏运营商都推出了Esales网络销售平台，普通用户也可以通过这个平台购买游戏点卡。Esales平台的普及，让游戏点卡销售迅速缩水。目前，一张10元的游戏点卡，利润才几毛钱。为此，游戏点卡只能用薄利多销的策略来提高利润。

在网吧经营中，能够刺激游戏点卡销售收入增长的方法，就是打造几款主力网络游戏，以提高点卡销售量。打造几款主力游戏，是为了避免用户玩的网络游戏名目太分散，这样网吧就很难提高游戏点卡的销售收入。举个例子来说，如果一家拥有4000名顾客的网吧，有2000名游戏用户。而这2000名游戏用户中，只玩《征途》、《传奇》和《跑跑卡丁车》这三款游戏。另外一家同样拥有2000名游戏用户的网吧，玩的游戏数量不下于十几种。相信哪家网吧的游戏点卡销售收入高，网吧经营者自己心中会有一个答案。为此，要想提高游戏点卡销售收入，一定要逐渐减少网吧的热门网络游戏数目，这同样需要网吧经营者制订一个详细而周密的计划。

其实，网吧制订的游戏点卡销售收入增长计划，是一个打造几款网吧热门游戏的一个过程，这一过程，同样需要一个详细的计划。通过这个计划，也可以检查打造网吧热门游戏的效果。

4、IP电话销售收入：很多网吧为了方便顾客，都安装了IP电话。IP电话销售收入，同样需要制订一个计划。由于IP电话销售收入点网吧总收入的很少一部分，所以笔者在此不再详细叙述如何制订IP电话销售的收入计划。

二、经营支出篇

网吧的经营支出越高，网吧的利润也越少。为此，制订经营支出计划时，每月的经营计划应该是逐渐降低的，而不是逐渐升高的。在网吧经营支出中，除了员工工资、税务等固定的费用之外，还有以下几项不固定的费用需要网吧经营者每月都制订支出计划。

1、水电费支出：水电费，尤其是电费，是网吧的最大支出。一家200台规模的网吧，每月的电费高达数万元。在网吧中，最大的耗电大户并非空调，而是PC，因为几百台PC每天都在长时间工作。网吧经营者每月制订电费支出计划，可以更直观的反应出节约用电的效果。

或许很多网吧同行认为网吧的用电量很难降下来，其实这种想法是错误的。顾客下机后及时关闭PC，将空调温度调节到适宜的温度，合理打开网吧内的照明设备，各种节约行为都可以让网吧的电费下降。水费的支出计划与电费支出计划相似，只要节约用水，水费支出就能降下来。

2、易损配件支出：鼠标、键盘和耳麦是每家网吧公认的易损配件，在正常的网吧运营中，每天都会有损坏的鼠标、键盘和耳麦，这一支出也成为网吧经营中一个不小的支出。其实，这一支出也是可以通过制订支出计划来控制的。选择质量好一点的配置，可以大大延长易损配件的支出的时间，这样可以降低每月的易损配件支出。

第8篇：经营计划总结范文

［摘 要］ 本文介绍了体验式教学法的特点与内涵，介绍了体验式教学法在《ERP综合实验》课程中的应用情况，以及应用体验式教学法应注意的问题。

［关键词］ ERP；实验教学；体验式教学

［中图分类号］ G642［文献标识码］ A

［文章编号］ 1671-5918（2011）05-0047-02

doi：10.3969/j.iss.1671-5918.2011.05-024［本刊网址］ http：//省略

总书记多次指出：推动教育事业科学发展，必须坚持创新。要创新人才培养模式，适应国家和社会发展需要；鼓励创新教育教学方法，倡导启发式、探究式、讨论式、参与式教学，激发学生好奇心，发挥学生主动精神，鼓励学生进行创造性思维，改变单纯灌输式教育方法。

体验式教学可以充分调动学生学习的主动性与积极性，提高学生创新能力。《ERP综合实验》课程，通过ERP沙盘模拟与ERP仿真企业运营的实践教学操作，有助于形成以学生为主体，以教师为主导，使学生在教学互动中充分发挥主动性，全面掌握专业技能，通过学习，具备出色的动手和就业能力。本文就体验式教学方法在《ERP综合实验》课程教学中的应用进行探讨，以期对体验式教学以及ERP课程在各高校的开展有所裨益。

一、体验式教学基本内容

（一）体验式教学的内涵

所谓体验式教学就是指在教学过程中，根据学生的认知规律和特点，通过创造实际的或重复经历的情境和机会，呈现或再现、还原教学内容，使学生在亲历的过程中理解并建构知识、发展能力、产生情感、生成意义的教学观和教学形式。体验式教学模式是基于“情景”和“体验”两个核心理念，糅合了建构主义学习理论、主体教育思想、启发式教学等先进教学思想而提出来的教学模式。该模式主要含有“情境创设”和“体验思考”两层意义。因此，我们提倡体验式教学并不是简单的主张在做（实践）中获得新知识和新能力，而是更关注对经验的总结和反思，强调在掌握技能和知识的过程中不仅能知道、能行动，而且要求能从深刻的反思中获得经验的提升，使学习者通过反思与体验式过程获得成长性的发展。它与传统的教学模式相对应，传统的“填鸭式”式的教学模式是灌输式的，而体验式教学模式体现了“做中学”与“思考中学”的结合，重视学生在学习过程中的感觉体验、领悟和认知。

（二）体验式教学的特点

1．乐学。由于体验式教学设计的活动节奏明快，大胆创新，学习环境可以涵盖音乐、色彩、动感以及视觉效果，学生在体验式教学的学习环境下，将能极大地激发学习热情，将被动的学习过程变成主动掌握的过程，是学习者真正成为教学过程的主体，并将之内化为主动学习的好习惯，进而落实到工作和学习中。

2．乐行。在体验式教学过程中，学生置身于各种虚拟的或真实的情景之中，学生在教学过程中，通过扮演情景中的角色，从行为和感情上直接参与到教学活动中来，增强实际运作的感性认识和实际操作能力，并通过自身的体验和亲历提高分析问题、解决问题的能力。

3．乐思。在体验式教学中，反思是学习的关键。学习者既可以反思内容，也可以反思过程；既可以反思主体（自己或老师的行为），也可以反思客体（学习的对象及其方法）。学员可以学会怎么做、做什么以及为什么。学习者对自己在学习过程中亲身经历进行反思，最后整理、抽象、概括并提炼升华成新的知识，从而形成自己独特的理念和价值观。

二、体验式教学实例

为了探讨体验式教学，我们曾经在创业模拟与实践、ERP供应链、ERP财务管理等课程教学中尝试体验式教学。在创业模拟课程与实践课程中，按照公司运营要求选择角色，并设置企业模拟运营环境，依照数据规则指导操作，根据经营结果、完成质量评定优劣。体现了职场氛围，增强了学生学习的兴趣，提高了学习效果。

2006年，江西财经大学组建了面向全校经管类专业的经济管理与创业模拟实验中心，开设了ERP系列课程与创业模拟与实践课程，在全校范围内连续几年组织了ERP沙盘比赛和创业大赛，在2009年参加第一届全国大学生创业大赛荣获总决赛精英奖，在10年参加的第二届创业大赛进入全国十五强，获总决赛三等奖。目前，我校已将《ERP综合实验》课程纳入经管类专业的必修课，教学时数为24学时，在修完前期ERP相关模块课程后进入课程学习，体验沙盘对抗，讲授ERP软件综合运用。整个教学过程由制定规则、分配角色、设置环境、现场指导、成绩评定五个环节组成。

（一）制定规则

体验式教学的目的是通过实战演练的方式，体验深奥复杂的职业技巧。因此，规则的制定就显得尤其重要。教师在采用体验式教学模式进行教学时，首先要求参与者必须遵循教学内容制定的实战演练规则。比如，要求每个团队来自不同的专业，每个角色要求相关专业的学生担任，ERP用户权限必须与岗位和设计的工作流程对应等等。为了便于学生更好地了解规则，我们在开学初将规则以背景资料的形式在网上公布，组织学生认真学习，并开设讨论区，由教师对学生疑问进行解释。

（二）分配角色

参与课程学习的人员按照学生性别、职务、专业和能力均衡的原则，将学生按每组6―8人分为实力大体相当的团队，每个团队就是沙盘对抗和ERP经营中的模拟公司管理团队，在相同的市场环境下，参与模拟竞争。一般来说，在一个模拟公司中，可以设置总经理、财务总监、市场总监、销售总监、生产总监、产品总监、人力资源总监七个角色，每位团队成员先根据自己的兴趣爱好和特长选择1―2个角色，一定时间后，再进行角色轮换。

（三）设置环境

教师在组织教学时，要为参与者设计一个特定的体验环境。体验环境首先要满足公平、公正、公开的体验原则，同时，要能更好地贴近现实，以获得更真实的体验效果。本课程采取的方法是所有企业都是初创企业，每个企业的初始资金相同，在同一个市场中，生产同一类产品等等。同时，为学生提供模拟操作的各种表格和文字资料，包括企业运营过程记录表、生产计划、采购计划、市场预测表等等。

（四）现场指导

体验式教学开始后，教师要掌握好体验进度，观察体验效果，及时进行阶段性总结。本课程的沙盘对抗部分根据年度任务清单展开。首先，团队本着长期利润最大化的原则，制定、调整企业战略，在市场调研的基础上进行年度计划，编制生产经营计划书；根据生产经营计划配置内部资源，编制资源计划，同时，依据市场竞争规则和生产经营计划书，制订营销方案，进行银行贷款、应付账款贴现、市场开发、广告投入、人员招聘，同时根据经营计划，制定产能计划，进行厂房购置、生产线购置、工人招聘、原料采购、资质认证、投入生产、产品报价；交付订单、支付各项税费、编制各类报表等。沙盘对抗完成后，将沙盘对抗的模拟企业运营数据在ERP中进行企业行为模拟。在汇总完整个公司期末经营业绩之后，教师对各公司经营中的成败因素进行深入剖析，提出指导性的改进意见，并针对本期存在的共性问题，进行分析与讲解，按照逐层递进的课程安排，指导学生进行重要知识内容的学习。

（五）成绩评定

体验式教学模式，要求在体验教学结束时，对教学内容和教学过程进行总结。本课程成绩评定分为团队经营成绩和学生课程成绩两部分。团队经营成绩根据整个团队的经营情况来判定，判定依据包括市场情况、财务情况、成长情况等几个方面，每个方面根据企业运营数据，经过一定的计算后获得。学生课程成绩主要是依据其在团队的表现及经营分析报告的质量。

三、体验式教学应注意的问题

虽然体验式教学有其不同于传统的“灌输式”教学模式的优点，但是，由于体验式教学的灵活性、创新性，同时也对教师提出了更高的要求。在教学内容、教学场景、教学手段上，要求有别于传统的教学模式，要求教师有更广的知识面。从近几年的体验式教学效果看，我们认为，需要解决以下几个问题：

（一）教学过程的监控。体验式教学一般有多个团队同时运作，要求教师有非常敏感的判断能力和现场控制能力，及时发现教学过程中的不规范行为，对规则不清楚的部分及时讲解。对此，在课程开始之前，由任课老师进行课程内容的体验，比学生先行一步，发现问题，解决问题，优化教学。同时，在课程结束后，教师对教学过程进行反思，总结本轮教学过程的经验与教训。

（二）课程内容的衔接。本门课程总共为24学时，虽然ERP基本模块作为先修课程已提前完成，但是整个教学过程仍然紧张。在课程教学过程中，要考虑到与其他课程内容以及不同专业之间的衔接，在实验项目设计上必须非常紧凑、高效，这样，要求本课程由不同专业的教师参与，同时要注意课时分配的问题。

（三）课程环境的建设。由于该课程为多个专业的必修课，开课时间集中，所以对实验环境提出了更高的要求，体验式教学使用的软件都能在网络上运行；这样在任何一台连入校园网的计算机上都可以参与课程；由于大规模学生参与课程学习，要求服务器具有稳定性高、计算能力强，同时服务器端软件有大规模并发处理能力，满足大规模上课的需要。

（四）教学师资的配备。由于体验式教学要求教师不仅懂理论，更要懂实践，因此体验式教学应由既懂理论又懂实践的双师型教师承担，只有这样，才能达到体验式教学的效果。

四、结语

体验式教学通过模拟初创型企业的经营管理实践，并通过ERP模拟企业的行为，让学生不出校门就能体验并学会不同单位不同部门之间的沟通协调，并树立全局观念，建立以整体利益为导向的组织，迅速地掌握整个企业的运营规律，养成先计划，后实施的方法。同时通过经营，了解企业创业发展过程的艰辛；通过ERP行为模拟，全局地掌握企业信息化，不仅是一种岗位技能训练，更是一种创业训练，更好地实现“毕业即创业”、“零培训上岗”。

参考文献：

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［3］李玉春，石丽媛．体验式学习：高职教学方式的创新［J］．美中教育评论，2005（2）．

［4］蓝强．对体验式教学的思考［J］．中国教育技术装备，2010（9）．

［5］张荣．体验式教学的创新性与实施条件［J］．吉林省教育学院学报，2007（11）．

第9篇：经营计划总结范文

关键词：风险控制；企业全面预算管理；分析

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

一、概述

预算管理是一种管理系统，能够推动现代的企业的成熟和发展，能有效的加强企业内部的管理。最初该系统的功能只限于计划和协调生产，发展到现在已经具有了控制、激励和评价等多种功能，成为一种综合型的经营管理机制，在企业内部管理中发挥着核心作用。当管理过程中出现的问题时，大大降低了预算管理的成效，离理想效果相去甚远。因此，进行我国企业的预算管理的分析与总结，是十分有必要的；还应针对发现的问题提出有效的解决办法。

二、全面预算管理的含义

全面预算管理是一个整合性的管理系统，它要求以企业战略为出发点，为了实现企业的目标利润而进行战略和经营预算的编制，将预算目标确定下来，以便能够进行预算的空着和追踪以及考评绩效。它的优点是能够预测企业活动，确定经营目标，落实目标的实现过程，并且能够全方位、全过程的对企业的经营过程和经营活动进行监控、分析和调整，以便能够有效管理企业经营目标。

三、全面预算管理控制企业经营风险可行性分析

1.全面预算管理和风险管理在服务对象上具有一致性，都能够为企业的发展战略和经营目标提供支持和保障，二者共同为实现企业目标而服务。首先，在现财理论的指导下，最大限度的追求价值，即追求最大化的资本价值成为企业的目标，而这种最大化价值目标的追求过程必须对风险因素进行充分的考虑。而风险管理作为公司管理的重要组成部分，其目的是为了降低风险，追求最大化的公司价值。其次，全面预算管理能够进行有效的交互式沟通，协调各项功能，这就能够通过预算的方式合理的进行对企业经营活动的规划、预测和监控，让企业拥有更为明确的预算管理目标，并且可以通过提高管理效率、优化资源配置、提升发展质量的方式来完成企业的发展目标。而风险管理能够最大限度的对企业经营中的风险进行预测和及时化解，减少经营损失，推动企业经营发展目标的实现。

2.将全面预算管理和风险管理结合起来能够更为有效地防范企业风险。首先，参与市场竞争企业才能真正的实现自身价值，这就使得预算管理必须要依靠市场预测的帮助。预算管理是以市场为导向的，这说明预算管理的目的是为了防范风险，而这种防范是一种主动的流动性的防范，依据市场情况的变化来进行。而面对风险时，企业应当采取预算管理的方式来主动应对，而不能够受风险的控制。如此看来，预算管理本身就能够有效的降低风险和交易成本，是一种有效的内在机制。对于企业下一年度的预计经营情况，全面预算管理能够进行初步的揭示，而这能够对风险进行有效的预测，以便采取有效的风险防范和监控措施，来防范风险，并及时化解风险。在具体的执行时，要进行日常的必要性监控和决策有效进行风险监控工作。其次，有效的利用和配置确定的、能够预测到的资源是预算的目的所在。而预算的灵活度很大程度上受突发事件处理设计的影响，如果设计存在缺陷，会使企业错失良机，甚至会造成企业的破产倒闭。而风险管理就是要管理突发事件。

四、加强全面预算管理，有效控制经营风险

1.通过预算编制明确企业经营风险目标和企业风险承受能力。制定企业的预算必须先进行战略规划，再进行经营计划，最后是全面预算，不然制定出来的预算就不能切实进行。战略规划是指企业宏观的发展方向、发展路线的规划；而经营计划则要具体的多，它包括如何开拓市场、如何进行内部控制和管理以及产品的开发和客户的维持等一系列问题。全面预算则是在遵循经营计划的基础上，所作出的资源的优化配置。其中经营计划不仅对企业的经营目标、经营方式、经营范围做出了明确规定，而且还对经营风险的范围、目标、防范和控制、化解方式以及企业的风险承担能力进行了明确的规定。从风险控制而言，在编制预算时，企业首先要把风险目标进行分类，然后采取不同的管理方法对风险进行控制。根据管理角度和管理范围的不同，采取不同的控制方法，保证战略规划、经营计划和全面预算的结合，并实现协调运作。

2.通过对预算目标的分解落实风险监控点和具体责任人。完成全面预算的编制后，要将它落实到各个职能部门和各个工作责任人上去。而这应当采取合同形式进行层层分解下发，首先是总经理和各部门经理签订预算合同，然后部门经理再下发下去，最终下发到预算执行人手中。这样预算目标就在企业各层次实现了知晓和落实。同时也明确了各级的具体责任任务，包括需要提供哪些服务，开展哪些工作，配置哪些资源。对上级部门而言，就是要明确将风险因素考虑在内后的投资回报有多少；要求下级部门如何进行防范和控制风险，控制在什么范围内；如何进行成效的评定，如何完成工作绩效，如何获得相应的奖励。对下级部门和预算执行人而言，就是要明确预算的内容和目的，如何获取资源保障、如何有效配置当前的资源进行有效的风险控制和防范，保证预算目标的实现，明确风险控制的目标标准和具体的数据信息和关键的控制点以及获取信息的方式所有那些。以上这些预算内容不仅仅包含了经营效益的预算，还有生产经营环节的预算。对着预算进行分解能够明确各个部分的责任，明确各个岗位的任务，能够落实风险的承担，并且有利于预算执行者更为有效的进行风险控制和防范，因为风险控制的成效直接关系到他的业绩评定和考核，这反过来会促使他们将风险控制工作落到实处。

3.通过预算将企业内部各部门有机结合起来控制企业经营风险。在企业内部各个管理环节的有机结合上风险集中存在，这是很多企业所面临的问题，具体表现在外部市场开拓与内部财务支撑的结合、新产品开发与财务支持能力及生产支持能力等的结合，融资与企业的战略规划的结合等。全面预算的能够消除企业经营的各个环节的隔阂，能够使得各个环节有机协调，密切配合，各种力量联动推进资源的优化配置，平衡各部门的利益关系，保证企业顺畅的实现其战略发展目标，保证企业的良性整体运转。

五、结语

随着市场经济的快速发展，不确定因素在企业的经营过程中日益增多，面临的风险也与日俱增。虽然风险无法避免，但是可以采取有效措施进行防范，将企业的利益损失降到最低。良好的企业防范机制能够将企业所面临的风险化于无形之中，推进企业的经营发展，扩大市场占有份额，实现企业发展战略。而进行全面预算是防范和化解企业风险、增强企业管理水平、保证企业良好经营状况的有利举措，因此在企业经营发展过程中，要大力进行企业的预算编制，进行企业经营全过程的预算，有效控制和防范风险，这样企业就能够很好的适应市场竞争，取得良好的经济效益，并长存不衰。

参考文献：

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[2]刘. 企业全面预算管理五大误区剖析[J].中国乡镇企业会计，2010（02）.

[3]丁敏. 进一步推进企业全面预算管理的若干问题[J].经济论坛，2004（14）.

[4]许本强. ERP系统下实施全面预算管理的可行性研究[J].财会通讯，2009（26）.