对绩效考核的方案建议精选(九篇)

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第1篇：对绩效考核的方案建议范文

【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

参考文献

第2篇：对绩效考核的方案建议范文

一、行政工作

（一）重点工作

1.员工年度体检工作；

2.员工年度旅游组织（若有）；

3.员工家文化活动组织，包括中层骨干及全员；

4.车辆采买及上路手续办理；

（二）难点工作

1.食堂费用结算周期较长，目前3月费用暂未结算，部分供货商意见较大；

解决方案：建议食堂费用单独核算、单独支付；

2.集团要求采买的物品或福利无法采购，如GPS车辆定位系统、女工用品等；

解决方案：建议福利类争取及时发放，需与红星集团采购类视情况而定；

二、人资工作

（一）重点工作

1.年度编制预算及申报系统（已完成）；

2.商场整体绩效考核推进，目前开始推行计件制绩效考核，整体思路及方案待敲定；

3.高管招聘，确保每周2份合格简历推送至小区；

4.2018年人力资源稽核工作，确保稽核分数不低于90分（2017年分数83.5分）；

5.商场各部门人才培养方案的落地实施，提升商场整体岗位胜任度及人才培养速度；

6.2018年综评考核各项指标跟进，并时时反馈至总经办；

7.2018年社保年审及基数调整工作；

8.2018年年度调薪工作；

（二）难点工作

1.人事行政部有部分员工离职，新人补充及新团队建设需重点关注；

解决方案：在本部门内实行包干制，一对一辅导新员工，增强员工的融入度；老员工深入沟通，了解最新的心理动态，及时疏导，每个月至少1次团队建设；

2.建材馆转家居馆的员工建材馆社保未能及时缴纳，家居馆无法按时缴纳保险，存在巨大劳动风险；

解决方案：若资金充裕的情况下，18年底将18年养老费用全部缴纳完毕；

第3篇：对绩效考核的方案建议范文

关键词：医院 绩效管理 实践

在新形势下，医院需要引进现代医院财务管理机制来改善财务管理现状。通过绩效管理对医院财务管理现状进行改善，使得医院能够拥有更强的核心竞争力，文中主要就医院绩效管理工作进行探讨。

一、医院绩效管理实践成效

医院通过对绩效管理的实践，在当前已经取得了良好的成效，主要集中在以下的几个方面：医疗质量获得大幅度改善，伴随着绩效管理的推进，医院中的医疗过失与事故发生率得以降低，初、确诊的符合率、治愈好转率等等都有了较大的提高；各科室优秀医疗人才得以不断增加，绩效管理体现在人力资源工作上就是绩效考核管理，因此大批高质量的医疗人才得到录用，为医院充实了人才队伍；提高了医院员工的积极性，改善工作效率，绩效管理中考核目标的存在使得医院中的员工积极性得以增强，让他们在工作中更加注重质量与效率；提高了医院财务工作透明度，增强了医院全体员工的成本意识。

二、医院在绩效管理实践中存在的问题

（一）绩效考核目标不明确

在当前，很多医院都制定有绩效考核目标，但是其中大部分目标都不够明确。虽然在医院的财务管理中绩效目标是绩效考核中的重要组成部分，但是在实际的运用中却不尽如人意，存在有许多的问题。管理层觉得绩效考核没有能达到预定的目标；医院中的医务人员觉得绩效考核的结果没有能够真实反映出其工作水平。同时，长期以来绩效考核目标中都是财务目标占主要地位，忽视了非财务目标。

（二）绩效跟踪不到位

绩效跟踪是在各项任务执行的过程中，当阶段性的任务结束时，对阶段性的绩效进行跟踪检查。这样将有助于发现各项工作在开展的过程中所出现的问题。绩效跟踪的目的就在于对绩效的实现程度来进行总结。但是在医院中绩效跟踪严重缺位，在很多时候都是根据月终时的绩效考核只是对数据的汇总与对比，而没有能够进行综合的分析，这将很难发现工作中出现的问题，也难以对工作进行有效的改进。

（三）绩效考核的评价体系不够完善

在医院绩效考核中，并没有一套明确的评价指标体系，在各种指导意见中也没有一个统一的标准。在当前，从理论上来看各种评价体系对绩效考核具有一定的指导性，但是这些评价体系在针对性与实践性上还存在不足。当前各个医院都制定有相应的绩效考核评价体系，然而这些评价体系并不能够全面的反映出绩效考核的效果。

三、医院绩效管理实践建议

（一）重视财务指标与非财务指标之间的平衡

财务指标的短期性与非财务指标所具备的长期性可以进行互补。将财务指标与非财务指标进行结合，一方面能够对医院短期经营的业绩进行肯定，同时还能在一定程度上避免损害医院可持续发展的行为。财务指标反映的是医院经营的结果，而非财务指标反映的则是医院经营的过程。过程需要与结果进行统一，如果医院的非财务指标提高了，但是其财务指标却没有提高，那么就需要对医院的发展战略进行审视。有效的管理是高效的经营过程与良好的经营结果的统一。因此，将财务指标与非财务指标结合能够真实的反映出医院的经营管理情况。同时，因为非财务指标与财务指标中存在有紧密的联系，并且非财务指标的各种结果能够从多种渠道获得，这样可以减少财务指标玩数字游戏的风险，使得财务指标能够更加的准确。

（二）加强绩效跟踪

医院要加强绩效跟踪可以从以下几方面着手：

首先，需要明确绩效跟踪的监控原则与范围。由医院财务部门负责整个医院绩效跟踪监控的实施工作，直接对医院最高领导负责。在跟踪的过程中需要根据预算的分类分门别类的进行绩效跟踪，并分别设立起科学的绩效评价指标。其次，对绩效跟踪监控的内容进行明确。需要对预算执行与绩效目标的具体事项情况进行跟踪分析，并分析预算执行与绩效目标出现偏差的具体原因。再次，对绩效跟踪监控的方法进行明确。绩效跟踪监控主要是采用对比分析的方法，对预算执行情况与绩效考核目标进行比较，并围绕任务完成、实施措施、自我管理以及使用、效益等多种情况进行考评。最后，对绩效跟踪监控的方式进行明确。各个部门需要根据自己预算绩效目标开展绩效自评，同时财务部门需要积极的进行抽查以及督导检查。

（三）对医院绩效管理评价机制进行完善

要完善医院绩效管理评价机制需要从以下的几个方面着手：

（1）听取专家建议制定科学合理绩效工资制度。在制定与医院绩效工资改革相关的方案之时，必须要积极的邀请相关的学者与专家参与到听证会中，积极的听取他们的看法与建议。特别是在开始绩效工资改革的初始阶段，应该由专门的机构来负责制定出合理的绩效工资制度。

（2）积极调研，多方搜集意见保证改革方案的针对性、公正性。必须要深入到其他各个医疗卫生机构中学习相关的绩效工资管理评价经验，同时还需要认真收集听取本院职工的意见，在这样的基础上来制定出有针对性的改革方案，要尽可能的使得工资改革之后的绩效评价能够更加的公平、公正。

（3）合理制定绩效奖惩制度。需要根据具体的情况，将绩效管理改革的各项任务与责任进一步的细化，并进行有效的分配，对于所制定出的各项奖惩措施必须要严格执行。对于那些在工作上认真负责、效率较高、拥有良好的态度的人员必须要给予精神与物质上的双重奖励。

（4）强化绩效监管力度。通过绩效管理监督制度，组织起专业的人员参与到监督中，或者是让专业的人员来提供指导，这样才能更好的发现各种问题，并对问题进行有效的解决。

参考文献：

第4篇：对绩效考核的方案建议范文

【关键词】钻井公司；过程管理；绩效考核

随着中石化石油工程板块专业化重组及薪酬制度改革的不断深入，钻井企业管理环节繁杂、人员架构冗长等问题越来越突出，如何充分发挥国企人力资源优势，建立适应企业集团内部组织结构、经营活动和价值观的绩效考核体系，实现对员工客观科学的评价，以达到员工自我管理及提升执行力的目的，是一条必须且重要的管理之路。

1 当前钻井企业绩效考核存在问题

1.1 缺乏系统完整的绩效考核方案

很多钻井企业无论是引入集团公司标准的人力资源管理体系还是自己实施绩效管理考核办法，并没有形成一套完整的、系统化的绩效考核方案。没有通过相应的考核流程对员工进行考核评价，在执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通及反馈，整个过程中，缺乏各种机制配套联动，也没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和责任意识，仅仅以结果作为考核的导向，没有把绩效考核当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。

1.2 绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性

很多钻井企业对员工的考核指标简单粗放，不够明晰和量化，手段陈旧、考核执行难度大，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。

2 钻井企业全员绩效考核体系层次设立

第一层次是对各基层单位关键绩效的考核：主要考核HSE管理、班子建设、队伍管理、经营业绩、成本管理等五项指标，考核结果与所有员工月奖挂钩，没完成指标的基层正职直接评定为不合格。

第二层次是对机关各部门工作绩效考核：主要考核住、干、学、研四方面，住即住井跟班作业，根据一线班组对机关各部门的住井回执单统计时间进行量化考核；干即上井服务劳动，根据井队职工对机关各部门工作业绩、服务效能、民主作风等方面的测评结果进行量化考核；学即学习培训，根据组织部门每月统计各部门人员参加中石化远程培训及送外培训时间进行量化考核；研即职工思想动态分析及基层调研报告，根据撰写文章质量及提出的可行性措施及建议的实施效果量化考核。

第三层次是对所有员工的考核：采用分类考核，分别对专业技术干部、技能操作人员、科级及以上干部、普通干部进行德能勤绩廉五方面的考核评价，考核形式为民主测评、岗位考核、理论考试。

三个层次的考核均以100分为基准，根据每个层次中各指标权重加扣后即为“量化”的绩效考核分，从而形成了横向到各单位、纵向到每位员工的全员全方位的绩效考核体系。

3 钻井企业全员绩效考核的指标体系设立

科学合理的指标是绩效考核发挥激励作用的关键。钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，分为否决性指标考核和过程性指标考核。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。同时定性和定量的考核指标还需要根据人员结构、生产经营情况等不断动态调整及完善，不仅要让全体干部员工“人人肩上有指标”，更应建立一种人人思争先的管理机制。

首先在对各单位业务全面梳理的基础上，形成统一绩效指标体系架构，其中应包含基本指标、分类指标、约束性指标和否决类指标四类，每个指标占不同权重，根据完成情况得权重分，从而实现对各单位的量化考核。其次应严格遵循“指标分解不留死角，指标考核不重复”的原则，对集团及上级指定的各项指标、专业达标指标进行认真识别，对现有各专业指标进行细致梳理，形成管用、好用、执行力强的考核评价体系。同时要明确每个指标的责任部门，责任部门再将指标分解到各基层单位，各基层单位再将指标落实到每个班组、每位员工，从而形成“指标层层分解、责任逐级传递”的指标体系。

为确保绩效考核的激励和引导效果，在指标设置上应凸显“适度”，即制定的标准既不过高，也不过低。形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”，所以按先进原则设置优秀、良好、一般三档考核：“一般”为上级考核指标或本单位三年平均指标，“良好”为本单位近三年最好指标，“优秀”为行业最好指标，量化得分达到三档指标的，分别得指标权重分的120%、100%、80%，各档指标之间按线性计算，未达到一般指标为不合格。同时在比重分配上应凸显“科学”，民主测评、岗位考核、理论考试按3∶5∶3的比例计入考评结果，做到既重视竞聘干部的现场表现，又不忽略其平时工作实绩，确保全方位地评价干部，真正实现人岗匹配及公平任用。

4 钻井企业全员绩效考核过程管理

全员绩效考核实行“月（季）度预考、年度结算”，基层员工绩效考核结果由组织部门审核确认，机关人员（含科级及以上干部）由公司分管领导审核确认，全员绩效考核委员会通过考评联席会形成统一的考核意见，每月定期在网上和公开栏公示，对考核结果有意见的通过企业民生直通车及领导干部热线等方式直接反应，年终根据指标完成情况进行考核结果汇总排名，并与年度考核、岗位工资晋档、人员调整培养、评先树优等直接挂钩，通过PDCA闭环管理机制，使绩效考核落到实处。

全员绩效考核尤为重视干部员工的参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核内容，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；考核完毕后，对员工对考核结果的疑虑、反映的意见和建议，及时进行有效反馈，加强员工对绩效考核的认可和接受程度，不断提升企业管理水平。

5 结论

钻井企业属于高危行业，为了降低各类事故发生的几率，提升员工的综合素质和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系，不断激活人力资源潜力，实现高端高质高效钻井。

参考文献：

[1]武欣.绩效管理实用手册[M].上海：复旦大学出版社.

第5篇：对绩效考核的方案建议范文

关键词：绩效考核 基层 完善

随着油田企业管理的逐步完善、人力资源管理越来越受到重视，作为人力资源管理核心的绩效管理也提上管理日程，人力资源管理的重心开始向员工的绩效考核管理转移，在油田大范围推行绩效考核过程中，许多基层单位的绩效考核却逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停滞不前。究其原因，是原期望绩效考核能最终提升单位管理水平，提高企业生产和经济效益。但一段时间后，发现绩效考核并没有带来管理水平的提升和绩效的改进。甚至管理工作越来越多，管理却越来越找不到方向，于是，员工绩效考核又回到原点。以下就目前基层绩效考核工作中存在的问题，提出有关思考及建议。

一、基层绩效考核管理工作中存在的几个问题

（一）部分基层领导在思想上对绩效考核认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度。认为只要生产、质量、安全上不出问题，工资奖金正常发放，其他的都是可有可无的工作。还有的认为绩效管理就是制定出考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。

（二）基层执行考核的人存在错误心态。第一：基层管理人员本身就没有重视，只是在上级有关部门要求下，把考核方案制定出来向员工大声讲一讲，起到吓唬人好管理的效果。第二：不痛不痒执行。既然方案定了，不执行肯定给领导交代不过去，于是选取无关痛痒事例，做几个通报，给领导看。而那些严重违反方案的人和事则大事化小，小事化了，或者视而不见。第三：害怕严格执行。怕员工有意见，怕员工有攀比心态，怕员工报复等都促使基层管理者不认真执行绩效考核。

（三）考核指标量化较为困难。由于基层队或机关员工工作内容和岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（四）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于基层管理者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，月末只能根据工作完成大致情况草草打分，又受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；年底的述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

（五）只考核打分，进行简单奖惩。没有绩效改进。考核后，对考核结果简单进行了奖惩。人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都不了了之。基层干部怕麻烦不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对职工问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起职工极大的不满。职工的绩效和技能在原地打转，也导致职工信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。

二、对今后开展员工绩效考核管理的若干思考

要做好员工绩效考核管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对在开展员工绩效考核工作中出现的问题，提出了对这项工作的若干思考及建议。

（一）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者充分认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对绩效考核管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的”大棒”，也不是无原则的”和稀泥”式考核，更不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥积极作用。

（二）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组（占30%）、部门领导（占30%）、部门同事（占20%）和车间（占20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现考核的公正性。

（三）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，考核还要根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

（四）制定岗位说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。岗位说明书是绩效管理的立脚点和根基，岗位说明书明确员工的岗位要求和工作职责。管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。及时、妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（即基层领导）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

（六）提高基层领导技能。基层领导是基层整个考核工作的短板，基层领导在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。在整个考核过程，基层领导都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是基层领导义不容辞的核心职责，基层领导要学会角色转变，从监督者、管理者向职工的教练、辅导者过渡。

第6篇：对绩效考核的方案建议范文

1．1对象

本科室护士16名，均为女性，年龄18～49岁，平均(29．7±7．7)岁，其中副主任护师2名、主管护师3名，护师6名、护士5名。护士长不参与考核。

1．2方法

比较2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率，基础护理合格率及患者满意度等，以P＜0．05为差异有统计学意义。

1．2．1建立绩效考核方案的意义

本科室自2010年10月创建“优质护理服务示范工程”以来，积极探索优质护理服务中护士工作绩效考核指标。自2012年1月起，本科室将考评内容分为四项(德、能、勤、绩)，将每项工作完成时间、难易程度及技术风险进行测试与调查，并赋予相应的分值，同时制定相应项目内容的质量标准，通过实行积分考评法实施量化考评，考评结果与当月奖金挂钩。年度考核结果作为晋升、评优、外出学习的主要依据。

1．2．2绩效考核方案的建立与实施

1．2．2．1绩效考核方案的设计

根据医院护理部护士考核标准框架，结合本科室护理工作特色，将德、能、勤、绩纳入到考核内容中，制定科室护士人员绩效考核标准。对每项工作内容细化、量化、确定分值，制定百分制绩效考核表。经过全体护士的讨论，提出意见和建议，进行修订并一致通过。

1．2．2．2绩效考核内容

绩效考核内容分为德、能、勤、绩、加减分项目，总分100分。其中，德(10分)，内容包括:规范执行、着装、隐瞒差错;能(20分)，内容包括:理论操作考试、早会提问、综合能力;勤(10分)，内容包括:出勤、劳动纪律、在岗情况、服从安排;绩(60分)，内容包括:工作质、工作量。另外还有加减分项目内容包括:有超时工作、满意度、带教、文章奖励、比赛、夜班加分(与工龄挂钩)等。

1．2．2．3考核实施办法

分为4部分:(1)科室成立由护士长负责的4人考核小组，按月考核，每人分管一项主要的考核内容，护士长全程全面监督并不定时参加各项考核工作。(2)当班护士每天记录当天工作量于工作量表上，并由考核小组监督。月末统计工作量总和。根据与平均工作量比较得出个人工作量得分。(3)护士长每天不定期检查，将检查结果、存在问题，登记在绩效考核本内，并登记护士个人的绩效考核表上，与奖金挂钩。每个月护理部、质控科、院感科在检查中发现的问题，均对应在当事责任人当月考核中。(4)每月发放一次护理部自制患者满意度调查表对护士工作进行评价，在考核中相应项目加减分。(5)每月统计全科护理人员绩效考核总得分一次，最后分统计并制成表格，护士签名确认。

1．2．2．4核算方法

分为以下3个步骤:(1)护理绩效考核分值=德(权重占30%)+能(权重占25%)+勤(权重占25%)+绩(权重占20%)+加减分项目。(2根据护理人员层级不同设置相应的系数:N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)护士个人奖金=护理单元奖金总额/护理人员总人数岗位系数护士个人月绩效考核分值。

1．2．2．5考核结果反馈

每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施。

1．2．2．6调查工具

患者满意度调查表采用医院内部设计的调查表，患者满意度由医院职能部门对住院患者进行调查。采用不记名方式，填写后当场收回，调查表的每项均赋予不同分值。

1．3观察方法及指标

收集消化科绩效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及绩效考核管理后(2013年1月～2013年12月)护理质量、患者满意度数据。护理质量数据为本院护理部组织的病房护理质量检查评分。护士满意度数据主要通过医院护理部对本科护理人员发放自制调查表收集。1．4统计学方法所有资料采用SPSS11．0统计软件包进行数据录入和处理，计数资料以百分比(%)表示，采用χ2检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

对2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率、基础护理合格率、护理文书书写合格率及患者满意度进行比较，差异有统计学意义(P＜0．05)。

3讨论

3．1体现了护士层级差别

本科在优质护理的基础上实行护士分层，不同层级对应不同的绩效薪酬分配系数，在薪酬分配上体现层级差异，以调动护士的积极性。

3．2工作量化使护理人员多劳多酬

本科的护理绩效考核实现了护理人员日常所做的护理工作量化，并且在量化打分的过程中充分考虑到每个工作项目的复杂程度、技术难度和耗时长短。

3．3质量细化使护理人员优劳优酬

护理绩效薪酬改革的实施，使护理人员薪酬的多少与护理质量紧密结合，护理人员的工作由他控变为自控，护理质量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，护理质量明显提高(表1)，在动态的绩效考核中体现出护理质量的不断提升。最显著变化是质量奖励增加，质量惩罚减少，护理质量提高，绩效随之提高，体现了护士工作的优劳优酬。

3．4绩效考核提高护理服务满意度

2012年以来，医院始终坚持每月1次由专业部门在住院患者中进行满意度调查。将患者满意度纳入护理人员绩效指标后，护理人员的主动服务意识明显增强，患者投诉明显减少。患者满意度明显提高，患者投诉由2011年的13例减少到2013年2例。

3．5绩效考核增加了护士慎独的工作精神

绩效考核前，护理管理规定每班前需要检查无菌物品，清点器械数量，护士工作时走过场，造成下一班检查时可能出现无菌物品过期，器械数量不对等问题。开展绩效考核后，护士长、绩效考核小组成员定时检查每一班工作，存在问题要记录在持续质量控制本上，故护士都能认真按要求完成自己的工作，认真做好自查。

3．6考核机制向夜班倾斜

本科考核机制中有夜班加分项目，并且加分的多少随着工龄的增长而增长，使年制长的护士更愿意倒晚班，保证了夜间护理质量与安全，同时也增加了护理队伍的稳定性。

3．7不足及建议

第7篇：对绩效考核的方案建议范文

关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2绩效考核存在的问题

2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1完善的绩效考核流程

3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院

参考文献:

[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.

[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.

第8篇：对绩效考核的方案建议范文

（上海理工大学管理学院mba硕士研究生，上海 200093）

摘　要：随着社会经济的不断发展，电力企业承担着关乎国计民生的重要事业，为了提升电企的管理质量，需要构建电力企业的人力资源绩效考核体系，促进企业的有序运营。本文对于电力企业的人力资源绩效考核进行研究，为构建适应我国发展的电力企业人力资源绩效考核提出建议，期望为相关研究提供参考。

关键词 ：电力企业；人力资源；绩效考核

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0172-01

人力资源上绩效考核是现代企业的重要特征，电气企业作为我国重要的企事业单位，其运行管理与国计民生息息相关。电力企业受到我国传统经济体制的影响较深，随着市场经济发展逐渐深入，电力企业也受到市场经济的影响，主要表现为电力生产关键人才的竞争加剧，同时因为电力企业为技术密集型企业，关键技术人才和管理人才对于企业业绩的影响较大，因此急需人力资源考核完善电力企业管理。但是当前的电力企业人力资源绩效考核的构建不够完善，人力资源考核的激励模式相对简单，相关的评价体系不完善，评价方法不科学，无法使员工对企业产生认同感，无法有效的激发员工的主观能动性，因此影响了企业的运行管理效率。为了提升电力企业人力资源管理质量，需要构建适应企业发展的人力资源绩效考核体系。

一、设计考核体系，建立健全绩效考核体系

绩效考核体系是人力资源绩效考核的基础，当前的电力企业人力资源考核体系不完善，因此在考核体系的设计中，需要对现有的绩效考核体系进行研究，结合企业发展的战略目标，对于体系的缺陷进行分析，为完善人力资源绩效考核体系提供依据。在人力资源绩效考核体系的构建中，需要根据公司战略目标、主要流程、岗位职责以及绩效指标分析现有的体系，指出其中的缺陷交由高层人员审查，经过高层管理人员审阅后给出修正意见，由人力资源管理机构以及其他部门机构召开会议汇总，细分绩效考核体系到部门，指出绩效考个体系的关键指标，明确绩效考核的责任人。在考核体系的运行中，需要对考核体系的运行情况进行分析，采用动态化管理的方式，对于人力资源绩效考核中存在的问题进行分析，为优化绩效考核提供依据。

二、加强培训管理，提升对人力资源绩效考核的认识

员工的素质是关系电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此需要采取培训等方式，提升员工对于人力资源绩效考核的认识，提升员工的综合素质水平。电力企业人力资源绩效考核是采用数学的方式，对员工绩效进行客观描述和信息反馈的过程，绩效评价是通过实际业绩与企业对员工的期望进行比较，从而对绩效的高低进行描述。培训是使员工能够通过了解人力资源考核体系的评价，了解自身的不足，激发员工的主观能动性，加快知识的更新与技能的完善，从而促进企业的发展。同时需要加强与同类企业的交流合作，吸收借鉴先进经验，提升操作水平与管理效率，优化企业人力资源管理。

三、完善薪酬分配制度，构建竞争管理机制

通过电力企业人力资源绩效考核体系，能够调动员工的工作积极性，提升自身的工作能力，从而获得薪酬上的鼓励，形成一个良性的循环。因此需要完善当前的薪酬分配防范，创造一个良性竞争机制，促进员工参与竞争，获得发展的意愿。薪酬分配的结果对于员工的工作心情以及工作效率具有直接的影响，在薪酬方案的设计中，需要制定职位评等分级原则，并且根据企业的性质以及市场化的影响，建立适应企业的薪资构架。将职位平等分级原则与薪资构架准则呈交高层管理人员审核，结合部门和员工意见，修正薪资体系，明确工资结构水平，并且建立薪资档案。新手分配制度的构建需要采取分类管理的原则，同时需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。

四、构建绩效反馈流程，提升对绩效评定的管理

绩效考核的反馈是绩效考核与激励中重要的一环，通过对绩效考核进行反馈，能够了解当前的绩效考核流程的评价质量，从而为绩效考核的秩序改进提供动力。绩效评定是采取当前的绩效考核标准，结合绩效计划、工作人员内容开展考核，通过对考核结果进行分析，了解被考核人的不足，从而对被考核人的发展提出建议与意见。对于考核结果，需要将相关的依据与考核流程记录在案，对于考核结果存在意见纠纷的，应该填写考核申诉表向有关部门提出，表达自己的意见与理由。根据考核评定结果、部门薪酬体系明确薪酬发放，对于员工产生有效的激励作用。

总之，处于新的市场格局下的电力企业，为了提升企业的运营管理水平，走出传统的、垂直一体化的垄断经营模式，需要构建符合企业需求的人力资源绩效考核体系。根据企业的战略目标与企业的经营方案，构建适合企业发展的人力资源管理绩效考核体系，能够提升员工的认同感，调动员工的工作积极性，从而提升企业的核心竞争力，为促进企业的发展提供助力。

参考文献：

[1] 王韶华，刘欣．电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J]．中国电力教育，2009，（19）：230-231．

[2] 贾丽静，贾继灏，马丽丽．浅析电力企业人力资源的优化管理[J].中国高新技术企业，20ll，（3）：109-111．

第9篇：对绩效考核的方案建议范文

[关键词]绩效考核；薪酬改革；人力资源；科学管理

一、公司绩效考核现状

（1）考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。（2）考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。（3）绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”；科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。（4）绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。

二、针对企业绩效考核存在问题以及下一步发展方向的建议

（1）绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。（2）进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。（3）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（4）设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控；指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。（5）选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。（6）注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。（7）关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。（8）鼓励达标，强化运用，形成持续改进的工作机制。为提高员工对组织目标的关注度，在奖励设置上，加大绩效考核力度，将所有单项奖全部纳入考核中，使绩效考核结果直接影响到员工的收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。将绩效考核结果同时延伸到人力资源调配、年度评选、组织教育培训中。同时，考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案资料。

参考文献

[1]饶征，韩波．以KPI为核心的绩效管理[M]．中国人民大学出版社，2003