如何建立全面预算管理体系精选(九篇)

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第1篇：如何建立全面预算管理体系范文

引言

全面预算管理是指商贸企业为了实现企业的经营目标，并通过预算的方式进行合理的规划和计算，对其实行过程和成果开展预算等一系列的管理活动的总称。

一、全面预算管理在商贸企业中的作用

1.促进商贸企业实现经营方针，制定科学合理的经营方针是商贸企业能否在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。要想实现企业的经营方针，就必须将企业的经营方针进行细化，而全面预算管理便是实现目的细化的主要管理控制方法。全面预算管理也能够为商贸企业的总体经营管理提供参考方向，对企业的总体经营活动进行合理的安排。

2.提升企业经营效率，实现资源整合。商贸企业资源的稀缺决定了其在分配和使用时必须进行预算控制管理，企业通过全面预算的实施和监控，可以有效的实现企业对资金和人力资源的合理分配，尽可能的减少资源的浪费。在资源整合的过程中，通过预算方案的制定、实施和监控，可以实现预算管理体系和企业业务流程体系的统一，并能够及时的调整和改进企业实际生成经营与预算项目之间的偏差，使企业资源的价值最大化，提高企业的经营效率，促进商贸企业的整体经营发展。

3.利于企业的业绩考核，提高员工的积极性。全面预算为商贸企业的各个部门的业绩考核提供依据，是企业执行绩效考核的基础。商贸企业根据全面预算的完成情况，及时分析企业在经营过程中实际偏离预算的情况和原因，在企业经营范围内进行统一预算调整。将预算和绩效考核管理有机的结合，使企业对员工的考核做到真正的公开公平，奖罚分明。因此，全面预算管理是作用就是激励员工的积极性。预算是企业全体员工参与和规划的结果，通过不断增加员工参与预算活动的参与权，激发员工的积极性，促使商贸企业各个部门更加顺利的完成预算目标。

二、现阶段商贸企业建立全面预算管理体系存在的问题

1.预算管理目标的局限性。传统的预算管理忽略了企业在经营过程中产生的非财务指标对企业绩效的影响，只注重目标利润。预算管理比较薄弱，对计划和预算的概念理解得不够透彻。因此无法建立起健全预算管理体系，阻碍了预算管理工作的开展。

2.预算组织结构单一。部分商贸企业在实施预算管理时只针对财务方面进行预算工作，而忽视了对企业业务方面进行预算管理，在建立预算管理组织时，都由财务部门来预算的编制和实施，企业的其他部门并没有参与到企业全面预算的管理工作来，这样各个部门之间就缺乏了沟通与监督，就很难确保预算结果的真实性，就很难发挥出预算管理在企业在实际经营过程中的重要作用。

3.预算管理的内容不够完善。商贸企业的预算管理内容主要包括企业的资金预算和业务预算等。对于商贸企业来说，做好预算管理的工作能更好的加快企业的资金流转，为企业创造更加丰厚的效益，传统的财务预算只关注销售、利润和费用等目标，不能有效的和企业的业务资金进行结合，降低预算管理的作用，阻碍企业的长远发展。

4.预算管理的考核机制不够健全。目前商贸企业的预算管理工作没有将预算和企业的考核制度相结合，企业的管理层不重视预算工作，员工也缺乏预算意识，企业目标完成的实际情况与预算指标出现严重的偏差，同时也不及时财务补救措施，预算工作只是在形式上走个过场，达不到预算的效果。

三、加强商贸企业预算管理体系建设的措施

1.完善预算管理组织机构

为了加快全面预算管理在商贸企业经营过程中的实施，企业应完善全面预算管理的组织机构，专门设立一个预算部门，有企业的总经理统管这个部门。在预算部门之下设立预算工作小组，由财务部门及各部门构成，从而调动企业各个部门的工作积极性，都参与到企业的预算工作中。预算部门主要负责与预算管理相关联制度的建立，经营过程中的预算则有业务部门依照相应的制度的规定进行编制，确定企业的资源分配更加合理。财务部门为经营性预算提供建议，并最终总结成财务预算报告给预算部门。通过企业全员参与的预算管理模式的实践，有助于企业全面预算管理工作的实施。

2.加大预算执行控制与动态分析

商贸企业应在科学预算编制的基础上，加强对预算控制的执行力度，同时做到随时分析企业经营的情况。首先对现有的预算执行制度进行完善，对审议后的预算进行细分，落实到企业的各个部门。同样细化企业的年度预算，然后将具体的预算指标落实到相关负责人，这样创造出全员参与到预算工作中的团结氛围。其次企业应对预算执行事中控制，定期的对实际销售与预算销售是否出现偏差进行分析，及时采取相应的措施，确保预算目标的实现。

3.健全预算激励的考核机制

商贸企业应该建立一套科学合理的预算考核机制。首先，企业应加大对商品采购及销售环节的监督力度，并及时对全面预算实施过程中出现的问题进行分析和研究，制定有效的应对方法。企业同时应根据预算目标的真实实现情况，构建考核机制。以此来鼓励员工，调动他们的工作积极性，这有助于企业目标的实现。其次，企业应结合绩效管理制度，根据当前的经营实况，对在核心业务上有突出表现的员工给予奖励，打破资源平均分配的的现状，提高资源的利用效率。最后，让全面预算侵入到业绩考核的制度中去，并成为业绩考核的指标，例如，采购部门的业绩可由预算变动及费用收取作为考核标准。除此以外，企业还应对考核机制进行简化，并健全落实考核执行机制，促进企业和平稳定的发展。

第2篇：如何建立全面预算管理体系范文

关键词：全面预算管理；企业管理；应用；分析

一、引言

近些年来，为了推进国有企业改革，以便更好的应对复杂形势，实现做强做大、提升国有企业国家竞争力的目标，国务院国有资产监督管理委员会陆续出台了《中央企业财务预算管理暂行办法》（国资委令第18号）、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价〔2011〕167号），充分发挥预算在企业优化资源配置、提高运行效率，加强风险管理与控制中的作用。

二、实施全面预算管理的必要性

1.能够有效的防范企业经营风险

在竞争日益激烈的今天，企业每天都必须面对各种各样的经营风险。企业要达到企业经营和发展目标，就必要加强企业内部控制，全面预算管理作为企业内部控制的一个重要组成部分，可以有意识的减少和避免企业必须所面临的各种经营风险，及时可以发现企业存在的问题和不足，及时防范，不断加强对企业薄弱环节的控制和管理，促使企业减少和避免各种风险。

2.企业资源合理配置的需要

企业作为一个独立的市场主体，其各项资源是有限的，如何有效的配置资源以取得最大的经济效益是每一个企业管理者都必须面对的问题。企业全面预算管理从企业战略全局出发，根据企业各个部门的地位和需要进行资源配置，保证企业资源可以分配到需要的地方，从而取得良好的经济收益。

三、如何提高全面预算管理在企业管理中的应用

1.树立全员参与全面预算管理的意识

要想提高全面预算管理在企业管理中的应用，首先应该企业全体员工参与全面预算管理的意识，为此，企业领导应该强化全体员工的全面预算管理管理，让每一职工都清楚的认识到全面预算管理对企业对员工自己发展的重要性，在全面预算编制过程中，每一个职工都应该为其积极出谋划策，以便制定出适合企业的全面预算管理体系，同时，对于指定好了的预算管理，企业员工应该严格遵守，努力实现企业全面预算管理目标，充分发挥全面预算管理的执行效率与效果。

2.完善全面预算编制体系

（1）完善企业全面预算管理体系的制度体系

预算在企业日常运行和发展中占有着非常重要的地位，同时预算也是一项长期的工作。企业要保证预算工作长期正常的开展，就必须建立与完善预算管理制度体系，把预算工作看成一项制度确定下来，从而确保各项预算管理工作可以有制度保障，使全面预算管理真正做到“有章可循，有法可依”。

（2）完善企业全面预算管理体系的组织体系

很多企业对预算管理的重要意义和操作方法缺乏认识，片面地认为预算管理只是财务部门在岁末年初做的一些有关财政方面的经常性工作，并没有什么实际作用，所以企业构建全面预算管理体系首先应该建立完善和高效的预算管理部门。公司可以设置预算管理委员会，负责企业全面预算管理的决策和控制，统一控制和协调企业各部门的预算工作，分清预算责任，防止互相推诿，保证企业预算管理工作的正常和有序的进行，从而充分发挥其在企业管理中的种种作用和影响。

（3）建立与完善全面预算管理的方法体系

企业的全面预算管理方法体系包括预算预测原则、预算编制方法、预算考评方法以及预算指标体系构建方法等几个方面。有些企业预算工作混乱而且杂乱无章，不仅影响企业的财务管理工作，更严重的影响了企业的发展壮大，这时候企业就很有必要对预算方法进行改变和完善，应当建立全面预算管理的方法体系，针对不同的预算项目探索使用不同的预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等。建立全面预算管理的方法体系不仅有利于企业预算工作的正常进行和开展，更为企业全面预算管理在编制、实施、分析、考评等预算的各个阶段都提供了科学理论方法指导。一个企业要想构建高效的全面预算管理体系，就一定要先建立预算管理方法体系。

3.建立合理的预算考评体系

预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。考核工作在全面预算管理中有着重要的作用，企业要保证预算工作的准确性、公平性以及公正性就必须加强考核工作，促使企业各个部门把全面预算管理落到实处，而且还能提高全面预算管理的质量，使各个部门在预算工作中不能作假。同时，强化考核还可以及时发现全面预算管理工作中的问题，保证企业全面预算的战略目标可以得到实现。此外，企业还可以要创新预算考核方式方法，结合企业实际探索建立行之有效的预算考核评价模型，提高预算执行结果考核的科学性，发挥预算考核对促进全面预算管理工作的作用。

参考文献：

[1]李光富：企业全面预算管理中存在的问题与对策[J].恩施职业技术学院学报，2005，（3）.

第3篇：如何建立全面预算管理体系范文

【关键词】预算管理；价值创造；EVA考核

一、全面预算管理对企业价值创造的重要意义

我国企业自开展全面预算管理工作以来，通过不断的完善与改进，预算管理理念持续深入，初步形成了全员、全额、全过程的全面预算管理体系。但是，对于长期以利润为目标的央企而言，随着国资委全面推行EVA考核，企业价值管理理念、内部结构调整必然会经受重大转变，在转型的关键时刻，如何发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用，改变以往重利润轻价值的观念，规避企业短期经营行为意义重大。

二、全面预算管理中影响企业价值创造的问题

企业注重价值创造以来，要求全面预算管理必须协同跟进，但其在与价值创造对接过程中，自身还存在一些问题需要解决。

（一）预算管理与企业战略结合不够。企业的预算管理多以利润目标为导向，缺乏与企业长期发展战略的配合，形成预算编制比较片面，缺乏科学性，不利于培育长期价值创造理念。

（二）投资预算与经营预算相分离。目前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。投资预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金是否挪用为主，较少对投资回报持续跟踪和考查、激励。这样的成本支出、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为。

（三）预算分析以执行偏差为主。一是预算分析不细，注重于预算完成与业绩考核指标的差异分析，比较粗放；二是重点分析执行与预算间的差异，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，不能进一步优化预算编制，不能更有效地为降低成本提供依据，不利于价值潜力挖掘。

（四）预算信息不对称。由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在着上下级博弈和部门间博弈，不利于价值创造的实现。预算博弈存在的一个重要原因，是预算管控部门间的本位主义，各部门将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，缺乏大局意识，影响预算管理效率和价值创造。

（五）预算考评指标体系不够科学。主要表现在重视销量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。经营业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支，这不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。

三、全面预算管理引导企业价值创造的探讨

全面预算管理是以企业战略目标为导向的，而EVA恰恰具有战略导向功能，可以很好地匹配企业的战略目标。在企业战略目标的统一指引下，为解决全面预算管理与价值创造对接过程中存在的问题，通过实施改进、提升全面预算管理的一系列思路措施，实现企业价值增值、结构调整和风险管控。

（一）　完善预算管理组织网，构建增值平台

预算管理组织是全面预算管理体系的骨架和起点，要借助企业的全面预算管理信息系统，完善以业务协作、功能整合为主的组织架构，确保全面预算管理的增值功能，奠定预算编制、预算执行、预算分析、预算考评各环节的组织基础。

1.建立横向归口预算管理体系。横向组织结构即事业部制组织结构，其特点是每一个职能部门对自己管控的预算指标负责，职能部门间根据自己的管控职能相互牵制，其下属企业拟按照上级企业对应的单位划分职能，上、下级企业间通过预算管理委员会沟通、协调。

2.建立纵向分级预算控制体系。纵向组织结构即直线职能制组织结构，本着“自上而下，上下结合、分级管理、逐级汇总”的编制原则，其特点是预算管理委员会为最高级别，对各项预算全面负责。在预算管理委员会的监管下，企业预算自上而下逐级分解为各单位的责任预算，各职能部门各司其职，各下级责任单位责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基层成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，该级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的预算管理委员会。

3.建立预算责任网络。责任中心是执行预算的主体，接受考核的主要单位。责任中心通过成本中心、利润中心和投资中心实现责任划分。作为预算体系的责任网络，涵盖了企业所有单位、部门、各级负责人，最后传递到每一位员工，在这张责、权、利明确的网络中，实现了全面预算全员参与。

（二）科学预算编制，奠定预算增值基础

全面预算管理编制是指其编制的具体过程和步骤，是目标细化和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。将企业创造价值的要素融入到全面预算编制中，使全面预算管理成为企业价值创造的平台和载体。

1.应用现代信息技术。全面预算管理理念与现代信息技术结合的全面预算管理系统，使全面预算管理在深度、广度、精度上都能满足企业价值创造的需要。全面预算管理系统除了提供一个预算、执行、分析的平台外，还可以发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的及时性、准确性和有效性。

2.加强预算集约管理。企业必须通过以战略目标为导向强化集约管理，统筹考虑整体效益和长远效益，将价格假设、汇率、利率、国家政策、行业动态等预算项目集约管理、集约编制，引导各预算单元为同一个目标努力。促进企业从粗放型向集约型转变，使全面预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程。

3.强化预算精细化编制。随着企业的发展壮大，对于预算精细化编制要求越来越高，但很明显也越来越困难。为此，企业首先要借助信息化系统和多种预算编制方法。其次要将预算编制下沉，设立预算管理专员，负责本部门预算的编制和指导下属分公司对口单位，基层单位也可以设立兼职的预算管理人员，将预算编制直接下沉到班组。

（三）强化预算执行控制，实现预算增值功能

预算执行控制，是全面预算管理中的关键环节，是确保全面预算发挥企业价值创造的落实阶段，必须采取一系列管控措施保证其实现。

1.分解预算目标。通过逐级签订经营业绩考核责任书，作为其年底考核兑现的依据，达到预算目标的层层分解，逐级管控的目的。

2.完善监控机制。建立预算线上、线下监控机制，线上是通过预算管理系统、ERP核算系统、资金管理系统实现网络、远程实时监控功能，发挥系统间交叉监控效力，填补监控盲点；线下是企业财务部门定期组织相关人员进行预算执行现场检查。

3.控制资金支出。通过资金预算控制费用支出，实现资金与费用的联动。首先以费用预算为基础编制资金支出预算，而后以资金预算控制费用支出，日预算、周预算、月预算成为资金和费用联动的纽带。

4.制度流程控制。企业要严格按照权限建立健全管理规章制度，设定审批流程。其次利用资金系统的网上审批功能加强监控，保证授权审批流程和规章制度的落实。

5.严格预算调整。企业的预算一经确定，就要严格执行，不得随意更改，但经过详细测算上，确认预算调整会带来价值创造效应时除外。

（四）转变预算分析，提升企业价值创造能力

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。与提升企业价值创造结合后，要转变分析角度，重视资产负债分析、业务分析、价值链分析。

1.加强资产负债表分析，由重财务利润向重价值创造转变。在以利润目标为导向的前提下，公司经营者关注的是利润表中的营业收入、营业成本、三项费用的变化情况，而很少关注资产和负债项目。EVA考核的开展，要求企业在注重利润的同时，更加关注资产的增值。企业价值增值不但反映在财务的利润表里，更体现在资产负债表里的应收账款、存货、固定资产投资、应付帐款、负债项目上。优化资产负债结构，找准价值增加点是财务分析的又一导向。当债务资本低于权益成本时，就要增大融资规模，风险可控内适度举债经营；当权益资本小于债务成本时，就要注意留存收益的积累，减少现金分红。

2.发挥专业部门优势，由重财务分析向业务财务并重转变。一是专业部门月度经营分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。月度经营分析制度，是财务和业务交流、沟通的平台，通过数据的交换和信息的共享达到分析预算、管控预算的目的。各专业部门根据财务部提供的预算完成情况，对本部门上月的费用完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。二是建立设施、设备维修台帐。企业成本发生往往依托于设施、设备，据此建立“车辆维修台账”、“车辆百公里耗油检测台帐”、“单位业务量水电能耗”台帐等管理台账，使成本有了落脚点，成为深入分析成本预算的第一手资料。

3.开展价值链分析，由重利润结果向重价值链转变。如果基于价值链分析做预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于实现价值传递，提升客户满意度。通过分析企业基础价值链、资金价值链和投资价值链，实现业务流、资金流、信息流的有机融合。

（五）健全预算考评体系，确保价值创造持续

EVA考核指标要全覆盖，不但要对下属公司进行直接考核，还要对各部门涉及的影响EVA考核的关键要素进行重点考核，制定考核指标要围绕着提升企业价值的各关键要素。

1.建立预算考核小组，综合评定经营业绩。由企业主要职能部门共同构成，并引入审计部门和纪检部门参与监督，有效规避预算考核工作的片面性，确保考核工作全过程的公开、公平、公正。

2.设定科学合理的指标体系，保证考核方向和重点。一是引进软指标，完善现有目标。因为关键业绩指标的设定将直接引导被考核单位的经营方向，所以要在原来业绩指标的基础上，适当引入预算编制准确性、预算执行差异率、环节控制、预算管理创新等软指标。二是调整指标的分值比重，使之更加体现企业的价值创造，同时减少被考核单位不可控制的指标分值比重。

3.细化预算考核。一是细化划块考核。针对单位工作性质分组划块考核，避免被考核单位简单大排队。对于同一模块里各单位里存在的业务规模、管理幅度差异，需要进一步考虑引入难度系数用以保证公平。二是细化考核周期。将年度考核细化到季度、月度，做到及时认可各单位的预算管理情况，使领导和职工时刻感受到预算管理工作的重要性，形成预算管理意识，深入到日常工作中。

第4篇：如何建立全面预算管理体系范文

关键字：火电厂；全面预算管理；应用

1 全面预算管理

全面预算管理是西方发达国家企业多年来所积累的成功的经营管理经验之一，在我国也越来越受到了理论界和实务界的普遍重视。国家关于《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求企业内部要推行全面预算管理制度。

所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理。通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。全面预算管理不同于传统的计划管理，它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程；它对企业的业务流、资金流、信息流、和人力资源进行全面的整合，是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程。

2 全面预算管理的内容和作用

全面预算管理包括预算的编制、预算的控制以及预算的差异分析三部分。建立全面预算管理体系使管理转变为事前的目标控制、事中的过程控制与事后的考核分析相结合的动态管理体系。

预算的编制是通过系统地分析电厂内部各个部门、各个环节的相互协调关系。以及外部竞争环境的变化，通过事前的管理，妥善确定并分解落实企业的利润目标。预算的控制则是通过动态地分析在生产经营过程中各种情况变化，及时调整、控制偏差，通过事中的管理，保证企业利润目标的实现。预算差异分析是综合分析评价控制结果及效益状况，通过事后的管理完善并优化企业利润目标。预算管理的三个部分是一环扣一环，缺一不可。预算的编制是预算管理的前提，而预算的控制和分析是预算实现的保证。

企业进行全面预算管理的主要作用如下：（1）预算是公司出资者与经营者的游戏规则。（2）是公司战略实施的保证与支持系统。（3）企业整合系统，具有全面控制的能力。（4）企业日常经营业务，财务收支活动的控制标准。（5）是业绩奖惩的标准，激励和约束制度的重心。

3 火电厂全面预算管理特点

3.1 火力发电企业全面预算以成本控制为核心

不同企业全面预算管理的核心不同。由于火力发电企业产品单一，在销售量和收入方面比较简单，不存在特别复杂的计算方式，而且也很难进行控制和扩张，所以增加利润就需要控制成本和费用。因此，一般火力发电企业全面预算管理系统以成本控制为核心。

3.2 火力发电企业全面预算管理

火力发电企业全面预算管理的体系相对比较复杂。其中包括，各类成本的预算指标，比如：人工费用、备品备件的费用、机器设备的折旧、原材料的成本等。而且不同的企业和指标进行预算控制的中心也不同，有些指标是按照部门和责任主体进行控制，有些指标按照项目进行控制，不同的预算又要进行指标的分配，所以火力发电企业的预算体系相对比较复杂。

3.3 非财务指标的预算同样重要

非财务指标是指不能用金额来衡量的指标。在火电厂中，主要指发电的经济指标，其中包括发电量、上网电量、厂用电率、负荷、煤耗等，这些指标直接反映企业的生产状况，所以也非常重要。

4 大同二电厂案例

国电电力发展股份有限公司大同第二发电厂、国电电力大同发电有限责任公司是中国国电集团公司控股子公司国电电力发展股份有限公司所属的两座百万级火力发电企业。2007年，大同第二发电厂、大同发电有限责任公司两厂实施了管理整合，合并总装机容量达到376.0万千瓦，装机规模在华北电网列居第二位，年发电耗煤1000余万吨。

大同二电厂（大同发电公司）实行两块牌子、一套组织机构、财务独立核算的管理体制。到2009年8月末，全厂共有职工2784人，在运容量240万千瓦，担负着向首都北京供电的重要使命。

大同二电厂采用预算管理体系，成立预算管理小组。该厂预算管理体系在控制发电成本方面的思路是：目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理。火力发电厂预算管理主要以成本控制为核心，而燃煤成本占发电总成本的60%—70%，所以大同第二发电厂重点控制燃煤成本。在预算管理机制的作用下，该厂采用了一下具体做法：1.配煤掺烧模型指导配煤掺烧，成立了专门的配煤掺烧办公室，根据电力市场负荷预测，每天调整配烧方案，核算入炉综合标煤单价，最大限度地发挥了经济煤种作用，全年掺配低价煤节约燃料成本约1.8亿元。2 .拓展燃煤经营管理广泛开辟稳定煤源。大同二厂在巩固内蒙、同朔、浑源“三足鼎立”的基础上，在煤炭市场三级，主动与山西、内蒙等第各大煤炭集团洽谈，此间共拓展19个煤源点，形成了煤源、煤质相互补充，价格相互制约的良好态势。3.大同二厂开展控制“三个热值差”竞赛。该公司采取划片分段负责的方式，由不同部门分别负责“合同与矿发热值差”、“矿发与到厂热值差”、“入厂入炉煤热值差”管理，并建立完善了控制热值差的激励机制，产生直接经济效益3.3亿元。

在全面预算管理的体系下，大同二电厂取得了令人瞩目的成绩，取得了很好的社会效益和经济效益，这也说明预算管理体系在火力发电企业实施的必要性和实用性。

5 结语

虽然全面预算管理系统越来越受到火力发电企业的重视，但是，目前真正成熟的适用于火力发电企业的信息化产品还很少，成功实施全面预算管理系统的发电企业也很少。如何选择更科学的预算体系，更好地控制成本，更客观进行预算预测，为企业管理提供辅助决策，以及如何更好地与其他系统进行接口，这些将成为下一步研究工作的重点。

参考文献

[1] 王建平 国电邯郸热电厂全面预算管理应用研究[学位论文]2006

[2] 曹国旺 火电厂全面预算管理系统体系结构研究 电力信息化20053，3（6）：76-78

第5篇：如何建立全面预算管理体系范文

【关键词】企业集团；全面预算；现状；策略

一、企业集团全面预算管理的意义

（一）增强管控能力，优化资源配置

企业集团的下属单位和职能部门众多，如何处理集团总部、下属单位、职能部门之间的利益关系成为管理的难点。全面预算管理能够明晰授权管理，理顺上下级之间和部门之间利益关系，更好的分配财权，加强财务管控，并根据整个集团的战略目标，分析资源约束状况，整合企业资源，将有限的人、财、物配置到集团最需要的地方去。

（二）细化战略目标，强化绩效考核

当前，以战略为导向的全面预算管理成为预算管理的发展趋势，全面预算管理将企业的战略目标量化，将战略目标分解为预算目标，并将预算目标层层分解到各责任主体，通过对预算目标和实际执行情况进行对比、分析和反馈，实现对预算责任主体的考核，也可以实现对企业生产经营的有效监督。

（三）降低经营风险，提高经济效益

全面预算管理将预算目标和执行情况进行动态的对比分析，管理层将差异进行研究分析，及时提出解决的措施，将生产经营过程中的潜在风险消灭在萌芽之中。全面预算管理是全过程的管理，包括事前的预测，事中控制和事后的分析紧密结合起来，对于降低全过程的风险，提高企业的经济效益具有显著的作用。

二、企业集团全面预算管理的现状

（一）预算管理与战略相脱节，组织结构不完善

企业战略是对企业发展的整体的长远规划，需要通过全面预算管理的手段来实现，二者是内在统一的。但很多企业将预算管理与企业战略割裂开来，制定预算目标时忽视战略的指导，使得预算管理带有短期性。此外，当前多数企业没有设置预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责，降低了预算的权威性，进而影响到预算的执行。有些企业虽然设置了专门的预算管理部门，但其他部门参与的积极性不高，影响预算编制和执行效果。

（二）预算编制方法不科学，缺乏执行力

在编制方法上，很多企业集团沿袭了传统的预算编制方法，将预算编制的方法模式化和单一化，比如多数采用的增量预算，只是在集团各个部门的基础上简单的增减，编制时主观性强，没有考虑环境的变化和具体的经济内容，预算难以保证准确性。在预算执行上，很多企业很关注年终执行结果的分析，但忽视执行过程中的控制，缺少阶段性动态的分析控制，对于发现的问题不能及时采取措施，预算执行的效果较差。

（三）信息化程度低，尚未建立预算管理信息化系统

企业集团跨地域、跨行业的特点使得预算管理具有难度大，流程复杂的特点，对企业的信息化建设提出了较高的要求。当前很多企业还是传统的手工预算编制手段，尚未建立起与预算管理相配套的信息化系统，预算信息不完整、不及时，造成预算编制不合理。特别是在预算执行过程中，无法实时动态的获取执行情况的数据，使得实际执行与预算目标的分析滞后，不能及时采取措施纠正错误，往往会给企业带来巨大损失。

（四）业绩评价体系不健全，激励机制不完善

业绩评价制度和激励机制是预算管理充分发挥作用的重要保障，预算管理目标要靠良好的激励和评价体系来实现。在实际工作过程中，考核和奖惩措施往往不到位，激励和预算目标“两张皮”，在设置考核指标时，只重视可以量化的财务指标，忽视了非财务业绩指标的考核。有时被考核的对象人为的调整业绩指标，过多地强调客观因素对效绩的不利影响，使预算的约束和激励作用大打折扣。

三、企业集团全面预算管理的完善策略

（一）与时俱进，建立以战略为导向的全面预算管理体系

全面预算管理体系的构建要适应当前形势的需要，树立以企业集团战略为导向的观念，要以企业发展的长远规划为指导，构建全员参与，全面覆盖和全程控制的预算管理体系。在构建的过程中管理层要将企业战略与预算管理相结合，充分重视全面预算管理活动的实施，协调企业所有的部门和岗位、优化和重组流程，最大限度的为预算管理系统的构建和运行提供持续的支持，进而带动全员参与，充分发挥各部门和人员的积极性。

（二）进行组织结构再造，对预算编制和执行全过程控制

为了使全面预算管理顺利开展，企业集团要积极进行组织结构的重组再造，首先，设置由企业董事会直接领导的全面预算管理委员会作为最高的预算决策机构，负责预算目标的制定，预算管理的制度的拟定，预算执行过程中的协调、预算执行情况的考核等全过程。其次，采取零基预算、滚动预算等科学的预算编制方法，将预算目标层层分解，纵向分解到所有单位和部门，横向落实到所有岗位和人员，形成全方位、多层次的预算执行责任体系。

（三）提高信息化水平，建立预算管理信息系统

信息技术和网络技术在预算管理中的作用是显而易见的，全面预算管理是对预算编制、执行和分析全过程的管理，涉及到集团各个下属单位和部门，能否获取实时动态的数据决定着全面预算管理的成败。当前，要利用ERP等先进的管理软件，建立预算管理信息系统，实现信息流、物流、资金流的有机结合，将预算管理由企业内部向外部延伸，及时根据市场的动态调整企业的生产经营，增强企业抵御风险的能力。

（四）构建预算考核体系，完善激励机制

全面预算管理是需要全员参与到预算工作中来，员工的积极性和创造性直接影响到预算管理的效果，而员工的努力程度直接受到考评体系和激励机制的影响。企业要建立科学的业绩考核体系，完善考评方式，适当增加非财务指标的比重，在预算执行前就明确业绩与奖惩的对应关系，充分将预算的执行效果体现在业绩考核中来，强化责任意识，做到奖罚分明，最大限度地调动员工的积极性，确保预算目标的实现。

四、结束语

近年来，全面预算管理在企业集团发展势头迅猛，受到了越来越多企业的青睐，利用全面预算管理提升管理水平，优化资源配置，提高企业价值已成为企业的共识。当前，企业集团的全面预算管理体系的构建要注重企业集团法人治理结构、行业和企业特点、内部组织形态等具体情况，做到预算的编制、执行、控制与分析的全过程的有机结合，真正做到全面管理和控制，最终实现预算管理目标。

参考文献

[1]李永辉.关于加强全面预算管理的几点看法.经济师,2010（07）

第6篇：如何建立全面预算管理体系范文

关键词：全面预算 战略 管理

一、 全面预算管理体系概述

全面预算是公司的总体预算，它涵盖了公司经营的各个方面，反映公司在未来期间内开展经营活动的货币需求。全面预算使公司的各项经济业务能够更好的得到协调和把控、使公司的管理更加全面科学、大大提高管理效率。相对于普通的预算管理，全面预算具有机制性、战略性、全额性、全程性、全员性等显著的特点。

为了保证全面预算在公司管理中能够充分的发挥作用，全面预算在实施过程中应该遵循全面性、真实性、一致性、合理性、对等性、及时性等基本原则。

全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，具体可以概括为以下几个方面：有利于明确企业的发展目标、有利于强化企业的内部综合控制管理、有利于企业的资源配置优化、有利于各分支机构明确工作目标及责任、有利于协调各业务部门控制上的冲突、有利于加强企业内部会计管理控制。

二、 全面预算的管理流程

概括的说，全面预算首先要确立与企业战略目标相一致的总体目标，其次建立以全面预算管理理事会、全面预算专职管理部门、全面预算管理责任群体等为框架的预算管理组织体系，接下来结合企业自身的实际情况选择合适的预算编制方式，然后将企业总体预算目标分解到各个责任部门，对各个具体责任中心的预算执行情况进行管理控制，同时对预算的执行结果建立配套的监督考核制度，最后对于市场波动等造成的预算偏差，企业结合实际情况进行适时、适度的调整。

三、 基于战略愿景的全面预算管理模式

企业的战略愿景是为了实现企业长远目标而确立的整体行动规划。通过预算这一管理工具，企业应将公司的长远战略规划与企业日常的经营活动有效的结合起来。公司构建基于战略愿景下的全面预算管理体系有这样几个考虑：首先，企业战略目标为企业一定时期内的工作指明了工作方向，预算落实了战略执行所需要的资源。其次，企业战略目标的实现最终是由企业内部人员来完成，预算将战略目标细化分解到具体责任人，加强了整体战略与个人的联系。再次，对预算管理中出现的偏差进行分析，能够帮助管理层结合实际对战略进行调整，优化企业战略。最后，复杂的外部环境变化使企业决策受阻，难以在长远目标和短期利益间进行取舍，在此情况下，战略能够为预算指引方向。

四、 基于战略愿景的全面预算管理体系设计

1.确定基于战略愿景下全面预算的总目标

基于战略愿景下的全面预算总体目标要考虑全面充分，企业通常根据财务、内部业务流程、客户、企业成长这四个平衡计分卡的维度来设立目标。

首先，财务目标的设立是企业平衡计分卡组成的关键部分，财务指标可以客观的反映出企业过去的经营成果，也可以评价财务预算执行对总体目标的贡献，财务预算目标设立应考虑收入结果和增长程度是否合理、运营效率提升及成本费用降低、资金合理使用提高使用效率等。

其次，在客户层面目标确立上，根据不同企业的情况差异，其目标设立的侧重点也不同。概括的说企业可划分为：产品领先性企业，其客户层面目标是保证产品质量、新品研发、改善营销、扩大市场；操作领先型企业，其客户层面目标是调控产品价格、提升服务标准、保证产品供应、扩大占有市场；客户关系领先型企业，客户层面目标是满足客户需求、提供解决方案、建立长期客户关系。

最后，企业文化的建设及知识体系的构建必将影响企业未来的发展。在企业学习成长这个层面上的目标应该具体分解为：企业员工保有率、企业员工满意度、企业培训体系有效性等指标。这些指标的提升，对企业的长远发展能够起到积极的作用。

2.基于战略愿景下全面预算的组织机构

全面预算要求将企业各项工作都纳入到管理体系中，构建起基于战略的全面预算组织架构。

全面预算管理责任群体可总体划分为成本中心、投资中心及利润中心。通常可将企业的高层管理者归类投资中心，将面向客户的经营管理层归类利润中心，将作业操作层归类成本中心。

建立预算管理理事会，制定全面预算管理的基本原则、目标及程序等，并承担预算管理责任。

设立预算编制部门，协调各部门提供有效信息、收集预算编制所需资料、对预算进行总体编制。

对于预算执行情况进行监督，应专门设立监督机构，实时监督企业预算执行情况，并结合实际情况对预算细节进行适当的调整。

预算执行情况及结果还必须有效、迅速的反馈，企业还应设立预算执行反馈部门。

3.基于战略愿景下全面预算的执行

预算目标的实现要通过强有力的执行来完成，企业要积极跟踪预算的执行情况，查缺补漏，发现问题及时解决；强化经营管理中的薄弱环节，综合提升全面预算的管理效率；对预算执行情况和经营管理变化等信息要及时收集汇报，保证反馈信息真实准确；预算执行过程明确责任关系，指标具体落实。

五、 全面预算管理体系的绩效考核

预算监督的考评原则。首先，运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评，强调考核的全面性；其次，财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例，注重核心指标的考核力度；最后，应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面，对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量，对较大的预算执行偏差发出预警，对差异做出合理化分析并有效的加以处理；另一方面，对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况，从平衡计分卡的多个维度综合计分，并对完整的结果进行分析总结。

参考文献：

第7篇：如何建立全面预算管理体系范文

关键词：医疗体制改革 预算管理 构建 策略

2014年5月28日，国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》的文件，对当前形势下推动医疗体制改革的相关问题进行了系统部署，作为医疗体制改革的一个重要组成部分，医疗机构预算管理体系改革再次引起了社会各界的广泛关注。不断推进医疗体制改革，构建医疗机构现代化、体系化的全面预算管理制度，不仅是完善医疗机构经营管理模式的需要，而且是提升医疗机构的综合管理水平、实现医院长期战略发展目标的需要！无论是从医院自身发展的角度来看，还是从节约社会公共资源的角度来讲，我们必须要高度重视医疗机构的预算管理体系建设，为顺利推进医疗体制改革、实现医疗机构的和谐、长足发展而不断努力！

一、医疗机构预算管理问题概述

所谓医疗机构的预算管理，就是指各医疗机构根据卫生事业发展计划和年度工作任务目标而编制的医疗机构年度财务收支计划， 是对计划年度内医疗机构财务收支规模、结构和资金渠道所做的预测， 是计划年度内医疗机构各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。通常来讲，医疗机构的预算由收入预算和支出预算两部分构成。收入预算，既包括了上级或同级政府的财政拨款、公益性社会组织的捐助等非经营性收入，又包括了就诊收入、医药收入等经营性收入；支出预算，则包括了医疗机构采购基础设施、医疗用品等方面的支出和医疗机构给相关医职员工发放薪金、福利等方面的支出。

预算管理，是医疗机构进行内部管理的一种重要方法。它对医疗机构在未来一定时期内的收入和支出的相关问题进行了规划和预测，从而最大限度的保证了医疗机构各项经营管理活动的有序、稳健运行！然而，传统的预算管理方法，无论是经验总结上，还是在技术操作上都存在着很大的问题。在医疗体系改革日趋深入的今天，要想真正发挥预算管理在医疗机构和谐发展中的巨大作用，就必须要进一步深化理念，不断推动预算管理工作改革，构建现代化、系统化、专业化和智能化的现代预算管理体系！

二、医疗体制改革框架下构建预算管理体系的相关策略

近年来，在政府相关职能部门的积极推动下，在全体医疗机构同仁的共同努力下，我国医疗机构的预算管理体系有了很大程度的发展，但与现代医疗体制的要求仍然相差甚远。在这里，笔者结合自身的工作经历，同时吸收部分医疗机构在推动预算管理体系改革方面所进行的有益探索，对在当前医疗体制改革的框架下如何构建现代化的预算管理体系提出以下几点建议：

首先，包括管理者和直接从业者在内的医疗机构全体成员，要转变观念、统一思想，全面认识并充分理解构建现代预算管理体系的必要性和重大意义。预算管理工作，与医疗机构全体成员的切身利益紧密相关，因此需要所有从业人员的共同参与。然而，受长期以来形成的落后管理模式的影响，不少医疗机构的从业人员都不能充分认识到做好预算管理工作的重要性，这就给构建现代化的预算管理体系带来了巨大的障碍。为了切实做好预算管理工作，首先就要转变相关人员的思想观念，既要转变管理者和相关会计人员的观念，又要转变医疗机构其他非直接从业人员的观念，通过院长办公会、职能处室会、院周会等多种形式将医疗机构整体预算的理念、实施步骤、考核方法向下传达，使每个部门、每位职工都熟知并参与进来，共同促进工作目标的实现。

其次，要成立专门的预算管理机构，完善现有机构的相关职能，不断推动医疗机构预算管理体系的规范化、系统化和有序化。实践中，不少医疗机构出于节省成本等方面的考虑而忽视了专门的预算管理机构建设，已经成立的预算管理机构也因为缺乏必要的政策、人员、制度和资金的支持而形同虚设，表面上看起来为医疗机构节省了大量的人力、物力和财力，其实则不然。因此，医疗机构要在医疗体制改革的整体框架之下，结合自身的实际状况，进一步完善其内部的预算管理体系建设，要分步骤、有秩序的把预算管理的编制、审批、执行、调整、考核和监督流程嵌入到预算管理制度当中，确保预算管理严格按照规范操作，切实提高预算管理水平；要进一步建立预算管理专职、专人负责机制，从而实现医疗机构预算管理工作的制度化运行。

再次，要积极引进医疗机构预算信息化管理系统，逐步实现预算管理工作的专业化、智能化、信息化和高端化。21世纪是信息化的时代，越来越多的高新科学技术开始广泛的应用到各项管理工作当中。引进医疗机构预算信息化管理系统，不仅可以实现医疗机构预算管理工作的规范化、专业化、智能化、信息化和高端化，确保相关预算数据的准确性，而且还能把相关从业人员从繁重的体力和脑力劳动中解放出来，为医疗机构创造更多的经营效益。因此，要逐步建立计算机统一信息平台，探索用计算机软件固化预算管理制度，尽快完成资金结算与预算指标对接，实现企业对资金活动的有效控制。

参考文献：

[1]邵永涵，卢伟良，樊丽萍.关于医疗机构预算管理中存在的问题与对策[J].现代经济，2008（1）：135-136

第8篇：如何建立全面预算管理体系范文

关键词：公立医院成本管理全面预算管理

一、目前我国大多数公立医院预算与成本管理的现状

近年来，公立医院之间的竞争日趋激烈，在自由的市场竞争环境下，面临着前所未有的发展机遇与挑战。多数学者认为，预算、成本管理是我国现行公立医院管理运行的法宝。在新医改的背景下，多数公立医院对原有经营方式进行改革，开展形式多样的预算管理与成本管理，推动了公立医院的运行效率与效益，而在调研中发现，医院所实施的预算管理与成本管理存在诸多问题。预算管理作为统筹与预测医院发展能力与财务能力，对医院财务管理进行监督的工具，而在实际运行中，第一，没能脱离原有的预算管理模式，将预算管理作为硬性指标来完成，未能因地制宜，将其作为财务人员的工作，医务人员的参与度不够，使得预算管理的编制执行停留在院级层面；第二，预算编制的依据一般源自人事部门，工资编制部门所提供的资料，这些依据常与实际情况不符，加之近年来物价的持续上涨，使公立医院的实际使用金额比预算金额高很多。公立医院作为非盈利机构，存在的意义在于公益性而非经济效益，使得公立医院并未建立一套科学有效的预算管理体系，不合理的编制依据传承沿用下去，不但对医院的财务管理起不到积极有效的管控作用，还可能使医院的财务管理机构涣散臃肿。成本管理在公立医院的重心为管理与控制，其中预算管理是进行成本管理工作的准备工作，也是成本管理的目标，科学细致的预算管理体系可以有效促进医院的成本管理，进而达到预期的管控目标。而实际工作中，第一，医院的成本管理意识淡薄，许多医务人员对医院成本管理认识不足，认为其为财务部门应当从事的工作，没有融入日常的管理，采取合适的管理办法以达到预期效果，使成本的核算工作停留在科室层面，不能反映医院的真实成本；第二，公立医院的公益性使其以服务目的为宗旨，医院的收费标准受到物价干预，参照国家低成本收费标准，而其服务患者所耗费的成本在物价持续增长的情况下，即便公立医院受到政府的财政补贴，仍然入不敷出，处于营业额亏损的状态。当下进入新医改进程，取消以药补医政策，使公立医院加大扩大规模的步伐，公立医院的大规模需要消耗大量成本，却没有提高相应的运行效率，经济效益得不到应有的提高，使得公立医院赤字进一步扩大。综上，公立医院提升自身财务管理水平，重视医院各个项目资源管理，实施全面预算亟须进行。

二、医院进行全面预算管理的背景

随市场经济的不断发展，公立医院的规模与范围不断扩大，事业单位改革改制的呼声逐年攀升，政府在此时颁布了新医改政策，对公立医院的性质和财务管理的原则做了修订，对预算管理和成本管理做了全面规定。公立医院的全面预算管理由此提上财务管理的日程。我国市场经济体制下，不论医院投资主体如何，进行预算管理都为控制经济的主要手段。科学的预算管理不仅可以控制整个医院的财务运营，调整医院收支结构，更重要地是可以推动医院的战略发展，特别是在国家推行分诊医疗和医生多点执业的外环境下，完成政府对公立医院的目标管理要求，有效地抑制公立医院片面追求经济效益的现象，遏制快速增长的医疗费用。通过成本核算，分析医院的收支状况，从而为医院管理决策提供客观、科学的依据。实行预算管理的基础是全成本核算，医疗全成本核算是从经营管理理念出发，整合医疗业务数据与不动产资产管理、全员的薪酬管理、耗材管理、其他业务管理等系统数据，以成本核算作为核心，通过医疗成本核算，实现对医院的成本控制、预算管理、绩效管理和经营状况分析等。现阶段，我国公立医院医疗水平虽然较高，医院收入也在全国卫生领域内走在前列，但是其成本核算情况依然不是很乐观。在私立医院迅速崛起，民间非营利组织自建的医疗机构发展较快的今天，公立医院面临着十分激烈的竞争和挑战，因此，预算管理、成本核算如何有机地结合，是医疗机构增强管理水平的必由之路。

三、医院运用全面预算管理的内涵

全面预算管理作为一种综合性的管理模式，不仅仅在于一个部门的工作或仅仅作为财务预算，而是把一个经济体的所有关键问题融合于一个系统之中的管理控制之中。一方面，全面预算管理将各个层次的目标加以细化，以量化的形式制定实现目标的策略；另一方面，它全面考虑经济体中的所有资源进行统筹规划，以全面预算管理为导向，整合经济体的各项投入与产出，各部门之间协调配合，达到内在平衡状态，更好地实现其目标。根据新医改要求，预算管理首要的工作就是结合医院管理的客观需要，由医院成本管理机构确立院级预算指标。科室预算管理除了落实各项量化指标外，更重要地是对这些指标加以管理和控制，并在管理和控制过程中不断地修订和完善措施，最终达到或基本达到医院所给的预算目标。量化指标主要包括临床科室工作量指标（病床使用率、病人周转率、人均出院费用和门诊人次费用控制指标等等）、临床科室的收入指标、上缴指标、人员经费指标；其他直接成本指标、高值耗材控制、临床药占比例、收费管理、医保费用管理、医技科室预算指标、低值耗材和卫生材料开支以及水电开支的管理、医疗设备利用率及维修率等等。还有职能科室量化指标包括医院人力资源管理（非临床科室与临床科室人员比例、临床科室医生与护士比例、床位与护士比例等等）、总务被服开支及维修率、医院停车场地管理等等，通过全面预算管理，达到降低成本，向管理要效益。公立医院实施全面预算管理，首先，以现有最新财务制度与会计制度，改革更新全面预算管理体系，选取与新制度相适应的的管理方式；其次，开展全面预算，经过“确定目标———编制———执行、控制———分析、差异调整———考评”五个流程。第一，确定目标：目标使执行全面预算的依据，将长期目标与短期目标，定性目标与定量目标相结合，制定具有可操作性、层次性的预算纲领。第二，编制：预算编制应本着实事求是的态度按照先自下而上，再自上而下的方式编制，同时需要注意留有一定余地，调动各方积极性，使资源得到合理配置。第三，执行、控制：执行使全面预算管理中的重点与难点，使实现目标的关键。控制是执行的保障，执行效果受控制效果的影响。第四，分析、差异调整：以科室为分析对象，分析执行结果，调整实际成本与预算之间的差别，分析原因，将责任落实到个人，为后续管理提供参考资料。第五，考评：作为激励的方式，对科室人员进行相应的奖惩，鼓励全体人员共同参与，实现医院战略目标。

四、我国公立医院运用全面预算管理的意义

改革开放不断发展的今天，医疗卫生事业不断发展进步的同时，公立医院也在日趋激烈的竞争中发展壮大。在新医改中，公立医院如何保持自身竞争力是公立医院不能回避的重要问题。全面预算管理是有效保障公立医院发展的重要手段，使公立医院在整体战略目标的指导下，控制各项业务成本，提升服务与技术水平，从而达到提升医院效益与效率，增长收入的目的。通过实施全面预算管理，第一，成本管理与预算管理作为全面成本预算管理的重要组成部分，通过对原有业务流程进行改进与重组，进一步深化医院的成本预算管理，提高医院的管理水平与管理能力，进而医院的营运成本得以降低，提高医院的整体竞争力。第二，通过建立公立医院全面预算管理体系，提高医院的资源配置效率，提高资金的利用率，提升医院的财务管理实力。在自由市场竞争结构下的公立医院通过提高财务管理水平，更好地分析医院的资本结构与负债比率，通过对其盈利能力的分析，各项经济活动可控，从而制定可行的经营策略，降低经营风险，向总体目标靠近。第三，基于全面预算管理的要求，将预算目标细致化到科室，促进医疗技术的改革创新，有助于提升医院的医疗水平，这必将降低医院的营运成本；其次，开展项目前的可行性研究也将提高资金的使用效率与投入产出比。随着不断进展的医疗卫生体制改革，公立医院的经营面临越发激烈的挑战，只有开展全方位参与与整合的全面预算管理，医院才能健康有序的发展，在探索全面预算管理的实践中，总结出切实可行，与医院自身发展实际契合的方法论，逐渐搭建起具有引领作用的全面预算体系，改变以往大多数公立医院陈旧的管理模式，院级与科级分散的粗放式的总成本核算。

五、结语

综上所述，全面预算管理是基于医院未来战略的总体安排,是集计划、控制、评价为一体的综合性预算管理体系,是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。公立医院的成本管理中有必要构建适合医院的全面预算管理体系,从而实现医院资源的优化配置、降低医疗服务成本、增强可持续发展能力。健全预算管理组织机构，制定合理的预算编制制度，健全预算考核评价机制，加强预算执行监督力度，是加强医院经济管理和精细化管理的重要手段,有助于合理配置医疗资源、增收节支,实现医院的可持续发展,但做好医院全面预算管理工作需要一个长期积累的过程。医院作为全面预算管理的实施主体,应该积极构建合适的全面预算管理体系,改革内部管理机制,这样才能充分发挥全面预算管理的作用。从而更好地适应当前推出的国家深化医疗卫生体制改革意见及方案实施。

参考文献:

[1]赵中莲.新医改背景下我国公立医院预算管理研究[D].重庆理工大学,2014

[2]张清芝.公立医院经济运行的“三驾马车”——预算，成本和绩效管理.医疗卫生管理,2018(11)

[3]张立荣.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考.现代经济信息,2018

[4]孙丽.全面预算管理视角下公立医院的成本管理分析.科技经济导刊,2018（34）

第9篇：如何建立全面预算管理体系范文

关键词：预算管理 考核 激励

全面预算管理，是为配合集团总体战略规划以及年度国有资产保值增值目标的实现，加强对子公司经营的监督和指导，全过程、全方位及全员参与的决策管理。它是加强集权管理、实现集团对子公司内部控制的重要手段，也是开展集团化管理行之有效的突破口。

CR集团系LC市政府授权的市级国有资产营运机构，肩负着国有资产保值增值、重点项目建设和国有资产优化重组等任务，目前拥有参控股企业20余家，经营范围涵盖创业投资、超硬材料、小额贷款、典当、城建开发、建筑安装以及城市供热等10多个领域，形成了“股权投资――股权管理――股权经营”的运作模式。近年来，集团始终坚持价值投资和市场化运营理念，充分发挥资本运作优势，取得了快速健康发展，实现了效益、规模双提高，促成了人才数量、素质双提升，建立了规范有效的现代企业制度，进行了资产重组、创业投资、债券发行等一系列资本运作实践，形成了金融投资、城建投资和实业投资“一体两翼”的发展战略架构。结合集团特点，针对如何加强全面预算管理，浅谈以下几点认识。

一、深化对预算管理的性质以及作用的认识

在实际工作中，部分人对预算管理持有不同的偏见，未能深刻认识到预算管理的性质以及预算管理在企业管理中的作用：一是有些人认为预算只是摆设而已，可有可无，在预算管理工作中持消极态度；二是有些人认为预算工作仅是财务部门的事情，跟自己无关；三是预算管理体系和考核激励机制的不衔接，导致有些子企业出于业绩考核的目的，不根据实际情况编制预算，做保留的预算；四是有些公司的预算管理只是数字游戏，并未将预算执行落实到位，不能有效地使用预算来管控业务。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，不仅需要单位高层人员的重视，同时也要求各个职能部门的中层人员和基层人员共同的重视和参与，否则难以发挥预算管理在企业管理中的积极作用。实际工作中各种错误的认识是导致全面预算管理无法在集团实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高和深化集团及子公司内部高层、中层和基层人员对全面预算管理性质以及作用的认识，是实行全面预算管理的首要前提，也是提高预算管理在企业内部认同感的基础。

二、健全集团预算流程以实现有效的预算管控、有力的预算执行

（CR集团全面预算管理控制流程图）

集团围绕战略目标，加强组织领导，完善预算管控组织体系，明确预算领导组织机构及其职责，加强预算管控制度建设，落实工作责任，梳理工作流程，规范工作内容，规范编制方法和程序，严格考核奖惩，力图建立健全一套完整的预算流程来实现有效的预算管控、有力的预算执行。

（一）预算编制

集团各子公司设立预算管理委员会，监督、控制、负责本企业各预算责任部门完成分管业务范围内的预算编制、执行、分析等工作。各预算责任部门根据需要设置相应的机构或专人负责本部门的预算管理工作，并配合财务部门做好本企业的全面预算。全面预算的内容至少包括业务预算、投资预算、资金预算、经营预算、资本预算等。

（二）预算上报

集团各子公司将经本单位预算管理委员会或有关权力机构审批通过后的预算方案上报集团财务部，进行审核，并提出审核意见。针对审核意见，及时反馈至子公司，对预算指标进行认可或调整。

（三）审议批准

集团财务部将子公司审核调整后的预算报送分管领导，由分管领导提交集团预算管理委员会进行审核，审核通过后，集团财务部通知子公司执行。

（四）执行及调整

执行预算过程中，子公司预算管理委员会应及时了解本企业的生产经营、财务状况及预算执行情况，由本企业财务部门定期向集团财务部进行上报。对确需调整预算的，应由本企业向集团财务部说明情况，审核同意后，进行调整。

（五）分析考评

年度结束后，集团财务部综合经中介机构审计后的子公司财务决算报告、预算执行情况，向集团预算管理委员会或董事会进行报告，分析本年度预算制定、执行、调整、完成等情况，集团据此作为对子公司主要负责人考核的依据。

三、健全预算考核体系实现与激励机制的有效融合

集团预算考核体系坚持民主评议原则，三公原则，责权利统一原则，促进可持续发展原则。以各子公司承担的预算指标为主，同时适当增加全局性的预算指标和与其他指标；指标中以定量指标为主，同时根据实际情况辅以适当的定性指标；建立的考核体系具有可控性、可达到性和明晰性。

集团财务部根据中介机构审定的子公司年度审计报告，编制经营者年度薪酬考评情况表，表内详细列示了各子公司的有关数据（收入、净利润、总资产、净资产、员工人数等）。子公司经营者向集团薪酬考评委员会进行年度述职，分析本单位本年度预算制定、执行、调整、完成等情况。

集团薪酬考评委员会成员依据经营者的经营业绩、工作成效、责任大小、所属行业对经营者的素质要求以及是否服从集团管理等因素对其进行考核评价。

子公司向集团财务部上报主要负责人外的高管薪酬方案，集团公司董事会研究后，决定薪酬数额。

集团财务部根据集团薪酬考评委员会确定的、董事会通过的薪酬结果，起草子公司负责人薪酬兑付通知，由相关单位予以兑付。

集团公司董事会在子公司经营者做出突出贡献时，给予其特殊贡献奖。

条件成熟时，集团公司董事会为子公司经营者分别制定以业绩为主要挂钩指标的年薪考评办法。目前，集团正在研究制定专门针对金融服务行业的薪酬激励方案。