供应商服务管理制度精选(九篇)

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第1篇：供应商服务管理制度范文

据田刚介绍，目前家电零售商的售后服务队伍大多采取与第三方合作的形式，而通程电器已经组建了自营服务团队，无论消费者是否在通程电器购物，售后服务都可在卖场受理。通程电器在传统家电产品上已自建了服务队伍，其中电视在一级市场的服务队伍全部自建，空调服务队伍能在一二三级市场达到100%的自建，服务人员达到了600人；厨电产品目前在一级市场和三级市场也达到全部自建，二级市场预计在今年年底也全部自建服务队伍，现有服务人员的人数也达到了100人。其实无论全国性家电连锁还是区域家电连锁目前面临的问题是厂家在一级市场和二级市场的服务可能做得更到位一些，有比较完善的服务网点，评价考核的标准，三级门店相对比较欠缺。但这并不是因为到了三级门店没有标准，田刚认为，“其实从管理上讲，总部、区部和门店的服务标准是一样的，关键是在整个的服务链过程中，每个服务动作的执行，是否有制度的保障，并执行到位。”

为让消费者享受更及时、更人性化的服务，通程电器着手全面提升呼叫服务体系，实现全省各门店统一呼叫、统一服务、统一指挥；而此前，通程电器相继推出“免费深度清洗油烟机”、“金手指服务工程”、“五星服务工程的打造”、“体验式购买”等系列服务举措，为通程电器赢得了最受消费者喜爱和最值得信赖品牌服务商的良好口碑。

这一切的背后得益于服务管理的提升。通程电器服务管理部的周部长跟记者介绍了通程电器在消费投诉处理（门店、区部、总部）三级管理机制：

通程门店主要承担着日常性消费投诉的咨询、受理、处理；负责收集消费者对厂家及外协售后网点在售后服务方面的评价；负责对厂家及外协售后网点售后案例的收集及汇总、上报；顾客投诉处理，有客服主管的门店由客服主管直接负责，无客服主管的门店，由门店品类主管直接负责。

区部负责对区部下属门店在售后服务方面日常性投诉的协助处理；对区部下属门店在顾客投诉处理上的专业指导；负责一些品牌在售后服务合同签订上的支持；定期对外协售后网点的考察、评价；对新售后合作网点前期建点考察及不符合规范售后网点淘汰的建议。

服管处则在宏观管理上进行把控，如对全省各门店在售后服务专业技能提升、顾客投诉处理上予以咨询及专业指导；负责对整体售后网点评价体系工作推进的方案制订、培训、指导、稽核；负责重大售后投诉（如上述特殊顾客投诉内容方面）的处理；负责外协售后服务体系工作的整体推进。

对门店和区部进行有效放权

为了加强门店在处理售后投诉问题解决能力，使门店在顾客索赔事件时的主动性、及时性中能够快速反应，通程电器的门店、区部在处理售后危机事件中拥有一定的先行理赔垫付权限。例如，门店在处理索赔事件时，如因厂家服务不到位引起的，先与厂家业务员和公司该品牌业务代表联系，若不能及时配合门店解决的，报服管处，由服管处根据事件的严重性，先在售后基金中开支解决顾客索赔。还有，门店在处理顾客索赔事件时，如因公司相关服务岗位未按服务标准执行，而引起顾客索赔的，由门店先负责处理，如不能及时解决报服管处，服管处根据事件的严重性，先在售后服务基金中开支解决顾客索赔。待处理完顾客索赔事件后，由门店将事件经过书面报服务处，服务处依据相关条款提出处理意见，由相关责任人承担，并报总部批准执行。周部长说，“每发生的投诉事件，处理得当则是将处置售后危机事件转化成形成通程电器形成良好的服务口碑时机”。

有效监管外协售后网点

针对外协售后网点的管理采用服务管理部、区部、门店三方监管的模式，通过标准的服务流程，奖罚分明的措施，共同提升售后网点服务质量，逐步规范完善售后服务体系，适应公司电器连锁发展的需求，提升公司品牌美誉度。通程电器对外协售后网点采取周反馈、月度汇总，逐月累计的规范措施，各门店客服人员对顾客来电、来访受理的网点投诉案例进行详细记录，每周一上交《服务质量周报》至服务管理部客服中心；服务管理部客服中心通过顾客拔打服务热线受理或100%回访顾客时记录的网点投诉案例，记录至《服务质量周报》中；核实汇总各门店提交的《服务质量周报》，以《周回访总结》形式一并出具处罚建议报公司事业部审批。服务管理部售后管理组以月度为单位对每周《服务质量周报》投诉案例，结合服务质量评测项目及标准对网点投诉汇总；并按照违规次数对外协网点作发函警告、限期整改、停止派工、撤点等处理；服务管理部逐月累计各网点产生的投诉案例，按照违规次数对网点作发函警告、限期整改、停止派工、撤点等处理；服务管理部售后管理组对各外协售后网点周、月汇总的售后投诉案例，建立网点售后案宗，作为评价网点、综合考评网点的重要依据。

为了有效的规范各外协售后服务队伍操作流程，提高售后服务人员的服务意识和专业技能，通程电器通过理论性和实操性相结合的培训方式，将对外协售后网点安装技师进行有效的管理。通过对售后网点安装技师培训考核结果，对外协售后网点综合评估（售后网点每季度员工培训考核合格率不得低于80%；售后网点连续三次达不到培训合格标准，将对售后网点予以停工整顿，培训后仍无法达标的，将解除合同取消售后网点服务资格）。这一点对三级门店的售后网点无疑形成了有力的管控，使三级门店的服务水平向一二级门店的售后服务水平看齐。

有效协调厂家及供应商的售后服务管理

第2篇：供应商服务管理制度范文

ERP系统对企业财务信息化建设具有十分重要的意义，ERP系统下加强企业财务信息化管理，不仅能够提高企业的财务管理水平，改善企业的经营效率，还能够提高企业的市场竞争力水平。1.ERP系统财务管理模块支持各种财务报表在系统中的综合运用对于较为大型的企业来说，在其内部加强企业财务信息化建设能够促使其内部各个部门之间信息沟通交流更加顺畅。这是因为这些大中型企业中各个分公司的财务数据定期需要进行整合汇总，并统一汇报给集团公司，利用ERP系统就能够将企业中的这些财务信息进行汇总，使其成为一个有机的整体，再通过录入相关的财务信息，自动生成相应的账目，以及相应的财务报表，从而促使企业财务信息的使用者能够及时的获取相应的准确的财务信息，进而增加企业财务数据统计的有效性。2.ERP系统的运用减轻了企业内部财务人员的工作量，提高了财务人员的工作效率ERP系统的使用，能够简化企业财务工作的步骤，进而减轻企业财务工作人员的工作量。ERP系统被运用于企业账目分析、成本、结算等活动中，还有的企业将ERP系统运用于工资的核算等结算工作中，这样信息化的使用能够减少人工数据录入可能产生的失误，进而提高企业各个财务数据之间来源的条理清晰，同时还能够使促使企业内部的财务信息保留的更加完整，进而提高了企业内部管理者决策信息的准确性，在一定程度上减少了企业资金的耗费。

二、在ERP时代下企业财务信息化需要注意的问题

在ERP时代下企业财务信息化需要注意的问题，可以从以下几个方面展开相关的论述：

1.ERP财务软件使用中存在的问题

当前大部分企业选择ERP系统的标准就是，相应的软件系统配置是否最优，技术水平是否最好，是否能运用于企业内部所有的部门中。但是对相应的软件是否符合企业自身发展的需要以及是否能够帮助企业实现既定目标并不重视，从而致使企业中ERP软件使用的不够顺畅，难以发挥ERP最大的效用。其次，在购买过程中过分的注重价格与其所具备的性能，忽视软件的售前以及售后的服务，使得ERP软件在运行中难以进行最大程度的开发和运用。

2.企业内部工作人员ERP财务软件使用意识淡薄

大部分企业在购买ERP系统后，就会将其系统的安装以及软件的使用全部委托给相应的供应商，这样难以真正的提升企业内部工作人员使用ERP系统的意识。在ERP系统时代下，企业财务信息化建设应当将企业内部的财务信息与相应的技术进行有效的融合，这样才能够使企业信息化运行达到最大的效用。大部分企业在导入ERP系统后并未与企业自身的情况相融合，主要依赖于供应商所提供的培训，企业内部的相关人员并没有真正提升自我的ERP系统使用的意识，使得ERP系统的真正效用在企业中难以得到充分的使用。

3.企业中财务人员存在的问题

在ERP系统的使用中，财务操作人员对财务信息录入的是否准确直接关系到ERP系统中信息的准确性以及合理性。ERP系统在企业财务信息建设中最为原始的数据依赖于企业内部财务人员的录入，企业内部财务数据的多样性以及财务人员的操作手法不恰当，都可能会引起企业财务信息的准确性，会影响企业管理者做出错误的决策。除此之外，企业内部财务人员对计算机技术熟练程度较差也会在一定程度上影响企业财务信息化建设的步伐。因为财务人员计算机技术较差，就会导致一些黑客用不正当的手法进行财务信息的恶意篡改。还有一些企业内部财务人员由于缺乏良好的职业道德，使得企业内部财务信息出现泄漏的情况时有发生。

三、在ERP时代下企业开展财务信息化建设的相关对策

在ERP时代下开展企业财务信息化建设具有十分重要的意义，针对ERP时代下企业财务信息化技术建设中存在的问题，现特提出以下建议：

1.完善ERP系统财务软件的配置

企业应当依据自身规模的大小以及对ERP系统的需求，购入符合企业自身发展需要的软件，进而实事求是。首先，应当明确企业使用ERP系统想要解决什么问题，其次，应当明确所购置的ERP系统供应商能否提供配套完善的售后服务。同时还应当对相应供应商的资质等进行充分的判断，尽可能的选择有助于企业未来发展的供应商。

2.提高企业使用ERP系统的意识

企业内部的管理者应当提高自身对ERP系统使用的重视度，对企业内部与供应商之间存在的沟通问题，进行有效的协调。这样就需要企业内部ERP系统供应商能够提供更高品质的服务管理，促使企业内部财务信息化建设的更好发展。其次，企业内部应当建立一套完善的ERP系统与会计核算相关的管理制度，促使企业内部财务信息化建设的规范性，进而督促企业内部所有人员参加信息化建设的积极性。企业在购买相应的软件系统时更多的应当考虑其是否符合企业发展的需要，同时针对企业内部实际情况来开展一系列的培训，从而增强ERP系统在企业内部的使用效用，促使企业内部财务信息化建设更快更好地发展。

3.提高企业财务管理人员的素质

除了上述的两点之外，提高企业内部财务管理人员的素质，也是加强企业内部ERP系统建设的重要举措之一。企业在进行招聘时应当尽可能的聘用一些道德素质较高，专业技术水平较高的财务管理人员，并且定期对其进行业绩考核，针对业绩突出的财务管理人员给予一定的物资奖励。同时对于企业享有的财务人员应当进行定期的财务管理知识以及计算机专业技术进行培训，提高这些财务管理人员的意识，加强企业内部控制管理，提高企业内部财务人员的综合素质。只有这样才能够促使ERP系统能够在企业中进行有效的实施和运用，构建一种全新的企业管理模式，提升企业在未来社会中整体的竞争力水平，促使企业能够更加适应未来社会发展的需要。

四、结束语

第3篇：供应商服务管理制度范文

[关键词]集成化物流；协同管理系统；目标体系

[中图分类号]F270　[文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2009)03-0039-03

[作者简介]周 玫，江西财经大学工商管理学院教授，博士，研究方向为企业管理；

仲 ，江西财经大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为企业管理。(江西南昌330013)

为确保集成化物流组织的运转顺畅，必须建立行之有效的管理系统。而管理系统的建立离不开一个管理目标体系。通过目标体系的确立，可以让组织内部各成员明确自己所应达到的目标。

一、目标体系设计的原则和分析方法

为确保所设计的目标体系能真实反应和衡量集成化物流运作实际状况，具体来说，在设计目标体系时应考虑以下原则：

(一)科学性原。指标的选择应当务求科学，所设定的目标及下属的二级指标应能充分反映集成化物流组织运转的速度、效率、成本、服务状况，为科学管理、决策奠定良好的基础。

(二)可操作性原则。建立协同管理目标体系的目的是为了利用真实、翔实的数据来反映集成化物流运作状况，避免经验性判断，为管理决策提供量化参考。因此，要注意选取指标的可操作性。

(三)可比性原则。集成化物流协同管理系统目标体系的另一项功能是为同行业不同物流企业之间进行比较提供依据。所以，在选取指标时应注意与通用指标接轨，使之能适用于不同物流企业。

(四)创新性原则。物流行业发展变化迅速，集成化物流又是一种新的物流模式，自身仍处于不断探索、发展的状态。所以，在构建目标体系时应适当选取一些反映组织创新能力的指标。

(五)适当考虑“软指标”原则。一个运作良好的物流组织，除了规章制度等硬性指标的完善外，也离不开组织文化、企业信誉、沟通能力等“软指标”的作用。所以，在构建目标体系时应适当考虑组织文化、企业信誉、沟通能力等方面的“软指标”。

在设置了管理目标和相应的指标后，作为目标体系的一部分，还需要有相应的分析方法，以判断目标的达成情况。在这里，笔者考虑使用主成分分析法。

主成分分析法的优点在于降维作用和量化性，在尽量减少信息损失的情况下将众多指标最终合成一个量化的综合指标，简单明了。同时，在合成过程中，主成分分析法是在客观数据的基础上，根据数据之间的相关性，按各个主成分的特征值在所有特征值之和的比重来判断指标的重要性(即权重)的，避免了人为设置权重的随意性和误差。此外，主成分分析法对于剔除数据中的重复信息也有较好的作用。

二、目标体系设计的具体指标

总体上说，集成化物流协同管理系统应以提升顾客满意度为指引，通过整合各环节的资源，集成各阶段的运作，对从原材料采购到产成品分销的所有物流活动进行系统的管理，从总效用的角度寻找两者交替损益的最佳结合点，达到降低成本，提高效益的目的。

根据设计的总体目标，集成化物流协同管理系统设计目标具体分解如下：

(一)快速反应指标。快速反应关系到一个厂商能否及时满足顾客的服务需求。集成化物流管理强调在需求信息的驱动下，快速组织资源，实行准时采购和准时生产，并把产品以最快的速度送到顾客的手中，提高市场反应速度。现代物流信息处理的计算机化加强了各物流环节间的联系。这样就可减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。制造商与用户可以进行信息交换，每一个生产环节从下一环节的需求时间、数量、结构出发来协调生产、供应和流通，物流制造商能够按需定产，减少了库存积压。生产者、供应商和物流企业或零售商都对各自的下游客户的需求变化作出快速反应。

(二)顾客满意指标。物流的本质就是服务。物流集成化管理应以顾客为中心，其首要目标原则是实现顾客满意，在既定的物流成本前提下不断提高顾客对物流服务的满意度和由此带来的增值。能否创造顾客价值是衡量销售物流绩效的最高标准。在当今顾客主导的市场环境下，物流集成化以为顾客创造更高的价值作为获取竞争力的法宝。适时生产制、柔性化生产、零缺陷服务等无不充分体现了顾客满意原则。同时，在传统的储存、运输、流通加工服务平台的基础上，增加了市场调查与预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议、贷款的回收与结算、教育培训等增值服务，也有利于提升顾客的满意度。

(三)系统集成指标。传统物流管理实施的是分段优化，关注的是局部效率。而集成化物流的焦点在于系统，物流的成功在于追求系统的优化。集成化物流既重视子系统本身的协调和优化，更追求大系统的协调和总体优化。物流集成化系统性的思想理念就是使供应商的供应商、客户的客户实现无缝对接，形成多方位的协作有机体系，通过信息共享达到整体最优。运用系统论的整体最优思想，集成化物流将采购物流、生产物流和销售物流等整个物流活动当作一个系统。只有系统的集成化才能组成系统的有序结构，实现合理化的最佳目标。系统的整体功效大于局部之和。

(四)节约目标指标。物流过程的各个环节都要产生成本，包括采购成本、运输成本、库存成本、制造成本等。在激烈的竞争环境中，一切的物流业务活动都必须节约费用，这是物流过程中成本的控制目标。总成本最小目标是指与物流活动的各个环节所有成本的和最小。物流集成化通过有效使用设备和资源，降低系统成本和周转次数来改善运作过程，达到节约的目标。

在这4个一级目标下，可以进一步细分若干二级及三级指标，以提高可操作性，具体指标如下表所示。

在上述目标体系中，既有定量指标，也有定性指标。对于定量指标可由物流运作中收集的数据得到；定性指标可采用专家打分法获得。

三、构建目标体系的建议

(一)在组织内着力推行标准化、规范化建设。集成化物流组织追求的是管理的集成化、服务的标准化和业务流程的规范化，为客户提供高标准的物流服务。对于组织内的各加盟供应商，应把标准化建设和管理作为重要的管理工作来开展。集成化物流服务商应在组织内部大力推行统一标准的作业流程规范、财务管理制度等一系列规章制度，将节点企业内部供应链和节点企业之间的供应链有机地集成起来，在一个品牌的基础上，实现管理一体化、服务标准化、业务规范化。只有这样，上述目标体系中的系统集成目标的各种指标才能达成，从而进一步促进时间、顾客满意等目标的实现。

(二)加强组织信息化建设。完成组织内的制度建设，

还需要加强组织内信息化建设。因为集成化物流组织是一个高度信息化的组织。物流服务商借助于其较为完善的内部信息化的管理系统，用以支持管理、支持服务、支持业务操作、支持资源整合、支持集中采购，同时用网站为顾客提供国际贸易、国际航运信息服务及货物运输业务网上受理、运输解决方案、网上单据传递、货物动态跟踪、电子报关、网上结算等在线业务，为顾客提供无缝服务。信息在客户、集成化物流供应商、集成化服务商之间的流动一方面可以让服务商根据客户的意愿以及物流过程中环境情况的变化向供应商或功能性操作企业下达指令；另一方面服务商也可以通过信息的采集获取相关数据，对物流过程实施实时监控。

组织内信息化建设应该以信息架构为依据，完成以下几个方面的工作：(1)建设公共信息平台，包括对外的组织网站和内部信息交互平台。(2)组织内信息的编辑方式和信息传送方式。为避免信息不全和信息失真的问题，保持数据的有效性，应充分参照各种国际标准、国家标准、行业标准和企业标准，以及根据《物流信息国家标准体系表》中规定的货物分类编码、仓位编码、物流单元编码、其他编码和物流空间信息代码，在系统内部制定推行统一的信息编码。信息的传送可以考虑使用EDI方式或互联网传输。(3)建立信息采集、处理、保存、查询的管理制度，包括：物流作业、客户信息、财务数据等在内的物流系统运作过程中所产生的各种数据和信息，由何人负责采集，采集后哪些需要上传，按照什么要求进行处理，处理过的信息按什么形式保存，保存期限是多长时间，系统内服务商、供应商等各级成员和客户查询、处理信息的权限等。这些方面的问题都需要建立一整套完整的管理制度加以控制管理。(4)建立完善的物流信息管理系统，包括：跨企业的单据流动处理系统、仓库作业系统、配送执行系统三大主要部分。借助于物流管理信息系统，利用条码技术、3S技术等物流技术手段，在条码信息采集终端大范围移动和网络的无缝覆盖的基础上即可实现物流过程中实物流和信息流的同步管理!。

(三)加强客户管理。物流产业作为服务性产业，顾客的满意度对于物流企业的生存发展至关重要。在一定程度上，现代物流的本质就是为客户提供高质量的服务。在市场竞争激烈的今天，一旦物流企业的服务不能满足客户的需求，客户将会用脚投票，转向其他企业，因此，在集成化物流协同管理系统中，加强对客户的管理也是必不可少的。

1　客户信息管理。客户服务是物流企业运作的核心要义所在，只有在全面掌握客户知识的基础上才能实施以顾客为导向的企业战略，并进行客户资源整合，才能充分发挥企业的核心竞争能力。为此，必须建立一个完整的客户信息库。在该信息库中，应包含客户类型、客户沟通渠道、客户需求、客户生命周期、客户关系、客户综合价值、过往交易记录、以往物流服务解决方案等内容，以及对这些基本信息进行处理后产生的外延知识的汇集。客户信息库为全面了解客户综合价值、客户关系的发展趋势提供了详尽的信息，从而为实现令顾客满意的物流服务提供了保障，

2　客户服务管理。集成化物流组织应将客户服务理念融于日常的物流管理活动中，努力提高服务质量。除提供正常的客户服务外，集成化物流服务商应着力建设完善的客户信息反馈机制，收集客户对本组织服务的意见和建议，掌握客户需求的最新变化，以此为依据开展对物流服务流程的管理评审，发现不足之处，加以改进。同时，客户服务的重点应放在老客户上。因为提高客户服务质量的目的就是为了争取客户，扩大市场份额，而开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以操作层面上就是留住老客户，发展新客户。老客户的示范效应对新客户的开发具有较大促进作用。

第4篇：供应商服务管理制度范文

国家电网公司坚持以“六统一、五集中、三拓展、三保障”为主线，持续提升财务集约化、信息化管理水平，逐步实现无纸化办公、自动化处理、智能化分析等先进管理模式，并提出“应用原始凭证电子化数据中心影像信息存储功能，通过扫描等方式将原始凭证纳入系统，实施电子化管理的工作要求”，以实现原始凭证电子化、规范化管理。国网公司根据财务政策环境及自身财务体系的建设状况于2012年下发了国家电网财〔2012〕346号（《关于印发国家电网公司财务信息化建设方案（2012年版）的通知》）文件，该文件明确要求国网总部及各网省以规范财务及物资体系的原始凭证和记账凭证为重点，强化会计基础工作管理，制定原始凭证规范，统一记账规则，推进原始凭证电子化，确保业务清晰、记录规范、原始凭证合规。

1实施背景

11加强原始凭证影像集中管理的迫切要求

内蒙古东部电力有限公司物资公司现有的财务集约化ERP平台系统已经走在了国家电网各网省公司的前列，目前已经实现了国家电网公司的集中部署运行，但是在物资供应过程中涉及的原始票据的留存、验收、过账、查阅、统计、稽核等环节的原始凭证流转及数据稽核上还存在一些问题，如传统的原始纸质凭证和ERP系统中的数据通过人为主观地进行查验核对，整个过程繁杂，加之原始票据数据资源分散，服务管理方式单一，无论从财务的业务办理效率和服务能力，还是从供应商的管理能效上，已不能满足国家电网总部对于财务原始凭证电子化的溯源要求，同时也不利于后续国家电网财务原始凭证电子化影像数据的集中管理和大数据分析挖掘。

12加强原始凭证电子化业务流程的重要内容

建设原始凭证电子化平台，是国网总部《关于印发国家电网公司财务信息化建设方案的通知》中确定的重要工作任务，同时在《国家电网公司“三集五大”体系建设“大财务”评估标准》中，对建设省级集中的依托财务集约化原始凭证电子化影像数据采集平台提出了明确的要求，该文件同时指明要对现有ERP业务流程办理的速度、信息采集的准确度、智能化进行提升和加速，并最大限度地降低数据采集的人工工作量，最大程度地通过智能识别技术来提升原始凭证电子化的业务采集与电子化水平。

13加强提升公司财务数据采集效率和服务能力的重要举措

通过在现有财务ERP系统中增加智能扫描OCR文字识别技术系统模块，可以提升整个财务原始凭证电子化水平，提升物资、财务部门的供应商票据票面信息及报销单据、订单、合同的数据实时采集和财务会计部门的过账中的三单（合同、订单、汇票）匹配的实时性。通过原始凭证电子化平台的建设，将会构建一个全省统一的影像数据采集和平台，实现数据采集信息流和业务流的双向实时交互，满足财务的会计自动过账、出纳的用户付款的服务需求，极大提升财务体系的服务管理水平。

14加强国网公司业务流程优化的必然要求

建设原始凭证电子化平台是内蒙古东部电力有限公司物资公司在财务体系建设中对供应商票据、电力公司部门间的票据、工单等的影像数据的集中存储、管理及影像中数据的实时采集的必然要求，无论从数据采集效率还是从整个财务体系的ERP流程优化都是必然趋势，可以极大提升整个系统平台的电子流程的顺畅性和充分发掘该平台的可利用度。无论从业务流程办理的效能上，还是从财务体系建设的品牌上，都能够展示形象、提升管理服务水平。

2内涵和主要做法

随着物资集约化管理的不断深化和发票验审结算工作量的大幅增长，着力建立原始凭证电子化系统平台，其内涵概括为建立企业级非结构化数据集中管理平台，统一原始凭证管理标准，结合文件管理系统，实现原始凭证电子化数据的收集、识别、查询和存储，同时与其他业务系统紧密集成，实现对原始凭证的全生命周期管理，加强对原始凭证电子化数据的规范管理和高效利用，制定企业统一原始凭证和电子档案管理标准规范，提升企业整体管理能力。

围绕“3+2”的工作内容，统一开展原始凭证电子化工作。“3”是指三项建设工作内容，即规范业务体系、明确业务职责和优化业务流程，是财务原始凭证电子化的基本工作内容。“2”是指两套配套保障措施，即制度体系保证和技术支撑保障，要在财务原始凭证运行工作中不断优化和完善。

三项建设工作内容如下：规范业务体系，按供应商、物资部、财务部等业务功能划分来组织开展信息系统运行工作；明确业务职责，按供应商、物资部、财务部等业务领域来细化明确各环节业务职责，合理设置岗位；优化业务流程，按供应商、物资部、财务部等业务环节，统一规范改进业务流程，明确业务流程之间关系，提高流程效率。

两套配套保障措施的内容为建立健全管理方法，管理规定，实施细则和操作指南为主题的运行制度体系；统一建设原始电子凭证运行体系技术支撑平台，并推广应用。

围绕“3+2”工作内容，建成三级审批制度体系，实现财务工作的组织形式由专业分工向业务分工转变，工作方式由被动处理向主动处理转变，由分散处理向集中处理转变，最终达到财务系统的精益管理，集中管控，统一调度和高效运作。

21原始凭证电子化建设与实践的内涵

内蒙古东部电力有限公司物资公司原始凭证电子化建设与实施以建设“电子化财务管理”为目标，以智能人机交互技术为基础，按照“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”工作要求，对原物资供应商管理，财务过账资源和流程进行优化整合，构建清晰、高效的运转模式，与内蒙古东部电力有限公司物资公司发展战略相适应，实现由复杂到简洁、分散到集中的运行管理模式转变，为公司提供更高效、更安全、更优质的服务。

22主要做法

以建立财务原始凭证管理系统为理论基础，以增值税发票智能结算平台、原始业务凭证采集平台、非结构化数据平台为管理支撑。以文档管理、协同操作、图像捕获、电子工作流、内容访问、记录管理、归档与数据结构紧密联结，与各种不同的SAP界面无缝集成，使用工作台嵌入SAP，无缝联结SAP业务流程，实现使用内容增强的SAP财务业务流程，包括企业资产管理、合同管理、财务单据管理、品牌管理、设计文件管理、项目管理、质量管理和事件管理。

221技术支撑手段建设

采用电子化系统架构设计策略对内蒙古东部电力有限公司物资公司原始凭证管理进行优化。与SAP系统深度整合，既支持现有财务凭证电子化的功能需求，也支持未来其他业务领域的凭证电子化，与非机构化数据平台、现有集团结算平台和业务系统权限管理整合，支持百万级财务凭证电子化的处理压力，降低升级对现有原始凭证电子化系统的影响。通过联结内容与业务流程，改进业务流程的效率，通过管理内容的完整生命周期，改进日常工作的规范。

（1）在原始凭证电子化系统中构建智能结算平台，统一文件标准，为电子原始凭证在线管理提供系统支撑，规范财务相关电子文件管理，提供票据自动扫描，由“原始凭证电子化”到“结构化”的自动转换，与其他业务系统集成应用，实现全局共享文件资源，提高原始凭证电子化数据利用效率。管理系统架构具体如下：

在业务单据或凭证录入界面增加扫描功能，业务单据或凭证录入时，通过启动扫描程序，自动调出扫描窗口，扫描原始纸质凭证，调出即时图片（也可选择载入已有的扫描图片）。各业务系统在业务单据或凭证提交、保存时，系统自动将电子文件存储到非结构化数据集中管理平台，系统流转时可在各审批岗位查看到对应的电子图片。在现有相关业务单据或凭证查询分析时，可即时查看对应的电子图片，同时也可登录非结构化数据集中管理平台电子图片识别信息关联查看对应的业务单据或凭证。

各业务系统根据业务需要进行原始凭证电子化数据实时动态收集，支持原始凭证扫描成各种图片文件格式，进行档案化管理，对电子文件管理工作实行统筹规划，统一管理制度，对具有保存价值的电子文件实行集中管理，保持对电子文件形成、办理、传输、保存、利用、销毁等实行全过程管理，确保电子文件始终处于受控状态。发挥电子文件高效、便捷的优势，对有价值的电子文件提供分层次、分类别共享应用。

在电子化原始凭证传输过程中，按照国家相关的法律法规和规范标准要求，结合国内通过认证的安全加密产品，进行索引加密、数字签名、RMS等技术保证电子文件的安全性以及可用性，达到控制数据安全的作用。

（2）通过OCR识别技术，对扫描件中的指定位置信息进行识别，提取指定信息，建立与电子图片文件索引及与业务单据、凭证的关联，或将识别信息自动装载到业务单据中，经核对无误后，可进行相应的后续操作。

（3）建设非结构化数据集中管理平台。搭建企业级非结构化数据集中管理平台，统一原始凭证管理标准，结合文件管理系统，实现原始凭证电子化数据的收集、识别、查询和存储，同时与其他业务系统紧密集成，加强对原始凭证电子化数据的规范管理和高效利用。根据原始凭证电子化的总体功能需求，综合考虑系统技术架构的成熟性、稳定性和扩展性，同时为了和非结构化数据库技术路线保持一致，选择采用成熟的企业内容管理套装软件作为基础平台，在此基础平台上开发内蒙古东部电力有限公司物资公司的财务原始凭证电子化系统。

非结构化数据平台在数据存储、归档、流程和生命周期等方面为原始凭证电子化系统提供支持，具有很强的海量存储、安全管理、快速定位、信息共享和内容关联能力，从底层实现对各种原始凭证非结构化数据的管理业务和管理工作进行有效支持，提升财务系统产生的数据资产的价值。

（4）增加可视化管理功能。业务系统在进行业务申请和审批过程中按流程、节点随需扫描原始纸质文件，实现原始资料的动态收集，扫描为电子图片的原始凭证作为业务单据或凭证的附件，供业务单据或凭证在审批流转、查询分析时查看。利用OCR技术，对特别的原始单据（增值税发票，订单，合同）进行扫描识别，自动生成结构化的凭证明细数据和系统单据。

222组织体系建设

内蒙古东部电力公司财务原始凭证电子化体系以“三级审批”为基础，总体设计架构为“两层调度，三级审批，一体化运行”。“三级审批”体系主要包括物资供应部初审，物资采购部复审，财务部三审。物资供应部初审指供应部大厅审核人员审核，主要包括在物质供应商管理大厅对物资采购合同、增值税发票、物资验货单等原始凭证进行评审，物资采购部根据物资采购订单信息，对原始凭证影像和票据信息进行核对，物资财务部对原始凭证影像进行集中校验，查询过账信息和批量清账工作。

（1）两层调度。按照一体化运行体系要求，建设内蒙古东部电力有限公司总部和市级公司两层调度方式。总部财务部进行财务原始凭证的集中管理，承担公司总体原始凭证的存储、统计、调度、审查。市级公司财务部接受总部财务部管理，负责基层财务工作中的原始凭证电子化数据采集、上传，同时对调管范围内的原始凭证进行信息监管和检查凭证完整性。

（2）三级审批。供应商通过供应商协同平台，进行发票的电子化工作和付款进度和付款情况的查询，同时也借此收集电子发票信息，为后期自动处理做准备。今后更可扩展为采购需求，甚至库存状态。发票扫描和识别平台批量处理供应商寄达的纸质发票，并且识别其上的关键内容，和已采集到的电子发票明细进行比对。如果匹配则进入下一步处理。

根据三单匹配（PO（订单），GR（收货单）信息，纸质发票信息），再加上供应商平台产生的预制发票，这4个数据按照预设逻辑进行判断后，进行大量自动过账，小量人工异常处理，最大化实现处理自动化。

供应商携带发票到物资供应部大厅，登录SAP开发扫描终端选择对应采购订单并上载发票信息系统自动分配原始凭证编号，打印粘贴单并粘贴发票打印一级交接单，连同发票交供应部大厅人员审核供应部大厅人员接收及审核发票，并根据发票信息分类打印二级交接单，连同发票交供应部人员审核供应部人员接收发票复审，并根据发票信息分类打印三级交接单，连同发票交财务部审核财务经理智能派工接收审核粘贴单，发票过账生成应付账款会计凭证。

对于物资供应部门的供货商提供的购货增值税发票可以按照上述数据业务流程在物资供应商大厅和大厅办事人员处配置扫描终端设备，然后通过配置的扫描终端由供应商送发票人员或者物资大厅办事人员接收到的供应商发票进行扫描，扫描出的发票数据（9类数据和3类文本信息）通过BASE64加密传入ERP系统，扫描识别完成后删除本地信息，本地不做任何数据和图片的保存操作，打印发票粘贴单，同步利用扫描识别到的条码信息将影像数据和工单信息进行关联。

（3）一体化运行。按照财务运行体系要求，建设内蒙古东部电力有限公司物资公司物资、财务两个体系原始凭证集中式调度，依托原始凭证电子化系统平台，优化数据运行资源配置，推进运行体系的扁平化，注重管控集约化。

223强化标准化财务原始凭证管理

（1）完善财务与生产、项目、物资、人资、营销等前端业务信息的集成，规范前端经济业务和交易事项的处理，深化财务与业务系统集成应用，实时转换业务信息和财务信息，促使前端业务按照财务规则或财务管理要求进行核算与管理，确保集成业务的内部原始凭证全部来源于业务处理环节。

（2）深化电子报账系统应用，将项目管理系统与电子报账系统集成，实现电子合同、工程预决算报告与审批单无缝链接。同时，制定相关的经济业务事项财务审核规范条款，规范并细化日常费用报销、营销电费、物资采购、在建工程等各类经济业务原始凭证内容，实现原始凭证精细化管理。

（3）规划财务审查工作。从审批、记账、校验、过账、预付款清账等各个方面，规范内蒙古东部电力有限公司物资公司财务部审批操作流程，提升财务部工作的管理水平，确保公司财务的安全稳定。

（4）建立健全的评价考核体系。为加强公司财务原始凭证电子化系统建设、运行和应用情况，建立财务运行考核体系，通过从财务数据可靠性、贯通性、安全性等各方面进行评价考核，切实提高公司财务凭证电子化流转水平，有效支撑公司发展方式和电网发展方式的转变，加快推进公司现代化建设。

（5）强化“三级审批”流程管理。建设标准化流程并结合国家电网财务管理流程的实践经验，从实际财务凭证管理角度出发，旨在从整体上把握公司财务管理流程建设的基本思路和关键要素，总结形成全公司财务管理流程建设的统一和规范。对财务事件与原始凭证管理进行无缝衔接，固化财务处理流程，用电子化手段管理财务工作。

（6）提高财务工作运行专业化水平。依托财务原始凭证的电子化建设不断覆盖和实用化，从财务凭证流转的各个环节“纵向到底，横向到边”逐步统一规范，从内蒙古东部电子公司到各市级子公司的财务均采用通用的管理流程进行日常操作，依托原始凭证电子化系统全面支撑运行工作，提高财务工作整体运行保障水平。

224采取整体规划、阶段推进、注重实效的实施策略

（1）原始凭证电子化建设涉及财务的各项日常工作，所以在应用系统的各项功能开发、业务配置、系统存储规划、项目实施等工作的规划和实施上，要服从内蒙古东部电力有限公司物资公司长期建设规划，需采用信息技术领域领先的技术进行开发，支撑内蒙古东部电力有限公司物资公司现有应用，并着眼于未来3～5年的管理改进，同时以国网公司整体规划为准，各项系统业务规划要符合国网财务各类财务业务规范、管理要求。

（2）在电子化建设项目实施过程中有意识地进行阶段性推进，将工作划分成可以控制、有明确实施目标和效果的各个实施阶段，采取先试点再推广的模块开展实施工作，通过试点实施形成典型模式和经验，在此基础上全面推广实施工作。

（3）在实施过程中以项目实施对用户企业实际管理工作的改进和提高工作效果为最主要的考核标准，注重实效，将原始电子单据与非结构化数据集中管理平台集成，实现数据集中管理、关联查询，促使日常业务凭证、单据审核的高效管理，保证业务在线审核操作的高效、简便、友好、运行稳定。

3实施效果

31提升财务结算能力，增强自动化管理水平

依托扫描识别技术，实现全程操作“按图索骥”。供应商物资结算自助平台通过扫描识别技术与SAP系统数据交互，将增值税专用发票票面信息影像化、数字化。在供应商发票扫描环节，自动识别增值税发票票面内容，智能匹配初始信息；在发票验审环节，自动审核发票信息，实时归集票据影像业务数据；在集中过账环节，实现发票自动录入过账，会计处理由输入数据向检查数据转变；在发票检索环节，提供多条件搜索功能，实时跟踪发票处理业务状态。

32提升供应商管理水平，创新优化结算流程

创新优化结算流程，实现工作模式“化繁为简”。供应商物资结算自助平台将财务人员从单调枯燥的手工录入劳动中彻底解放出来，将供应商纳入发票处理工作流程，由供应商发起结算业务并进行发票扫描、打印、粘贴等业务操作。财务人员通过系统完成在线审批、校验、过账等业务处理，使传统的手工处理发票向自动化、智能化、集成化方向转变，增强了供应商参与物资结算工作的积极性，改变了企业财务人员编制随业务量增长而同比例扩充的被动局面。

33提升企业财务管控能力，保证“三集五大”体系建设有效开展

集成系统应用，实现财务业务“兼容并包”。结算平台上线以来，供应商物资结算自助平台扫描识别正确率达9933%，验审正确率达100%；财务与业务纳入“一体化”在线管控，“影像流”与“任务流”畅通无阻、有条不紊；原始发票影像数据一次录入、全程共享；审批环节规范统一、职责清晰；数据收集便捷高效、口径多样；财务与业务部门管理职能协同衔接、紧密耦合，有效打破“条块分割”的管理壁垒，为“三集五大”体系建设业务融合提供有益探索。

第5篇：供应商服务管理制度范文

关键词:煤矿企业;物资供应;管理模式;优化

一个现代化的大型煤矿企业集团，每天都会面临物资的采购、库存和供应工作。做好企业物资供应的管理工作，对于企业降本增效、顺利生产具有重要意义。如果一个企业的物资供应工作不能很好的协调，将会导致物资积压或短缺，导致周转不灵，严重的还会使企业停产。

一、煤矿企业的物资供应管理的重要性

煤炭企业生产过程中需要购进大量的生产物资，这些物资由于受到企业物资供应管理工作及市场因素的影响，在成本方面常常发生变动。正常的煤炭物资供应管理是对煤炭生产的持续、高效、安全进行起着重大的作用。物资供应管理不单纯是要保证煤炭所需的物资供应，更是必须要以最低成本、以最少消耗、以最大的保证来组织物资供应。物资供应管理的重要性不亚于财务管理，是企业的核心管理工作之一。由此可见，煤炭企业物资供应管理工作的性质就是为企业生产服务，对于降低煤炭成本，提高企业经济效益，增强企业竞争能力起着举足轻重的作用。

二、煤炭企业物资供应管理存在的问题

中国前几年处于体制转换过程中,煤炭企业处于向市场经济过渡，寻求生存发展的关键时期。原煤炭部有专门的物资管理部门负责对全国重点煤矿的物资供应及仓储等进行统一规范和管理，煤炭部撤销之后，煤炭企业物资供应管理体制尚没有一个公认的比较合理、规范的模式，企业只是在改革中根据情况，选择适合自己的模式试运行。因此，也就存在一些问题。

这些问题概括起来主要表现在以下几个方面：没有做好服务管理定位，职工积极性不高；物资供应管理、仓储管理滑坡；质次价高、账目不清、计划混乱；储备资金大幅度上升；材料消耗增加，吨煤材料费逐年上升；应急、特种储备不足；没有有效的监督制约机制和手段，物资供应管理信息化不完善，管理成本较高；企业各部门多头采购，重复采购；物资采购权力集中在少数人手中，不正之风盛行。

三、优化煤炭企业物资供应管理模式的措施

针对上面存在的一系列问题，笔者提出一些优化改革的建议。具体建议如下：

1.转变内部人员的供应管理观念

供应商关系管理是对传统文化和官僚结构的挑战，煤矿企业集团首先培植这种合作关系的文化，在企业的使命、愿景、价值观及行动意识中有所体现，企业文化能够影响员工的态度。关系的管理毕竟是由人来实现的，人的态度在管理过程中发挥着相当大的作用，不论是普通执行人员，还是高层决策人员，都需要转变意识和态度。

建议转变以下思想观念：转变“物资供应是简单的持币购物”的观念，转变谁都能买的思想；转变“大库存保供应”的观念，储备“大而全、小而全”的思想。为适应买方市场的形势，修订储备定额，优化库存结构，市场易购物资实行零库存管理；转变重供轻管的思想，加强对物资供应各个环节的全过程管理，建立有效的管理制度和监督制衡机制，供管并重；转变忽视物资功能价格比的观念，消除片面强调多功能或低价格物思想，即要防止造成功能过剩使物资功能闲置，又要防止追求价格越低越好造成物资功能满足不了需要等两种倾向。

2.建立三集中、三分离、三加强物流管理模式

据供应链管理原理，通过物流再造对物流资源进行整合优化，实行了“三集中”（集中采购、集中储备、集中配送）、“三分离”（市场采购权、监督考核权、质量检验权）、“三加强”（加强物资计划管理、加强采购合同管理、加强消耗定额管理），在建立有效运行机制的基础上，形成了“中央储备、大区布点、集中配送、信息平台”的矿区现代物流管理服务体系。

通过改革原来的物流模式，重组整合内部物流管理方面的入、财、物资源，明确各方面的管理职能，实现各负其责，各司其职，相互制衡，高效运作的目标。变原来的两级采购、两级储备为集中采购、集中储备、集中配送。把物资公司作为专业化的物流公司，实现集中采购、集中储备、集中配送，统一结算，降低物流费用，提供高效、快捷服务。把使用单位作为成本管理中心，对物资需求计划的进行编制，对材料费进行控制，对消耗进行消耗定额现场管理，加强材料成本管理。同时，建立健全与高度垄断的物流体制相配套的制约机制，即市场采购权、监督考核权、质量检验权三权分立。

3.成立配送中心，实现集中配送

根据当月各生产经营单位需求计划，结合生产消耗规律，定期进行物资配送。对安全生产急需物资，经确认随时给予配送，实现集中配送。成立专门的配送中心，配备了现代化的装卸设备，进行微机管理，实行24小时承诺服务。积极组建了汽车联运公司，积极承办国家三级营运资质，开展煤矿企业集团内部及外部的联运业务，实现储运专业化。

参考文献：

[1]吕法旺.浅析煤炭企业的物资供应管理[J].商业文化.2011.09.

[2]锡肖.物资管理系统应用初探[J].商场现代化.2006.04.

第6篇：供应商服务管理制度范文

【关键词】企业管理；信息化；ERP SAP

2008年6月24日由中国北车唐山轨道客车有限责任公司（简称唐车公司）与德国西门子公司联合研制的CRH3型高速动车组在京津城际铁路上创造了时速394.3公里的中国轨道交通最高速度纪录。时隔不到三年，唐车公司自主研发的CRH380BL动车组在京沪高铁运行试验中创造了时速487.3公里的世界铁路运营列车试验最高速。高速动车组项目的成功实施，为公司重新确定市场定位和提升技术水平、管理水平及实现快速发展提供了难得机遇。自高速动车组技术引进初期，唐车公司在我国轨道车辆制造领域，首家引入了国际最先进的ERP系统――SAP，SAP信息化系统的运用，使唐车公司实现了“数字化管理”的目标。同时通过信息化的带动，使公司的企业管理水平迈上了一个新的台阶。

1.SAP与唐车公司业务流程管理

公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。

过去，公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算……从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。

在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均做出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。

使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。由此可见企业的信息化和业务流程管理是一对不可分割的孪生兄弟，信息技术的出现形成和促进了业务流程管理，业务流程管理离不开信息化的支持.业务流程管理是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业业务流程管理中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是成功实施企业信息化和根据环境变化对企业业务流程进行管理的关键，也是当前企业生存发展的必经之路。图1为SAP R/3业务实践图。

2.SAP在业务部门的实施

2.1 SAP与公司财务管理

SAP财务管理系统（FICO）是ERP企业管理的核心组件之一，业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块）高度实时集成，实现业务、财务一体化运作。

截至目前，结合唐车公司的生产实际需要，在系统内共启用财务系统53个流程，包括成本核算流程、对外收付款流程、成本估算流程等均在系统内完成了运行，达到了核算、控制的要求。

总分类帐科目同步与所有明细项目和成本会计核算更新的实现，省去了传统的大量的收集、整理、制单的基础工作，减少了不必要的重复工作与由此而产生的差错，并且提高了工作效率，使财务人员可腾出更多的时间来处理和分析数据，并且保证了系统内数据的准确性和唯一性。

2.2 SAP与公司人力资源管理

通过实施SAP人力资源管理模块，实现了公司人力资源管理工作中涉及到的各类基本信息的电子化、规范化、标准化，有效降低了各项主要工作的复杂性，提高整个公司人力资源管理的工作效率，具体包括：组织结构及岗位管理、人事行政管理、薪资和福利管理、考勤与休假管理、培训管理和查询和统计、分析报表等基本功能模块。在不涉及公司人力资源管理制度大的变动的情况下，解决了目前的业务需求，实现了各类核心业务的网络化、集成化运行。

从总体上看，人力资源管理各基础要素都纳入信息化管理，基础管理工作得到明显加强，建立了统一完整的人力资源主数据库（Master Data），基于主数据的劳动组织管理、人动管理、电子化考勤系统、统一的工资总额测算和工资核算系统、培训管理系统之间建立了以业务流程为主驱动的工作网络，关键业务受到管控，实现了历史信息的可追溯性和方便快捷的数据查询统计分析功能。

2.3 SAP与管理决策

SAP BW是mySAP商务智能的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更敏捷，也使整个企业更具有生命力和竞争力。

唐车公司CRH3动车组生产BW决策支持系统涉及到经营财务部、物流中心、物资供应部、生产制造部、质量管理部、资源管理部、铝合金分厂、总装配厂、调试中心、项目管理部、市场部、制造技术中心、产品研发中心等共十三个部门的业务内容。

项目上线运行后，为公司各相关部门的业务数据分析和决策提供了信息支持。主要表现在以下几个方面：

（1）初步搭建唐车决策支持系统平台：利用SAP BW平台挖掘现有SAP ERP系统中业务数据，提取高价值信息，辅助管理层进行决策分析；

（2）培养唐车决策支持技术团队：培养懂决策分析的唐车技术队伍，持续推广并优化唐车决策系统；

（3）提高决策信息获取的时效性：通过集成财务、生产、采购、库存信息，及时进行经营分析，初步构建唐车的报表分析体系；

（4）提高信息的可视化程度：通过BW和BO提供直观、形象、便捷、简单易用的信息展示。

2.4 SAP与供应商协同设计

cProjects是SAP的协同项目管理系统，主要用于协同产品开发项目管理。它是一个基于因特网的SAP应用，功能涵盖项目计划，作业调度，资源管理及内、外部工作伙伴的成本计算。cFolders协同文件夹是一个纵向的协作应用模块，它支持在设计开发项目上，为企业内部及外部业务伙伴提供虚拟的项目组进行协同工作，并具有为访问提供最新协同数据的方法，给协同的参与者提供一个又快又好的信息交换和通讯流，减少了面对面的会议及业务旅行。

cFolder/cProject上线以后成为了唐车公司与供应商、公司与客户之间的主要协同平台，cProject管理唐车公司整体项目计划、研发计划以及与供应商之间的协同物流计划，所有设计过程数据全部存储在cProject中。主要功能是提交产品设计数据、提交供应商更改需求、参与设计阶段协同、查询采购订单等。供应商物料信息通过cFolder以文件包的形式触发MDM供应商物流创建流程，保证采购物料信息的准确性。

同时，cProject/cFolder将会成为项目管理的核心系统，将会成为研发过程管理、工艺过程管理的核心系统，将会成为唐车公司与供应商之间协同工作的核心系统。其中研发与工艺过程数据将全部存储于CF/CP系统中。

为了实现与供应商之间更紧密、更长久、更高效的合作，唐车公司作为供应链中的链主企业，必须对相关合作伙伴进行引导，建立供应链通用的技术与管理标准，建立供应链协同的支撑系统，并对供应商进行系统建设的支持与培训。其中标准的制定与对供应商体系建设的支持是关键的两个方面。

2.5 SAP与售后服务管理

随着高速动车的不断下线并交付使用，如何保障已经交付运营的列车始终能够正常运行就逐渐成为唐车公司所面临的重要任务，而确保动车正常运行的售后服务业务也就日益成为公司所必须具备的一项正常业务。售后服务业务是确保动车在下次返厂修前能够正常运行的重要手段，其涉及的业务包括列车信息管理、列车运行故障处理、列车日常保养维护处理、备件计划、备件领用业务、备件销售业务等等。

通过实施售后服务SAP项目使动车售后服务业务纳入SAP系统进行管理，实现新造动车从研发设计、生产制造、出厂运行、售后服务以及返厂维修的全生命周期的管理。实现了公司管理信息系统资源共享，并将公司核心业务纳入统一的平台进行管理。

3.结束语

通过对唐车公司企业管理与信息化进程的分析，界定了信息化和企业管理之间的关系：企业管理是信息化的基础，同时对企业信息化提出了需求；企业信息化是企业管理成功的保障，推动了企业管理的进程。只有把信息化和企业管理结合起来实施，才能创造最优的效益，增强企业竞争力，保障企业战略目标的实现。

参考文献

第7篇：供应商服务管理制度范文

【关键词】医院后勤服务；服务投诉；应对策略

随着我国市场经济的不断发展和完善，卫生事业体制改革的不断深入，医院后勤服务外包也已经成为了一项重要的机制改革。医院的主要职责是救死扶伤，为患者提供专业的医治服务；而更好的后勤服务则能让患者加强治愈的信心，增加对医院的信任感。医院将后勤服务通过外包的方式承包给外部供应商进行管理，在管理的过程中会出现各种各样的问题，涉及到后勤服务的各个方面，如设备管理、水电维护、环境卫生、服务人员等等；在服务的过程中，亦会出现诸多问题和纠纷。因此，用户的投诉也会逐渐的表现出来，导致对医院后勤外包服务的质量不满逐渐增大。为了更好的解决医院后勤服务投诉情况，增加人们对医院后勤服务的肯定，需要制定一系列措施来完善外包服务的各个方面。通过医院后勤服务外包，能有效减轻医院自身压力，节约医院资源，提高医院综合运营效益[1]。

1 医院后勤外包服务存在的问题

1.1 方式

医院后勤服务外包方式有很多种，如整体外包、分类外包、单独外包、建立医疗集团等方式。具相关资料[2]显示，在进行调查的80家医院里面，有62家施行了后勤服务社会化；在这62家医院里面，100%将后勤服务外包的医院有4家，有16家医院将70%的后勤服务外包，有23家医院将50%的后勤服务外包，有19家医院将30%的后勤服务外包。由此可以看出医院对于后勤服务外包正在逐步发展和实施。此次调查中还发现后勤服务外包的方式主要为分类竞标模式，大于整体外包模式，这说明在医院后勤外包服务中，还存在很多需要改进的问题，必须加强管理，完善服务。

1.2 问题分析

医院后勤服务外包可以分为很多部分，比如生活用品售卖、医院卫生保洁、园林绿化、灭“四害”、 医疗设施维护保养、软件维护和设计、水电维修维护、物资配送、停车场管理、保安、污水处理、垃圾清运等等，但很多承包商提供的服务质量往往达不到医院的服务要求。部分承包商对于医院的后勤服务要求不是很清楚，导致在服务工作中不能严格的遵守医院后勤服务的规章制度，甚至出现很多的错误操作。正因为后勤外包服务中还存在很多的问题，导致出现了很多的纠纷和投诉，所以急需要一个完善的评价机制，加强对后勤外包服务的管控，降低服务风险。在所了解的投诉问题中，主要是来至于环境卫生保洁、水电维修、空调设备维修维护和食品卫生等方面，提升医院的环境卫生、水电和空调维修维护和饮食服务质量，则能让患者感受到良好的就医环境。

2 医院后勤外包服务投诉的应对策略

2.1 制定有效的外包服务管理计划

对于后勤外包服务的管理，必须从源头开始。先确定具体服务内容，才能按照医院的实际情况来开放后勤服务项目。对于后勤外包服务项目内容的要求，需要制定详细的管理制度，以便外包服务要求能按专业的步骤进行；特别是在制度设定和方案计划上，更要建立相应的规范。开放承包的服务项目，要结合以前的经验和教训，在遇到棘手的问题时，必须沉着应对，通过制定的方法和措施尽快解决和处理。对于开放服务项目应该是循序渐进的开展，比如先开放保安管理，看一看保安公司的具体操作，再开放设备维修维护、水电维修维护、园林绿化等项目。通过分类竞标的方法进行外包服务，观察承包公司的工作内容和服务效果。如若可以继续开展，则可将医院卫生保洁、垃圾清运、污水处理、物资配送、生活用品售卖等项目继续分包，逐步推进后勤服务外包正常化。

2.2 确定外包服务的内容

医院和承包单位必须签订有效的服务合同。在签订的合同中要明确双方的责任和权利，要确定服务内容的标准，要明确服务的范围和对服务质量的要求。服务合同应该具有实际的可操作性和合理性，要能给予承包商一定的技术支持和改进技术服务的空间。在涉及到赔偿和争端解决的问题上，要在合同中体现出来，要制定有终止合同和控制服务成本的内容。在具体的后勤服务中，要严格要求服务人员做到规范的操作。

2.3 保证后勤服务的质量

承包给承包商的服务内容，医院也需要进行及时的监管和审查，否则不能成为医院推脱责任的借口。因此要及时制定一个管理规范的规章制度，完善的管理检查方法和措施，要建立一个服务质量评估标准。为加强服务质量管理，可以设立一个评估检查委员会，监督和管理承包商的服务项目；委员会人员需要具有丰富经验的专家参加，以提高监管的权威性和科学性。同时对后勤服务的满意度指派专人进行收集，制定奖惩制度，对服务好的承包商予以奖励，对服务差的承包商亦予以惩戒或者停止合同，如情节严重的将追究法律责任。

2.4 建立相应的应急机制

如果出现承包商遇见突况而无法及时解决处理的时候，医院正常的医疗工作也会受到严重的影响，所以医院也必须要对一些常见的问题制定对应的应急机制，建立风险评估体系和预测体系。如果出现突况，医院才能及时的做出相应的对策而解决问题。在服务人员的培训教育上，也应加强相关人员的专业学习，提高服务技能，在遇见突况的时候，能够快速有效的解决问题。

3 讨论

后勤业务外包可能影响医院的服务质量和对医院的评价，要解决好服务质量投诉的情况，使业务外包更加完善[3]。在服务过程中，许多工作人员安全意识不强，容易埋下安全的隐患[4]。要合理的开放后勤服务外包进度，以免过松或者过快开放市场引起供应商的混乱[5]。医院按照科室配给制来处理办公用低值易耗品，对另外的总务后勤物资实施“以支定销、以领定支”的原则[6]，从而让医院的物资管理能够实现零库存的情况，为节省开支创造有利条件。如果承包商的服务质量无法达到医院制定的标准，医院有权利让承包商进行整改和罚款，如果整改和罚款后服务仍达不到医院的要求，医院可以终止合同，同时对于终止合同所带来的一切损失由承包商承担赔偿责任。医院后勤服务外包可以让医院的医疗卫生体制得到相应的改革，也能提高医院的服务质量和对医院的满意度，亦需要建立相应的预警机制，如出现风险预警，迅速做出反应。在对于投诉和应对策略上应该加强服务的控制和处理方法，稳定投诉者的情绪，让问题可以更快更好的解决，从而增强医院的稳定性，同时也达到服务外包的目的。

【参考文献】

[1]赵阳.医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院，2014，18（09）：68-70.

[2]李志安.试论医院后勤外包服务投诉及应对策略[J].中国卫生产业，2016，28（01）：122-124.

[3]戴小亚，文志林.医院后勤外包服务动态监控体系的建立和应用成效[J].中国卫生资源，2014（6）：78-79.

[4]黄照权.基于危机管理理论构建高等医学院校附属医院教学质量长效监控体系的探索[J].右江医学，2015（5）：63-64.

第8篇：供应商服务管理制度范文

【关键词】 财务共享服务 连锁企业 应用

在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

一、财务共享服务的优势

时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。

二、财务共享服务的适用范围

财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。

连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。

三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素

财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。

1、管理模式变革

财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。

具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。

管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。

2、信息系统支撑

IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。

在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：ERP、影像管理系统、数据分析和报告工具、OA、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立ERP、启用OA办公系统、启用BI数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

3、财务流程再造

财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。

4、服务水平协议

在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。

5、绩效管理

经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。

四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程

财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。

1、应付账款核心业务逻辑

共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在ERP系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及ERP中应付账款余额，通过OA系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入ERP系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。

2、应收账款核心业务逻辑

连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在ERP系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在ERP系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入ERP系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。

3、费用报销核心业务逻辑

公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在OA系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在OA系统中审批费用；在ERP系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。

上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。

总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。

【参考文献】

[1] 陈虎、董皓：财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2] 段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

[3] 吕丹：物美：财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中国经济网，2008-04-18.

第9篇：供应商服务管理制度范文

关键词：云端计算；平台；架构；应用

中图分类号：TP309

1 云端计算平台架构设计准则

云端计算平台的架构设计应随着组织的需求进行设计与调整，例如必须考虑适用业务的特征、适用业务的需求功能、效能需求、处理能力需求及可靠性需求等方面。

1.1 业务与作业初步架构设计。必须先了解云端计算平台需求内容，并依照需求配置软硬件资源，包含一般限制、设计上的考虑及软件架构设计。主要在说明软件技术上与硬件设备的考量，像是采用何种技术，PaaS层与IaaS层应提供何种支援，且系统架构需易于扩充，才能服务大量用户。

1.2 流程与系统细节架构设计。在完成初步设计后，应进一步明确定义出未来系统的范围、种类、大小及复杂程度，一般而言可分割为展示层、逻辑层、以及资料管理层，延伸展开弹性、安全性及可扩展性的架构设计。

1.3 使用者操作界面设计。使用者可分为终端使用者与系统管理者。终端使用者应能改变页面、重组页面中元件的配置、增加、删除超连结及增加使用者界面元件，并显示附加的资料模型；系统管理者应能对账号、运算资源调配、操作及显示方式进行管理。

1.4 资料库与共用资料设计。因需考虑多用户的资料存取议题，故资料库与共用资料设计上需结合虚拟化架构，发展出建构在虚拟环境上的云端资料库，需注意扩充性、负载平衡、高可用性、以及故障容错等特性。

1.5 安全性设计。应考量使用者权限控制，其资料在网络上传输、运行及储存时须有私密性，且储存的资料不会随着时间变化发生损坏，以保持资料的完整性，即使发生各种突变事件和灾难，用户仍可随时获得资料，具有资料的持久可用性，而对于大量的资料，使用者也能快速地进行存取。

1.6 备份与回复设计。对于备份设计而言，应确认自动化备份排程设定，但不可影响主机与网络的效能，且使用加密程序处理，以提升安全等级，有效确保备份资料的完整性。对于资料损坏后的回复设计而言，应注意回复过程中是否需要重新启动系统，以及进行回复流程时，需考量被复原的机台资料更新能与其他机台同步。

1.7 高度资源使用弹性规划。应考量自动化资源调度、多用户架构技术、巨量资料处理、分散式储存及讯息通信、系统服务稳定度及弹扩充等方面。

1.8 系统管理规划。应考量系统安全及权限监控、系统资源状态追踪、系统应用服务分析、安全政策及流程制定及系统基本资源管理等方面。

2 云端计算平台应用的效益与策略

2.1 云端计算平台的效益。云端计算平台能够为使用者带来诸多的效益，其中常见的效益包括如下。一是策略方面，确保云端服务规划、建置、部署、与改善等作业，能和使用者策略与目标达成一致；二是管理方面，借助一致性的管理方法，强化云端服务提供者、云端服务使用者、与各项云端服务间的连结；三是绩效方面，持续监控云端服务成效，协助云端投资成效的衡量与改善；四是风险方面，通过云端风险管理机制，减少使用者云端运算的经营管理风险；五是适应性方面，确保云端运算的适法性，减少云端应用触犯法令法规的风险。

2.2 策略管理。在导入云端计算平台前，使用者应先考量整体目标与愿景，并基于既定目标与愿景来评估如何落实云端计算平台的措施，以降低使用者所可能面临的风险，以下就使用者导入云端服务时可参考构面，提出四点建议。

一是应采渐进式导入。通过简单但却具指标性的云端运算试点计划，作为整体云端运算与服务管理的起点，并确保该计划不但能够顺利完成，同时也作为未来内部其他云端计划最佳的运作参考。二是降低信息安全疑虑：使用者对于云端技术最常见的顾虑是信息安全，因此在使用者导入云端运算时，务必确保资料的安全性、适法性、与隐私保护等议题，避免使用者对于云端运算产生不信任感，进而造成相关云端计划的失败。三是整体的服务管理机制：使用者内部IT服务交付模式的标准化与制度化，是IT服务移转到云端环境的基础，因此使用者应制定明确且全面性的云端计算平台政策，以确保不同的资料与程序在不同的云端服务上均能正确无误的运作。四是引用成功案例：在评估是否采用云端运算时，建议通过实际成功的案例来说明，加强云端运算导入的说服力，例如通过云端运算投资成本与传统IT投资成本的比较，强调云端运算的优势与价值，以减少云端运算导入的阻碍。

2.3 使用者风险管理―信息安全。根据Information Week2012年的调查结果发现，使用者导入云端运算前最主要的顾虑仍然是信息安全，其中资安议题甚至已经占据排行榜前三名长达连续两年，足以可见使用者对于资安威胁的疑虑。同时根据云端安全联盟（Cloud Security Alliance，CSA）的研究，云端环境主要面临了七种不同的安全威胁，包括通过云端运算进行非法行为、不安全的系统界面、恶意人员、资源共享、资料遗失外泄、账号窃取、以及其他未知风险等，而这些威胁对于使用者而言，无疑都是影响使用者云端计算平台的因素。

本文针对使用者于云端计算的信息安全管理构面，提出以下八点建议，以期能作为使用者云端计算平台有效应用基础。一是识别机敏资料的资料拥有者，强化资料安全的控管措施与机制；二是制定机敏资料的处理程序，包括资料的储存与使用，以避免非经定义的存取活动的进行；三是建立云端服务或系统的身份识别与分层授权机制；四是建立云端服务或系统的监控机制，确保服务的持续可用性与可信赖性；五是云端服务供应商的服务与管理措施，应符合相关法令法规与产业规范；六是建置危机处理与紧急事件应变措施，减少事件发生后所衍生的损害；七是留存相关存取或异动纪录，并确保纪录的完整性、可靠性、与可举证性；八是强化机敏资料传输的防护措施，包括资料加密或其它安全控管机制，以避免资料遭受如恶意码、未经授权存取、错误传送等事件损害。

2.4 使用者风险管理―资料保护。随着消费者对于个人资料与隐私权保护意识的日趋重视，使用者如果没有妥善的管理措施或防护机制，贸然将资料转移至云端环境中，势必大幅增加使用者在资料保护与管理难度。以个人资料保护的角度来看，提出五点建议如下。

2.4.1 识别个人资料：因个人资料存在于使用者内部流程中，并随着业务流程在不同的单位间流动，因此使用者如果无法辨识出个人资料，也难以盘点出使用者所持有的个人资料。建议使用者必须进行跨部门的个人资料盘点作业，找出个人资料的散布情况，并以“个人资料生命周期”出发，将所有个人资料活动汇整至“个人资料清册”内，辨识出内部个人资料及其控管方式，以作为日后导入云端运算后的个人资料保护与管理制度规划依据。

2.4.2 控制个人资料档案存取：不论是否采用云端运算服务，凡是包含个人资料的档案均须依机密性或重要性采用适当的控管，并制定存取的角色权责，包括指定资料保管者与拥有者，同时也需以“职能区分原则”设计职能与权限申请程序，以确保个人资料的使用安全。

2.4.3 个人资料档案传输：如需以电子方式传递个人资料档案时必须以传输加密、建置私有专线、限定存取权权限或其他可确保安全性的传输方式进行传递，避免个人资料过通过云端服务传输时，发生资料外泄。

2.4.4 个人资料档案备份：考量业务所需，部分个人资料档案或需进行定期或不定期的备份作业，但考量个人资料档案的安全性与完整性，应限定个人资料档案的拥有者、保管者与使用者才能进行备份资料的存取权限，并且建立定期进行备份资料的复原测试（Restore Test），以确保个人资料档案可用性，同时也须将相关服务要求加入契约中，以确保云端服务供应商能够遵循。

2.4.5 个人资料档案销毁：使用者应建立个人资料档案销毁程序，并将相关要求制定于云端服务契约中，并定期或不定期检视云端服务供应商施行状况。

参考文献：

[1]李军锋，何双伯.基于云计算的网络学习资源存储系统构建研究[J].中国电力教育，2013（11）.