产品运营体系精选(九篇)

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第1篇：产品运营体系范文

产品用户体验

一、产品第一印象

需求分为刚需和弹性需求。而需求从频次上又分为高频需求和低频需求。在做产品需求层面上，一定会选择刚需且又是高频需求。哪怕一个产品市场中已经有很强大的竞争对手时，我们还是选择这样的产品需求去做。首先，这样的产品容易获得用户关注，用户就会在产生需求的时候第一个就会想到你。其次，高频需求的产品可以快速验证我们的MVP产品。快速验证的产品就是马上进行试错，那么我们后面的试错成本就会小很多。不然我们会犯很多的错误。需求产生的时候，用户想要第一时间想到你的产品的话。就必须做好用户看到你的产品第一印象。而这个印象可以建立在用户体验上的。

二、即需求即产品

为什么张小龙想让微信用完即走？原因很简单，因为工具产品的微信要做一个工具的使命。而不是大量霸占用户的时间，最后让用户产生厌烦的感觉。最好的工具产品一定在需求产生时，想到你的产品。然后用户在需要产品时候，能够愉快的使用你的产品。特别是文案的体验十分重要。每一个人性化的文案会让用户产生留下来继续使用产品的理由。用完即走是一种舒适刚好的用户体验。它不会霸占用户时间，更多的时间应该是会让用户在付费产品上产生出用户价值。

三、用户实用场景

什么是场景？用户场景就是用户在生活中一个环节，比如在上下班的时候，很多人直接拿出地图来进行路况查询；当遇到老外的时候，很自然的拿出翻译软件等。用户的刚需表现在特请场景下的使用便利性。如果违背了用户最最核心的场景需求，只会让产品体验更差，比如看到一些上门火锅的产品，不符合火锅背后的文化，火锅建立的是人与人之间近距离的接触，主要体现在朋友之间的聚会，火锅的简单生活、氛围更适合谈心聊天，上门送火锅则少了一种氛围。

四、产品的思维逻辑

产品逻辑就是用户的正常合理的习惯，产品往往起到的作用是让用户的行为更简化、更合理，抽象的人是主要建立在操作流程、视觉流程及内容流程；操作流程是当用户进入产品后手指行为的互动，视觉流程是直接关系到内容的扫描速度，内容流程则主要体现在理解功能的复杂度、产品的整体价值，所有的逻辑要符合目标用户习惯，否则只能形成习惯强加，用户的第一印象是产品复杂、难以理解。

五、产品功能互动

产品的实质性主要体现在产品的操作互动性上，生活中我们可以用手触摸产品，让人感觉到真实，这个从用户心理上是“满足的、真实的、友好的”，但是电脑尤其手机端的操作，平面点击让用户无法感受到这种友好性，只能建立在视觉的互动上，每一次的点击都能让用户感受到交互了，点击有了快速的响应，以增加操作的真实性，这种功能互动间接的会引导对于产品简单化的培养和引导。

运营方向

一、准确找到核心用户

精准的核心用户，一定就是我们的种子用户。因为种子用户会对一个产品保持很长的时间一种使用习惯。用户体验是建立在需求场景之下的。所谓的核心用户就是产生需求的用户。这里的用户可以分为三个层次进行解释。第一层是对用户本身进行深入的用户画像。第二层是对用户的潜在兴趣点进行分析，然后进行归总。第三层就是对于找到用户的聚集地。就像扔炸弹一样，我们需要在一个密度很高的地方进行引爆产品。

二、打开用户渠道

渠道影响了整个产品的流量。特别是现在的产品都是流量即是入口的概念。对于渠道来说，砸的钱越多，也不一定有好的效果。所以在投入渠道的时候，一定是和成本挂钩的。渠道上，越多的渠道，就能带来更多的量。那么MVP产品就能收集到更多的信息。更多的信息和数据就能很好保证我们自己完成任务。渠道中，最关键是要打开病毒式传播。让用户进行口碑传播，一个用户传播一次，就能提升用户百分之十的感觉。

三、深度转化用户

转化用户分为网站设计、网站架构等方面。好的用户一定是可以为商品介绍或者客服的及时答复决定了产品转化率。运营上，除了重要拉流量之外，还需要关注转化率。每一个曾经转化都是运营关心的点。这里还是从运营最基本三大职能去留住用户。那就是用户、内容、活动这三种形式进行轮番轰炸。最后用户一定会为某个特价而留住在我们的平台。

四、留住用户再次使用

复购就是对产品一种肯定。运营上，一定是做内容去维护用户建立起来的关系。这个关系可以继续进行深化。留住用户再次使用，是一种用户对于产品信任。这里运营可以更加灵活，各种的用户就可以一并兼任了。对于我们产品来说，我们关注推广的是供应链最上层的。而逻辑上，我们要让用户知道我们这个服务是完美的。然后推送消息，让用户继续进行后面的需求进行购买。再次使用也是对产品与运营的一种肯定。

五、免费

优惠券刺激营销免费这个词汇对于现在的互联网产品依旧充满着了魅力。它打破很多传统行业的生命维系。免费几乎就是移动互联网产品代表。在运营推广中，使用免费的产品，对打开市场特别有帮助。运营可以从广度和深度上进行推广。深度推广，就是针对主要的用户群体进行推广。而广度就是大量的涌入用户，然后进行刷用户的行为。最后留下来的，一定是好的用户。对于优惠券来说，就是对用户和产品的一种补充。它会在用户的购买需求产生是产生一定的影响。

六、满足用户需求的运营

用户的需求分为场景、逻辑等方面。而运营方向上，需要深入滚动用户的诉求。拿我们的产品来说，注册公司的时候，会受限制很多的经营范围限制。加上注册公司的时候，都是需要注册地址的。而我们产品需要满足用户的注册地址的需求，不能把用户往外推出去，介绍给其他的同行。所以我们在这个需求面前，一定是选择执行的。把所以的需求都给录入进来，为了后期做准备工作。

七、符合用户增长曲线的数据

用户增长是一个很长的抛物线的过程。在这里，用户增长取决于用户本身是不是符合种子用户标准，是不是种子用户都是乐于分享的用户群。还有运营上，可以对整个供应链进行操控。作为数据，用户增长一定有数据规律。在数据上，运营可以正对不同的数据进行调整运营策略。运营策略一定是分为长期和短期，会对KPI进行影响的。

八、打造运营链条

第2篇：产品运营体系范文

（1）2012年绩效评价体系 

A集团2012年绩效考评体系是按照基础指标、增效指标、对标创新指标及管理目标责任四个模块建立的，见下图1： 

该体系的优点在于：指标体系结合当时市场环境，以提升财务效益、突出降本增效、最求利润最大化为目标。通过发挥绩效考核的激励引导作用，全面提高人、财、物的配置效率和效益，为集团公司提高经济运营质量提供有力支撑。 

该体系的缺点在于：未能结合公司战略目标，仅是建立在二级单位层面的独立个体，公司战略未能层层传递。侧重于对财务绩效的评价，尽管有些模块也考虑到企业的社会责任和环境影响，但仍然是局部的、片面的，无法全面地反映集团公司在财务、经营、社会三方面绩效的协调性和全面性。 

（2）2013年绩效评价体系 

2013年A集团绩效考评体系比2012年进一步完善了考核体系，构建了总体指标、系统指标及单位指标三大指标体系，在统筹考虑总体指标、系统指标前提下，按照完成单位指标中的基础指标保基本预计奖励水平、效益指标保预计奖励水平提高、对标创新指标保超额奖励的思路，继续实行考核指标水平与单位绩效奖励同步浮动的奖励政策。见下图2： 

该体系的优点在于：与2012年考评体系相比，初步考虑了公司战略层面考核，设置了总体指标，而且，对厂际工序间连锁与互保指标一并考虑，对推动公司整体效益完成起到了积极的作用。 

该体系的缺点在于：对总体和系统指标设置权重较小，没有完全发挥激励作用;从公司战略层层分解角度，缺乏自上而下逐级对应的指标体系，激励作用没有完全发挥出来。 

 

（3）2014年绩效评价体系 

2014年引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，按照持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，从财务、内部业务流程、顾客与市场、学习与成长四个维度，对公司全年工作目标进行分解;通过经营业绩与绩效工资挂钩，传递市场压力，构建与模拟法人运行机制和产供销运研用快速联动机制相匹配的绩效考核体系，设置财务、内部运营、顾客与市场、学习与成长、基础管理五个指标模块见下图3： 

财务模块包括利润和成本指标，利润单元包括二级单位利润等考核指标。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益;成本单元包括二级单位成本、费用等考核指标。 

内部运营模块包括质量和运营效率指标，质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;运营效率单元着力构建上下工序衔接、提升运营效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的存货资金占用及主要技术经济指标的考核。 

顾客与市场指标模块：该模块由销售绩效单元构成。销售绩效单元为提升公司营销管理水平，扩大产品市场占有率，主要考核直供直销比例、合同兑现率、重点产品销售半径市场占有率、市场增长率等指标，视指标完成情况兑现奖励。 

学习与成长指标模块：该模块分三个子单元，分别是厂容治理和环境保护单元、对标创新单元和管理提升单元。 

基础管理考核指标模块：该模块分两个子单元，分别是降低运营费用单元和专业管理单元。 

降低运营费用单元主要是细化对降低企业运营费用的管理考核;专业管理单元主要针对专业管理部门的管理目标责任进行考核。 

该体系的优点在于：引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，改变了A集团一直以来以财务绩效为核心的考核体系，能够结合市场形势，从企业运营、顾客、社会责任等多角度进行考评，将风险与责任结合起来，促进公司全面绩效提升。 

该体系的缺点在于：构建考评体系过程中，对于平衡计分卡侧重的是理念的引入，在实际操作中，对战略目标在四个维度的分解还不够明确，指标的选取、标准的确定及权重的设置没有按照理论进行系统的考虑，在公司目前信息系统不能提供有力支撑的现状下，实际执行效果不明显。 

2  基于平衡计分卡的战略绩效评价指标设计 

根据平衡计分法要求对A集团战略目标分类，如下表1： 

从财务维度看，要高度重视销售收入、利润和净资产收益率。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益。增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。 

从顾客与市场维度， 公司要高度重视直销比例、产品溢价能力。从目前A集团的营销模式来看，提高产品直销比例、增强产品溢价增值能力是需要突破的重点，增加直供户比例，降低二级商销售额度，对于A集团及时掌握客户要求，根据客户需要调整产品质量及服务，提高营销管理水平有非常重要的意义;对于产品溢价能力，是企业产生利润的根本，要求对自身产品有精确的分析和精准的定位，掌握企业产品成本构成和市场价格变动情况，根据市场需求，随时进行调整。 

从内部流程维度，公司要高度重视质量异议、劳动生产效率。质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;劳动生产率方面着力构建上下工序衔接、提升生产效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的实物劳动生产率及设备运行故障率的考核。 

学习和成长维度。学习和成长定义了一个组织必须建立的创新长期成长能力的框架。要高度重视经营管理成熟度、新产品产量、消耗及排放量。 

3  A钢铁集团公司战略绩效评价指标体系的建立 

战略目标分解--初步确定 KPI 指标的公司战略目标形成后，通过战略目标分解，结合企业的内外部环境，可以初步得到实现目标的关键绩效指标。见下表2： 

通过战略目标分解以及确定 KPI 指标可以最终确定A钢铁集团绩效评价指标体系。A钢铁集团最终的绩效评价指标体系如下表3。 

第3篇：产品运营体系范文

【关键词】“公司化”运营 高职动漫 实训基地建设探索

用人单位常有这样的体会，每当有刚毕业的大学生到单位，明明是本专业的学生，可他们的专业实践能力总是差强人意，职业素养无法达到岗位要求，每每都需要一个再培训的过程。这使得用人单位很苦恼，而且也浪费人力物力。同样，刚毕业的社会新人，在进入工作岗位时也觉得束手束脚，明明在学校时学习的知识很扎实，可就是和单位的工作需要不合拍，所学知识和实际工作不能融会贯通，在学校每门学科自成体系，每门学科都学得详细完备，可是到单位时却需要不同的知识相互融合，从而造成理论与实践的脱节。这就是人才需求与教育目标的脱节。社会的人才需求与教育的培养目标相脱节，一直以来是一个社会问题，为解决这个问题高职院校尝试了许多的解决方法，例如工学结合、校企合作等，这些实践都取得了相应的成果，也都有各自的需要完善的方面。“公司化”运营的实训体系探索是一种新的尝试。

一、公司化运营的动漫专业特色实训体系的内涵和特点

公司化运营的动漫专业特色实训体系是一种按照公司化管理、公司化运营的教育实训体系。在实训的管理和运营上仿照真实公司运作，学生在实训时按照公司中的员工的标准要求和管理，有实际的工作和实际的产品，按照产品和劳动表现得到相应的报酬。实训过程中教师会安排学生从事不同的工种并且对学生的操作进行指导。也就是说这个实训体系包含了公司和教育实训基地的双重内涵，是以实训教学为手段，以实际产品为目的的教育实训体系。

公司化运营的动漫专业特色实训体系有以下几个特点：

（一）有实际产品

公司化运营实训基地不仅要为学生提供真实的职业技能训练场所，而且要面向市场，提供达标的产品或服务，使学生在训练过程中制作的动画真正成为市场需要的商品，从而产生经济效益和社会效益。公司化运营实训基地以其真实的工作环境，训练学生专业动画的基本技能，提升学生的动手操作能力，学生以生产者的身份直接参与动画的设计、制作，严格执行职业规范。通过接受生产性实训，有利于学生学会解决实际生产问题的能力，培养爱岗敬业的精神，养成遵守纪律的习惯，增强产品质量意识、管理协作意识、市场竞争意识以及创新意识。

（二）真实的公司环境

公司化运营实训基地对内是训练场所，对外是生产企业。基地教师具有双重角色，对内以学校教学实训教师的身份遵守学校教学规章和科研守则以及相关的规章制度；对外则以公司法人的身份遵循公司运行规律、市场规律和其他法律法规。学生在基地学习期间同样具有双重身份，既是一名学生，也是公司的一员，既要遵守学校的各项规章制度，又要遵循公司的各种规程和准则，一切都以企业员工的标准要求自己，维护公司的形象，同时公司也要给予学生一定的报酬，肯定学生的劳动成果。公司化运营实训基地生产的动画或提供的服务必须是真实的和有价值的、为大众所认可和接受的商品。公司化运营实训基地的环境、文化、实训项目、管理模式等必须具有公司的真实氛围，或者整个生产流程的某一环节，或是营销服务部门中的一个部门等。公司化运营实训基地的性质必须是培养同类专业学生的动画技能或职业素养，能使学生真正感受到自己是以一个“员工”身份在进行工作，并在真实的生产或服务过程中获得职业经验，提高职业技能，强化职业道德。

（三）教育性

公司化运营实训基地与单纯的公司相比还具有教育的作用。首先与企业的单纯追求产出不同，公司化运营的实训体系是以教学与生产为双重目标的。教师会在组织生产时，根据学生的实际水平，安排相应的任务，并且在制作过程给予辅导，既要求学生能熟练掌握所学知识又要求有最终的产品。这一实训过程既是一个完整动画的制作产出过程又是学生对所学知识融会贯通并且升华的过程。其次在实训过程中，学生分组参与所有的制作过程，既当导演，又当实际制作者。学生把所有的制作环节都熟练掌握，使学生在最后就业时有更广阔的选择范围。这个实训体系包含了公司和教育实训基地的双重内涵，是以实训教学为手段，以实际产品为目的的教育实训体系。

（四）持续性

公司化运营实训基地可以充分利用各种优势，实现可持续发展。高校的动画专业教师能够利用自身的专业知识和科研能力为公司提供技术和管理支持，动手实践能力强的动画实习生能为公司提供设计和制作支持，学校现成的硬件设施可减少基础投入，利用国家对校办企业特殊的财政、税收等方面的优惠政策可减低生产成本。可从企业引进优秀人才，管理经验丰富、操作技能娴熟的专业动画人员可以 改善教学团队的“双师”结构，优秀的企业文化可以促进学生职业素养的形成。

二、公司化运营的动漫专业特色实训体系的实验性探索步骤

公司化运营的动漫实训基地可以经过三个实验步骤逐步建立：

第4篇：产品运营体系范文

[关键词]装备制造企业;技术创新能力;平衡计分卡;评价体系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.055

[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0068-01

高端装备制造业处于价值链高端和产业链核心环节，决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的引擎。如何打造东北装备制造业“升级版”，成为东北老工业基地甚至是整个装备制造业面临的重大课题。

技术创新能力已成为高端制造企业的核心竞争力的重要部分，持续研发能力是高端产品的必要条件，是企业竞争优势的基础，是保持“高端”制造的保证。本文从企业战略角度出发，借鉴平衡计分卡思想，将技术创新能力逐层转化为财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度四个指标体系维度，与企业战略目标建立有机联系。

1 企业技术创新能力的评价

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。运用平衡计分卡模型来规划、控制和管理企业的技术创新活动，使技术创新直接与企业战略和战略绩效相关联，有效地降低技术创新的风险，提高技术创新的效率，避免技术创新的盲目性。

企业技术创新能力是企业在实现技术创新战略的过程中所形成的。在这个过程中，技术创新能力与企业的技术战略构建了一系列因果关系链。

财务维度。企业创新过程包括创新资源拓展、创新决策与管理、创新倾向与研究开发、新产品制造、新产品市场营销等。每个方面都需要一定的创新投入来使创新行为最终变成销售订单和利润。销售增长率、新产品收入占销售收入比、研发投入占销售收入比、新产品利润率、成本降低率、等是直观衡量创新收益的财务维度指标。

客户维度。企业的竞争优势来源于对顾客。企业技术创新能力的客户维度指标是用来衡量其对客户提供的有价值的、独特的和难模仿的差异化产品和服务的贡献程度，主要指标有老客户保有率、市场占有率、新客户增加率、客户满意度、客户利润率等，这些指标形成了客户核心成果度量的因果关系链。

内部运营维度。企业的创新能力强弱也反映在内部运营效率方面，包括产品优化升级持续性、市场响应速度、研发效率、生产效率、产品质量改善程度等。内部运营维度包括创新能力、经营能力、售后服务，主要指标有主导产品更新周期、新产品开发周期、一次设计完全达到客户对产品性能要求的产品百分比、设计交付生产前修改次数、交货准时率、工艺达标率、产品一次合格率、客户反馈问题解决及时率等。

学习与成长维度。创新过程也是一个基于课题的解决过程，企业的技术人员是主体，企业员工的素质和企业竞争力的提高息息相关。因此，企业员工的学习能力是解决企业创新能力的一个重要维度。衡量企业创新能力的学习与成长维度指标有研发人员比例、发明专利数占比、创新成功率、新技术信息转化率、研发人员满意度等。

2 建立平衡计分卡的绩效指标体系

根据上述分析，得到企业技术创新能力的指标评价体系（见表1）。

表1 企业技术创新能力的指标评价体系

财务维度 客户维度 内部运营维度 学习与成长维度

销售增长率 老客户保有率 主导产品更新周期 研发人员比例

新产品收入占

销售收入比 市场占有率 新产品转化周期 发明专利数占比

研发投入占

销售收入比 新客户增加率 主导产品更新周期 创新成功率

新产品利润率 客户满意度 新产品转化周期 新技术转化率

成本降低率 客户利润率 设计交付前修改次数 研发人员满意度

在企业处于不同发展阶段，企业技术创新战略会有一定的调整，随着战略需要，上述指标体系及权重也将随之做相应的修订。

3 结 语

本文将平衡计分卡思想应用于装备制造企业的技术创新能力的评价，全面、客观、科学、有效地评价企业技术创新能力，对企业采取合理而有效的技术创新战略，保持和提高自身竞争优势，获取最佳的经济效益和社会效益具有重要的现实意义。

主要参考文献

[1]艾明晔.基于BRV的制造业企业工艺创新能力评价指标体系研究[J].科技与经济，2010（6）.

[2]曹萍，张剑.企业技术创新能力的评价[J].中国管理信息化，2009（2）.

第5篇：产品运营体系范文

有线运营商在进行信息化平台规划时，必须全局把握、系统规划，才能避免信息化系统建设出现项目过多、信息数据混乱、技术方案难选等问题，使信息系统真正成为一个“信息共享、高效支撑”的体系，以支撑有线运营商在精细化管理的基础上，实现战略转型。

1.横向规划组织

中山广电业务运营支撑体系架构横向划分为“三域四层”，三域为：业务支撑域、运营支撑域、决策支持域。四层为：业务运营、服务开发、资源管理、决策支持。

业务支撑功能域：面向市场营销和客户服务提供前端业务应用支撑，是企业内部运营流程的重要环节，包括产品管理、市场营销、业务受理、客户管理、客户服务、合作伙伴管理、营销分析、客服保障、计费出账、结算等。运营支撑功能域：面向服务开发和资源运维，即网络后台的运维支撑管理，包括综合服务开通授权、服务保障、工单流程、网络资源管理等。决策支持功能域：面向公司管理和决策，以业务域和运营域数据共享为基础，以企业数据模型、信息数据模型、经营分析模板为规范，实现公司的精细化管理。业务域与运营域之间的交互：可实现业务与订单管理(服务开通等)、故障单管理、服务质量管理(时限、回访)、销售支持(服务能力、资源提供)等功能。

中山信息系统总体架构如图1所示。

2.纵向规划组织

中山业务运营支撑体系架构纵向上按产品设计、产品销售、订单执行、售后服务、账务回款、统计分析的闭环思路进行组织规划。

产品设计：通过市场部门对市场及用户的调查分析结果，进行产品方案设计；协同公司相关部门进行方案评估和优劣筛选；最后落实产品方案的部门职责，分工实施产品方案。

产品销售：进行前期的宣传引导，并建立销售渠道，用户可选择适合自己的渠道进行业务办理，同时一线人员在进行销售受理时，可向用户进行主动营销，并收集用户的资料、建议，以备后续分析。

订单执行：对用户购买资格、购买产品等资料进行核实，触发相应订单，自动开通或通知相关部门进行上门施工，在上门过程中，施工人员可充分利用与客户接触的机会，有策略地进行主动营销并收集客户资料，完成后进行返单回录，完成一次订单过程。

售后服务：提供多种保障、投诉、建议渠道，受理售后用户需求，或通过电话、短信进行服务应答，必要时，分派工单，上门对用户提供高效优质的售后服务，同时，也充分利用与客户接触的机会，进行营销、资料收集工作。

账务回款：实时或定期进行计费出账，并启动相应的催缴流程，进行银行扣费，扣费后，及时通知用户扣费情况及相应的账单、发票等，让用户明细消费。财务部门通过“权责发生制”等财务规则对扣收的费用进行分摊做账，实现账务的回款、结算。

客户分析：汇总各渠道收集的用户资料，并进行深度挖掘，通过细分客户及需求，为客户制定相应的产品方案，实现针对性营销和精细化管理。

3.总体规划架构图

通过分析可知，中山业务运营支撑体系总体架构如图3所示。

业务运营支撑体系建设

1.总体建设情况

中山运营支撑体系根据因业制宜、分步实施的原则搭建，目前已完成业务支撑域及运营支撑域的建设，并实现了简单实用的决策支持域功能。纵向六环节已能良好运转，形成闭环，未来，随着新业务的不断拓展，各部分的功能还需不断地丰富和完善。

目前，中山业务运营支撑体系由BOSS系统、CallCenter系统、Gis系统、工单系统、BO系统、Radius系统、电子档案管理系统、用户资料调查系统等组成。各系统的分工定位如图4所示。

2.BOSS系统

BOSS系统是业务运营支撑体系中功能最强、业务逻辑最复杂的系统，功能横跨业务支撑域、运营支撑域，贯穿产品设计、产品销售、订单执行、售后服务、账务回款、客户分析等六个环节。2008年10月，中山广电BOSS开始上线运营，系统采用oracle数据库、B／S三层技术架构实现，经过改进升级，截止目前，BOSS系统不但可支持70万用户，还可支撑模拟、数字、宽带等业务，实现了多模式、多渠道、高保障的收费方式及分区域营销。并开通了与呼叫中心、短信、手机支付、BO等一系列接口，形成了分工协同、灵活有效、安全可靠的运营支撑系统。已经完成了产品管理、渠道管理、业务受理、资源管理、客户管理、计费管理、信控管理、账务管理、统计分析等功能模块的设计及用。

3.Call Center系统

Call Center系统是用户电话服务信息系统，承载着用户业务咨询、费用查询、投诉建议、故障申报、业务受理等一站式处理与管理功能。同时，CallCenter也是业务支撑域的核心系统之一，功能涵盖产品销售、订单执行、售后服务、账务回款、用户分析等环节。

2008年10月，中山广电CallCenter系统也上线运行。语音平台采用华为UAP3300交换机，通过集中组网形式实现；业务系统技术架构分为数据层、逻辑层、接入层3层实现。目前，呼叫中心系统已有坐席32个，接入数字中继60路、交互式语音应答(IVR)60路、坐席实时录音32路。

系统平台功能实现：含PBX专用分组交换机、自动呼叫分配ACD、自动语音交互IVR、计算机电话集成、普通坐席、班长坐席、系统录音、自动传真等。

系统业务功能实现：含模拟电视、宽带业务、数字电视在内的业务咨询、故障申报、投诉建议、主动呼叫、业务受理、客户信息维护、短消息服务、知识库框架等。

4.Radius系统

Radius系统即宽带认证管理平台，可为宽带业务提供服务定制及服务授权开通管理等功能，是宽带业务运营域的核心系统。系统功能涉及产品设计、订单执行、售后服务、用户分析等多个运营环节。2009年12月，中山Radius系统开始上线运行，主要功能模块包括：用户管理、营销策略模板管理、用户日志管理、接口管理、网络运维等。在BOSS接口上，实现了开户接口、停机接口、开通接口以及销户接口等功能。

5.BO系统

BO系统即互动电视业务支撑平台，是互动电视业务运营域的核心系统，也是互动电视业务服务提供及用户授权认证管理系统。该系统功能涉及互动电视业务的产品设计、产品销售、订单执行、售后服务、账务回款及用户分析6个运营环节。2011年8月份，中山BO系统正式上线运行，系统的业务功能模块包括：资源管理、产品管理、客户管理、产品订购管理、合作伙伴管理、产品推荐／点播、统计分析等。BOSS的接口上，实现了产品同步接口、开户接口、包月产品订购接口、信用额度控制接口、销户接口、点播账单同步接口等功能。

6.工单系统

有线网络工单系统的搭建，主要是为广电网络的日常运营、维护提供

各种工单处理流程及过程管理，对各种故障进行实时记录、跟进和分析，并对大面积故障提供预警服务。通过该系统，有线网络可实现服务部门与工程部门的信息共享，使服务部门能及时掌握网络信息，以便及时向用户解释并控制投诉，工程部门则能及时发现大面积故障，降低维护工作量。工单系统功能主要包括：工单生成、工单处理、施工调度、处理返单、统计分析、网络监控、大面积故障预警等。其是广电网络运营支撑域过程管理的核心系统。

7.GIS系统

有线地理信息系统是实现广电网络机房和设备、管道网、光纤传输网、电缆传输网、用户分配网等网络资源电子化、集中化管理，实现信息便捷、充分共享，并针对资源建立业务的调度系统。该系统结合规范的业务流程，形成一套综合业务提供系统，可为优质、快速响应客户要求提供有力支撑。同时也为规划设计部门对网络资源的建设和规划提供可靠的参考依据；此外，还可为网络营运、运维等部门领导提供企业发展、网络扩容改造的决策提高科学依据。

该系统功能模块包括：基础地图设施管理、资源管理功能、机房设备管理功能、管杆网资源管理功能、电缆网资源管理功能、光缆网资源管理功能、资源调度管理、业务流程管理、查询统计管理功能、资源预警功能、网络规划及工程辅助设计功能、固定资产管理功能等。同时，GIS系统还可通过接口与BOSS系统对接，使网络资源信息能与一线市场人员、客服人员共享，为业务开展提供便捷的支持。

8.电子档案系统

有线网络运营商在长期开展业务运营的过程中会产生大量的凭证资料，如电视用户开户资料、申请表、合同协议、文书档案、财务档案等以前主要是采用凭证实物作为业务流转的载体。但随着业务不断地发展，各种与业务相关的文档、文件将大幅度增加，实物文档管理模式已成为制约业务发展的瓶颈：通过手工方式从大量纸质文档中检索需要的信息，不但工作效率低，而且影响客户对运营商的满意度。因此，在2009年，中山广电开始建设电子影像管理系统。

该系统设计可支持100万用户级模拟、数字、宽带用户的证件电子化管理、业务受理单据及后续大量新增业务单据的电子化管理；可支持后续扩展文档(如施工图纸、合同文档、公司文件等)的电子化管理。同时，所有电子文档均能方便地与BOSS、GIS等系统进行数据对接，并可支持快速检索、查阅等操作。系统主要包括文档上传、信息检索、日志查询、预览打印、扫描仪控制、接口管理、系统管理等功能模块。

9.用户资料调查系统

用户资料是广电运营商一笔宝贵的财富，只有深入细致调查、收集用户资料，并在此基础上对其进行挖掘分析，运营商才有可能制订出满足市场需求的产品策略，从而指导决策、营销。

2009年，随着中山城区整体转换的全面展开，入户资料调查正式启动，用户资料调查系统也随之建立。

业务运营支撑体系应用解读

以宽带业务为例，下面笔者对业务运营支撑体系的应用流程及各子系统之间的分工配合进行详细的分析。

1.产品设计阶段

运营域：完成相关产品资源和网络资源提供能力的支撑。

Rudius系统：提品参数配置，完成产品组ID、产品名称、对应上下行速率等参数配置。完成配置后，将产品资源同步提供给BOSS系统。

Gis系统：完成网络资源能力的管理，将用户的网络属性(是否可开通宽带)同步提供给BOSS系统。

业务域：根据运营域提供的资源，进行商品级的处理后，上架应用。

BOSS系统：根据Radius系统提供的产品资源，Gis系统提供的网络资源，进行相关的营销方案配置管理，实现商品级、可上架的多维度营销。

2.产品销售阶段

CallCenter系统：能实现对用户的电话营销，且能支撑用户电话在线订购。

BOSS系统：能接收营业厅、电话渠道的产品销售信息，且能鉴别用户所在网络是否具备宽带能力，并进行业务受理资料登记。BOSS系统根据用户商品订购情况，发送相关指令到Radius以完成订购，同时，触发相应的工单到工单系统，将用户凭证资料电子化登记到电子档案系统。

Radius系统：接收BOSS指令，并建立相应的用户，对用户分配资源。

工单系统：接收BOSS工单，分配至相应维护部门进行处理。

电子档案系统：将用户的凭证档案资料电子化、归档管理。

简要分工图如图6所示。

3.订单执行阶段

工单系统：实现施工调度、工单处理、返单回录等工单流程管理，并进行施工时效考核管理，回单后，将相应信息回传BOSS、CallCenter系统后，启动相应的计费流程和用户回访流程。

BOSS系统：接收来自工单系统的返单信息后，启动用户计费流程，并开始执行计费。

CallCenter系统：接收来自工单系统的返单信息后，启动用户回访流程，进行施工满意度回访工作。

简要分工图如图7所示。

4.售后服务阶段

CallCenter系统：集中管理和处理用户的电话报障和投诉，在线为用户解决问题，向BOSS发送指令进行刷新授权，出发工单派维护人员服务。

Boss系统：接收来自CallCenter的指令、执行相应服务，触发刷新授权，并将相应信息通过短信或电视邮件等方式发送到用户。

Radius系统：接收来自BOSS的指令，执行相应的资源分配工作。

工单系统：实现故障工单的流程管理、时效考核管理，并实时对故障进行记录、跟进和分析，对大面积故障进行预警。将信息共享给工程人员和客服人员。

简要分工图如图8所示。

5.账务回款阶段

BOSS系统：BOSS根据事先制定的计费规则进行出账计费，并通过电视邮件或手机短信等方式通知用户在相应的银行账户上存款以备划扣或到营业厅缴费，每月10日，运营商会送盘到银行进行扣费。对于扣费成功的用户，系统会将扣费结果通过电视邮件或手机短信通知用户；对于扣费不成功的用户，进行第二轮催费，再进行扣费，对第二次扣费不成功者，将执行强制停机。对欠费停机时间过长(如超过半年)的用户，将出发工单派客服人员上门回收设备。

CallCenter系统：首先，执行电话催费；其次，对被停机的用户，可通过电话呼叫中心进行临时点通三天，或直接进行银行实时划扣以缴清欠费。

Radius系统：执行停止指令，取消用户上网资源的授权。

工单系统：执行上门回收设备工单操作。

简要分工图如图9所示。

6.统计分析阶段

统计分析阶段通过汇总各系统的数据，挖掘提取相关数据信息，为业务运营、管理决策提供有用的信息资源，实现对用户的个性化服务和公司的精细化管理。

报表(和宽带业务运营相关)有：业务发展类、财务账务类、工程安装类、服务保障类、设备资源类、渠道结算类。

BOSS系统：提供营业销售、账务回款、设备资产等数据。

CallCenter系统：提供保障投诉、满意度回访、服务质量回访等数据。

工单系统：提供故障维护、订单执行等数据。

第6篇：产品运营体系范文

【关键词】企业运营；成本管理；风险控制

随着市场经济的发展，国内企业规模的壮大，企业面临的各种风险系数也随之增高，对企业的生产有很大的影响，这是企业生产过程中必须考虑的重要因素。但目前，我国相应的法律法规尚不健全，参与市场竞争的国有企业、集体企业、个体企业良莠不齐，企业在市场的环境中运营成本面临较大的风险。风险的不确定性、客观性、主观性、叠加性和累积性，使风险因素交织在一起，相互作用，相互影响，产生协同作用放大风险，会对企业造成严重的损失，导致成本失控。运营风险作为风险的一种，是由风险的内涵所赋予的。企业运营风险管理必须进行风险因素分析，将运营风险因素列出，确定企业的风险范围，才能为风险评价和预测提供依据，才能对企业运营风险进行有效的管理。对于企业的各种不同性质的运营风险来说，企业间的风险种类也有很大的差异性。

股份制企业所有的经营风险都可以认为是财务风险，财务风险是经营风险的货币化的表现形态。

一、企业运营系统的风险因素

风险具有可度量性，在风险转化为损失之前。研究和控制风险的目标是设法减少风险的出现，阻止风险转变为损失，阻止可能的危机转化为现实的损失。从风险控制的角度来分析，运营风险是企业在投入到销售的过程中，没有及时控制企业内部的不足或失误而导致的直接或间接的损失。因此，运营过程中不确定性因素会影响企业运营系统安全，导致运营风险发生，主要表现在成本、质量、效率和柔性等几个方面。风险因素能够促使或者增加企业风险的发生，是企业风险发生的潜在因素，所以，成本、质量、效率和柔性就构成了运营风险的四大要素。

另外，企业的运营风险分为内部风险和外部风险，内部风险的造成主要是由于企业财务管理者对财务风险认识不足；企业资金结构不合理，资金成本高；企业的应收款项比重过大，资产流动性弱；库存结构不合理导致资金沉淀，存储成本急剧上升，费用增加，利润减少；企业决策失误导致财务状况恶化、盈利能力下降。

企业经营风险、管理风险最终都会表现在财务风险上，成熟期的财务风险表现在：纳税风险、资产结构风险、分配风险、投资风险。当今高度货币化的社会，企业组织生产经营活动，所面对的风险集中地反映为企业的现实或潜在的经济损失，各种非经济损失也可以按照一定的方式折算为经济损失。

二、企业运营成本管理与风险控制体系的分析和构建

首先，企业想要规避风险，控制成本，要构建企业运营风险管理体系，分析企业运营风险因素，对企业的运营系统进行合理的、有效的、真实的分析和研究，确立企业的运营系统流程。通过分析建立企业运营风险因素模型，确立企业风险因素的管理指标体系，建立企业运营风险因素指标分解模型。在对企业进行风险分析的时候，要对整个行业在国民经济体系中的地位做详细的分析，从企业所处的行业环境可以推断出企业风险所落在哪一个部位，也可以猜测出风险的范围，每一个企业也都有不同之处，要一一分辨。同时，也不能凭整个行业的风险就断定个别企业的风险状况。例如，某个行业在国民经济的整体中被列为高风险的行业，但其中的某个企业靠自身的有利经营模式，理智的投资，科学的治理方法，降低了自身企业的风险，那么这个企业就不是风险企业。

另外，企业还要建立企业运营风险的评估体系，通过确定的风险因素指标体系来对企业系统的流程进行风险管理。制定量化公式和规则、定位数据来源、确定控制目标、区分管理周期等步骤来分析风险因素指标的体系，采用控制图法来实现对关键运营风险的有效管理。对于一般的企业来说，都要尽早发现经营中的风险因素，尽早进行有效的规范，避免造成损失，通常来说，经营风险的防范主要是靠报表和数值来进行分析的。主要表现有：客户的现金情况；应收账款数额或比率的情况；流动资产在总资产中所占的比例；流动或长期负债的情况；销售和产品积压等等。企业要监理组织负责企业管理流程，对于发现的问题要及时解决，及时反馈，在企业内部形成一个循环管理的良性过程。监理集成化风险管理系统，将风险管理实际化，及时有效的进行信息的传递和沟通，保证风险管理体系的正常运作。

经营风险，有些是可以从资产表中得到的。先对公司整体的经营情况有大概的了解，清楚为企业带来盈利的业务品种，公司的收入总额以及和前一年比较的变动趋势，这些也是一个企业最基本的考察指标。例如，对于企业生产产品所销售的数量来说，其他因素不变，市场对企业产品的需求稳定就能够带动企业经营的收益，那么企业的经营风险也随之降低了，所以，稳定的产品销售会减少企业的经营风险。产品价格受市场供需关系、产品的质量、技术含量等诸多因素的影响，企业的产品销售价格稳定决定了销售收入稳定，企业未来的经营收益就越稳定，稳定的销售价格会减少企业的经营风险。同样的道理，单位变动成本越不稳定，经营风险就越大，从而影响着企业未来经营收益的稳定性。产品销售数量发生了变动，固定成本总额的比重就变大，单位产品分摊的成本就大，企业的经营收益就少，经营风险就大。反之，固定成本总额占成本的比重越小，经营风险就越小。

三、总结

企业存在一天，风险也必然跟随一天，每一个经营环节都有发生风险的可能性。对一个企业进行经营风险的成因分析以及预警，并不能完全消除企业的风险，更多的是对企业的风险有一个明确的认识和评估，能提前采取措施，将可能的危害控制在一定的范围内，把损失减小到最低程度。企业要运用科学的方法，通过谨慎决策，规避风险，争创效益等手段，加强经营风险管理和成本控制，只有这样，才能有效的避免企业运营风险。

参考文献

[1]秦剑.跨国公司在华资源配置对突破性创新绩效的影响机理研究[D].南开大学 2009.

[2]赵筱媛.企业信息资源配置理论方法与战略规划研究[D].吉林大学 2005.

[3]陈宁.基于IT的多项目共享资源均衡配置模型研究[D].西南交通大学 2007 .

[4]李宝纯.区域企业信息化资源分析与配置理论方法及应用研究[D].天津大学 2003.

第7篇：产品运营体系范文

【关键词】运营体系 运维体系 运维管理体系面对竞争，战略转型；完善管理，促进发展”成为电信运营时代的主旋律，电信运营企业日益关注自身核心竞争力的提升。电信运营商的运维总体定位必须从以往的网络提供者和维护者转变为向市场提供全方位服务的网络经营者。

核心运营能力通常从两个方面表征，一是从客户角度看，企业的产品和服务不可替代，二是企业的运营能力难以模仿。从电信产业多年的发展历程看，不管是电信运营主导者，还是跟随者，电信运营企业为各级用户提供的产品同质性强，模仿性强，产品的不可替代性难以构成核心竞争力，必须依靠运营能力来构建。核心运营能力是一个多方面的能力集合，包括发展方向掌控能力、核心研发能力、核心营销能力、核心网络能力、内部管理能力等等，其底层支撑源于电信运维管理体系。

电信运维管理体系是为满足电信网络运行维护的要求所建立的各项组织管理要素的集合，是电信运营体系的组成部分。运维管理体系包括运维体制、管理模式、组织建设、资源配置、运维流程、网管系统六大方面，这六个方面是构建企业核心运维能力的基本要素。

电信运维管理工作具有复杂性、独立性、关联性、动态性的特点。其复杂性是指维护管理的专业多、地理范围广、技术要求高；相对独立性是指生产与管理职能的专业性很强；关联性是指必须与其它部门紧密配合、彼此协调、才能共同完成为客户服务的过程，才能发挥组织管理的优势；动态性是指其组织管理模式伴随着网络技术、网管技术、管理体制的发展而不断演进。

随着时代的进步，各电信运营商的运维管理体系有了进一步的发展，形成了新一代的运维体系，现代运维体系的特点主要体现在以下几个方面：

（1）以市场为导向，面向服务。运维本身就是网络服务，是电信企业服务职能的一部分，运维现代化，首先要从观念上予以转变，从面向内部的网络设备转为面向用户和业务。

（2）以集中化为主要生产方式，采用现代运维管理体制。适应电信网络转型、业务与产品转型要求，采用现代运维管理体制，通过体制创新创造价值。基于“集中监控、集中维护、集中管理”，发挥集中化大生产的优势，在保障网络安全、可靠的基础上，注重效率提升，强化运维服务意识，突出服务能力和运维效益，彰显运维价值。

（3）面向服务的运维组织架构。现代化的运维组织结构体现在三个方面：一是扁平化，信息技术的发展促进运维组织结构趋于扁平化，扁平化的组织结构可以简化生产作业流程和管理流程、增强运维工作的灵活性和适应性、提高工作效率、降低运行维护成本；二是分工明确化，职能生产、职能管理组织部门相对明晰；三是面向服务，在统一客户响应、资源管理、资源调度需要设置专业的服务部门，以组织为依托，建立大客户服务支撑和差异化服务体系。

（4）管理制度与管理机制。现代企业的发展必须要有效构建三个机制，即经济资源的争夺与竞争机制、资源有效运用的动力机制和资源整合的配置机制，这些机制的构建尤其受制于宏观层面的制度安排，但主要取决于企业自身的努力。

（5）流程管理。资源整合的配置机制可以通过企业的管理创新来实现，流程重组或流程再造正是优化资源配置的管理创新过程。立足于满足客户需求、着眼于核心竞争力的提升，采用规范化、自动化的运维生产与管理流程，由职能管理转向流程管理。

（6）网管系统。专业网管系统、综合网管系统、功能型网管系统紧密结合，构建服务型网管体系，辅以运维管理支撑系统，能够有效支撑集中化运维生产方式与自动化运维管理流程。

（7）集约化、精细化运维管理。精确管理以精确营销为核心，以精确的网络运营为支撑，实现企业的低成本运作和效益增长，即从企业的精确管理要效益。运维的精确管理应该包括了解客户需求，通过灵活配置网络资源快速开通信业务，满足市场细分客户、争取存量与增量市场份额的需要；及时掌握用户分布和用户对网络质量的感知情况，不断优化网络提高用户对网络服务的满意度；合理配置网络资源，抓住网络主要问题，通过用户细分、业务细分、网络配置分析等科学与精确的管理使得用户满意度提高而运维综合成本下降。

（8）领先的运维能力。一是前后端协调联动机制，建立前后端保障SLA，前后端无缝的工作流程与保障制度；二是差异化的服务保障能力，运维部门要根据分等级的运维服务标准，对不同客户群提供差异化服务；三是新业务服务支撑能力，运维部门介入到新业务、新产品开发过程，奠定适应转型需求的新业务服务保障能力基础。基于以上三点，使网络运行能力、网络保障能力、服务保障能力处于世界领先水平，服务保障能力领先。

通信运营商的运行维护体系正在不断演进，今后将向整合企业的业务流程，细化工作角色，实现例外管理向例行管理、粗放式管理向精确管理及功能型管理向流程型管理转变，实现运维工作的制度化、流程化、规范化、电子化和高效化管理。

参考文献：

[1]蔡晓玫.电信企业流程重组理论与实施方法的研究[D].北

京：对外经济贸易大学，2002.

[2]鲁春丛.对电信运维管理体制的研究[J].通信世界，2004.

[3]栋斌.本地网维护体系的改革[J]电信技术，2004.

[4]吕延杰.三网融合与通信业的转型.[A].中国通信学会论坛

报告.2006.

第8篇：产品运营体系范文

【关键词】托管运营 管理模式 选煤厂 评价体系

一、概述

近年来，随着我国市场经济的高速发展，煤炭企业之间的竞争越来越从原来的粗放式竞争向精细化、科学化管理转变，谁拥有了先进的管理理念，并能与自己的企业有效结合，谁就能使自身不断发展壮大，屹立于强手如林的世界中。委托管理在我国煤炭洗选企业的应用正是基于这种市场经济和管理专业化的冲击。采用委托管理的管理模式，能够使委托双方企业得到不断改进，进入超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。目前，选煤厂运营委托管理日趋成熟。

二、选煤厂托管运营模式

（一）选煤厂托管运营模式的概念

托管运营的生产模式下，选煤厂管理由业主方和生产运营方两个独立的主体完成。选煤厂洗选设备的运行、维修以及相应的生产管理工作委托给运营方负责；业主方主要负责选煤厂的固定资产的保值、原料煤的供应、产品煤的销售等营销管理。双方以合同明确各自权利和义务。

选煤厂托管运营类似“劳务行为”，受托方为委托方提供符合标准的煤炭产品，但是这种劳务行为已经超出了一般劳务行为的内涵。比如施工、定作等，是典型的劳务行为，它们以完成一项行为或产品为目标，完成任务，便是结束。然而，托管方赖以实施托管经营的条件是自身拥有对某一行业、某一领域的技术力量、管理经验、协作团队和主体企业文化的影响力。运营由一系列的不同工作环节、不同工作部门构成，闭合为一个完整运作的企业，比单纯的劳务行为要复杂得多，因为它渗透了托管经营者的管理理念、市场研判和对托管企业未来发展的设想。

（二）选煤厂托管运营模式的优势

托管运营投入低、见效快，即使是对于新进入煤炭洗选行业的企业，生产活动也能够在项目投产后较快地开展起来。委托运营模式的优势与意义主要在于：

（1）双方分工明确，有利于专业化管理。托管运营过程中，双方承担的工作各有侧重：业主方可充分发挥其掌握经营自、掌控资金和良好公共关系等优势做好选煤厂营销管理工作；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好选煤厂的安全生产管理工作。

（2）双方责权清晰，有利于科学化管理。双方是一种合同关系，又是利益共同体。业主方通过合同明确运营方的责任与义务，并随时对运营方的工作进行考核；运营方基于合同所明确的权利与责任，按照安全标准化、质量标准化、机电标准化等管理体系要求建立健全各项管理制度，加强成本控制，按照管理体系一体化运作。

（3）双方互信共赢，有利于成本管理。监督与制约，建立在双方的互信基础之上相互协作、相互支持。双方约定运营成本费用后，运营方自觉接受业主方的监督，在全面完成业主方的考核制约的前提下，成分发挥自身的技术优势，外塑形象，内修素质，积极开展修旧利废、技术攻关等活动，最大限度降低生产成本，实现经济效益的双赢。

三、选煤厂托管运营中可能存在的问题

煤炭生产工艺连续性强，生产流程长而复杂，工序多且互相影响大，生产及管理过程涉及因素多。针对选煤厂的委托生产管理模式还处在探索过程中，委托双方在合作也存在各种问题：

（1）管理界面存在一定程度的重叠，影响工作效率。委托运营模式下，尽管合同中明确了双方的管理界面，但重大生产管理，如年度检修计划、重大缺陷处理方案、备品备件管理、财务管理等方面，会有一定程度的重叠，主要表现在审批环节增加、审批时间延长等，一定程度上会影响工作效率。

（2）管理人员存在一定程度的重复，会增加管理成本。委托运营模式下，业主方与运营方根据工作需要，通常会在部门设置和管理人员配置上形成重复，一定程度上增加了人工成本。

（3）双方存在一定程度的信息不对称。主要表现在生产管理方面，业主方获取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，业主方较难掌握选煤厂的实时生产情况。在设备管理、物资管理、财务管理方面也存在同样的问题。

（4）双方把握洗选成本的力度较难。双方为各自利益在洗选成本尤其吨煤价格上分歧较大。业主方努力压低吨煤价格，实现低成本运营；运营方力求提高吨煤价格，依靠挖内潜追逐有限的利润空间。双方的对立统一，贯穿生产全过程，这些问题都有待于继续改进。

四、构建选煤厂托管运营模式的评价系统

在大型选煤厂托管运营管理中，对委托方提供的“专业化”管理服务，选煤厂需要建立一个绩效评价体系，促进双方的继续合作。因此，托管运营的评价体系的建立要遵循以下原则：

（1）以合同办事的原则：遵循委托管理合同，甲乙双方履行各自的权利和义务，承担相应的职责。

（2）双方定位和资源投入原则：选煤厂经济效益的好坏离不开高品质的产品煤和完备的销售渠道。在委托管理中，委托方提供设备和原煤供应，同时需要负责营销。运营公司负责选煤厂的设备运行、日常洗选，看起来工作并不困难，如同劳动和管理经验的复制再复制，但专业意味着深入，生产过程渗透着运营公司先进管理技术和理念。双方各种资源的投入都应当被纳入评价体系中。

第9篇：产品运营体系范文

作为信息技术领域的革命性创新和最具发展潜力的产业之一，云计算的发展和普及带来经济社会各行业工作方式和商业模式的根本性变革，创造出更多融合、变革和转型的新机遇。发展云计算产业，对于完善国家信息基础设施，提高信息资源利用效率，激发产业创新活力，支撑经济社会的转型升级，实现“宽带中国”、“互联网+”、《中国制造2025》等国家战略具有深远的战略意义和重大的现实价值。

云计算是中国联通未来一段时间战略聚焦的重点领域之一，也是资源配置的重点领域之一。中国联通在云计算领域拥有得天独厚的优势。一是具备基础网络覆盖优势。拥有一张全面均衡的“移动+固定”基础网络，覆盖水平居于领先地位。二是具备基础设施资源优势。拥有300多省级数据中心，正在规划建设10大集团级云数据中心。建成后，总机架数将超过25万架，总带宽将超过30T，具备400万台服务器的承载能力。三是具备安全性和可靠性优势。拥有自主研发安全可控的云服务平台，覆盖全国31个省会节点的资源池，取得工信部可信云认证，通过安全等环保评测。四是具备运营体系优势。建立了运营商级集中统一的运营体系和标准化、端到端的运维服务体系，有一支久经考验、水准一流的运营和维护队伍。五是具备服务体系优势。服务网络遍及全国，能够快捷方便满足用户需求。六是具备客户资源优势。积累了庞大的公众客户、政企客户资源，与客户形成了长期良好的合作关系。2015年累计政务云行业云成功案例超过120个。

中国联通希望依托自身独特的六大优势，与产业链各方携手努力，创造性价比高、差异化的产品和服务，打造客户、上下游合作伙伴和联通多方共赢的生态产业链，成为“国际一流、国内领先”的云计算服务提供商。为此，中国联通要做好以下六个方面工作：

一是继续建设新一代绿色云数据中心，形成覆盖全国和全球主要业务区域的“M+1+N”的资源布局。以自建方式建设若干国家/国际级核心云数据中心，以合作方式在每省市区（或计划单列市）建设一个核心云数据中心，利用自有机房改造或合作方式在各地市建设云数据边缘节点承载属地信息聚合。全面建设云数据中心间的互联网络，采用绿色节能、定制化、模块化等技术提高数据中心效能。

二是持续打造“自主、先进、安全、可控”的“云网一体”统一平台。沃云平台立足自主研发、快速迭代，研维一体和统一经营，具备承载公有云、私有云/混合云、公众云产品能力。到2018年，形成超千人的自主研发队伍，云平台功能超过百项，形成完善的产品体系，覆盖基础IT环境所有主流应用。

三是推出差异化、便捷、性价比高、为客户创造核心价值的IDC和云计算产品。细分市场和客户群，发挥自主研发、快速迭代优势，在数据中心和云计算领域，重点推出IDC、云计算、CDN、大数据及云安全等五大产品体系，突出打造差异化、分等级、性价比高的IDC基础和增值产品、私有云、公有云、公众云、CDN、大数据及云安全等产品，满足政企、双创、公众等不同层面和领域客户的需求。

四是聚焦重点行业，采用私有云/混合云的架构模式，提供“网络+平台+产品+应用”的全方位云服务。中国联通积极落实国务院《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》（国发[2015]年5号）文件精神，依托云网一体、自主先进、安全可控的沃云平台，重点发展电子政务云、农业云、教育云、医疗云、金融云、环保云、旅游云等政府与行业云，满足政务、行业、大型企业和互联网+客户的需求。