员工考评办法精选(九篇)

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第1篇：员工考评办法范文

一、指导思想

根据“分片包干、责任到人、统分结合、相互联动”的指导思想，按照片区划分安排，环保协管员做到日常巡查分片进行，突击检查分组出击，临时行动随叫随到，突发事故集体行动，全力协助环保（安监）处开展环保巡查检查工作。

二、聘任条件

根据环保巡查检查工作实际，环保协管员必须具有较强责任心和团队意识，年龄在55周岁以下，身体健康，在滨海工业区（马鞍镇）居住生活的群众（男性），熟悉当地河流、道路及企业情况，具备一定环保知识，能够较好地开展环保巡查检查工作。

三、工作职责

环保协管员应尽职尽责做好以下工作：

1．原则上每日早中晚开展主要河道水质、雨水井水质、空气状况以及污泥偷倒巡查，并按规定做好巡查记录，次日8时30分前上报环保安监处，按季（次月5日前）汇总上交一次。

2．日常巡查发现异常情况及时报告，主动查找异常原因及影响范围，及时协助区（镇）应急处置。

3．服从环保安监处工作安排，开展定期不定期突击检查、临时行动等。

4．遇到突发性事故等情况，须随叫随到，协助处理。

5．保证通讯联络畅通，及时参加有关环保培训、会议等活动，了解掌握环保工作动态，提高业务工作能力。

四、日常管理

环保（安监）处落实专人负责环保协管员日常管理工作。

1．负责环保协管员合同签订、人员调整和区域划分、定员工作。

2．负责定期不定期督查环保协管员日常巡查情况，汇总记录每日环保巡查结果，对照核查日常巡查效果。

3．组织召开环保协管员季度例会，通报督查情况，交流巡查经验，征集意见建议。

4．组织安排召集突击检查、临时行动等工作。

5．负责环保协管员巡查补贴的结算、审批、发放工作。

6．负责环保协管员奖罚评优及年终兑现工作。

五、奖罚措施

根据环保协管员平时巡查情况及工作表现，实施优胜劣汰和奖优罚劣。

1．环保协管员在巡查过程中发现环保事故并及时报告，每次奖励100元（同一事故不重复奖励）；查实企业偷漏排原因并及时报告协助处理的，经县环保局查实处理后，每次奖励5000元，并积极争取县环保局的相应奖励。

2．环保协管员巡查记录与环保（安监）处督查情况不符的每次扣100元；无故缺席环保会议、培训的每次扣50元；无故缺席突击检查、临时行动的每次扣100元。

3．发生环保事故未及时发现并到达现场协助处理，造成较大环境影响的，每次扣200元，造成群访事件的每次扣500元。

4．环保协管员在工作过程中被企业投诉的每次扣500元。

5．有下列情形之一的一律予以辞退：①一年内无故不参加会议、培训和突击检查、临时行动四次及以上的；②一年内巡查记录与督查情况不符达六次及以上的；③一年内三次及以上被企业投诉的；④发生环保事故未及时汇报并造成严重影响的。

6．如发现协管员存在、吃拿卡要、敲诈勒索等情况的一律予以清退，情节严重者移交司法机关处理。

第2篇：员工考评办法范文

【摘 要】绩效考评在绩效管理中是非常重要的环节，是一项复杂细致且很难操作的工作。本文浅述了企业依据自身特色建立员工绩效考评体系，在绩效考评实施过程中，如何提高绩效考评的有效性，把员工绩效考评工作做出成效。

【关键词】绩效管理 绩效考评 有效性

绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。其基本目的就是对员工的德、能、勤、绩等进行综合考评，判断员工是否称职，并以此作为对员工进行提薪、培训、奖惩、提升、竞岗等的基本依据。

一、确定切实可行的绩效考评指标

1.绩效指标应是具体的。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：质量（合格率、准确性等）、数量（产量、销售量、利润等）、成本（单位产品成本、投资回报等）和时限（及时性、供货日期等）。

2.绩效指标应是可以衡量的。通过考评，优秀员工的绩效考评结果要在最大程度上反映他的绩效情况，而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。

3.责任主体对指标具有较强的控制力。员工通过自身的努力可以控制绩效指标的完成。

二、选择合格的考评人员

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。作为一位合格的绩效考评者应具备以下能力：

1.较高的评估能力。能合理评价被考评者的技能和绩效，使被考评者心服口服，并能使其明确努力方向。

2.较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法；所谓决策能力，即对所做决策有良好的权衡和判断评估能力。

3.较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。

4.一定的影响力和人际交往能力。

此外，参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量，人数越多，个人的“偏见效应就越小”，考评结果也越接近客观值。

三、保证绩效考评的公平、公正性

1.绩效考评过程中要做好记录。在做平时记录时，要注意只需记录下实际发生的事情即可，不要将自己的主观理解混入到客观事实里面。在绩效考评中做好记录，能够很好地保证考评结果的质量，且日后员工申诉时有据可查。

2.鼓励员工参与绩效考评。让员工参与其中，既体现了对员工的尊重，也保证了绩效考评的公正性。另外，有了他们的参与，考评更有针对性，更能帮助员工提高绩效。比如，将由原来的主管负责记录下属的工作成果，改为由下属自己记录。这种办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理，同时提高了对考评结果的认可度。

3.建立员工申诉系统。申诉系统是为被考评者提供一个发表意见的通道，员工对考评过程或结果等存在异义，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉或召开有员工代表和主管人员参加的专门会议，寻求解决的对策。

四、做好绩效沟通和结果反馈工作

在绩效考评过程中，考评人员应与员工保持持续不断的沟通，一起回顾考评指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便针对性地为员工提供帮助。另外，绩效考评者所给出的分数要求是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的，当被考评者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考评者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮。这也要求尽可能与被考评者进行沟通。

绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。人们常说，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，对自己的短处、劣势看得过轻，或根本看不清。通过反馈，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。在绩效反馈时应当以表扬为主，“好大喜功”是人之常情，过于强烈的指责和批评，会使员工寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效实现极为不利，而且会严重影响组织绩效的提高。因此，在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。

五、绩效考评结果与薪酬挂钩

企业必须将绩效考评结果在员工薪酬上得以体现，奖优罚劣。即按照考评结果决定薪酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：

1.在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合其它具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。

2.在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。但在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明，切记“赏不可不平，罚不可不均”。

六、尽量避免绩效考评中可能出现的误差

1.哈罗效应。在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。考评者特别看重某种特征，当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者对各考评要素分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

2.分布误差。从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等、一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。（1）宽松误差或偏紧误差。即大多数员工被评为优良或大多数员工被评为不合格或勉强合格。（2）居中趋势。即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确造成的。这种考评结果造成绩效考评的扭曲，出现“强人不强，弱者不弱”。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

第3篇：员工考评办法范文

关键词： 一线员工 绩效考评

2012甘肃电力检修公司引入竞争机制，推行全员绩效考评，激发了生产一线员工的工作积极性，也引发出不少问题。

一、一线员工绩效考评的现状及主要做法

检修公司一线员工绩效考评，涉及年度星级员工评定及月度绩效考评两个方面。年度星级员工评定，是根据检修公司岗位设置，按照比例将各个星级指标人数下达到一线员工所在班组。按照工作业绩与灰度评价相结合的原则，分五个方面（即工作质量、工作能力、工作态度、专业知识、劳动纪律方面）四个单元（即班员、班组长、管理专责、考核组领导）打分。再依次按照四个单元灰度评价分值所占比例不同的权重进行加权总评，最后按员工得分高低确定员工星级等级（一星、二星、三星、四星），与员工下一年度岗位工资相挂勾；月度绩效考评是按班组工作贡献、责任大小、生产劳动强度、难易程度确定各班组风险系数，按系数下发绩效奖励至班组，班组根据各自的工作任务按出勤、班内工作、现场工作作为量化依据，核算兑现每个员工的绩效奖励额。

二、绩效考评中存在的问题及成因分析

在年度星级员工评定中，五个方面四个单元打分及权重综合等手段，看似具体，即有广度又有深度，但在具体操作时却很难把握，容易出现偏差。

一是工作质量和工作能力测评方面没有设定明确的标准，基本是以定性或灰度无记名测评为依据，于是出现了凭个人印象，凭个人情绪打分，凭人情关系打分。关系好点，给予高分，有点过结，打低分甚至给零分。导致得分与个人实际能力和贡献不相符。

二是检修公司专业多，工种多，工作性质不同，工况不同人员结构也不同。各班组的实际情况差异大：有的老龄化严重，有的人员严重缺员，有的富余人员无所事事。随着超高压工作性质的改变，有的班组工作量急剧增加，有的班组工作量却不足。现行各星级人数是按班组实有人数的百分比例进行强制核算的。这种核算方式导致缺员班组能力强者不及人员过剩班组员工的星级等级高。

三是员工评定周期采用一年，本年度星级是按上一年度的业绩和表现评定的，一年内不产生变动，导致当年表现优秀者不能得到及时表扬、肯定和鼓励，工作的实效性体现不出来。

四是年度绩效考评的结果仅与星级岗位工资挂勾，同一班组间星与星之间的差别每月仅为一岗工资的差别，未与评优、评先、提拔、培训等挂勾。导致员工对年度星级评定的重视程度还不如月度绩效。

而现行月度绩效考评中又存在以下问题：一是月度绩效考评采用固定风险系数下拨班组，不能够体现班与班之间工作的动态差别，无法体现工作多寡、质量高低的区别，未真正体现多劳多得的原则，导致工作互相推诿。二是各班组制定的月度绩效考评量化依据不够细，不够精，只有考勤是个硬指标，能解决出工问题，却无法体现出力大小上的差异，导致相近分值较多，中间大两头小，甚至同分的人就有几人，出现了考评走了一次复杂的过程，又回到平均主义的起点。三是月度绩效考评由各班组自行核算，公司只做备案，不做干涉，导致当员工对评定结果不服，又无畅通的申诉制度和说明而产生积怨，与当初的愿望相差甚远。

三、解决员工绩效考评工作存在问题的对策

实践告拆我们，绩效考评工作的出发点和初衷是好的，但粗放的管理并未收到良好效果，如何把好事办好，使好动机收到好效果，以下管理细节一个都不能马虎。

首先，慎重选择考评办法和项目。绩效结果是直接关系到每个员工切身利益的，星就是薪，星就是金，这是员工级为关注的事，必然是引起全员高度重视的事。因此考评办法的出台和考评项目的设置，应从员工中来，到员工中去，要广泛收集员工意见，草稿出来后要先讨论测算再试行，使之完善；同时应考虑各班的特殊性，绩效模式应量体裁衣，不一定全公司一个模式，考评项目要有明确的标准，尽量不设置无法量化、无法衡量的项目。尽量采取“精益计分制”，合理确定每项工作的定额，确定员工的工作业绩。并把分值考核结果作为员工争优、提拔、培训、评星，杜绝主观臆断评定员工考核等级，确保绩效评价的客观公正。

第4篇：员工考评办法范文

对“自我评价”的见招拆招

讲真，如果去国内任意一家知名搜索引擎搜员工“自我评价”的话，你会得到浩如烟海的范文、方案之类的东西，旨在告诉HR，你们搞的这一套是多么无聊和无用。听闻一家公司的绩效考评搞得真刀真枪，其中，员工最在意也最难下手的居然是“自我评价”这一环，看来，真有人能把“自我评价”玩成绩效考评的重头戏。一探究竟之后，才发现人家的“自我考评”活就活在对员工心理的见招拆招，软对照、硬兑现上。

所谓软对照是，员工自己对自己的考评并不直接计入考评结果，也并不与他人见面，只是把员工的自我考评与上级考评、同级考评、下级考评（或者还有客户考评）做成一个参照系，考评结果几方对照时，在一定范围内波动视为合理波动，但如果有大的差别，比如自己点赞，上级称差，下级言衰，同级认为你弱爆了，那么你的自我评价分数以零分直至负分形式计入考评结果，这叫硬兑现。这样，员工在自我评价之时，就不得不跳出自我感觉良好的圈子，即便是为了自己的既得利益，也要从方方面面的角度尽可能客观地去评价自己了，因为即使那样可能分数会低一些，但至少不会是零分，甚至是负分，这比“晓之以情，动之以理”不知要管用多少倍。一套管用的制度管住了人性恶，人性善自然就茁壮成长了。听了人家这套办法，不由拍案叫绝，多少HR为之“白头搔更短，浑欲不胜簪”的难题，就这样吹弹可破。

别轻易说你都学会了

从事HR这一行，从来就没有“教会徒弟饿死师傅”这一说，不知德云社的郭德纲可否认同，但至少HR的工作对象是千人千面，多管用的法子，也免不了具体问题还要具体分析，不然多好的法子你都可能给人家玩残了。就这家玩转了“自我评价”的公司而言，深究细节，最不可不知的是绩效考评参照系得以立足的规则。在上级、同级、下级、自我这四个考评主体中，规则是相互制约，凡有报复性、夸大性评分都可能受到质疑，甚至是约谈。

一杯下午茶，向人家讨教这个秘笈时，人家风资绰约的美女HR不紧不慢地交待：在优、良、一般三个评分区间中，根本就没有差这一项的描述，让所有参加考评方都可做谦谦君子。不但如此，要画地为牢驱赶有打分权的人客观、谨慎用好打分权。在四个考评主体中，如果有一个主体打分与其它主体相差太多，考评系统会自动发出提示函，要求这个考评主体重新评价确认所打出的分数，坚持不变的话，考评系统会自动记录，年内累计达到两次的话会形成邮件发至HR考核专用电邮，HR需对相关考评情况进行深度、具体的分析，找出问题症结所在，对差距过大的特殊情况，直接约谈相关人，或指出员工自我评价中存在的自视过高、过低的问题，或询问管理者对某一部下评价过低、过高的原因，或对给平级评分都过高、过低的人提出警示……

如此一来，HR的工作就都是做在点子上的工作，而且有系统评价预警做参考，自然也就过滤掉一些人为的因素。如此一来，这个系统岂不是会很复杂吗？美女HR狡黠一笑，只有优、良、一般这三个评分区间，如果不一致的话，各方面评分的落差可就不是一星半点，这会很复杂吗？原来如此，那么，开发这套考核评价系统会不会很贵呢？小妮子品一口她最爱的黑咖加马卡龙，小脸一绷说，没有计算机前不就有HR这个专业了嘛。看来，一杯咖啡，一次下午茶就想对人家那一整考核体系大起底是办不到的。

简单管用才是王道

人家不教咱就不会，这样的HR得开掉，人家一点咱就开窍，这样的HR才能生存。虽说玩转“自我评价”的这家公司不会没成本、没来由地共享全套考核办法，但既然找到了人家见招拆招的支点，知道用分析比对的办法能够得到尽可能客观的考核结果，那么，实操起来，不管自己的公司是多么横看成岭侧成峰，把这套考核办法的精髓以最简单管用的办法移植过来，让它在自己的公司生根、开花、结果，这就是王道。

第5篇：员工考评办法范文

遵循客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情况，以及员工的工作表现和工作成果。

二、考核对象：

全体员工(不含公司总经理)。

三、考评组织：

考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。

四、考评方法：

(一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。

(二)员工年度综合考评。

结合考虑员工工作业绩考核和综合表现考评情况，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分*60%+综合表现考评得分*40%。

1、工作业绩考评内容：即《20XX年度目标管理考核办法》。

2、综合表现考评内容。主要考核员工工作态度(15%)、工作能力(25%)、忠诚度(15分)、团队精神(15%)、创造性(15%)、组织纪律(15%)等方面情况(详见：员工年终考评表)。

3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。

4、汇算计分。人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分,报考评组审核评定。

(三)、公布考评结果，发放年终奖。

年度综合考评结果分为A、优：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。

考评结果为A者，全额发放年终考评奖;考评结果为B者，发放年终考评奖的90%;考评结果为C者，发放年终考评奖的60%;考评结果为D者，不予发放年终考评奖。

五、相关事项规定：

(一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。

(二)年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。

(三)对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予一定的奖励金额。

(四)对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。

(五)在企业经营管理中对公司有重大贡献、创造较大的直接或间接效益的员工，由总经理决定给予一定的奖励。

六、时间安排：

(一)x月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。

(二)x月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。

七、其他事项。

(一)各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。

第6篇：员工考评办法范文

关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015502

1绩效管理

多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。

从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

2国有企业绩效管理现状及存在问题

通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。

基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：

2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度

对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

2.2考核内容不全面，标准不明确

国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.3缺乏绩效反馈制度

企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

2.4绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

3国外企业绩效管理的现行趋势

3.1注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

3.2注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。

4关于我国国有企业绩效管理改进的建议

4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义

绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

4.2选择适合企业自身的考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4.3确定考核内容

确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

参考文献

［1］爱德华•拉齐尔（美）.人事管理经济学 ［M］.北京：三联出版社，2000.

［2］蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）.

［3］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［4］陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济，2005，（10）.

第7篇：员工考评办法范文

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

第8篇：员工考评办法范文

[关键词] 以人为本；企业管理；管理模式

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13- 0057- 02

1 现代企业管理以人为本的必要性

“人”的管理是企业管理的核心，要想在新的知识经济时代谋求发展，健全的管理机制是必不可少的，只有管理机制健全和完善了，才能确保企业实现长期稳定发展的目标。有效的人员管理是健全管理体制的核心，只有管理好企业的员工，充分调动其员工的创造性与积极性，才能使企业具备不可替代的核心竞争力，所以说人才是一个企业赖以生存的宝贵财富[1]。有效的管理体制通常都是围绕人才开展各项工作，对人才有足够的尊重与重视，意识到人才才是企业最宝贵的资源，只有将“以人为本”这种新的理念落到实处，才能推动企业的发展。

2 以人为本视角下的企业管理模式

2.1 企业管理者要从思想上树立以人为本的理念

对于以前的企业管理来说，其最大的目标就是无限地追求利润最大化，很少意识到人才的重要性，认为资金才是第一重要资源，没有意识到人才所发挥的重要作用。在人才管理方面，企业通常利用过于严格的制度来进行管理，员工与领导之间的界限非常明确，他们之间的关系就是简单的雇佣与被雇佣，非常现实，缺乏人情味。而在知识经济时代，企业之间的竞争越发激烈，而其竞争的焦点也不再是资金，更多的体现在人才与技术两方面，同时各个企业都在建设自己独特的企业文化，种种现象表明，在知识经济时代各个企业都开始重视 “人”的管理。很多事实证明，管理模式成功的企业通常在人员管理方面比较成功，成功的管理者会更加重视人才的作用，而不是物资所能发挥的作用。在企业管理过程中，必须要充分尊重人才的思想，虚心听取各方面人才的建议，才能保证企业在复杂的市场竞争环境中做出正确的决策，才能确保企业健康良好发展。“HP way”（惠普之道）对我们来说是比较熟悉的，惠普人通常都很满足自己的工作，他们的工作环境压力很小，并且充满了友善和随和，惠普的员工凝聚力很强[2]。惠普公司真正重视了人才的作用，尊重每个人才的想法，尊重他们的价值与尊严，同时充分发挥了人才的作用，使得公司不断强大。

2.2 尊重员工，实现员工尊严和权利平等

在这个物质极大丰富的时代，收入已经不是员工唯一追求的目标。除了追求高收入，现代的员工更加希望自己的能力得到认可，更希望在工作环境中得到更多的尊重与认同。因此，成功的管理者对待人才必须真诚，要真正根据员工的需求来满足他们的需求。

第一，要对员工的需求给予高度的重视。在工作过程中，公司需要建设优良的企业文化，帮助员工确定共同的价值观，同时要对员工的理想予以肯定，并为其提供适当的条件，真正满足人才的多种需求[3]。第二，要充分考虑到员工的内心感受。有些管理者可能出于善意，但是往往在跟员工交流的过程中习惯性使用训斥的语气，态度看起来也是居高临下的，这样就会取得相反的效果，让员工产生逆反心理。第三，要充分认识到员工之间的差异，并且要尊重这种差异。人与人之间不管是在思想方面，还是能力方面或多或少都会存在差异，管理者不能忽视这种差异，而要正确对待这种差异，充分尊重不同员工的需求，解决大多数员工关注的问题。

2.3 建立健全适合现代企业的薪酬制度

在目前这个时代，企业最重要的资源就是人才，人才是企业核心竞争能力的重要组成部分。人才质与量是企业真正实力所在。为了适应新时代的发展，企业都开始意识到人才的重要作用，并且建立了相应的人才信息储备库，确保在企业发展过程中有足够的人才资源。而如何才能留住人才，为企业发展作贡献呢？当然，企业的薪酬制度必须合理完善。合理完善的薪酬制度需要结合多个方面来实现，包括企业分配、职工参与、市场的调节以及政府的引导等。对于为企业带来很大利益的人才，不仅要从物质上给予足够的奖励，更要在精神上高度尊重与认可，并通过宣传来带动其他人才的积极性，使企业具备更多的专业人才。

2.4 构建科学合理的企业员工考评制度

人员的有效管理离不开对员工的考评，这是人员管理的重要环节。建立和完善员工考评制度，不仅能在很大程度上将员工的积极性调动起来，还能够鼓励员工的进一步发展。员工考评办法的制定必须科学合理，充分考虑人性化的因素。在制定过程中，要尽量让相关者参与，而不能只由某一位领导者独立确定考评办法，从而确保考评办法的公正合理。制定好考评办法之后，要在员工之间进行宣传，让员工对评估的规则有充分的了解，免得员工产生一些负面心理。考评结果出来之后，要对表现优秀的员工给予一定的奖励，同时也要鼓励表现欠缺的员工好好努力。总之，要充分发挥考评制度的激励作用，调动员工的工作积极性。

2.5 把企业文化建设作为企业管理的根本性机制

知识经济新时代也更加重视企业文化的建设，尤其是我国新发展的一些高新技术产业，很多成功的企业管理将文化建设摆在重要的位置，并且通过建设优良的企业文化来加强人员管理，对人才给予足够爱护与尊重，并为他们的发展提供足够的空间，帮助人才实现自己的人生理想。因此，要将企业文化的建设当作一种重要的管理手段，充分发挥文化的作用。

3 结 语

总之，在知识经济时代要想取得企业管理的成功，必须将“以人为本”的理念贯穿于企业管理的各个方面，并且落到实处，努力培养人才对企业的归属感，充分发挥人才的作用，让人才为企业做出贡献，推动企业发展。

主要参考文献

[1]周敏.建立以人为本的现代企业管理制度[J].科技与企业，2013（5）：125-126.

第9篇：员工考评办法范文

摘要：绩效考核与管理已被众多企业所采用，设计的合理，绩效管理会成为企业目标实现不可缺少的管理工具和手段；但在实际运用中仍存在一些难点和问题，本文在阐述绩效考核与管理内涵的基础上，说明企业绩效管理的目的及其重性。结合自己工作多年的管理经验，分析存在的难点和问题，探讨企业如何有效实施绩效考核与管理。

关键词：企业；绩效管理； 考核

一、绩效管理的涵义

《人力资源管理》（南京大学赵曙明著）一书中说：绩效管理是用来使员工绩效和组织目标一致起来的程序和活动。

具体的说，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个过程。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业目标以及战略的一种管理活动。

绩效考核：是用来测定员工有效工作程度的一种行为，是绩效管理的一种工具。绩效考核的其他术语包括绩效评估、人事等级评定、绩效评价、员工评价等。

绩效考核是企业绩效管理过程中至关重要的一环。

二、绩效管理的目的及重要性

（一）绩效管理的目的

之所以要进行绩效管理，构建良好的绩效管理体系是为了能满足下列目的，才施行的：

（1）发展员工

通过绩效考评，可以了解和掌握员工中存在绩效差异的原因，为绩效教差的员工针对性的提出培训方法。同时，它还有助于下属和主管之间的协商关系，并且鼓励主管观察下属行为并给予帮助和指导，融洽上级和下级的关系。

（2）激励作用

通过绩效考核，可以鼓励创新，培养责任感和激发更好的绩效。因为绩效考评总有个结果，这样可以激发绩效差点的员工为了更好的绩效而更加努力的工作，激发员工的创造性。

（3）规划人力资源和用工状况

通过对企业内部的绩效考评工作，可以对于企业内部的整体的人力资源状况有个大致的了解：如，整个企业人力资源在质量、数量、性别比例上等相应的情况，可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的有效依据和参考，确保企业的人力资源规划科学、合理。

（4）增进沟通

绩效考评，是需要上级和下级交流，才能有效的高效的进行，因此，做好绩效考核工作，可以增进上下级之间的交流沟通，增进彼此的距离，拉近彼此之间的感情，也可以作为主管和下属之间关于工作相关事宜不断进行讨论的基础。通过这样一个互动和有效反馈过程，团队能逐渐更好地相互理解，也有利于团队间更加亲密的合作。

（5）提供合法依据

绩效考评可以有效的掌握员工与员工之间绩效上面存在的差异和优劣，在企业中，通过绩效考评来作为一个员工晋升、调动、奖励、培训等相关事宜的安排是相对公平、公正的，也最能为员工们所接受。

（二）绩效管理的重要性

（1）提高员工的工作能力

通过绩效管理活动能成功识别、评价最能干的员工， 进而鼓励提高员工的劳动能力。通过绩效考核能识别影响绩效的能力缺陷的原因，因此可以给相应的员工相应的咨询、培训而矫正，从而更好的提高组织的绩效。

（2）使员工产生良好的工作动机

识别并奖励有良好反映的员工有利于提高员工的工作积极性和创造性。同时，绩效考评的结果也是作为员工晋升、加职加薪的一个有力参考，同时也是提供达到某些绩效标准的奖励，如：可以适度授权、赋予重要工作等，这些都能影响员工的工作动机，激发员工为了实现自身的价值而不断的努力工作。

（3）使员工产生工作满意度

绩效管理活动能影响员工的工作满意度。如通过岗位目标设计让员工欣赏其工作， 给员工提供在公司内发展提高的某种现实机会， 构造良好的人际小环境、让员工喜欢同事及主管等，营造这样的和谐、愉快的工作氛围，有利于员工更好的工作。

（4）使员工形成对企业的认可

员工对企业认可时， 员工对企业认同并忠于它。科学公平的绩效管理活动能增强员工对企业的认可，增强员工对企业的忠诚度。如企业采用一种适合的管理模式及领导者的优秀人格因素等都可影响员工对企业认可。因此建立科学的合理的绩效考评体系是很重要的。

（5）使员工争做优秀企业工作者

适合的绩效管理能使员工愿意帮助同事从事与工作有关的活动、自愿接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为企业的目标实现作出牺牲、愿意超时工作等。因此，在绩效考评的指定中，注重与员工的交流沟通，就能更好的便于后期这些考评制度的施行。

三、实施绩效管理的难点及存在问题

绩效管理对企业发展可以起到很多作用，但是绩效本身是一项很难测量的工作，因为它包含的因素太多，比如环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。因种种原因企业实施绩效管理过程中存在诸多难点和问题，现将主要难点和问题分析如下：

（1）认为绩效管理是人力资源部门的事

大多数企业一线经理或主管认为， 绩效管理是人力资源管理部门的事， 不注意学习人力资源管理知识，也就不能很好地进行绩效考核与管理。同时也会为人员流动带来隐患。

（2）绩效管理目标制定后很少调整和及时监控

管理者对绩效目标的实施过程不重视，忽略了绩效管理的真正目的在于通过管理者与员工就绩效目标与员工表现持续沟通，从而提高员工和企业的绩效，最终实现企业的目标。

（3）认为绩效管理就是绩效考核

管理中忽略绩效考核只是绩效管理体系中的一环。另外在绩效考核时，误解为考核者做出的是人员评估而不是绩效评估 。

（4）不重视对考核者的培训

绩效管理专业人员的人力资源管理水平有限， 没有进行过系统学习和培训， 而一部分通过培训的人员， 所学到的知识陈旧无用。考核者的不充分培训可能导致在完成绩效考核过程中的一系列问题。像考核标准问题、宽容或苛刻的、居中倾向误差、“近因”误差，对照效应、个人偏见等等。

（5）不重视绩效沟通与考核后的反馈

绩效管理缺乏上下沟通，考核过程中没有引导与协调。最后的考核结果没有在与员工进行反馈面谈的基础上提出改进点。

（6）考核结果运用不及时或存在一定偏差

偏差的话，比如：有些被评估为最高绩效等级的员工表现出了相反的激励结果，那这样就会降低他们的绩效。

四、有效实施绩效考核与管理问题探讨

（一）全员参于绩效管理的全过程

（1）全员参于绩效管理。第一，绩效管理不是人力资源一个部门，要各个部门相互配合，绩效管理工作要求企业的所有部门参于；第二，绩效管理的各个环节都需要领导层、人力资源专业人员、一线经理及员工自己的参与，绩效管理的工作渗透于企业的所有员工。

（2）强化管理者与员工对绩效管理工作的理解。这样做可以采取的方式是多和团队成员交流沟通，让成员们都参与到公司的战略目标的指定和内部的管理规章制度的指定，将自己的小目标和公司发展的发目标相结合，明确自身的奋斗方向和使命。这样就能保证制度的施行和战略步伐的实施。

（二）做好绩效管理的职责分工设计

全员参与绩效管理过程才能做好企业的绩效管理工作。但是，人力资源管理专业人员和部门经理及一线管理者还是其中最主要的决策者、执行者。应该做好各自承担的责任分工：绩效管理专业人员的主要职责：参与企业战略决策，提供绩效管理解决方案；建立绩效管理程序并制定相关的制度和规定；组织绩效管理；辅助直线经理进行相关绩效决策，如辅助绩效考核、员工绩效考核结果兑现等；监督绩效管理政策和制度的执行；提供绩效管理专业化的服务，与员工沟通，为员工和管理者提供咨询服务。

部门经理和一线管理者除了完成本部门的工作任务以外，对员工绩效管理也负有一定的主要职责。包括：执行绩效管理政策和制度，并提出建设性的建议，例如员工工作绩效评定、建议提薪、执行惩戒程序等；制定本部门本单位绩效考核与管理具体措施；参与绩效考核和管理制度设计，提供信息和支持，如相关数据提供、解决投诉问题等；营造企业绩效考核与管理氛围，传达企业的最新员工奖罚决策。

大准铁路公司经过十多年的工作经验积累，已经建立了从公司到各段、各段到车间（或班组）、班组到岗位的“工资发放及考核”管理体系、“五型企业”建设管理体系、“全面质量标准化”管理体系。做到了绩效管理分工明确，员工工作有标准、奖惩有依据、考核全方位的管理。

（三）制定好绩效目标并监控绩效目标的实施

（1）制订绩效目标。绩效目标一定要使公司战略及阶段目标、各部门目标、个人目标的一致。目标不但融入企业的要求，部门的要求，还要融入员工个人的要求。每一名员工的工作内容和绩效标准都要通过将企业的目标分解落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定。每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。目标制定为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

（2）监控绩效目标的实施。绩效目标的实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节，绩效目标的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况又决定了绩效考核的可靠性，它是绩效管理工作中持续时间最长，工作量最大的一个环节。现在企业的员工都有着自我实现的期望。如果对于员工的管理只是简单的进行粗暴的或者严厉的管理就会激发员工内心的不满，一定程度上也影响了员工对于企业的忠诚度和员工工作的积极性，员工内心会沮丧，认为自己不是企业的一员，增加不了对于企业的归属和认同度。

管理者设定的绩效目标不宜过高或者过低，要适度，目标高了会影响目标的完成度，打击员工工作积极性；目标过低对于企业和员工的长远发展都是不利的，无法激发员工内心的潜力。只有在设置绩效目标的时候增进和员工的沟通交流，制定的目标，员工才乐意拼命去为完成。通过沟通能够了解到目标的偏差，及时进行合理的纠正，不断的使员工为了自己定的目标而努力完成。绩效管理的过程中要注重沟通，而不是粗暴严厉的训斥，与此同时在相互沟通的过程中，为员工绩效考核，员工绩效改进，技能培训等等，做即时信息记录。

（四）做好绩效管理的考核评估

绩效考核是绩效管理的一种测量工具，是企业在内部的绩效管理过程的一个重要的方面。通过绩效考核可以了解到员工在绩效方面的差异，便于企业的领导熟悉内部员工的整体素质和质量。绩效考核的公正可以大大的激发员工的工作积极性和创造性。同时可以及时的了解到员工间的差异，为员工指定相适应的具有针对性的培训计划是具有重大的促进作用的。但是，如果绩效考评的设计的指标体系不科学、不合理，就会影响到考核的公正与公平性，也会影响员工对企业的忠诚度和流行性。因此，如何设计出合理、科学的考评体系不仅仅是企业人力资源部门负责人的责任，也是企业的高层领导应该重视的一个方面。

绩效考核要尽量简单、可操作，考核表或者考核程序中不必要的复杂性会导致员工的不满意。

大准铁路公司供电段，一线生产班组都有“工资分配及考核办法“。一线生产员工实行考核打分制，按照每天的出勤情况，每天工作内容及工作完成数量和质量，设置评分标准。做到每日记录，月底统计考核结果并兑现奖金兑现情况。考核结果每月公开在班组厂务公开栏上。“记分式”的考核让员工工作有了积极性和主动性。对班组长的考核实行“记分与目标”结合的考核模式，即让其工资与每月、季、年的班组工作任完成情况挂钩。管理人员的考核实行目标管理，月考核与相应工作完成情况挂钩，季、年奖罚按照“五型企业”建设管理办法、“全面质量标准化”管理办法兑现。形成了考核内容清晰，考核指标选择明确、考核标准权重不同的绩效考核方法。

（五）提高绩效考核人员的综合素质

绩效管理专业人员要进行人力资源管理知识培训和学习，相关的管理者也要普及一定人力资源管理知识。

在绩效管理实施过程中，如果考核被认为不公平和根据考核结果制定的决策没有尊重所有人意见的话，那么将可能产生严重的冲突。考核的价值就在于员工认为它是有意义、有益的、公平的和坦诚的。然而由于各种因素影响，诸如不公平、消极实践和短期目标等许多因素，这个目标很难达到。

如果企业一线经理或主管的观念及人力资源管理知识缺乏，绩效实施就更困难。针对这一情况， 企业一线经理或主管应转变观念， 加强人力资源管理知识的系统培训与学习。

管理者要有良好的技能优秀品质。在绩效管理中，管理者要能满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持，要有良好的人际技能、以完成沟通、解释、辅导，激励等工作，要有良好协调能力，以调解各方的矛盾，在绩效考核环节则更多的要求管理者具有较高的个人品质素质。

（六）做好绩效沟通与反馈

一个有效的绩效管理体系应该涉及双向的沟通。管理者应当与员工建立有效的沟通机制。在制定绩效计划目标、绩效实施阶段、绩效考核及绩效诊断和提高阶段都要进行沟通。绩效管理不应该被简单看做每年的考核表填写。相反地，它是一种持续的进程。为了这种沟通，主管应该对每位员工都进行阶段性面谈，其目的在于主管和员工对考核结果能有一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受考核结果，并准备朝着改进目标去努力。讨论员工的评价和设置下一绩效目标。

作为绩效考评的执行者应该要注重绩效的另外一个环节，即：绩效反馈。绩效反馈可以及时的搜集和了解绩效考核体系施行的效果。可以及时了解到员工对于企业的考评体系的意见，考评者需要认真的听取员工的建议甚至是抱怨，因为只有这样，考评者才能及时搜集到信息，在根据反馈情况重新拟定好更科学、合理、更容易被员工接受和认可的考评体系，这也能够为考评体系和考评制度的顺利施行带来便利，减少阻碍，提高考评工作的效率。

（七）做好绩效考核结果的运用

（1）考核要公平并及时运用。绩效考核结果之所以会引起员工轩辕大波而导致绩效管理难度大，可能是因为绩效考核不是很公平、公开，考核结果在运用上不及时或存在偏差。考核一定要及时兑现运用，注重在运用中发挥它的另外一作用即区别员工能力和提高员工能力。也就是说，考核结束之后，管理者要根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，为员工提供获得培训的机会，通过培训使员工的绩效在将来的工作中能够得到提高。

（2）建立奖励机制。企业依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制。如绩效奖金的分配和职位的升降等。通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效考核，在员工职务晋升上给予照顾，以激励全心全意继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起到了一个推动作用。

大准铁路公司供电段在设置考核办法时，通过不同的奖励形式最大限度地调动员工工作热情，以不同的奖罚形式激励员工，鼓励员工。除制定工资考核办法外，还制定了 “单项指标考核办法”、“修旧利费管理办法”、“科技创新管理办法”以及 “节能 “等奖励办法，通过考核奖励使员工努力工作的同时收获薪酬，收获个人综合素质的提高，也使单位的工作目标得以顺利完成。深化了全员绩效考核管理，健全了奖励机制。