产品运营的价值精选(九篇)
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第1篇：产品运营的价值范文
产品层次的价值创新包括电信产品模块化创新和服务模块化创新。
电信产品模块化创新具体可分为几类：①以全新技术开拓全新市场。②对现有市场提供新的产品组合。③利用现有的资源增加产品种类。④改善现有产品性能。⑤改善附加产品，提高顾客感知价值。在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要细分并紧密联系客户需求。二是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
二、企业层次的价值创新策略
电信企业层次的价值模块化再造，包括业务及管理的模块化分解及其功能梳理。
1.电信业务模块的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务模块再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。
2.管理模块化再造的目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。电信企业可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块集中市场营销与销售职能，针对不同细分市场的客户特点，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，保障端到端的服务开通与故障排除，负责对网络的维护与资源的调配管理。其他职能模块如企业发展、计划财务、人力资源等，支撑服务前后端，为企业可持续发展创造良好的运营环境。
三、产业层次的价值创新——构建价值创新网络
电信企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。按照合作的层次和深度，可将企业协作分为业务外包和战略联盟两种形态。
1.价值模块的外包策略。外包是在电信产品或业务模块化分解的基础上进行业务外包和管理外包。以电信运营商为例，业务外包主要是将前后台业务进行外包，如营销渠道、网络代维业务、增值业务等；管理外包主要有财务管理中应收账款业务，人事管理中招聘员工管理外包等。外包有利于降低企业经营的不确定性和生产成本，提高质量，加速技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.构建价值创新网络联盟。随着运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，随着合作关系日益密切，通过战略联盟获得整体优势，成了电信企业的可行选择。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态：
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。③与内容/服务提供商的联盟。二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。如运营商可以考虑与广电、计算机网络等企业采取合资、租赁、购买等形式进行合作，为实现新业务提供网路平台。三是与各行业用户组建跨行业联盟。通过与行业用户合作，一方面，为个人用户提供了差异化的特色服务，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而达到吸引和巩固客户、增加利润的目的。另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，与运营商的合作也满足了这些行业用户的需求，增加了他们的业务范围。四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。五是与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
参考文献：
[1]张向国吴应良:电信业:从价值链的分解到价值网的建构[J].科技管理研究,2006,(4):72-74
[2]姜华彪贺正楚:论我国电信运营商外包问题[J].求索,2004,(5):28-29
[3]简勤:构建以运营商为主导的中国电信行业战略联盟的思考[J].电信科学,2007,(5):1-5
第2篇：产品运营的价值范文
内容摘要:本文以中国移动为例，通过对全业务运营下的客户需求管理进行系统研究，介绍了客户需求管理模型、同时提供了从收集需求、处理需求、分析需求、应用需求和需求评估等一整套需求管理工具，以期为有效实现客户需求研究与业务买际运营相结合提供理论参考
研究背景
全业务运营时代，带来了从盈利模式到商务模式、运营模式的巨大变革，对现有运营商运营机制带来的是革命性的冲击和挑战。电信重组的完成使得中国电信运营市场进入了一个新的时代—全业务运营时代，这对整个电信运营市场的竞争态势产生重要影响。对运营商来说，电信重组既是机遇也是挑战。
随着互联网的高速发展，客户接受信息的模式已经发生了革命性的变化，不再停留在被动接收信息的时代，其特征已经从“浏览、筛选”转变为“搜索、精确”，一方面以搜索引擎为代表的互联网为客户精确提供信息，客户从以前知识储备改变为快速学习;另一方面以客户行为分析为基础的互联网信息推送机制为客户提供了精准的个性化信息内容，将其从海量的信息冲击中解放出来。
而与此同时，中国移动作为移动信息专家提供的业务也越来越复杂，与互联网关联的业务不断出现，这使得如何能迅速有效结合互联网满足客户不断出现的需求日益迫切。
产品多头推动影响客户需求导向产业链各环节均影响客户需求的体现，如何排除其他方面对产品的影响是体现以客户为需求运营的关键。
理论研究内容
(一)需求的内涵—解决需求怎样形成的问题
在研究中，首先要解决的问题是客户需求是怎样形成的。
首先，研究客户核心需求与产业拉动需求的辩证关系，一方面，产业影响客户需求，产业正在不断地试图“创造”需求;但是，客户需求往往是源自于“实际”需要，只有满足客户实际需求的产业新技术才能获得发展。另一方面，客户需求又在满足与不满足之间不断“调整和优化”自己的生存方式，影响着产业的发展方向。
为此，需从客户发生需求变化的根源出发，从最“核心”触动需求产生的角度去了解客户。“核心”触动客户需求来自于两个方面，一是客户自身内在驱动，即人本根源需求;二是生存环境的影响，即生存环境需求，包括客户工作环境、家庭生活环境、朋友交往环境，这两方面形成了客户需求根源的“内外两因”。
(二)需求的表象—解决需求表现形式的问题
在需求研究中，客户的需求是零散的，表现形式是多变的，如何能把这些需求有效聚类起来，成为后续研究分析的关键。
本文从“内外两因”出发，根据内在需求在外在环境的表征情况构建二维矩阵，获取客户需求的特征矩阵，并形成15类客户群。客户需求特征矩阵(见图1 )。
为了便于客户细分趋于平均化，对客户需求特征矩阵进行高端聚合，从而明确了15类标准人群的划分依据(见图2 )。
(三)需求的价值—解决需求如何应用的问题
需求聚类后，需要通过相关分析模型找到问题所在，并提出针对性解决方案，为实际工作开展提供依据，体现客户需求导向。
客户的需求是否值得产品化，均需考虑对客户的价值和对移动的价值的结合。采用综合指标体系对每个需求进行评估，具体维度如下:
移动社会价值:社会人群覆盖、移动内在提升、移动形象提升;移动发展价值:潜在产品提升需求、潜在客户发展需求、产品前瞻发展需求;移动利润价值:移动收益、移动成本;客户感知价值:客户感知产品价值、客户感知服务价值、客户感知形象价值;客户感知成本:客户感知时间成本、客户感知精力成本、客户感知行动成本;客户折现利润:客户成本、客户收益。
对于以上评估维度，采用雷达探照法进行客户需求价值的评估判断，并根据需求在雷达图中的表现，评估其是否值得产品化。
理论实践
形成四大需求收集渠道。在原有BI系统的人机交互需求手机渠道的基础上，补充开发了人人交互、客户主动反馈和调查研究报告等三大类需求收集渠道，形成了四大需求收集渠道，并通过接口进行常态化收集。目前每日收集数十万客户需求。
实现需求标准化处理。通过客户需求归类和标签化处理两个步骤需求的标准化处理:客户需求归类，依据采集的需求数据，按照消费信息、触点信息、活动信息、趋势信息和行业信息这五大类信息类型定义进行归纳分类;信息的标签化处理，需求信息归类后，按照数值型标签和文本型标签两大类型进行打标签操作，以对数值型标签比较标签数值、以对文本型标签统计标签频率两种方式来汇总标签信息。
需求价值评估与解决。前期通过判断需求价值来筛选有效需求，后续通过对比法找出满足需求的关键点。需求价值评估和诊断，通过综合指标体系和雷达探照法判断每个需求的价值，通过类标准模型评估并筛选有价值的需求(见图3)。寻找满足需求的关键点，通过理想人群与现行实际人群的比对分析，寻找覆盖差异，尤其是对没有被覆盖到的人群，判断现行实际人群与理想人群的覆盖差异，从中分析问题，并提出优化方案。
客户需求研究应用。在获取客户有价值的需求且知晓满足客户需求的关键点后，可将需求信息应用到以下三大类产品运营的环节中:
提出前瞻产品需求:目前技术成熟，市场环境已经具备，但目前产品库中无可满足该客户需求的产品，可作为新增产品进行开发;进行现有产品优化:目前在运营的产品，在产品本身、运营过程中存在不完善的地方，可进行进一步优化;提出产品退出需求:该需求已过时，市场环境已经发生变化，考虑产品退出。
在明确了具体应用后，根据各部门职能划分，可将相关需求和分析结果反馈到相关部门，以客户需求促进省市间、部门间的一体化运营。
研究成果的实际应用情况及意义
对客户价值提升:客户需求管理体系实现了客户价值的最优化，通过及时提供满足客户需求的产品和服务，并不断优化，有效提升客户感知。
对全业务运营竞争:客户需求管理体系实现了市场应对的快速化，这将成为中国移动在未来全业务运营中仍处于市场主导者地位的核心竞争力，并成为在市场竞争中成功的根基。
第3篇：产品运营的价值范文
关键词：运营效益审计 价值链 成本运营链 战略经营审计
一、运营效益审计概念的提出
运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计。
二、运营效益审计产生的背景
在新环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义
运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。
1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。
2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。
3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。
四、运营效益审计的侧重点和方向
1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。
2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。
五、运营效益审计框架的构建
1.经营环境审计框架。
（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。
2.实务审计框架。
（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。
（2）成本运营审计框架。根据价值管理，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。
成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。
六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南
1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。
2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以的控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。
3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。
第4篇：产品运营的价值范文
一、服务如何创造价值
服务价值链理论指出了构建企业服务价值的关键是由建立员工价值到客户价值到企业价值的闭环通路。服务利润链的思想认为，内部高质量的服务可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润（见表1）。
可见，服务价值创造表现为两个方面：对内价值创造和对外价值创造。
对外创造客户价值：客户价值的创造需要从客户需求出发，通过服务价值创造的过程实现客户满意和客户忠诚的产出。银行服务价值的实现主要体现在产品研发、配套措施、市场营销、服务改进和信息反馈这一闭环的服务链条上。这条闭环的通路就是服务为客户创造价值的路径。
对内创造企业价值：企业价值的创造需要以客户价值创造为核心，通过服务创造价值的过程实现员工和企业效益的产出。银行服务价值的实现主要是体现在员工、部门和组织的价值创造。这个金字塔的层级就是服务为企业创造价值放大的过程。
综上，服务就是利用内部企业价值创造体系实现外部客户价值创造的过程。这个过程是一个闭环循环的通路，是一个不断自我诊断、自我缩短服务质量差距的过程。从决策层、管理层、执行层到操作层向客户传递价值的过程中，如何减少价值信息衰减、增值价值信息，是服务创造价值的本质所在。
二、服务价值化的形成过程
作为一个渐进的、发展的过程，服务价值化是一个复杂的系统工程，其形成过程至少要经历四个环节：服务价值理念化、服务内容产品化、服务传递显性化、服务评估体系化。其中，服务价值理念化是基本前提，服务内容产品化是关键环节，服务传递显性化是重要保证，服务评价体系化是成果体现。
（一）服务价值理念化
服务价值理念化是指将价值化的服务原则和评价标准融入到企业的整个客户服务工作流程之中，通过企业员工服务价值意识的培养和服务价值理念的确立使得服务价值理念逐步内化为企业服务文化的一个核心要素，引导企业逐步建构起以价值理念为导向、以价值创造为目标的一体化客户服务体系。
必须注意的是，服务价值理念化的实现并不仅仅是企业内部的事情，而是要包涵两个维度：企业内部服务价值理念确立和企业外部服务价值理念传递。
（二）服务内容产品化
服务内容产品化是指将应用于传统市场的产品开发和交付原则注入电信服务行业，通过把一项服务的服务内容、服务方法、服务行为、服务规则细分为若干具有特定功能的、相对独立的程序，使其各项内容规范化、标准化，最终形成服务产品的过程。
服务内容产品化的实现需要经历一个发展和渐进的过程，包括了解客户需
求、服务产品设计、服务产品论证、服务产品管理这四个环节。
（三）服务传递显性化
服务传递显性化是指针对客户服务传递各环节中出现的误差，围绕客户的知晓、兴趣、体验、感知四个环节，深入、系统地诊断和分析其原因，进而从客户细分、接触媒介、线索展示、过程控制等方面采取对策，实现服务显性化目标的服务改进过程。
服务传递各环节产生的误差如同经济学中的滴漏效应，作为服务企业，必须对此现象进行有效、有序、合理的控制，以便提升服务显性化的效果。
（四）服务评价体系化
服务评价体系化是指企业通过对各项与服务评价相关的评估指标的有机整合，系统地、全方位地开展服务评估工作的动态化过程。以电信企业服务评价体系为例，其设计应遵循如下两个原则：
1.遵循客户导向理念
客户导向理念强调客户的核心地位，并从客户角度进行思考。对客户服务进行评价的主体是电信客户，服务质量评价体系应贴近客户的需求、反映客户的心理，各项指标的设置应符合客户视角，指标的权重应体现客户的关注程度，体系设计应以提高客户满意度和提升客户价值为最终目的。
2.包含电信服务的全过程，体现电信客户的全面感知
电信产品本身就是一种服务，客户不仅会在获取和接受产品的过程中形成服务质量感知，在使用产品过程中也会形成服务质量感知。因此，在进行电信服务质量评价指标设计时应遵循：评价指标所反映的服务质量应该具有全面性，能够体现电信服务的全过程和电信客户的全面感知；指标体系应该能够反映电信服务质量的综合情况。
三、服务创造价值过程中的瓶颈及其应对
对电信运营商而言，服务价值链的优势很显然已经看到了，而服务价值链当中的几个关键环节也一直是各大运营商们倾财倾力的重点，但是纵观近十年来中国电信运营商们的服务表现和服务效益，“雷声大，雨点小”可谓是最真切的描述，人力物力投入了，但面对怎样将这些投入转化成企业真正价值的问题时，运营商们却遇到了难以突破的瓶颈。
3G时代，客户数量和客户质量是两个必须打好基础的环节。在过去的几年里，运营商之间愈演愈烈的价格战在扩大了市场总量的同时也带动了客户多元化、个性化需求的产生，对运营商而言面对来自世界各地的竞争对手和日益增长的客户需求，客户数量的竞争只能算作是一场序幕，真正彰显企业实力的竞争则是粘性客户的争夺，只有拥有粘性客户才是实现企业价值的关键。根据贝恩公司对消费者忠诚度的研究结果，企业维持粘性客户的努力如果增加5%的话，企业的收入则可增长25%-85%。因此，粘性客户的创造、维系和价值挖掘是运营商由2G向3G过渡，通过服务创造企业价值首先需要突破的瓶颈，不突破这个瓶颈，服务就只能停留在成本投入的环节，而无法实现与企业利润的对接。
粘性客户的培养和挖掘，并非是一朝一夕的事，也不是一次号召、一个活动就能立竿见影的工作。粘性客户的培养需要从产品的研发、资源的配置、市场营销、服务接触点和信息收集等多个方面共同努力，需要以为客户服务的理念贯穿始终，为客户创造价值的行动深入到每个工作细节，单纯停留在某一个过程或某个环节的努力或许可以在短期内提升客户的满意度，但却往往无法真正实现转化为企业价值的效果。只有将以客户为导向的理念融入到各环节中，才能够确保客户价值实现，进而实现客户粘性的增加。
运营商的价值包括了两个部分，一个是有形价值，即企业的财务收入；另一个是无形价值，是企业的品牌知名度，即客户口碑。运营商财务收入的增加依赖于忠诚客户的再次消费，而运营商品牌知名度的提升则取决于存量客户的口碑。因此，客户价值是企业价值的前提，企业只有首先实现了客户价值，才能够通过客户价值的实现来实现企业的价值。根据服务价值链理论的阐述，客户价值的实现则是通过员工价值的实现来完成的，因此以实现员工价值为目标的企业文化管理和人力资源管理也是运营商在通过内部服务实现自身价值过程中不容忽视的部分，而企业价值的实现反过来也可以促进企业对内服务质量的提升，进而通过提升员工的满意度来实现客户价值、企业价值的共赢。
第5篇：产品运营的价值范文
2004年，中国电信提出了由传统的固网运营商向现代综合信息服务提供商转变，开始全面推行精确化管理，这些都是围绕企业的发展目标和内在规律逐步改善管理的一些行之有效的举措，并且取得了一些成效。经历几年的发展和资本市场的考验，中国电信开始发生了一些好的变化。但是，放眼企业未来，中国电信在体制机制创新方面还有待提高，企业的运营战略、市扬培育和拓展，资源优化、管理模式等方面还存在滞后与不足。
分析起来，原因固然有很多，但是，市场意识淡薄，客户意识差，缺少现代市场经济的商业思维特别是企业商业模式研究是根本原因。由于整个企业缺少对企业商业模式的思考，研究商业模式的意识差，导致商业模式不清晰，管理创新上显得盲目。出现高层一些正确的管理思想在基层无法落地，一些好的工作思路基层不能够很好地执行或执行走样，导致在竞争中无法发挥自身的优势。结果必然是南辕北辙或事倍功半。
商业模式的变化基于产业价值链的演变。在传统的电信价值链中，价值创造主体只有设备提供商、网络运营商和最终用户，电信运营商建网、放号、收费的商业模式就能适应电信产业的发展。新型的电信产业价值链是一个庞大的网络，各个价值参与主体之间的相互关系构成了复杂的价值创造环节，任何环节的稍微改变，要求商业模式也要相应创新，适应产业价值链的发展。
对于中国电信而言，商业模式创新要求企业根据自身的资源状况、竞争实力在整个电信产业价值链中合理定位，明确自身在复杂、多元化的电信价值网络中的地位和对整个价值链的控制力，在此基础上形成一个能够充分地掌控市场并且具有长远发展活力和机制的产品、价格、渠道和服务的运营体系。
中国电信在收入与用户规模上在三家中处于次席，但是中国电信的固网资源和宽带互联网业务的优势十分明显，在获得3G移动业务经营牌照后，依托现有资源，靠固网与移动业务的深度融合形成优势，创造一个全新的商业运营模式，实现差异化的市场战略成为一种现实的可能。但是，在这个优势的集聚和形成之中，中国电信需要正确地认识和把握好商业模式创新的几个重要的环节。
在产业价值链中找到自身合理的定位
长期以来，中国电信在价值链的定位上形成很重的路径依赖，经营意识中根深蒂固地意识到无需考虑其他内容和应用提供商的利益分成，独享有业务的全部收入。随着中国电信从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，已逐步形成运营商提供网络资源并主导产业价值链、搭建平台，CP/SP提供用户所需内容的共生、竞合、多赢的价值链关系。电信运营商在整个电信价值链中处于核心地位而不是领导地位，这就要求中国电信必须和其他市场主体紧密联系，通力合作。通过和其他众多的合作伙伴共享电信基础网络、客户资源和营销渠道，而众多的合作伙伴则提供先进的服务理念、丰富应用和内容，体现了各取所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则。
因此，对中国电信而言，首要的是要考虑在价值链中选择合理的位置，发挥与其他价值创造主体的协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。
转换思维，推进盈利模式创新
在传统的语音通信时代，运营商仅仅依靠其铺设的网络线路，就能获得持久的利润，而且没有其他企业能够从中套利。电信运营商完全凭借其垄断权盈利，其盈利模式也比较简单。
目前，运营商向综合信息提供商转型，电信业务的“盈利模式”，不仅是电信运营商如何获利的问题，同时也是整个产业链各成员如何获利、如何分成的问题，通过谈判和协商使得分配机制在契约中体现。电信运营商与价值链上服务提供商、内容提供商等在业务上的深度合作，使得电信运营商可以根据客户的需求，提供多元化的综合信息，扩大收入来源。盈利模式的创新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的确定、分配方法的创新。
合作共赢的盈利模式是未来电信企业的发展趋势。电信运营商在电视娱乐节目的成功运作中，通过提供信息交流平台，获得了巨大的利润空间。这种短信盈利模式具有成本低、准确度高、节省时间等优点，运营商可以将其应用在更多的行业合作中。不仅是短信，其他数值增值业务的行业应用市场潜力也很大。
实施产品及营销模式创新
在传统的业务中，电信运营商只向客户提供同质的语音产品，采取推销的方式使客户被动接受，客户没有选择的权利。随着经济和社会的发展，客户的需求日益多样化、个性化，传统的推销模式已经逐步被淘汰。根据市场营销的4P理论模型，电信运营商应在市场调研、市场细分的基础上，从产品和服务、价格、渠道和促销四个方面进行营销模式的创新。
在产品和服务创新方面，电信运营商应为客户提供更为丰富的数据业务，并注重产品的异质性，实施品牌策略，提高顾客的品牌忠诚度。价格创新要求电信企业确定合理的定价方式，让渡顾客更多的价值。当前，中国电信的价格创新应考虑产品特性、运营企业的成本、ARPU值与定价的关系等多种因素，从未来的电信发展趋势来看，中国电信对自身的产品应有一个明确的战略，天翼移动终端的应用和基于固网宽带的互联网信息应用应是中国电信产品创新的重要着力点，尤其是要准确地认识移动终端产品的价值贡献，不宜过度地强调电信产品的融合而忽视移动单产品的价值，未来的电信信息应用和移动化势不可挡，是一个方向。渠道创新要求电信企业对消费群体的需求和习惯进行研究，从而设计出以客户为中心的渠道体系。促销创新主要体现在促销手段的新颖上，并应注重体验式营销，增强客户对业务的感知度和认知度，实施捆绑营销，通过一个平台为顾客提供更多服务。中国电信作为综合信息提供商，需要将目标客户按照不同的年龄层次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素进行细分，有针对性地提供个性化、人性化的服务。在竞争严重的中高端的政企客户市场，需要特别重视协同攻坚，在固话、移动、宽带、电路产品的基础上，加快发展融合业务和行业应用，抓住信息化和3G发展有利契机，多种方式切入，攻破竞争对手已建虚拟网的壁垒。集中资源，以融合的行业应用突破业务发展，抢占市场竞争制高点，同时加强全网协同营销，发挥跨域优势，提升竞争优势。
引入“网络经营”的创新思维
网络经营的核心思想就是把网络视为企业的重要资源进行经营，在保障网络质量、安全的基础上，提高运维服务水平，提高网络运维效益。网络经营是企业集约化管理、精细化管理的体现，使“网络经营”和“业务经营”在企业层面融为一体，最大限度开发和有效利用企业资源，力求企业经营效益的最大化。网络经营的本质，就是紧密结合“服务性”和“效益性”的根本要求，通过整合客户资源和网络资源，发挥网络服务、信息化服务和运营分析的优势，通过网络服务创造效益，同时提升对市场营销、企业经营决策的贡献度。网络经营要求网络运维部门树立市场观、服务观和效益观，以市场为导向，深化网络分析，主动支撑市场，提升网络营销能力，提高科学决策水平；以客户为中心，提升各类网络服务能力，创造客户价值；以效益为标准，整合网络软硬件资源，提升网络综合效益，发挥网络最大价值。不断创新，提高公司整合营销能力和综合应对市场的能力与精细化管理水平。
第6篇：产品运营的价值范文
关键词:价值链；成本控制；电信
随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。
一、成本控制的内容
主流教科书对成本控制一般定义为：成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化．考虑收入和成本的形成过程，按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类：
（一）经常性成本。这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值（账面），但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。
（二）开创性成本。这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。
随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。
二、电信价值链成本分布
会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状．同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。
（一）上游供应商成本。上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%，在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。
（二）下游分销商成本。份销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、息流和物流的载体。 由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。
三、服务提供商成本
服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，
识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的：避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。
（一）面向设备供应商成本控制。随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。
（二）面向分销商成本控制。电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。
（三）服务提供商成本控制。语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。
（四）电信价值链成本控制。电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。
总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。
参考文献
第7篇：产品运营的价值范文
一、价值链细分改变了盈利竞争点
网络电视业务与传统电视业务在业务特征、产业链结构、用户关注点等方面均发生了转移和变迁。具体如表1所示。
而网络电视价值链和传统电信业价值链相比也发生了细分。主要变化如图1所示。
随着产业价值链的细分和裂变，整个产业创造和获得的价值也在重新分配。在传统电信业务的价值链中，设备商、运营商、终端设备商和用户(包括部分服务商)构成了传统价值链。电信运营商通过为用户提供端到端的业务则可以获取大部分的电信业务收入(部分情况下需给商提成)。设备商、运营商、终端设备商和用户问的关系只是单纯买卖关系，不承担对方经营的风险。在传统移动业务价值链中t电信运营商一家独大，其他参与者居于从属地位，整个产业创造的价值大部分被运营商获得。
然而随着产业价值链的裂变，电信运营商对整个产业的控制难度在加大，一些环节的力量和地位在上升，其议价能力和对整个产业的影响力在加大，必然会分食一部分产业价值。根据有关调研机构的测算，在传统电信业务中，电信运营商作为网络运营商。占据着价值链的核心地位，它将获得整个产业创造价值的95％以上的收益，而在网络电视业务中，网络运营商和平台提供商只能获得50％不到的收益。而内容提供商、整合商以及应用服务提供商将获得其他40％以上的收益。随着业务的深化发展，网络运营商及平台提供商的收益还将进一步降低，而内容提供商、内容整合商以及应用服务提供商等环节获取的利益却将进一步扩大。目前，在一些欧美发达国家中，增值业务产业中内容服务及应用服务提供商的收益已经超过了网络和平台提供商。
因此，在网络电视业务中，盈利模式已经从单个环节扩散到了多个环节，而相互之间的竞争已由原来运营商个体问在单个环节上的竞争演变为价值链竞争和环节竞争融合的复杂竞争。首先是产业价值链之间的竞争，这决定了整体产业链分得的价值。此时协调产业价值链成员间的关系，创造一种良性的、正反馈机制至关重要。其次才是产业链价值在各环节间的分配。位置和力量对比成为分配的关键。电信运营商可以选择其中一个环节做深做强，在该环节上获取最大化的利益。也可以选择多个环节介入，获取整个价值链中的最大利益。
二、网络电视盈利模式分析
由于价值链的变更，网络电视的盈利点也对应发生了变化。显然，在网络电视业务中，电信运营商的收入来源和定价形式要比传统电信业务时代丰富的多：
(一)、网络电视业务收入来源
按照价值链环节分，主要包括内容整合商的收入来源(如内容订购费、广告运营费)、应用提供商的各类应用产品的订购费、平台提供商的网络电视使用费、网络提供商的宽带网络接入费、终端提供商的终端费用等。
按照收费产品类别分，主要包括功能型应用产品费用，包括宽带网络接入费(网络运营商收取)、网络电视平台使用费(平台提供商收取)、增值功能应用费(平台提供商收取)；内容型应用产品费用，如内容订购费(内容整合商收取)、硬件费用，如终端使用费(终端提供商收取)。
从收费方式上分，则主要有一次性收取费(如终端费用、安装调测费等)、月租费(如宽带接入、网络电视平台、内容包等均可通过月租形式收取)、按次收费(如影视点播服务)、按时长收费(如流媒体服务、网页流量等)、按流量收费(如流媒体服务、网页服务等)以及组合包(套餐形式)收费等。
根据以上对网络电视收入来源的分析，并结合上一章对电信运营商的网络电视价值链定位的分析，我们可以知道，电信运营商在网络电视运营初期应以网络接入及平台收入为主，内容运营收入为辅，随着业务的发展，电信运营商在内容运营能力的逐步发展以后，业务收入重心也随之向内容运营收入转移。
(二)、收入分配机制
在传统电信业务中，由于电信运营商占据主导地位，在其所在的价值链环节上独立运营，与其他环节上基本上以买卖关系存在，故不存在收入的分配问题。但在网络电视业务运营中，我们在上一章中建议电信运营商除了在某些价值链环节上进行独立经营以外，还需要以合作的方式进入其不熟悉的内容整合、终端提供等其他价值链环节中，这就设计到一个业务收入分配的问题。
按照价值链环节划分业务费用。用户应交纳的费用应为：
用户交纳费用=宽带网络费+网络电视平台费+内容订购费+增值应用费+终端费
电信运营商的网络电视业务可以采取三种模式进行收费：
一、独立运营模式：占有所有向用户收取的费用，与价值链其他环节以买断的形式进行结算。
二、合作分成模式：统一收取用户费用，与网络电视平台以及网络接入环节外的其他价值链、其他环节根据各自分工按比例进行分成。
第8篇：产品运营的价值范文
顾客导向在产品管理中的实施顾客导向的营销理念经历了从顾客满意、顾客忠诚再到顾客价值等过渡阶段。1.从顾客价值的角度正确理解顾客导向的产品管理顾客价值是围绕顾客需求的过程进行的全方位价值评价，体现了以顾客为导向的新经营理念的提出，是对传统营销思想的新的延伸与发展。顾客导向要求企业对内对外都要兼顾，以顾客价值的判断为着眼点，整合企业内外的资源，更有效率地实现顾客价值。奉行顾客导向管理产品的企业会更加关注顾客潜在和内在的需求，将注意力集中在顾客的满意程度上，持续地进行产品的管理运营活动。同时，顾客导向的企业会加速促进产品管理运营和技术开发的创新。据研究表明，高程度的顾客导向企业对顾客满意度有正向的影响，从而其满意度越高，对消费者购买意愿和行为越产生积极影响。2.顾客导向的产品管理顾客导向的产品管理，包括开发、运营和退出体系，强调凡事以顾客的利益为第一位，不断寻求发现如何提供更优秀的产品给顾客，实现顾客价值的最大化。在顾客主导的作用下，挖掘顾客的潜在信息，深入了解，满足顾客的偏好，不断创新、改进、更新其产品，借助产品提升市场占有率，实现利润最大化。顾客导向的产品管理体系，是从项目层的管理角度，以顾客导向作为产品管理的驱动因素，围绕顾客的需求进行分析和了解，引入产品管理过程的决策和手段，利用自身优势，为顾客开发卓越的新产品价值。
目前，通信运营商尚未将产品生命周期管理体系贯穿至整个公司，因此，建立一套高效的，有完整产品目录的产品生命周期管理系统对梳理产品、分层化提炼产品的技术要素和商业要素，保证了产品的管理和市场清晰的认知度。随着当今通信技术的发展、网络的融合，电信运营商向综合信息服务商转型，推出的产品种类繁多，虽然满足了顾客个性化的需求，但是没有一个良好的产品管理平台和退出机制。产品套餐繁多、重复也会加重统计梳理的任务。尤其是3G业务的到来，新产业链价值的形成，产品的数字量爆炸式增长，这就越来越需要企业建设一套集中的企业产品生命周期管理系统，为企业运营的各个层面提供统一的产品视图支撑，从而提升企业的产品供应能力和产品管理水平，提高企业的竞争实力。通信产品开发体系产品的开发是个有序的、组织严密的流程，以顾客为导向，把握市场机遇，运用先进的技术融入于该过程中，不断开发优化新产品。当需求同质化程度越来越高，供过于求初见端倪，潜在机会逐渐减少，此时就要求企业以顾客为中心，有效挖掘、预测和引导消费者，进一步加强对顾客现有和潜在需求的关注，开发出满足顾客需求的个性化产品。在开发的过程中，始于顾客，止于顾客的交互式流程，应该增强与顾客的参与互动，整个组织体系和开发流程因此要加强不同职能部门间的融合和协调。一些企业为了规避在应用基础和新技术开发方面的成本，过度关注竞争者，倾向于采用竞争对手的创意和技术，却忽视了顾客真正的需求。中国通信企业亟须向顾客导向转变，这就要求在战略上更具备主动性、系统性和前瞻性。这样，不仅仅能应对对手的模仿和价格战的竞争，还能从被动响应走向主动。通信产品运营体系运营管理体系是根据市场管理流程来执行产品的广告、渠道、资费、品牌等营销策略，最终将解决方案销售给消费者。顾客导向的运营管理旨在挖掘不同顾客群体的需求，尤其是大客户的需求，加速市场响应的速度。1.管理成功通过测试的产品，就已经具备了的基本条件，但并不是所有测试合格的产品都能第一时间面向顾客销售。2.营销管理随着产品成功上市，面向顾客销售，市场上的生命周期就已经正式开始了。运营商企业产品的管理重点也由产品研发转向产品营销。这意味着大量的广告投放，营销渠道人力、物力、财力等各项资源的大规模投放。
通信产品退出体系作为运营商来讲，不仅仅要考虑推出什么样的新产品，也需要知道何时退出该市场，不能成为企业运转的包袱。1.下架从市场前端来看，该产品不再接纳新用户，不再出现在营销渠道的产品目录中，也就是说，无论是电子渠道、人工渠道，还是渠道，都不能从产品目录中看到该产品的存在。从后端的产品运营角度来看，该产品仍然列在运营的产品目录中。产品的下架，是产品退市前的一个环节，为退市做准备。2.退市到产品的退出阶段，该产品的生命周期就已经全部结束了。原有客户不再使用该产品，运营该产品所占用的一切生产资源，无论是IT资源还是网络资源都须退还公共资源地，以备将来其他产品的需用。本文中的产品管理指的是对产品生命周期管理的流程进行梳理，发现问题，整合分析，提供改进的意见。基于现状，结合企业产品管理目标和行业最佳实践，为接下来的产品管理系统建立更快的产品上市速度、更清晰的产品体系、更高的产品管理水平、更优化的支撑系统、更有效的工作流程。良好的产品管理体系不仅仅可以集成的产品管理工作平台，提高产品管理工作效率，降低成本；还可以以更标准的产品管理工作模板、业务语言和技术语言有效传递，提高工作的规范性；更加明确的产品客户群定位，营销指导清晰传递到营销部门，有效支持针对性营销，全面提升营销的效率与效益。
作者：刘璐 单位：南京邮电大学
第9篇：产品运营的价值范文
内容摘要：本文以中国移动三水分公司为例，分析该公司处在集团市场高成本、低增长阶段，公司集团市场的整体效益无法实现全面提升情况下，公司如何推行“以价值为核心的集团市场深度运营模式”项目，从而实现集团市场成本使用有效性提高，渠道拓展效能提高，客户满意度提高，产品符合客户需求，迅速占领市场的目标。电信重组之后，在与其他运营商的竞争中，中国移动在原有市场的优势地位受到挑战，而与此同时，三网合一的趋势也使得移动运营商面临不同价值链之间的挑战。
电信重组之后，在与其他运营商的竞争中，中国移动在原有市场的优势地位受到挑战，而与此同时，三网合一的趋势也使得移动运营商面临不同价值链之间的挑战，价值链正在演化为价值网，格局再不像以往电信与SP之间的产业链关系那样简单，电信网与互联网、有线电视网的竞争正在进入实质阶段，市场将由垄断走向竞争和开放。2008年中国移动最重要的事情就是TD网络（TD-SCDMA）的建设和运营。其中集团市场是未来通信行业竞争的一个焦点，对集团市场的运营模式进行探索，可以提高公司驾驭集团市场的能力。本文以中国移动三水分公司（广东佛山）为例进行探讨。
相关理论概述
客户价值的定义是指从用户的生命管理的角度，企业的关键决策者在管理情形下感知到的来自用户当前及未来为企业直接贡献的利润净现金流和创造间接利润的总体能力。客户的当前价值决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。客户的长期潜在价值关系到企业的长远利润，直接影响企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评判，是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。针对中国移动的集团客户价值评价指标体系的构建就是从这个定义出发，并且考虑了其通信市场的特点和集团客户的特性。
从市场营销学来讲，市场分类中，有一种叫组织市场，是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。中国移动除了向公众市场的个人消费者提供语音和信息服务外，还专门针对组织市场开发了相关的语音和信息产品，满足相关组织降低运营成本、提高工作效率的需求，主要对象是生产者市场、政府市场和非营利组织市场，并将这些客户统一称为“集团客户”。中国移动还在内部组织机构中专门成立了“集团客户部”，专门从事对集团客户的研究分析、开发产品、制定营销策略、客户关系管理等，还在基层一线部门专门配备了集团客户经理，负责集团客户的拓展、相关产品的销售和服务、客户关系的维护等工作。中国移动的集团客户与市场营销学理论上的组织市场是非常匹配的，在消费者的特性、购买行为的对比上相似。
案例公司的集团市场发展现状
中国移动三水分公司集团市场发展现状鱼骨图（见图1）。目前，中国移动三水分公司集团市场进入高成本、低增长阶段，外部原因主要是：政府调整产业结构政策及治理垃圾短信行动，此举对集团市场造成重大影响；行业竞争对手采取各种措施大力拓展集团市场；目前的经济形势使竞争进一步加剧；公司集团价值缺乏判断，渠道效能和售后服务有待提高，产品营销方式单一。
集团市场发展缓慢的内部原因可以从成本、渠道、产品和服务四个方面来分析，分别表现为：成本使用缺乏依据；渠道拓展效能低；产品营销针对性不足；售后服务不到位。这些问题导致公司成本使用难以控制；公司难以扩大市场；客户流失；无法迅速占领市场。
项目建立与实施
面对集团市场高成本和低增长的困境，中国移动三水分公司推行了“以价值为核心的集团市场深度运营模式”项目，希望通过项目的实施实现集团市场价值化，即以价值为核心开展各项工作，实现客户价值化、员工价值化、公司价值化。
（一）项目实施的目标
短期目标（2008年5月-2008年7月）：建立集团价值评估及成本规范；建立客户经理培育方案；形成特色产品组合优化方案。中期目标（2008年7月-2008年9月）：建立售后服务规范；建立集团培育机制；建立集团产品体验方案；集团客户达到1300人；集团整体收入实现750万。长期目标（2008年9月-2008年12月）：集团客户规模超过1600个；集团整体收入超过950万；投入产出高于1:58；集团客户离网率低于5%。
（二）项目成功实施的关键因素
影响项目成功的关键因素，可以通过SWOT分析公司实施项目的可行性（见表1）。
主要挑战及应对措施分析：面对公司客户经理工作种类繁多的问题，公司可以建立两维度工作优化模型，优化客户经理考核指标；对于集团成本得不到有效控制和利用的问题，公司可以按集团价值大小控制成本使用额度与方向，对成本使用进行量化与评估；对于渠道不成熟，公司可以建立客户经理培育方案或者建立集团培育方案；关于产品营销缺乏针对性，公司可以深入调研，针对实际制定营销策略；关于数据获取渠道不充分，公司要加强部门沟通与协调。
（三）构建理论模型
在集团市场的运营过程中，坚持以价值为核心，在对集团价值评估的基础上，四个模块同时进行，制定了12个规范与方案以保证集团市场整体效益的提升。由此建立“四位一体”的集团市场深度运营模式：
成本：成本分级使用管理规范；根据动态循环与绩效评价方法制定成本使用效果评估规范。渠道：渠道日常管理与激励规范；客户经理工作优化方案；区域管理规范；渠道系统培训方案。产品：市场调研管理规范；根据“定位营销突破理论”制定产品营销模板；营销成本预算控制规范。服务：售后服务团队组建与管理规范；售后服务关键流程管理规范。
（四）项目实施阶段
前期项目准备：项目立项，组建团队；市场调研，发现问题；确定模块，明确分工。中期方案及模型确立：撰写方案，构建体系；输入数据，试点推广；结果反馈，改进体系。后期推广优化：优化方案；试点实施；正式推广。
（五）项目实施成功的考核指标及实施效果评价
项目实施成功的考核指标（见表2）。项目实施效果评价如下：
阶段成果：成本使用有效性提升23%；渠道拓展效能提升370%；产品营销效能提升33.2%；服务满意度提升41%。按照相关因素的回归分析法对各个模块进行Logistic及多元线性回归分析，通过两个回归结构方程及专家修正确定各模块影响系数（见表3）。
项目实施最终成果（见表4）。各项措施的有力推进，有效提升了集团市场整体效益，集团市场各项数据完成情况良好，其中，集团客户规模、投入产出比均提前超过挑战目标；满意度得分在各分公司中最高，为92.36分，取得了良好的市场效益和客户口碑。
结论
中国移动三水分公司通过实施“以价值为核心的集团市场深度运营模式”的项目，实现了低成本、高增长、精细管理。渠道建设提升了客户经理和集团的价值；新的市场增长点提升了公司价值；该项目完善了一套方式即使市场各项集团工作形成规范；引入回归分析，评估各项工作影响系数，进行科学化精细化管理；该项目精耕了一个市场即售后服务、产品体验及有针对性的营销，赢得越来越多集团客户、提高了客户满意度；该项目还提升了多方价值，即集团产品提升客户的自身价值；该项目创新了一个模式，即以价值评估为核心，规范控制渠道建设、成本使用、产品服务和营销，形成“四位一体”的集团市场深度运营模式。
参考文献：
1.吴健安.市场营销学[M].高等教育出版社，2004
