销售经营思路精选(九篇)

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第1篇：销售经营思路范文

农资行业之所以赊欠成风，一、农资零售店面对的客户是农户，这些农户都是乡里乡亲，碍于面子，不好意思不赊，结果由“不好意思”变成了一种习惯，最后不赊就难以形成销售。二、由于市场的激烈竞争，大家为了抢占市场，追求销量，不得已出此下策；再加上一些小厂家和假冒伪劣产品厂家的推波作澜，本来“我不想赊”，由于“你赊、他赊”而最后变成“我不得不赊”。三、因为农资店赊给了农户，从而导致农资店向批发商要资源，于是批发商不得不赊销给农资零售店。长此以往，便形成一种恶性循环。人们都知道赊销的害处，但又有哪个批发商能够杜绝呢？

谁都清楚，资金是有限的，从厂家拿货付现款，批发给农资零售店是欠款，两头挤压，农资商的日子确实不好过。由此，农资经营成了一个烫手的山芋，年年如此，年年难做，年年还得做。有商感叹：“赊给客户，客户还不说你好，他认为是应该的。真难干啊！”难道农资经营真的没有出路吗？笔者认为出路肯定是有的。

现在农资行业也出现了不赊销的情况，比如强势品牌的玉米品种隆平206、先玉335等，不仅不赊销，而且是款到发货，提前预定，预定时间迟了，拿钱也提不到货。不论是其营销模式，还是其品牌效应，总而言之，打破了农资行业长期赊销的行为。而且厂家、商、农资店、农户，都在遵守此游戏规则。

再就是，目前个别农资零售店也做到了不赊销，其手段就是靠技术。以农技服务做支撑，变卖成品为卖技术，能够给农户解决实际问题，让庄稼增产增收。

所以，解决农资行业赊销困局的有效途径有以下几点：

一、走品牌化、正规化道路。不论是商还是农资店，选择产品很重要。应从长计议，绝不能经营假冒伪劣产品，不随大流，要坚持己见。以品牌为依托，从而形成自己在当地的影响力，在消费者心目中赢得良好的口碑。

第2篇：销售经营思路范文

以类别最大的面部护理为例，据著名调研机构英敏特的研究报告称，在2009年-2014年的五年间，中国女性面部护理市场年复合增长率为ll.7%，而在同期内，中国男性面部护理市场的年复合增长率则将近为其两倍，高达20.1%。

而在这五年内，中国男性面部护理市场总份额从2653亿元增长到7987亿元，男性护理市场已经成为推动中国化妆品行业发展的新生力量。据其预测，中国男性面部护理市场在五年内会实现成倍增长。2019年，其将要增至154亿元，几乎相当于2014年的两倍。

美国著名媒体《华尔街日报》也曾报道称，目前，亚洲正成为男士护肤品增长最陕的市场之一。

2013年全球男士面霜、润肤露以及美白霜等产品的消费达202亿美元，其中亚洲市场占64%。很显然，中国是亚洲市场的重要组成部分。

中国男士护肤的这块市场蛋糕，正在越做越大，并且前景令人期待。

亿元级男士品牌进驻专营店

男士品类的市场不断扩大，但是在不同渠道之间却差别悬殊。与商超、百货以及电商渠道相比，在专营店渠道内，男士品类的发展相对迟缓，这与整个渠道的发展并不相符。

在过去的十几年中，中国的化妆品专营店一路发展，逐渐从边缘成为主流，16万家专营店成为了中国化妆品零售业态中的一股重要力量。特别是在近几年的发展中，化妆品专营店已经从原始落后的形态中慢慢转变，连锁式的新零售业态逐渐发展，形成现代化的零售经营模式。

然而，专营店却在男士品类中遭遇了尴尬。在男士品牌中，最具实力的诸如欧莱雅、妮维雅、曼秀雷敦等，都没有选择将专营店渠道作为一大发力点，而单单一个高夫品牌也很难满足专营店对整个男士品类的需求。

因此，专营店所需要的，是具备雄厚实力的、对专营店颇为重视的男士品牌。好消息是，记者最近了解到，亿元级的线上第一男士品牌杰威尔，决定进军专营店渠道。

在今年1月9日，杰威尔与欧莱雅、妮维雅两大品牌一同摘得天猫美妆“年度最受欢迎男士品牌”大奖，作为国内最大的电商平台，天猫颁出的这组奖项，兼具了人气口碑和各项数据指标的权威性，也代表了中国男士护肤品牌在电商领域的领导品牌格局。

据杰威尔品牌管理中心、广州美库信息科技有限公司CEO王晓斌介绍，杰威尔在2014年的销售额是1.14亿，已经连续两年占据天猫男士护肤销量头把交椅。

他认为，杰威尔相比较欧莱雅、妮维雅，最大的优势在于其仅专注于男士护肤的领域，定位为中国首个全方位男士护理、护肤的品牌，未来产品线更加完善，成为面部、身体、头发、口腔全覆盖的全方位男士护理专家。

在审时度势之后，王晓斌决定进军线下渠道，当然也包括专营店。王晓斌表示，以前的专营店渠道比较原始，绝大部分是夫妻店，经营方式落后。今天这一渠道正在改变，专营连锁式的新零售业态逐渐发展，男士品类成长的环境逐渐形成。

经营思路是最大优势

“能够在线上做到第一，并不代表可以做好专营店渠道。”王晓斌表示，杰威尔在线上可以破亿，并不能成为其可以在线下成功的证据。很显然，王晓斌并没有盲目自信，他认为自己最大的优势，是他对男士品类的经营思路。

他认为，线上有众多的男士品牌，但是杰威尔可以做到脱颖而出，在多年的经营中，杰威尔知道如何将男士品类做好，更懂得男士品类的经营思路。他们了解男士的消费心理、消费人群、消费方向等。

他分析称，目前中国男士消费者主要是85后和90后，杰威尔天猫旗舰店的粉丝，90%在18至29岁之间，70%在18至24岁之间。而在消费方向上，男士市场还处于萌芽期，追求高层次价值感的消费人群在少数，大多是基础刚需，并且主要集中在洗面奶上，消费能力相对低下。

而中国男士护肤市场，则表现出三大特点：小、慢、快。

“相对于女性化妆品市场，男士品类不管是产品种类、销售份额还是陈列面都很小。同时，这一品类并不可能在瞬间迎来大的爆发，做这个品类需要养，需要耐心和坚持。”王晓斌称，男性消费者对品牌的忠诚度远远高于女性，所以慢养的过程之后会有高回报。

他还认为，男士品类虽然不会瞬间爆发，但是增长的速度非常快，在淘宝上男士品类年增长是30%，增速几乎是女性的三倍，而随着90后00后的成长，男士品类成为必需品。

王晓斌则表示，杰威尔在经营线下的时候，会根据自己积累的经营心得，制定出相应的战法。

第3篇：销售经营思路范文

2001年，韩国SK电讯销售额达47.9亿美元，经常利润13.54亿美元。与2000年相比，SK电讯的销售额、经常利润分别增长了8.1%和29.4%，而用户规模呈停滞状态。ARPU值方面，由于无线互联网及话音通话需求的增加，SK电讯的单一用户月平均话费相对2000年增加了14%。

2001年中国移动每用户月平均收益为145元人民币，较前年的221元下跌34%，较2000年年中的158元也下跌了7%。中国联通单一用户月平均收益ARPU值为92.5元，较上年同期的138元下跌33%。

众所周知，ARPU值即每用户月平均收益，是直接关系到运营商的盈利能力和发展后劲的一个关键指标，与SK电讯相比，我国电信运营商的经营思路和市场拓展能力要差一个档次。探讨一下SK电讯的经营思路应该对我们有很大的启示。 SK电讯的经营思路探讨

韩国SK电讯的核心竞争力在客户服务、技术创新和业务开发能力方面。1999年底SK电讯购并新世纪电讯后，其市场占有率一度达57%，但它的扩张野心受到了来自政府的巨大阻力。韩国政府为避免电信市场出现垄断，规定各运营商的市场占有率不得超过50%，并责令SK电讯尽快“降低”市场占有率。为了将市场占有率减到50%以下，SK采取了一系列逆向营销，用户规模呈停滞状态。在这种处境下，提高用户的ARPU值成为SK的惟一选择。

据介绍，SK的一个业务开发组就有上百人，他们长期进行市场调研、用户需求调查、新技术开发，推出深受用户欢迎的各种电信新业务。而运营商开发各式各样的新型业务、提供用户满意的优质服务、鼓励每个用户多打电话，正是驱使电信业发展的根本动力，也是维持客户忠诚的有效手段。

从长期来看，在一个迅猛增长的通信市场上，ARPU值是呈现递减的趋势，但在各运营商的市场占有率达到一定程度形成均衡，市场进入成熟期的时候，通过拓展业务的广度和深度，对现有市场进行深度挖掘，提高ARPU值，就是运营商提高利润增长空间的一个必然选择。 SK电讯经营思路给予联通提高竞争力的出路

未雨绸缪，联通如何应对？有思路才有出路，韩国SK电讯的经营思路对联通有深刻的启示，在加入WTO，国内竞争国际化的今天，笔者以为联通应从以下几个方面提高竞争力和发展潜力。

1、网络制胜

网络是提供一切通信服务的前提，一个稳定健全的网络是运营商为用户所提供的核心利益。在网络建设和维护方面，有这样几点是用户是非常关心的，一是接通率和掉话率，二是网络覆盖和漫游范围，三是互联互通，四是使用成本。网络建设要略微超前于市场需求，网络建设可以引导市场，但必须对用户需求有准确的把握和了解，才能创造出客户最需要的服务。中国移动公司的GPRS，联通CDMA及1X正在接受用户需求的考验，双方正在下一代网络建设上开始较劲。无线数据业务肯定是今后发展的重点，但必须考虑到用户的需求强度及承受能力。在网络的竞争层面上，联通与竞争对手相比，还有很长大路要走。无论是G网还是C网，都需要加强覆盖，扫除盲区，进一步优化。

2、业务制胜

业务应用或者说内容才能体现出技术本身的价值。日本NTT-DOCOMO业务的蓬勃开展，中国移动短信（SMS）的火爆，都证明了这一点。短信业务的开展，由于形成了顾客需求——内容提供商——网络运营商——终端顾客接受服务并衍生新的需求这样一条完整的价值链，一方面为ICP们获得了赢利空间，同时为网络运营商赢得了新的收入增长点。

目前的移动通信市场已经进入成熟期，依靠发展经济条件较差的低端用户，将会导致运营商单机话务量和ARPU值降低，以至企业利润空间减小的结果。为了提高ARPU值，必须充分利用现有的网络平台，开发出对用户有吸引力，并且有利可图的新业务。SK电讯成立专门的新业务开发小组，长期进行市场调研、用户需求调查、新技术开发，推出深受用户欢迎的新业务值得我们借鉴。在新业务的开发上早动手，集中力量取得突破，是联通取得竞争优势的一个方向。

3、服务制胜

第4篇：销售经营思路范文

中国茶企普遍注重茶叶产品的生产和美化，这种经营思路认为“只要茶叶做得好就不愁销路”，而实际上这种观念的茶企却都卖不好自己的产品，也正因为如此中国茶企才有七万之众，“茶企长不大”成为中国茶行业的魔咒般特征。同时，中国市场有着近三分之一的茶叶处于供过于求状态，如何让中国茶企卖出更多的茶叶？探讨茶企的商业模式创新就显得很有必要。

有人认为中国茶企本身就没有必要做大，只要茶农都能赚钱确保生活小康就好，这是从小微企业的生存角度出发的观点，如果从消费者利益的角度出发，小微企业是难以为自己的经营行为承担责任的。例如近年来不少茶企宣称自己的企业实行“产品可追溯”制度，表面上看起来这些茶企敢于承担责任，而实际上这些茶企都没有能力承担对消费者负责的能力，如同当年“三鹿”奶粉一样，出了问题时那可是企业所赔偿不起的，“可追溯”又有什么用？因而我们才主张企业要做大，就是社会需要大企业来为消费者提供真实的消费保障。

是什么影响了中国茶企的发展壮大？业内许多人士认为主要是中国茶叶本身供过于求，产品同质化严重等因素影响茶企的壮大，作为营销界人士笔者看到的却是另一番景象，中国茶企都是传统的土特产生产者，沿袭千百年销售土特产的方式在经营茶企，尽管中国茶企“产供销一条龙”式的经营，但除了生产环节是茶企具有技术专长尚可研究之外，在产品的营销领域就很少去研究方法问题，这也可以说中国茶企很少研究商业模式的问题。

商业模式究竟重不重要？我们可以从许多行业的不同企业去对比，同样的产品在不同企业手里，市场销售的业绩是不同的，如普通品牌的方便面和“康师傅”方便面，销量就不能同日而语，因而你去看看“康师傅”的营销机制和体系，就会发现它的做法和许多同行是不一致的，对营销渠道的布局，对产品卖点的提炼，对消费氛围的营造，都让消费者得到认同，这样的产品才有了畅销品的价值所在。茶叶产品也一样，决定畅销与否的不是产品本身，而是如何营造消费氛围、提炼产品卖点、如何巧妙的市场布局，同样的茶叶产品在不同的企业里市场命运也就不同，因而我们不难看到商业模式对茶企经营的重要性。

对许多中国茶企来说，商业模式这个概念还是比较陌生的，茶企们在沿袭的传统开店卖茶也是一种商业模式，但这种模式因而欠缺科学而难以对企业营销带来很大帮助。许多茶企还把营销渠道简单地理解成商业模式，时下在业内火热的网络卖茶就被茶企认为是企业的一种新的商业模式，因而许多茶叶电商只把线下传统的茶叶搬上网店而已，此外并没有什么相应的措施去经营这个网店。

第5篇：销售经营思路范文

是呀！区域限制就像如来佛祖的五指山，把经销商牢牢控制在县级范围之内，是坐等唐三藏，还是主动跳出来？笔者认为以下几种路径，或许能够走出五指山。

一、只有拓宽思路，才能长远发展。

“思想有多大，空间就有多大”，“思想力就等于行动力”。这是众多不在固步自封，寻求更大发展空间的经销商所必需的一条，想象力。县级经销商的发展与其说是受到地域的限制，不如说是受到思想的限制。追寻前人的脚步，中国在中就是以农村包围城市，并最终取得胜利的最好案例。县级经销商要想跨越封地的界限，首先要越过思想的束缚，同时要制定出具体的远程作战计划，先从思路上迈过县级区域这道坎。才会付以行动，才会有所收获。

二、平行发展，全方位拓展县区市场

1、由单一品牌，到行业品牌的过渡。县区经销商往往经销一个品牌，并不是经销商不想多经销品牌来进行品牌互补，发展自身。而是厂家为管理渠道，保护渠道稳定性及向心力，确保经销商精力、物力为单一品牌服务，不充许县级经销商经销同类或过多的品牌。否则，将会取消合作。而不过渡到行业品牌或跨行业品牌运作，又会限制县级经销商的发展，解决这一矛盾体的有效途径就是做好单一品牌的基本上，发展多品牌，以多品牌经营来拓展区域市场（如：经销方便面单一品牌到经营奶粉，水奶，矿泉水等产品）。调查显示，经销商经销的某一品牌在县区市场占领本行业的80%以上的市场份额，本品牌基本上已无空间可挖，而本经销商的物力及人力资源尚有闲赋，经销商申请，经厂家驻地经理实地评估后，同意发展多品牌，用多品牌经营，来抵消区域市场狭窄的问题。

2、后向一体化发展，突破封地瓶颈。县区经销商年销售额突破5000万元以后，积累的资金及操作经验，完全可以向上游制造商学习。自行成立加工或制造业，制造出自己的产品，成立自已的销售团队，走向省区或全国区域，直接突破县级市场的封地限制。当然这也是有所想但较难为的一种方式。但值得思考。

3、经营体制多元化，跳出封地。县区经销商多无化发展，比如：原做快消品的经销商，现在向发展快餐行业，服装行业，建材，仓储运输，房地产等行业拓展。拓宽了市场空间及从业领域，减少经营的风险系数。通过多元化发展来避开企业发展中的辖区瓶颈问题。同时也是多方位占领一个市场，做市场的主宰者的一种有效途径。

三、纵向发展，越过市场这道坎

1、以小博大，曲线突破。老高作为AB品牌的县级经销商，其经销的AB品牌已经占据了AB行业在本县的85%的市场份额，年销售额突破了4000万元，想要走出县区，向区域市场发展，无奈名牌产品均要求在区域设立经销商，对于由下而上的销售尚不看好，老高很苦恼，请教了若干营销人士，最终选择了C品牌的一个并不起眼的单线产品H系列来进行操作，经过三个月的运作，铺市、价格、形象均超过以往C品牌在此区域的销售业绩，经老高申请，C公司审批后，老高终于在经销C品牌单线产品半年后，由单线产品跃升到经销全部产品的经销权。曲线突破获得成功。

2、向上延伸，快速拓展。在区域市场直接建立办事处，或成立分公司，以办事处或公司在区域市场进行业务操作，同时以新公司来经销新产品，直接面对地区级市场来进行运作，自然解决县级封地的问题，也不失为县级经销商跨越封地瓶颈，迅速扩大区域市场范围的有效途径。但要注意的是，经销商是否具备相应的资金，以及相对较好的经营思路，管理体系来维持其高速发展。注册一家公司来产品，必须选择时机，比如：是目前产品的进行调整之时，还是新产品上市之机，来新产品在地区级市场的操作权。

3、借鸡下蛋，借牌拓市，合作经营，共同受益。借助区域市场中经营欠佳的商贸公司来共同经营品牌，以区域划分的方式来进行操作，比如：市区仍由原区域经销商来进行操作，其下辖的的几个县级市场来由县级操作经验较丰富的县级商老高来进行操作，一方面平益了各方面的关系（厂方对区域设立经销商的关系，经销商经营能力的问题），另一方面也符合产品区域发展的要求。是以小博大的可行之路。

第6篇：销售经营思路范文

老牌国企的烦恼

可以说，北衬的产品质量过硬是被业内所公认的。优异的产品再加上国企的身份，从上个世纪九十年代开始，北衬先后创立了不少知名品牌，其自主设计开发生产的国王牌、坦博牌男女等系列时装衬衫，工艺先进技术优良，经多次洗涤均不缩水、不起泡、不变形，在国内市场上质量与价格都敢和世界名牌比拼，在行业独领许多年。

然而，随着市场的不断更新发展，国有企业的优势日渐式微，这些曾风靡一时的品牌渐渐在市场上难觅踪影。体制的不顺，机制的僵化，使北衬深受困扰，非进则退的严峻形势让改革迫在眉睫。

改弦易辙求突围

作为老牌国企，北衬的改制难度大，操作复杂，面临着企业包袱沉重、资金困难、机制不活、人员安置等一系列的老大难问题。那么，该如何盘活企业?

2008年新的领导班子上任后，厂长戴一心提出了“以效益为中心”的经营思路，重新调整了产品结构和客户结构，为了改变了过去只图规模不讲效益的亏损局面，采取了压缩厂内产能，制造业向外转移，合并工厂，关闭下属的亏损企业等措施。

这一系列的撤并举措，让企业的生产经营结构得到进―步的改善，有效地压缩了企业的冗员，抑制了企业的出血点，使北衬的整体经营逐步进入良性循环，确保了国有资产的保值增值。

进入产业发展的新时期，在国家调整产业结构、转变发展方式的新形势新要求下，北衬又面临新的市场考验与选择，尤其是企业人工成本的不断攀升，低端制造业将转移到外地等等。

“只有找到最合适自己的发展道路，企业才能顺利地走下去。”在企业转型过程中，厂长戴一心发现，北衬虽然在技术上、设备上有相当的优势，但在品牌的发展上一直比较欠缺。

过去，北衬一直采取的是以外贸为主的经营思路，随着出口外贸产品的规模越来越大，北衬忽视了自营品牌的发展。直到受世界金融危机影响，近年来又开始尝试转向国内。

在拓展国内市场时，戴一心感觉做起来很困难。虽说在九十年代，“坦博”作为北京知名品牌风靡一时，但由于长期专注于外贸业务，“坦博”逐渐退出了国内商场。而过分依赖于外贸，使企业很容易就有了惰性，销售人员不愿意四处跑市场，觉得国内业务跑起来辛苦。想进商场，又需一大笔进店费，回款慢，还有目标销售额的限定。品牌的宣传力度不够，使得“坦博”虽是北京知名品牌，但在国内和世界上的名头并不响。而随着近年来服饰休闲化趋势的发展，消费者对于正装衬衫的需求远不如前几年旺盛……

向高级定制转型

“制造技术是北衬最大的优势，很多高端品牌客户之所以与北衬合作，看中的就是这一点。”利用多年积淀的经验与技术，北衬正逐步考虑将生产部分夕卜侈，同时尝试发挥固有品牌优势，以设计、打样、高档定制及小订单的制作为主，开辟新的产能基地，弘扬产品的“精良制作”特色。

在戴一心看来，发展高级定制业务或许是―种不错的选择。“当中国的低成本优势逐渐向孟加拉、柬埔寨、巴基斯坦等国转移，再走价格竞争将没有任何出路，这就逼着企业品牌向高端发展，做高级定制。”戴一心认为，当人们的生活水平提升到一定程度时，他的思想品位和文化需求也会发生改变。他会知道出席什么场合要穿什么样的服装，商务、休闲、PARTY……不同的场合搭配不同的着装，不再是一套衣服一整天从头穿到尾。随着这一类高端消费人群的个性化消费发展，高级定制服务将有着非常好的市场前景。

第7篇：销售经营思路范文

1、中国农业产品的比较优势分析

中国的农业产品的比较优势实际上也就是受到中国的资源结构特征所决定的。各种相关的农产品其自身的价格具备一定的差异性，而通过价格以及各种性质上的比较，中国的农产品具备的优势相对更多。中国的农产品具备较高的比较优势的农产品重点是蚕丝、活动物、谷物以及各类饮料。中国的农产品要真正在社会主义市场的竞争当中，获得更多的市场占有率和实力，就需要更多地发展具备更高比较优势的农产品，从而对中国的农业经济的发展更为深入地进行支撑。而从实际的市场竞争状况上看，要从根本上促进中国的农业产品的比较优势继续突显，需要更多地重视农业这一项产业经济当中的各个相关的强劲有利的条件。这一点就要比较中国在各种主要的农产品产出过程当中，和其它的区域的农产品生产之间所产生的比较优势在什么地方。中国的农产品的优势整合，除了上文所谈及到的农业产品的价格以及相关的质量优势上面，而且还要更加重视相关的产品销售的服务以及品牌上的效应，从现代化的角度上看，还应该整合中国的农业产品的各项技术、管理以及相关的资本等方面的优势。从这些方面上看，中国的农业产品要继续发挥出更多的强劲比较优势，就需要更为积极地提升自身的管理水平，参考学习其他农业产品产出国家的经营思路以及管理理念，对于中国的农产品的各种品种要进行改良，对新的品种要强化培育，注重对这些具备较为强大的比较优势的产品的生产扶持，从而通过上述的资源整合以及各项水平的升级，共同提升中国的农业产品的比较优势发展。

2、对中国的农业竞争力发展的思考

首先中国要更多地对各个国内区域当中具备特色以及优势的农业产品生产资源进行整合，从而让各个区域的农业生产都各自具备自身的主导农业产品。这一点要相当注意，并不是让地区的农业生产者盲目地选择市场当中销路好，并且易于管理的农产品，而是要整合形成一个主导农产品生产的区域合力。这一点应该明确，在不同的区域之间存在不同的主导农产品，避免互相之间的竞争打压相关农产品的市场价格，而另一个方面则是在同一个农产品生产区域当中，也要相当注意其各自之间的分工，从而让农业产品的生产具备更为大范畴的产业格局，符合现代社会生产发展当中社会化大分工的趋势，这样国家的农业产品的生产才更具备更多的竞争潜力。其次，中国的农产品经营的组织要进一步创新，更深入地适应当前社会主义市场经济发展的需求。中国当前的农业产品的生产虽然逐渐走向一种集合的方式，但是大部分中国的农业产品生产仍然是以小规模以及分散的特征为主，这一点很容易对农产品的生产造成负面的影响。最为突出就是市场经济自身调节是具备盲目性以及自发性的，这些就很容易导致在进行农业产品的生产上，从品种的选择分工上造成冲突，最终彼此之间形成了不良的竞争，导致农业的发展急剧恶化，最终供过于求，农产品的价格也很可能大幅度低于价值均线，所以一定要走农业产品生产经营集群化的方向，更多地发展农业生产者的自发组织，从而培育出具备新经营思路的农业生产者，和农业生产的龙头企业配合，形成强大的竞争优势。再者就是中国的农产品要走生产质量控制的路线，进一步对农业产品的各项经营以及生产的过程进行质量安全的控制。中国要在接下来的时间当中，健全农业产品的质量安全，对市场的农业产品的质量的认证，以及相关的执法监督上面，做到有法可依，有法必依，让中国的农产品真正具备品牌的效应，进一步发挥出更多的竞争优势和实力。

作者：王会刚单位：漯河职业技术学院基础部

第8篇：销售经营思路范文

通过以上分析不难看出当前我国民营企业发展现状并不乐观，并且在市场竞争越来越激烈的大背景下，会进一步促使产品价格持续走低，造成利润率下降，加之我国多数民营企业并不具备较强风险抵御能力。在这种情况下一些民营企业必然面临经营困境，难以得到发展。民营企业想要持续发展下去必须顺应时展，积极改变经营策略，引进人才、丰富融资渠道、加强技术创新与研发。下面通过几点分析我国民营企业发展瓶颈突破措施：

1.突破传统经营模式

目前我国很多民营企业经营依然停留在老模式、老思路当中，并没有随着时代变化寻求创新和突破。二十一世纪是信息的时代，计算机技术、网络技术已经得到了高度普及。现如今许多领域已融入了电子商务经营模式。电子商务打破了传统企业经营模式，颠覆了传统销售方式。电子商务销售模式下售前服务不再受时间、空间、地域限制，可通网络完成售前沟通，大大降低了售前服务成本。售中可通过在线订购及支付或转账来完成，有效缩短了服务流程，节省了企业人力物力省去了繁琐的交易程序，提升了经济利润。售后同样也可以通过网络来提供服务，电子商务背景下售后服务效率更快、反馈效果更好。电子商务的应用不仅简化了销售流程和环境，更提高了销售效率和效益，促进了企业持发展。我国民营企业应积极对电子商务极进行应用，突破传统经营模式。

2.引进专业人才

人力资源是企业生存发展的基石，优秀人才是企业发展的核心动力，离开人才企业发展很难得到实现。民营企业想要持续发展下去必须加强人才培养，引进专业人才。人才是企业的宝贵财富，往往一些专业人才自身携带大量知识技能，这些知识企业对于企业技术创新有着重要意义。另一方面，企业在引进人才的同时更要学会留住人才，人才流失风险对于企业来说十分致命，不仅影响着企业正常运行，更可能导致企业商业机密的泄漏。企业发展离不开人才的保驾护航，民营企业想要发展壮大必须提高对人才问题的重视。

3.构建优秀营销团队

在市场竞争日益激烈的积极，营销对于企业发展有着重要意义，营销的成功与否，直接决定企业利润。一个强大的营销团队在提高企业经济效益的同时，更能够为企业抢占市场。因此，构建一个优秀营销团队对于企业来说有着必要性，可以说营销团队的构建关系着企业兴衰。民营企业想要在市场竞争中站稳脚步，发挥出企业自身优势。就要构建一支忠诚度高、协作能力强、勇于开拓、吃苦耐劳的优秀营销团队。销售队伍构建关系着产品销售以及日后客户的维系，优秀的营销团队足以改变企业命运。构建营销团队是民营企业经营管理的首要任务。

二、结束语

第9篇：销售经营思路范文

一个企业的文化传统对于企业的整体经营有着十分重大的影响，在CRM的实施中，企业文化这一因素有着不可小觑的影响力。在“产品中心”向“客户中心”转变的时候，往往最繁琐的是企业文化的改变，技术的变革可能需要半年或一年，而文化的变革可能需要一年到三年的时间。来自全球实施CRM的实践经验告诉我们，企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲，提升企业的客户关系管理能力，决不是仅仅买一套CP31软件就行了，文化的配套变革才是重中之重。

成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变，才能真正实现CRM的价值，才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心，从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务：更重要的是，可以实现销售团队最大程度的协作，通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心，以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。

1　重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分，缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

2　顾客满意是企业获利的基础与前提

企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失，自然企业的利益也因此受损。相反，重视客户利益，让客户满意以提高客户对企业的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。

3　关注客户个性需求

资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提，全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出，非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。

4　面向感情消费的经营思路