公司决策制度精选(九篇)

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第1篇：公司决策制度范文

所谓预算管理制度是指对企业各主体在预算编制、执行、评价等过程中的责、权、利关系的规范。根据现代公司制企业中，财务管理是分层的，管理主体及其相对应的职责权利是不同的，财务管理突破了传统的财务部门财务的概念，是包括组织各层级都参与的一种管理行为，具体包括出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。与此相对应，预算管理同样也应是分层的，第一个层次是预算决策制度，它以《公司法》和《公司章程》中规定的公司治理结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算决策管理中的权责分配问题，公司治理原则和模式影响预算制度的设计；第二个层次是预算执行制度，它以企业经营的管理结构为基础，主要规范总经理以下各经营单位的在预算执行中的权责关系。第二层级的预算制度主要以企业的组织结构为基础，划分预算责任单位实际上是用财务语言对组织结构的重新诠释，目的是使各责任单位的责、权、利更为明确、可衡量、可控制。

二、预算管理制度的内容

预算管理制度应包括两部分内容，一是规范股东大会、董事会、经营者与企业各部门管理人员预算行为的制度，主要是界定各方在预算决策事项中的权利、责任和利益，其依据就是公司法人治理结构，我国《公司法》规定在公司法人治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权；二是规范预算管理执行程序的制度，包括编制的程序与制度、监督与调整的程序与制度以及评价与报告的程序与制度等。

1、预算决策制度

决策制度要解决的重要问题就是要建立一个将决策管理与决策控制相分离的层级结构。决策管理是指在决策过程中制定或执行决策的活动，决策控制则是指在决策过程中批准或监督决策的活动。根据公司治理结构，一般都将决策控制权赋予股东大会和董事会，而将决策管理权赋予公司管理层，具体内容如下：

我国《公司法》明确规定：审议批准集团公司年度财务预算、决算方案、决定投资计划的权力在股东大会；股东大会拥有对集团公司预算的最终控制权。股东大会对预算管理过程的控制是间接的但又是关键性的，主要提出期望收益为预算设定目标底线。同时《公司法》规定制定公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会。董事会是预算管理的最高决策机构，它负责依据股东的期望收益，结合公司的具体发展战略确定公司年度经营预算和财务预算，并下达给负责日常经营的经理层。通常公司董事会会下设授权专门负责预算管理机构――预算管理委员会。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会应由董事会成员领导，成员由集团公司总经理及各部门主要负责人组成。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。公司经理的职权是组织预算草案及正式方案的编制，实施经审批后的公司年度经营计划、财务预算和投资计划。公司经理负责按照预算委员会下达的年度预算组织经营活动，对预算执行过程和结果负责。通常预算目标的完成情况是考核公司管理层的主要依据。

2、预算编制制度

（1）预算草案编制制度

预算草案一般由各个责任中心依据预算原则编制。草案编制制度应规定公司总的预算内容以及各责任中心相应的预算内容。通常全面预算包括经营(业务)预算、财务预算和资本支出预算。不同的企业对预算内容有不同的规范，有的企业编制全面预算，而有的企业因各自特殊的原因只编制其中的部分预算。另外，预算草案编制制度应当根据不同的责任中心明确相应负责编制的预算内容。

（2）预算协调制度

预算草案肯定会与集团公司预算委员会的目标有差异，这时就需要进行协调并对预算草案进行修订。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。协商在集团公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量时间。人们通常把协调工作称之为“讨价还价”。建立协调制度的目的就是尽量避免这一过程的主观随意性，增加协调、修正的客观依据。协调制度的内容包括确定协调主体及其协调的权力和范围、确定协调的原则和依据等等。通常协调主体是按层级划分的，例如，集团公司预算管理委员会负责审查子公司上报的预算草案，看其是否符合预算原则，是否与母公司要求的目标一致，其内容是否与其他预算单位的预算内容协调；子公司预算委员会负责下一级责任单位的预算协调工作。

3、预算监控制度

在预算执行过程中，上级预算领导组织负责对所属预算执行单位进行监督，预算执行单位必须接受上级预算领导组织的监督、检查和指导。

第2篇：公司决策制度范文

一、集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性－－非强制性相结合的特征。

二、影响集团企业财务管理的主要因素

影响集团财务管理的因素，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。

三、企业集团财务组织结构和部门设置

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司－分厂”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金适用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：融资策划部、成本策划部、财务预算部和营运资金管理部。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

四、企业集团财务管理体制的选择

1.核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有以下三种类型：

1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。

2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。

3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。

2.紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

3.半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

4.松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人，企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1）授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2）财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。

3）激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题：一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述问题就要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4）财务信息披露和监控制度。一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，便于成员企业了解和监控整个集团的财务状况和经营成果。

5）企业集团各项财权的配置。资金管理权的配置。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款账户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部。资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，同时，为激发子公司的经营积极性，也应适度给予一定的投资决策权。

参考文献：

[1]任玉良.企业集团财务控制模式探讨[J].

中国商界，2009（5）.

第3篇：公司决策制度范文

一、完善了企务公开的组织机构，明确了工作责任

一是成立了公司企务公开领导小组。党委书记任组长，副书记任副组长，其他领导班子为小组成员。小组成员分别代表党委、工会、董事会、监事会、经理层和职工代表，使领导小组成员的组成具有广泛的代表性。

二是健全企务公开领导小组办事机构。包括下设企务公开领导小组办公室、企务公开监督小组、企务公开专项小组等。各专项小组都有完善的工作职责和人员分工，使企务公开工作有了基本的组织保证。

二、健全了公开制度，完善了工作流程

一是制定实施了《公司企务公开制度》。在总体制度下，又制定了相关细分制度，包括工作制度、预审制度、检查监督制度、评议制度、重大问题建议书制度、重大问题责任追究警示书制度、信息反馈制度等。在制定制度时，既注重制度的规范性，又结合企业实际，使之具备可操作性。

二是制定实施了《公司企务公开操作程序》，明确了企务公开的主要内容、公开方式、公开时间和操作流程，以及工作目标和监督办法，保证了企务公开工作目标清晰、责任落实、程序规范、措施得力、效果明显。

三、畅通了企业决策民主参与的渠道，落实了民主监督

一是形成了重大决策民主参与机制。凡是公司“三重一大”经营管理决策和涉及职工切身利益的事项，都有工会代表或职工代表参与。具体表现为，公司高层办公会有工会主席参加，公司股东会、董事会有职工董事、职工监事参加，涉及企业改革或职工工资、福利调整等重大会议由职工推荐代表参加。其中，涉及职工切身利益的有关决策，事先还逐级征求职工意见，进行必要的协商，确保职工利益不受到损害。通过民主参与机制，保障了职工在企业经营管理中的话语权，维护了职工的正当合法权益。

二是实施了重大经营管理活动民主监督制度。具体表现为，公司“三重一大”经营管理决策及公司年度经营成果数据等均按程序公示公开，接受全体职工监督。其中，职工董事代表可按程序查阅董事会决策文件，职工监事代表可按程序查阅公司财务资料和文书档案，公司工会还可以委托第三方会计、审计等机构进行查账活动，从而保证了职工对企业重大决策和日常经营管理活动的民主监督权利。

四、积极开展公示公开活动，把企务公开落到实处

一是定期召开职代会。公司职代会每年至少召开2次，临时有事临时召开。职代会代表主要来自基层一线不同岗位，非党员占多数。职代会主要向职工代表报告公司工会工作情况，工会为职工维权情况以及通报企业整体经营状况。其中，涉及职工切身利益的事项，还要作专门汇报和讨论。今年以来，公司已召开1次职代会和1次临时会议。

二是公司各种决策文件、方案、通知等，均按规定在一定范围内公开。其中，需要让一线职工知晓的，以红头文件的形式下发到经营门店，在经营门店晨会上公开学习，让全体职工及时了解公司的决策、要求和有关精神。

三是非商业机密的“三重一大”事项和涉及职工切身利益的事项等，公司工会都认真制作方案进行上墙公开，确保公开及时，数据真实。

四是短、频、快的有关信息及时通过内部广播、企业网站、电子显示屏或企业微信群予以公开。

第4篇：公司决策制度范文

【关键词】独立董事 监事会 问题

一、引言

英美法系的单层经营模式中，董事会集公司业务的经营管理与监督于一身，违背了“监督者必须独立于被监督者”的法治原则。单层经营体制的制度设计者过于注重公司经营机关决策、执行的效率，认为仅仅通过经营机关即董事会自身的监督，就可有效预防董事会滥权的腐败现象。事实证明，这种公司治理模式忽视了资本逐利的本能，低估了公司高管层为了谋取不正当利益而不惜突破道德底线的冲动。1929 年美国爆发了席卷全球的经济危机。这场经济危机促使了美国立法机关于1940 年颁布了《投资公司法》要求在投资公司中至少40%的董事为“非利益相关者”。至此，独立董事应运而生， 开始引入美国公司治理模式中。

所谓独立董事， 一般是指不实际执行公司业务， 与公司及其控制者并无利害关系， 并且具有相当的品质、经验和能力来监督及评估公司管理层运作的董事。

我国在公司立法上沿袭了大陆法系“二元制”结构模式，在股东大会下设监事会，行使监督权。实践中，我国监事会的监督功能和效果几乎不能发挥，监事会仅仅成为了一种摆设。基于公司治理中监督权的缺位，我国引入了英美“一元制”公司治理模式下的独立董事制度。

二、我国独立董事制度在实践中存在的问题

（一）国家强制推广独立董事制度

美国公司采用独立董事制度是因为其公司股权高度分散及其单层经营的公司治理模式易导致“内部人控制”问题，严重损害包括中小股东在内利益相关者的合法权益。与美国企业“内部人控制现象”伴有股权结构分散化的特征恰恰相反，我国上市公司的股权结构则突出表现为国有股“一股独大”的特点，国家股和国有法人股占了绝对的控股地位，大股东通过股东大会“一股一票”和“多数资本表决”的原则控制了董事会及经理人员的构成，使董事会变成了大股东代表的“一言堂” 二者病因不同，监管部门却开的是同一种药方，最终得到的效果亦不会相同。因此，政府部门单方强制推广独立董事制度， 无异于“庸医误人”，是“政府失灵”的典型表现。

（二）公司治理结构中独立董事和监事会并存，功能重置

我国公司立法上基本上采用的是大陆法系的“二元制”公司治理模式。即在公司治理结构中分别设有董事会和监事会，分别实施决策权和监督权。独立董事和监事会并存产生的冲突很明显。

（三） 独立董事的选任程序不合理

我国上市公司绝大多数是由原来的国有企业改制而发行上市的公司， 基本上都存在一个大股东， 并由其控制董事会， 董事会成了大股东的人，在这种情况下， 有些独立董事是上市公司的大股东或领导利用个人的社会关系聘请的， 这些人情董事在工作中不能完全站在公正、客观的立场， 有的甚至为讨好大股东， 反而加剧对小股东的侵害。这种独立董事的设立， 不仅没有起到真正的作用， 甚至还会有负作用。而这种现象在我国目前仍然十分严重。

三、我国独立董事制度的完善途径

（一）由公司选择独立董事制度或监事会制度

独立董事制度与监事会制度是当今世界各国公司监督的两种基本模式， 前一种监督模式为单层经营公司制度的国家采用， 后一种监督模式为双层经营公司制度的国家采用。两种监督模式的目的均在于强化对公司经营机关的监督，降低公司内部的成本，以维护包括中小股东在内的公司利益相关者的合法权益， 从而推动公司的良性、可持续发展。我国应把制度设置的选择权交给公司，充分体现了对公司自治权的尊重。公司的投资者大多是理性的经济人，自然会选择能实现公司利益最大化，进而能实现和保障自身投资利益的制度。

（二）划分独立董事与监事会的权限

不同的法律渊源，相同的功能作用，如何协调避免独立董事与监事会的冲突，本人认为，可以合理划分监督权限，实现功能互补。就公司治理中的监督功能来说，可将监督功能划分为：事前监督与事后监督，内部监督与外部监督，决策监督与非决策监督三种监督形式。由于公司董事会是公司内部的最高决策机构，而独立董事作为董事会中的重要组成部分，具体参与了公司决策的各环节和过程。因此，独立董事可以发挥监事会所无法具备的事前监督、内部监督和决策监督的功能。由于独立董事本身在时间和精力上的不充足，他们对决策方案的具体实施过程以及实施效果无法做到及时准确的监督。而监事会按我国《公司法》所赋予的权限范围及常设性机构的特征，正好可以发挥对公司运作事后监督、外部监督和非决策监督等日常性监督的功能。

（三）修改独立董事的选聘机制

对于这种由制度的不完备所带来的独立董事产生机制的缺陷， 本人建议证监会应当修改现行的选聘机制， 改变大股东在独立董事产生机制中一手遮天的现状。独立董事应当由证监会的专门机构或者其他非盈利性的专业机构进行选择、培训。当国有大中型企业需要聘用独立董事时， 向上述机构提出申请， 由其根据申请企业的运营情况、行业背景和独立董事的专业背景进行选派。每隔一定期间进行轮换。这样就能从制度上改变这种错位的委托关系， 减少“内部人控制”现象的发生。

参考文献：

[1]郭素娟，牟平.对完善我国独立董事民事责任的思考[J].山东商业职业技术学院学报，2011（12）.

第5篇：公司决策制度范文

一、制度审计的主要问题

(一)少数领导制度意识淡薄

有些单位主管和财经主管对财经法规制度，特别是一些基础性法规了解甚少，对一些涉及财经方面的问题该不该办、该怎么办不清楚。随意干、盲目蛮干，出了问题才知道法规制度不允许：有些领导干部虽然对财经法规制度有所了解，但思想不重视、作风不实在，明知财经制度不允许，也敢批敢干；有些则为了个人利益无视财经法规，铤而走险，采取不正当手段贪占部队资金财产，以致走上犯罪的道路。

(二)一些财经制度不够完备

这主要是一些原有的工程管理、财经管理制度不够严谨细致。有的管理制度不全，如工程招标、施工招标有明确制度规定，但设计和设备采购招标制度缺失：有的制度概念不够清楚，如培训、接待、会议经费区分不明显，实际开支中经常互相“变性”：有的制度无所不包“万能费”，开支既乱又杂；有的制度脱离实际，一些经费标准过低。甚至缺少一些必需的经费项目，例如接待费没有开支项目，但在实际中又不可能不开支：还有一些制度缺少“禁止性规定”和违规处理条款，特别是预算外经费、银行账户、资金、房地产租赁管理规定缺乏禁止性条款，针对性、操作性不强。

(三)制度不能有效落实

有的领导干部把个人的意志凌驾于财经法规制度之上，违规办事，所属职能部门管理权、监督权受到领导权力的制约，不能正常发挥作用，明知领导决策不符合财经法规规定，却不敢制止或不能制止，有的甚至为取悦领导，做假账集体违规，致使一些财经管理制度得不到有效落实。

(四)违反制度的手段更加隐蔽

审计发现，有的领导干部利用手中财权违反制度运作时，参与人数少。知情范围小，手段更具隐蔽性。有的虽在一定程度上予以公开，但透明度不高；有的精心策划，编制假账，补全所需的各种手续：有的采用填写虚假发票的方法入账，违规操作的隐蔽性越来越强。

二、加强财经制度的建议

(一)建立健全领导决策制度

建立科学论证制度。严格决策程序，重大经费开支要坚持科学论证，保证决策信息的准确、全面、客观，不断提高决策的技术含量，由经验型决策转变为科学化决策，减少决策风险，防止决策失误。

严格党委集体理财制度。对年内经费预算、大项经费开支、基本建设立项等重大经济活动，必须充分发扬民主，特别要征求有关职能部门和专业人员的意见，经党委集体研究决定，防止和杜绝个人专断和少数人说了算。

建立决策责任制。按照“谁决策，谁负责，准签字，谁负责”的原则，建立决策负责制。凡因责任心不强、决策不当、盲目决策而造成重大损失的，要按渎职行为追究决策者的责任。

(二)建立健全内部牵制制度

一是建立预警公示制度。按照单位建设任务、经费总量和经费性质。制定各类经费的预警指标，对临近警戒线的经费，财务部门要及时向单位领导报告，防止花过头钱。二是建立财经工作报告制度。一要建立下级党委向上级党委的报告制度。二要建立分管领导向党委常委报告制度。三要建立内部监督制度。

(三)修订完善财务管理制度

完善财务标准制度。要对目前普遍认为标准较低的经费加强科学论证，进行定性。如确属标准过低。则应适当增加：如果是由其他原因造成的，要制定切实可行的措施加以规范：对一些部门必须开支的经费项目，可考虑适当开口子。或单列经费科目，妥善解决。要进一步完善预算外经费收支两条线管理、银行账户管理、资金管理、房地产管理，资产(包括贵重物品)管理及处置等规定。

完善财务审批制度。应考虑对“一支笔”审批制度进行完善。强化财权运行的约束机制。这样做既加强了内部牵制，增加了经费活动透明度；又能够避免由于经费审批权力带来的各种矛盾。防止出现违法违纪问题。

(四)建立健全外部监控制度

建立领导干部财权运行审计制度，公安部门要求各级审计部门加强对领导干部特别是支队以上主管财权运行的审计监督。但从目前来看，还缺少配套的法规制度。审计结果的运用还需要司、政、后联合下发相应文件作为设计工作的审计。

强化领导干部经济责任审计制度。加强审计部门与干部、纪检／财务部门的协调配合，以任现职时间长、群众反映大的符合2年以上审计条件的领导干部为重点，加大人气经济责任审计力度。对将要调整使用和提拔的领导干部。应提前通知审计部门实施离任审计，及时为干部管理使用提供依据。

建立不落实审计意见的处罚制度。对不落实审计意见的一些单位和个人，由审计部门依据问题性质作出警告、罚款、限期整改等强制性处理处罚措施，如果仍不执行，则由审计部门报经上级党委批准。由干部、纪检和审计部门联合处罚。新公司新体制框架下中平能化集团产权结构的优化与调整

高翔宇

一、中平能化集团产权结构优化调整的背景

(一)中平能化集团吸收合并原平煤集团、神马集团

为贯彻落实河南省委八届八次全会关于加快企业战略重组，培育“航母型”企业集团，加快推进区域产业发展，打造国内一流能源化工集团的会议精神，平顶山煤业(集团)有限责任公司和中国神马集团有限责任公司(以下简称平煤集团、神马集团)实施强强联合，进行战略重组，组建成立中国平煤神马能源化工集团有限责任公司(以下简称中平能化集团)。中平能化集团成立后，河南省委省政府要求中平能化集团要“明确发展目标、加快深度融合、发挥整体效能、确保和谐稳定”。为贯彻落实这一指示精神，中平能化集团制定了“理顺产权关系，完善产业体系，优化组织机构”的实施方案。原平煤集团是一家50多年历史的老国有企业，而原神马集团也是国有大型控股公司，中平能化集团只有对产权结构进行优化调整，全面理顺产权关系，才能确保新公司新体制框架下实现深度融合和可持续发展。

(二)新公司、新体制框架下的管理体制改革

中平能化集团吸收合并平煤集团、神马集团后，企业规模快速扩张，产业链条逐步延长，经营空间不断拓展。为适应企业快速发展的新形势，确保企业发展战略目标顺利实现，中平能化集团对管理体制进行改革。集团总部按照战略决策中心、资本运营中心、人力资源中心和监督考核中心进行定位，对人事管理、战略规划、财务管理、资源配置、市场布局、技术研发等6项重要业务实行集中统一管理。根据集团总部的功能定位，总部设置了8部1室9个职能部室，并建立了以子分公司、事业部制为主，专业化与区域化管理相结合的组织管理体系。形成了煤、盐、电、焦、化、建多业并举，协调发展的“4+5”产业新格局，构建了充满活力的内生资源配置新机制和相互支持、相互补充、较为完备的产业体系。因此，新公司、新体制框架下对产权结

构进行调整优化，是适应管理体制改革，完善“5+4”产业格局，最终形成集团一专业化公司、事业部一经营单位的三级公司组织管理架构的必然选择。

(三)原平煤集团、神马集团产权结构基本状况

中平能化集团没有吸收合并平煤集团、神马集团前，平煤集团是一家由河南省煤炭局、中国华融公司等7家股东出资设立的公司，神马集团是由河南省人民政府、东方资产公司、建设银行出资设立的公司。两家集团下属各级各类企业(产权层级)共计450多家。其中：二级企业110多家(分公司、子公司、非公司法人)，三级及三级以下企业330多家。中平能化集团吸收合并平煤集团、神马集团就是在这样复杂的产权结构、产权关系、产权层级以及繁多的下属企业情况下进行的。因此，只有依照法定程序，全面理顺产权关系，调整优化产权结构，才能实现中平能化集团吸收合并平煤集团、神马集团，将两个集团所属企业从产权关系上转变成为中平能化集团隶属的企业。只有进一步调整优化产权结构，梳理清楚产权关系，才能按现代企业制度要求，建立和完善法人治理结构，规范母子公司运营体制，实现中平能化集团的规范运作，

二、中平能化集团产权结构优化调整可以解决的有关问题

(一)建立现代企业制度，理顺产权和法律关系，规范母子公司运行体制

中平能化集团设立时，是省国资委以持有平煤集团、神马集团的股权作为出资设立的国有独资公司，控股平煤集团和神马集团，是平煤集团、神马集团的母公司。中平能化集团组建后，要按法定程序，调整股权结构，理顺产权和法律关系，完成对平煤集团、神马集团的吸收合并，并使两集团的子公司转化成为中平能化集团的直属公司，最终注销平煤集团和神马集团。因此，平煤集团、神马集团及其所属的子公司要根据法律法规。按照法定程序，对资产进行评估，对股权结构和产权关系进行调整优化。也就是说，将原平煤集团和神马集团的股东股权调整转移至中平能化集团，两集团所属子公司对应所属的股权调整转移到中平能化集团后，中平能化集团才能按照现代企业制度的要求。理顺产权和法律关系，建立法人治理结构，规范母子公司运营体制，才能全面实现中平能化集团的规范运作。

(二)理清管理层级，优化企业管理体系，形成三级管理架构

新公司、新体制框架下，中平能化集团对管理体制进行了改革，总部设置了8部1室，构建了多业并举、协调发展、充满活力的“4+5”产业体系。根据中平能化集团组建方案设计，新公司将管理层次调整到三级以内，建立实质运作、有效管控、协调高效的运行机制。因此，新公司、新体制框架下，只有进一步调整优化产权结构，体制改革才能顺利实施，管理层级才能梳理清晰，管理体系才能规范完善，最终形成集团一专业化公司、事业部一经营单位的三级企业管理架构。

(三)梳理产业格局，优化产业结构，构建完备的产业体系

中平能化集团成立后，根据平煤集团、神马集团产业链上下游关系及关联度，充分发挥原平煤集团的资金、煤炭资源、电和相关产业基础优势以及原神马集团尼龙化工和氖碱化工技术和品牌优势，着力构建了煤炭采选、煤化工、盐化工、尼龙化工4大支柱产业群和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业群为基础的“4+5”产业体系。因此，只有优化调整产权结构，才能理顺产业布局，完善产业结构，才能把集团框架下的子公司、分公司及其所属的三级。甚至三级以下的企业，按照产业关联度和上下游业务关系，一并纳入中平能化集团产业体系当中，形成完备的产业体系。

另外。新公司、新体制框架下，按照现代企业制度要求，对产权结构进行优化调整，建立规范化、制度化、程序化的产权管理制度，有助于推进集团管理体制改革，优化内部资源配置，促进产业结构调整，维护生产经营秩序，降低经营系统性风险，确保企业健康可持续发展。

三、中平能化集团优化调整产权结构的指导思想和总体要求

贯彻落实科学发展观，坚持以市场为导向，以合理配置资源、优化结构为重点，以建立现代企业制度、培育优势产业和优势企业为目标，组建以产权为纽带，母子公司规范运作的大型企业集团。

通过产权结构优化调整，一是要实现人事管理、战略规划、财务管理、资源配置、市场布局、技术研发的“六统一”。二是要建立现代企业制度。形成规范的母子公司体制。三是要根据产业链上下游关系及关联度梳理产业板块。优化产业结构。四是要按照法定程序和产业板块调整理顺产权关系，使平煤集团、神马集团的全资和控股子公司逐步过渡为中平能化集团的直属子公司，将管理层次调整到到三级以内，避免“两张皮”现象，建立实质运作、有效管控、协调高效的运行机制。

四、中平能化集团吸收合并平煤集团、神马集团。优化调整产权结构，规范产权关系

第6篇：公司决策制度范文

靠什么联结：资本最牢固

企业集团各成员之间的利益是通过一定的稳定力量联结起来的，这种稳定的力量一般称为企业集团的联结纽带。企业集团的联结纽带有多种形式，如行政纽带、资本纽带和产品纽带等等。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业，这种纽带容易造成产权不明，内在机制缺乏，难以形成凝聚力的后果。技术或产品纽带是企业集团成员通过生产技术或名牌产品联结起来的，发挥企业集团在生产技术和名牌产品上的优势。资本纽带是企业集团成员之间通过控股、参股等形式建立资本关系，以此确定利益关系，从而形成成员之间的利益共享、风险共担的机制。这种企业集团建立在现代企业制度的基础上，其成员大多是股份有限公司和有限责任公司。

资本联结纽带是最牢固的联系纽带。这是因为：根据资本关系确定利益关系，为处理内外经济利益关系提供了基础，增强了企业集团的凝聚力；核心企业能够控制重要的子公司，形成企业集团统一的经营战略，优化企业集团内部的资源配置，实现集团利益最大化；母公司以较少的资本控制了比自身规模更大的资本，扩大了集团的规模，增强了集团的实力。

在实践中，资本联结纽带被广泛应用，具体有以下几种形式：

(1)企业承包、租赁。企业集团中的核心企业与其他成员企业的主管部门协商，签订承包合同，对其他成员企业进行承包。在这里，承包方是企业集团的核心企业，发包方是其他成员企业的主管部门。企业承包企业，一方面具有承包经营的特征，即有利于实现两权分离，扩大经营自；另一方面，又具有横向经济联合的特征，即承包企业获得了被承包企业的经营权，形成实质上的紧密联合。企业租赁企业的方式和目的与承包企业相类似。承包、租赁期间，核心企业可以用有形资产或无形资产陆续对承包或租赁的企业进行投资，直至控股，将其改造成为控股子公司。

(2)企业集团股份制。按照“投资共筹、风险共担、参股分红、收益共享”的原则，实行企业集团股份制。主要形式有：一是企业集团的核心企业向其他成员企业投资入股，如果投入的资本达到控股程度，则该成员企业即为核心企业的控股子公司，核心企业实质上接管了被投资企业的经营权。二是成员企业以全部资产对集团投资入股，以股东的身份参与企业集团管理与利润分配。三是企业集团直接创办有限责任公司，壮大紧密层。

(3)企业兼并。企业兼并实质上是产权的集中化和资产经营的一体化。实践中的企业兼并有三种主要形式：一是购买式兼并，即企业集团的核心企业通过直接出资购买来兼并企业；二是承担债务式兼并，即企业集团的核心企业以承担债务为条件，将被兼并企业收归自己所有；三是承包式兼并，在这种方式下，兼并的一方是兼并企业，另一方是被兼并企业的资产所有者，而不是被兼并企业本身。当兼并企业支付了约定的价款后，就取得了被兼并企业全部或部分财产的所有权或经营权，而被兼并企业的资产所有者在取得相应的价款后，即负有将企业财产的所有权或经营权转移给兼并企业的义务。

(4)国有资产授权经营。通过政府授权，核心企业成为国有资产的投资主体，以母公司的身份，凭借产权占有关系，负责集团范围内国有资产的统一经营，使集团的紧密层企业、半紧密层企业分别成为全资子公司、控股子公司、参股公司。

体制模式：游刃有余的选择

财务管理体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度，是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。由于企业集团联合的紧密程度、集团企业利益等因素的差异，企业集团的财务管理体制有多种不同的模式。根据财权的集中程度，集团财务管理体制有两种基本模式。

一种是集权制。在这种模式下，财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司严格控制、统一管理，其主要特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很小的财务决策权，其人、财、物和供、产、销统一由母公司控制。子公司的资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。这种模式有利于制订和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务管理功能，实现集团财务管理战略目标；有利于统一调度企业集团的资本，降低资本成本。其缺点在于：财务管理权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性；企业集团财务管理缺乏合理分工和横向协作关系。

另一种是分权制。母公司对子公司以间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理权限。这种模式的特点是：在财权上，子公司在资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项方面有充分的决策权，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大的财务决策。在管理上，母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理的方式进行管理，同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，扩大市场占有；在利益分配上，母公司从子公司的角度出发，利益分配向子公司倾斜，以增强：子公司的竞争实力。这种模式的优点是：子公司拥有充分的积极性，易于抓住市场机会，减少母公司的决策压力；其缺点是：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和可能出现的重大经营问题；弱化了母公司的财务控制权，有的子公司可能为追求自身利益而忽视集团利益。

企业集团财务管理体制取决于企业集团管理体制。企业集团的核心层企业以母公司形式存在，不仅对企业集团起主导和控制作用，而且在财务上也起统帅作用；紧密层企业是以核心层企业为主要投资者，并以子公司形式存在，在财务上与核心层企业是母子关系，应当服从于母公司；半紧密层企业是指核心层企业持有其一定股份，并以孙公司形式存在，在财务上与紧密层企业是母子关系，与核心层企业是协作关系，并部分地受控于核心层企业；松散层企业与核心层、紧密层、半紧密层企业之间是不固定的协作关系，一般应将其作为非集团成员对待，属企业集团的影响范围或势力范围，在财务上应完全脱离核心层企业。

因此，实践中选择财务管理体制模式，需要我们做到游刃有余，力求构建一种自上而下的多层次决策的体制

模式。具体地说：对于核心层企业，实行集权式管理。核心企业应采用财务决策权集中的财务管理体制。其特点是财务决策权高度集中于集团总部，对成员企业人、财、物和供、产、销实行统一经营、管理、决策和核算，以便于对企业集团各成员企业的业绩进行考核，确保核心企业整体目标的实现。核心企业财务部门根据国家有关的财务会计法规和企业集团的规章制度，代行集团财务管理职权，其具体职责是：制定核心企业的财务规章制度；为核心企业筹措和调度资金；为核心企业对上级主管部门和对内部成员企业制定、审查经营承包方案，并检查、考核经营承包方案的完成情况。对于紧密层企业，实行分权分级管理。由企业集团总部作为主要决策机构作出首要的财务决策，把执行决策的责任和作出必要的、次要的财务决策权下放给所属紧密层企业，实行核心层企业与紧密层企业两级独立核算。紧密层企业在遵守企业集团的统一财务制度的基础上，相对独立地开展会计核算和财务管理工作。紧密层企业的财务活动应纳入核心层企业统一财务计划，并纳入合并报表的范围。对于半紧密层企业，实行受控制的分散管理。企业集团总部通过调控半紧密层企业活动的环境，间接进行财务调控。半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算。其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。对于松散层企业，实行完全分散管理。松散层企业分散地行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。

财务监控：多管齐下抓重点

企业集团的财务监控需要多管齐下，最重要的是人员、制度和审计。

从人员监控来讲，集团公司可通过对子公司财务人员的管理，来影响子公司的财务活动。最有效的做法是实行财务人员的垂直管理，也就是，子公司的财务负责人由集团公司统一委派，其人事关系、工资关系集中在集团公司财务部门。财务负责人的职责是：负责子公司的会计核算和财务管理；参与子公司经营决策，执行母公司资金管理制度。集团公司建立财务负责人的例会制度，沟通情况，落实任务，同时加强对财务负责人的指导与监督，制止违章行为。集团公司审计部门加强对子公司的财务审计、年度审计和离任审计，形成自上而下的审计约束机制。这种做法实现了集中统一的垂直领导，财务管理指令畅通，财务人员能够正常行使职权，从而解决“顶得住，站不住”或“站得住，顶不住”的问题；同时加强专业化管理，有利于统一核算口径与方法，提高财务信息质量。

第7篇：公司决策制度范文

集团公司是在社会化大生产的基础上出现的一种新型企业组织形式。一般地，集团公司是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。现代企业集团采用定制技术进行灵捷生产经营，内部采用偏平化的组织结构和网络化的信息结构。我国加入世贸组织后，对我国企业发展的冲击是根本性的。这就要求集团公司必须加强企业制度建设，改革现有企业制度。其中，加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务控制问题，亟待研究。另外，集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应。构建一个规范的企业集团母子公司财务控制体系，是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。财务控制的关键是解决好集权与分权的关系。

二、企业集团母子公司财务管理的体制特征

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。财务管理体制是企业集团母子公司财务控制体系的基础，大致可分为三类，即集权制、分权制、相融制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

1、集权制

集权制是集团母公司相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策进行集中统一，子公司没有财务决策权。是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集权制，不利于调动子公司的积极性和主动性，并有可能误入“吃大锅饭”的老路。

2、分权制

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。它的优点是：由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对问题及时做出有效决策，因时制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险。促进子公司管理人员和财务人员成长。但如果各子公司都从本单位利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。

3、相融制

相融制是集权制与分权制相结合的财务管理体制。简单讲，就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。

三、企业集团母子公司财务控制的方式

一个完整的企业集团财务控制方式主要由财务组织形式控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制等。

1、财务组织形式控制

企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度是有限的，因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，分权的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多，比如企业集团在内部职能机构的设置上，可以根据不同的需要分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。

2、财务人员控制

企业集团的财务人员是财务控制的直接主体和受体。在企业集团中，一方面由于集团成员众多，组织结构复杂，另一方面由于加强财务控制的需要，财务人员的层次性更加增强了。因此，合理配置集团财务人员资源，尤其是企业集团内财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团公司财务控制的关键。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。

3、财务预算控制

集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过，集团公司的预算要服从企业发展的战略规划，从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。

4、财务制度控制

财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度，核算软件来规范成员单位的财务行为，统一集团内成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务制度是集团公司依据国家统一财务制度，以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的，用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。

四、完善企业集团母子公司财务控制体系的建议

针对上述企业集团母子公司财务控制体系运行中的问题，本文提出了以下改进政策与建议。

1、提高集团公司总部的控制能力

财务控制首先决不是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说，建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，如果总部适应市场的能力十分健全，财务控制可以实现“管而不死”，反之，控制过度难免形成“一管就死”。

2、积极营造良好的内控环境

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。

3、建立健全企业的信息系统

一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息，还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以使及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。

4、加强内部审计的作用

在集团设立独立的审计机构，由董事会直接领导，提高审计人的地位。保证内部审计的独立性和权威性，审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强，专业素质好的人员。把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，坚持审计制度化、规范化，集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。

5、建立良好的企业文化氛围

集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化，形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。

第8篇：公司决策制度范文

按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。

一、财务控制的概念需要重新定义

之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：

1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。

根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。

本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。”

从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。

3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。

4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。

二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。

财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。

所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

三、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。

2、授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

3、预算管理

预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

4、财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

5、财务总监委派制

财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

6、业绩评价体系的建立

所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。超级秘书网

诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。

第9篇：公司决策制度范文

关键词：企业; 财务模式; 选择

Abstract]: Enterprise group financial management of centralization and decentralization has two kinds of pattern. This paper introduces the financial management of centralization and decentralization system characteristics, enterprises choose two kinds of management mode; put forward the enterprise group financial management mode in the choice of factors to consider.

Key words: enterprise; financial mode selection;

中图分类号：D412.67 文献标识码：A文章编码：

在竞争的市场经济中，企业为了发展状大，走规模经营、集约化道路是必然趋势，其组织形制是集团公司。集团公司通常的财务管理模式有集权制和分权制两种，采取什么样的财务管理模式是非常重要的。我们就谈谈集团公司财务模式的选择问题。

一、集权制与分权制的特征介绍

集权制指企业集团母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策都进行集中统一管理，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但为子公司进行财务决策，在特定的情况下还直接参与子公司执行决策的过程。

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

集权制与分权制财务管理主要从以下几个方面进行区分：

会计政策和财务管理制度

在集权制管理模式下，集团范围内各子公司执行统一的会计核算制度和财务管理制度，统一规范费用提取、成本列支、财务审批等政策，以便集团内各子公司执行。涉及到行业不同的会计政策，也由集团统一制定，相关子公司按照执行。

在分权制管理模式下，各子公司根据本公司的特点，制定相应的会计核算制度和财务管理制度，报集团备案。集团公司保留重大财务决策事项决策权和审批权，日常财务决策权和管理权下放到子公司，子公司有相应的财务活动权限。

资金管理

在集权制管理模式下，为达到集团筹资风险最小，筹资成本最低，集团公司财务部对资金的筹集、使用、调配实行统一管理。各成员公司可以设立各自的银行账户，但是对账户内的资金必须报集团同意后方可使用，集团在必要时可以调动各子公司账面资金，子公司无条件服从。集团公司统一对外筹融资，对外借款、担保，内部互保、拆借资金必须由集团公司统一进行。子公司拆借资金支付资金使用费。

在分权制管理模式下，各子公司设立本公司的银行账户，根据自身经营的需要可以自主调配资金，集团公司对正常经营活动的资金使用不进行干涉。集团公司不可以随意调动子公司账户内的资金。子公司需要对外筹融资时，只需在本公司层面履行相应的审批手续后，就可以办理融资。

3、投资管理

在集权制管理模式下，子公司无投资决策权限，包括对外投资和内部购置固定资产投资。子公司可以对集团申请对外和对内投资，在集团公司的统一按排下，子公司可参加投资的立项、可行性研究、论证、决策，最终决策权在集团公司。子公司只有在集团公司批准的情况下，才能实行对外和对内投资。

在分权制管理模式下，各子公司享有部分投资决策权限。除重大对外投资、重大项目投资权限外，集团公司赋予子公司各种生产经营投资权限，包括固定资产投资，期货投资等，子公司有相应的投资决策权限。

财务人员管理

在集权制管理模式下，对子公司财务负责人甚至财务人员实行委派，财务负责人的收入、考核全部由集团公司负责，与子公司无关，子公司对财务负责人任命有建议权和日常工作监督权限。财务负责人严格按统一会计政策和财务管理制度，进行会计核算和财务管理。

在分权制管理模式下，子公司财务负责人和财务人员全部由子公司招聘，相应的考核和薪酬由子公司负责，财务部门对子公司经营者负责。

二、集权制和分权制管理的利弊

1、集权制管理

在集权制管理模式下，集团公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置，提高整体资源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使决策统一化、制度化。通过集团产品结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购或统一销售等方制发挥整体资源的整合优势以实现优势互补，易于健全机构、完善内部目标控制制度，集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，获取经济效益最大。但在这种模式下，由于子公司没有任何财务权限，不利于发挥子公司参与管理的积极性。母公司事无巨细地对子公司的日常财务活动进行管理，不利于企业整体的长远规划和发展。

2、分权制管理

在分权制管理模式下，以尊重人的独立性与人们之间的相互信任为前提，有利于提高员工参与管理、参与民主理财积极性，从而激活创造集团公司经济效益的原动力。集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。由于子公司负责人于有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利针对企业问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员及财务人员的成长。但在这种模式下，各子公司大都从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序。

三、集权制与分权制管理模式的选择

随着企业规模的发展，单个企业逐渐发展成集团企业，企业内部会存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。企业管理层必须选择财务集权还是财务分权，以适应公司发展的需要。怎样选择财务集权和分权，应该综合考虑以下几个方面：

集团所属企业之间的关联程度

作为实体的集团公司，各所属企业之间、集团与所属企业之间往往具有某种业务上的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之则相反。集团公司可以将业务联系密切的企业执行集权制管理，将业务关联度不大或不相关企业执行分权制管理。

2、集团与各所属企业之间的控制关系

只有当集团能够控制所属企业，所谓控制是掌握了各所属企业一定比例有表决权的股份(如50%以上)，集团才有可能集中财务，否则集团想集权也不能集权，只能采取分权制管理，让控股股东去选择“集权”还是“分权”。

3、成本与效益

企业管理的目的都是效益最大化，财务管理当然也不例外。集权的成本主要是各所属单位积极性的损失和财务决策效率的下降，分权的成本主要是可能发生的各所属单位财务决策目标及财务行为与企业整体财务目标的背离以及财务资源利用效率的下降。集权的利益主要是容易使企业财务目标协调和提高财务资源的利用效率，分权的利益主要是提高财务决策效率和调动各所属单位的积极性。企业选择集权与分权同样要衡量一下成本原则，综合考虑后选择对公司具有效益的管理模式。

子公司经营者的素质

在公司发展中，成员公司经营者的业务水平、职业素养参差不齐，经营者的素质直接影响财务集权和分权选择。集权制与分权制管理最大的区别是将经营决策权下放至子公司。经营决策对企业的发展至关重要，经营决策权下放后，对决策者来说是对其业务能力的考验，如果决策者优柔寡断或者决策重大失误，对企业来说将是灾难性的。经营决策决下放后，子公司经营者拥有了较大的审批权限，同样也提供了较大的舞弊的空间,制度的约束固然可以减少一定的舞弊行为，但是并不能杜绝，一定程度上还需要经营者职业道德的自身规范。集团公司为了达到培养人才的目的，提拨或者招聘新人到领导岗位，甚至主持一个公司的工作。这时就需要充分考虑经营者的素质，选择合适财务管理模式。

5、集权与分权的统一

企业选择集权与分权模式时，并不一定选择绝对集权制和分权制。企业发展一定阶段时，绝对的集权和分权也许并不能完全适合公司的发展。在不同的阶段，企业可以选择不同的模式，集权可以分权转化，分权也可以向集权转变。企业可以选择集权与分权互相统一，两者之间相互调剂、强调侧重点，协同使用。

总之，集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及企业管理的方方面面。集团公司考虑对子公司能不能控制、需不需要控制等方面的因素后，结合子公司经营者素质和成本效益，分析集权制与分权制特点，选择恰当的管理模式，以适应公司的发展。

参考文献：

刘烜 企业集团财务控制模式的建立（J）商场现代化2006（4）

李荣锦 现代企业集团财务管理模式研究（J）《集团经济研究》 2005