初创公司规章制度精选(九篇)

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第1篇：初创公司规章制度范文

关键词：企业；内部控制；发展阶段

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。

1 企业初创期的内部控制方法

企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，因此，战略目标是扩大市场份额。在初创期，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。为了满足灵活性和适应力的高度要求，企业不需要建立明确的规章制度、经营方针和组织机构。在内部控制方面，也不要急于建立完善的内部控制制度，但要为今后进入成长期建立良好的内部控制打好基础，做好准备。

1.1 采用集权管理模式

在初创期，创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期，成功进入成长期，很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立，资源缺乏，经验不足，各方面管理工作刚刚起步，非常脆弱，随时会陷入危机。因此，处于初创期的企业适宜采用集权管理模式。集权模式能够使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。

1.2 采用内部董事会治理结构

企业在初创期资源贫乏，缺乏经验，经营风险高，随时处在危机的边缘，因此，在决策上要迅速及时。为了保持灵活性和适应力，迅速做出决策，企业在初创期适宜采用内部董事会治理结构。企业急需的法律、财务等方面的建议，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。采用外部董事会不仅成本高，而且投票权的检验和强化很可能使创业者失去对企业的控制权，并使企业脱离实际，放弃创新性的项目，导致企业丧失灵活性和适应力。

1.3 无需明确的组织机构和内部控制制度

初创期的企业，刚刚发展，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。

1.4 聘用具有多方面能力的综合性人才

企业在初创期，缺少资金，业务比较少，所以，企业员工数量也比较少。企业的业务虽少但涉及技术、生产、营销、财务、人力资源等各方面。为了节约成本和满足员工业务胜任能力的要求，企业最好能聘用具有多方面能力的综合性人才。

1.5 建立会计信息系统

初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，对会计人员科学分工，设计良好的凭证格式，规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置账户，登记会计账簿，按要求编制、投递和保管会计报告。

2 企业成长期的内部控制方法

企业进入成长期，产品已为市场接受，但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平，这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关，战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后，企业适合采用成长型战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业规模越来越大，包括资产的规模和人员的规模，所以，企业必须要建立组织机构，引入责任结构和规章制度。为此，企业在成长期初期要开始建立内部控制，在成长期末期基本建成比较完善的内部控制。

2.1 采取以集权为主、适度分权的混合模式

进入成长期后，创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力，职权是个人化的。但是，随着企业的发展，企业成长得过于复杂，个人有限的精力难以应对企业管理的需要，企业成长超出了创业者能够管理的能力，因此，要求创业者在适当时机准确无误地授权。创业者要开始划分责任，逐渐淡化个人职权，采取以集权为主、适度分权的管理模式。但是，必须要注意授权之前，要建立相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下，创业者试图授权的结果就是过渡分权，最终失去对企业的控制，使企业无序运营。

2.2 建立内部会计控制

进入成长期，企业的市场地位逐渐稳固，应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员，企业需要重新确定各种职能和责任，探索创建政策、规章、标准和制度，以适应不断扩大的企业规模。因此，需要建立企业内部会计控制，包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

2.3 建立组织机构

进入成长期后，企业要有意识地在企业运营良好的时候，选择注意力内转，进行组织机构建设。在组织机构建设方面，要坚持因事设人的原则。按照企业的需要安排组织结构，将会计、质量控制、法律等作为独立分支，工程、营销、财务、人力资源等部门要相互独立。

2.4 逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转化

进入成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，因此，管理上必须从直觉型管理和职能型管理向职业化管理转变，决策制定上必须职业化，尽可能减少直觉制定政策，因此，企业要逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转变。

2.5 完善信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种内部和外部信息。企业要从初创期的财务报告逐渐增加报告种类，包括经营分析报告、投资分析报告、资产分析报告、资金分析报告和特定内容专题报告。同时，企业要提高内部报告质量，做到形式内容简明扼要，信息传递和信息反馈迅速高效。

3 企业成熟期的内部控制方法

成熟期是企业生命周期最为理想的状态，是企业的巅峰。企业进入成熟期后，具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定，企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难，留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略，即企业战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期，有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度，进行修剪和完善，以适应企业战略的要求。

3.1 采取以分权为主、适度集权的混合模式

成熟期是企业分权的最佳时期。随着企业管理人员的老化，市场份额扩大和企业结构变复杂，企业机构庞大，必须进行分权，并明确分权的界限，建立以分权为主、适度集权的混合模式。如果成熟期不分权，企业就会滑入衰退期。为了实现企业整体目标，实现对子公司经营行为的控制，企业必需把握好分权的力度。有效的分权必须有一套相应的控制体制与之配合。

3.2 企业治理过程制度化

进入成熟期后，企业必须改变决策由某个人或有权势的主管组成的小团体把持的局面。企业过大且过于复杂，个人难以应对企业管理的需要，因而，创业者在适当时期准确分权后，必须把企业的领导机制制度化，保证职权的制度化、系统化，并且将其稳定下来，即实现企业治理过程制度化。

3.3 修剪和完善内部会计控制

企业在成长期制定的某些内部会计控制，有些经过检验表明是无效的，有些已不适应变化的企业，有些尚不够明晰，因此，进入成熟期后要及时修剪和完善内部会计控制，清理与企业效能无关的制度，整合为能起作用的制度。

4 企业衰退期的内部控制方法

企业进入衰退期后，原有的产品已在市场上逐渐萎缩，不能持续地给企业带来盈利，销量、收入和利润持续下降，现金流变慢。企业在衰退期采取防御收缩型的战略，作为一种过渡性质的临时战略，以抵御外部环境的压力，保存企业实力，寻找有利时机，发掘新的经营项目。

4.1 整合内部控制

企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合，可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化，导致企业能力与市场需求不相匹配，销量下降，被市场淘汰，可以通过外部整合，重新根据客户需求定义市场范围，激发创新精神。企业不适应内部环境的变化，导致内部缺乏协调，企业分裂，失去稳定状态。为了使企业内部重新统一，必须对企业内部进行整合。因此，内部控制制度也要进行整合，以适应内部环境的变化。

4.2 在预算管理中引入标杆瞄准

如果企业在预算管理中只采用内部标准，各责任中心为了不低于预算，尽量定低预算目标。因为目标定得越低，就越容易完成。预算既不是企业真实能力的反应，也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准，从企业外部建立标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较，以消除内部标准的低效。

4.3 调整组织结构

对企业的组织结构、工作流程、职责界限及它们之间的相互关系进行调整，适应企业战略要求，以创建支持企业成功运营的组织结构。

参考文献：

[1] 伊查克·爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社,2004.

第2篇：初创公司规章制度范文

对高成长企业的企业管理实践来看，资金管理上实行集中控制是一个重要方面。从企业洽谈合同、收取订单乃至之前的市场调查、项目可行性论证开始，就必须认真考虑高成长企业的财务和盈利能力，以保证企业取得最大的经济效益。资金营运内部控制审计的关键控制点：（1）货币资金环节。是否编制了现金预算；货币的日常管理是否健全；公司是否有资金集中管理制度；是否建立了严格的货币资金收支授权审批制度和职务分离制度。（2）储备资金环节。是否对储备资金占有率进行了严格控制；采用什么方法进行储备资金采购决策；如何进行存货控制；是否建立严密的存货收发保管制度。（3）新的货币资金环节。是否能够准确进行收入费用配比，足额补偿成本；是否遵守利润分配规定和程序；对应收账款的管理是否合理；是否建立了严密的资金收入控制程序。

2研发风险

创新是企业高成长的一个重要驱动因素，是企业发展壮大的不竭动力和重要法宝。但是研发活动也具有投入大、周期长、不确定性高的特点，在带来高收益的同时，也给企业带来潜在的高风险。针对研发风险对高成长企业产生的影响，研发活动的内部控制审计关键控制点：（1）自主研发过程管理。风险来源：研发过程管理不善，影响研发效率，抬高研发成本甚至造成资产流失。关键控制点：是否建立研发项目管理制度和技术标准；是否合理设计项目实施进度计划和组织结构；预计工作量和所需资源是否精确计量；是否建立了开发费用支付标准及审批权限，遵循不相容岗位牵制原则。（2）核心研发人员的管理。风险来源：职业道德风险和离职风险。关键控制点：检查企业是否制定了相关保密规范，充分发挥保密协议的作用。企业是否通过与核心研究人员签订竞业限制协议等方式，确保公司能最大限度地降低核心技术外流的风险。

3体制风险

从企业生命周期看，多数高成长企业处于企业高速成长期，即企业初创期之后的一个阶段。在这一阶段，企业的经营管理的权利一般多集中于创业者，权力过于单一集中，不利于进行科学的决策，而给企业管理带来风险。根据这种特点，高成长企业应健全相应的规章制度，分工明确、各司其职、有效制衡，确保公司规范运作。

第3篇：初创公司规章制度范文

【关键词】融资性担保公司 困境 措施

一、融资性担保公司发展所面临的困境

（一）处于初创期，行业异化严重

从整体上看，当前我国融资担保业还处在初创阶段，相关立法还不完备，行业监管也还存在一些漏洞，在实际的操作中往往会出现一些打球的情况。这种公司可以向普通的公司那样进行工商注册，尽管从事的是金融业但却游离在银监会的监管之外。这个行业的准入门槛非常低，甚至有了“注册担保公司比开餐馆还容易”的说法。

（二）公司规模小，难以发挥应有作用

众所周知，金融行业是一个非常依赖资本的行业，特别是融资担保业。通常来说，资金的多少就能够决定企业的业务规模以及风险的抵御能力。据统计，广西省在2010年经工信厅批准的担保机构已有1160家，总资本达到397亿元，注册资本在1亿以上和5000万以下的的分别占到总量的5.6%和73%。而由于监管的缺失，违法出资、虚假注资、抽逃资金等违法违规现象是屡见不鲜。

（三）主业收益低，超范围经营普遍

根据当前我国法律规定，融资性担保公司的担保金额最大可以放到注册资本的5-10倍，一旦出现了经营问题，就很容易出现坏账与死账。再加上服务对象中小企业自身融资艰难、信用也较差，这样就大大提高了自身的经营风险，降低了企业利润。使得银行金融机构往往不愿同其合作。这样就使得，一些担保公司转向民间收益较高的非融资担保业务。

（四）抵御和控制风险能力差

很多中小规模的担保公司由于自身资金、制度的不健全，并没有建立一套较为完善的风险甄别和分析系统，往往对中小企业的风险评估主要来自业务员的主观判断，这样就具有非常大的随意性。在实际的操作中，也没有按要求提取尚未到期的风险准备金好责任准备金。同时，担保公司还缺少完善的风险补偿和风险分摊措施，这样绝大多数的担保公司就只能依靠报废来进行资金的补充。客户集中度过高和银保之间缺少必要的沟通，从而使担保公司无法真正弄清企业的真实情况，压力也空前加大。

（五）担保公司人才匮乏

融资担保是一项非常专业的行业，涉及面也相当广泛，往往需要一些既具担保专业只是又具信贷管理只是的复合型人才，对担保业务种类的开发设计以及担保风险的控制，也都需要大量的专业技术队伍来实现。专业性强、涉及范围广，需要具有担保专业知识和信贷管理知识的复合型人才，担保品种的设计和开发、担保风险的控制也要靠专业技术和专家队伍来实现。但由于当前从业人员的资格准入还没有明确规定，一些公司通常会聘用几个有一些金融企业工作经验的人员为企业骨干，再聘请几个非专业人士，显然这是不符合行业发展需求的，也就不可避免地为担保公司带来人为风险。

（六）公司内部管理松弛，各种制度不健全

一些担保公司还未形成良好的内控制度，法人治理结构非常混乱，企业内部监事会形同虚设，一些规章制度不到位，各种应公布的信息不透明，相关的风险预警控制机制也都没有真正建立起来。

二、完善融资性担保公司制度设计的措施和对策

（一）明确和规范担保业务的操作

首先，应当明确企业的业务目标定位，融资性担保公司的首要任务就是要扶植中小企业的发展，改善其融资环境，使其走出当前的融资困境，这也是政府制定相关扶植担保行业发展的措施的本意。其次，进一步规范业务的操作流程。就当前反映最为强烈的业务收费问题而言，大型的或者国有的担保公司收费要更加规范，一般只是简单收取担保费，而中小型的担保公司则是收费项目和收费标准都不统一，存在一定的差异。最后，加强对非融资性担保公司的立法规范。明确这类企业应当从事哪种营业进行明确的立法。一般来说应当包含五个方面的业务内容：主要是现有《合同法》《担保法》中所规定的担保业务、诉讼保函业务、相关融资咨询、财务顾问等中介服务、自有资金的投资以及合作担保业务等。

（二）银企合作，建立风险联动机制

依据市场的公平与诚信原则，通过市场这个大平台在银行与企业之间建立一个利益共享、风险共担的合作关系，银行与担保企业共同加强对贷款项目的监督管理，并在不断的墨盒中，不断创新相互之间的合作方式，推出更多的适合融资需求的金融产品与服务项目。

（三）加强企业人才建设

企业的发展在很大程度都要依赖于人才，融资担保作为专业性非常强的行业，大量的高素质的技术从业人员是企业发展壮大必不可少的条件。

（四）完善监管体制，加强依法监督

当前我国实行的属地管理原则，这样就使得市场蛋糕分的非常细致，各级地方政府应当利用好手中的权力，恰当进行行政审批与行业监管，为融资性担保行业的健康发展提供一个有效的保障。完善具体的监管细则，以法律为准绳，依法加强对市场的监督管理，创制一系列制度，建立一些行业自律组织，强化政府的监管作用与行业的自律协作作用。

当然，我国当前的担保行业规范大多都是部委规章和地方法规，普遍性较差，立法水平低，制度的设计存在一定的缺陷，缺少了法律法规应有的效力和权威，不足以发挥出本应有的规范调整市场的作用。因而，立法部门应当在充分调查和科学论证的基础上，加快建立一套较为完善的担保行业的法律规范体系，从而使国家的监管能够真正做到有法可依、有法必依。

参考文献

[1]张玲.浅析融资担保公司设立之若干条款[J].法制与社会，2010（04）.

第4篇：初创公司规章制度范文

关键词：企业；财务管理；质量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

我国在加入WTO之后，各企业面临着更为强大的市场竞争。因此，一套有效的财务管理措施对提高企业经营效益，防范经营风险，增强企业竞争力都具有积极的指导作用。财务管理工作的好坏对提升公司财务管理水平至关重要。下面是笔者提出的财务管理的几点建议。

一、健全规章制度，落实工作职责

健全规章制度，是加强财务管理的依据。企业应当抓好以下两个方面：一是要做到有章可循。根据《公司法》、《会计法》以及其他有关 法律 法规的规定，并结合企业实际，建立一系列财务管理规章制度，并不断进行补充和完善，提高规章制度的科学性和适用性。同时，制订严格的岗位责任制，明确企业有关人员财务管理权限和责任，并建立充满活力的激励机制和行之有效的监督约束机制。建立有效的考核制度，促进每一位财务人员的责任心，是当前非常必要的工作，也是做好财务基础工作的重要环节。二是要严格按章办事。坚持制度面前人人平等，做到有章必循，违章必究，防止规章制度流于形式，增强其执行的刚性。

二、把好企业投资决策关

决策是企业管理中一项最为重要的工作，而投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策。投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。

投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取收益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；从投资对企业前途的 影响 ，战略性投资与战术性投资；以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。

1、把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济 规律 中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。笔者调查过若干个国有企业不少失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“ 政治 ”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。

2、把好调查 研究 关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财务等诸多方面进行了解并取得可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。

3、把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。

4、把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，因此必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。

三、充分发挥财务会计监督作用，确保国有资产保值增值

会计监督是指对会计核算和管理工作进行连续、系统、全面的监控和经常性的检查，便于及时发现并纠正会计工作中可能出现的偏差和错误，依法查处可能存在的舞弊造假，确保会计资料和管理工作健康、有序、高效地运行。会计监督是会计的基本职能之一，是我国 社会 主义经济监督体系的重要组成部分。

目前完善企业法人治理结构是国有企业改制的一个重大课题。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责、权、利明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用，充分发挥会计监督作用具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向上级反映情况。国有企业的财务人员从根本上说来，是对国有资产负责，而不是对某个具体的总经理负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥会计监督作用。目前国有企业实行财务主管下管一级的制度是行之有效的。直属企业的财务负责人由上一级主管部门、企业直接委派，其组织关系、工资福利在上一单位，这样他就能无后顾之忧地行使财务监督作用。诸如这一类的财务监督机制，还有待我们去深入 研究 ，逐步完善起来。

四、严格监督检查，增强内部控制严格监督检查

严格监督检查，增强内部控制严格监督检查是加强财务管理的保障。一是强化内部监督。企业内部审计人员要积极开展经常性的财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计，抓好内部控制制度的评审，及时查漏补缺，促进企业自我约束和自我完善。我公司审计科在这方面起到了关键的作用。审计室依照审计制度，对公司二级单位各项重大开支严格审查，对不符合规定的明确指出，并上报公司领导进行严肃处理。二是要严格做好企业内部控制工作，做好资金预算管理，费用控制。公司计财部每月按财务预算对各二级单位划拨资金，控制二级单位的费用支出。

五、管好资金，确保企业资金流通与安全

目前，财务管理的核心是资金管理。不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是“三角债”问题。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。

六、以防为主，强化信用管理及结算管理

对信用管理，要建立信用档案，根据现状清理应收账款，建立信用风险管理制度与程序。客户信用包括信誉、遵纪守法情况、偿债能力、经营状况等各方面；对结算管理，要根据客户的规模、信誉程度来确定适用的结算方式，在企业间建立良好的结算秩序。在付款环节上，严格财务审批程序，对不正常的付款，实行总经理、业务部门、财务部门联合签审，多方把关，这样考虑问题比较全面，可以避免风险，减少损失。具体做法是：首先，每一笔款项的支出都要由业务经办人员提出，然后根据签批权限，由业务科长、分管经理和总经理签批，最后由财务人员审核后才能办理。这一方面对每一笔款项都要落实到经办人，另一方面可以层层把关，降低风险。在付款中还要掌握以下原则：对于一般货款，供货方必须把货物送到企业检验入库后，凭发票才能办理货款结算；对于预付货款，供货方必须提供借据并双方签订购销合同才能办理。

七、加强会计队伍建设、全面提高财会人员的素质

完善会计人员从业资格制度，严格确定具备哪些条件才有资格从事财会工作，具备哪些条件才能担任总会计师；健全专业资格确认制度，在坚持目前专业资格（考评）制度的基础上，应该相应提高资格考试的入门条件，重视学历因素的作用；加强会计人员的继续教育制度，提倡会计人员的终身教育观念，切实帮助他们提高素质，积累经验，在市场经济环境中不断更新业务知识。会计人员还要加强理论与实际的结合，熟悉生产经营知识以及法律、金融、保险、证券、期货、预测、决策等方面的经营管理知识，造就一支会计算、会分析、会论证、会评价的财务管理队伍。

第5篇：初创公司规章制度范文

关键词刚性管理；内涵与特征；利弊分析

在当前这个瞬息万变的知识经济时代，增强组织的应变能力是必然的，人是组织的主体，以人为本理念也正得到大力倡导。在这样的背景下，柔性管理得到了特别的关注和青睐。自上世纪80年代掀起的企业文化管理思潮以来，人们对刚性管理进行批判，致力于柔性管理的研究与实践的探索，以至于产生一种厚柔性轻刚性，将柔性管理置于刚性管理之上的倾向。有人认为，“从刚性管理走向柔性管理是不可阻挡的历史潮流”；“柔性管理是在刚性管理的基础上发展起来的更高形态的管理模式，是更加深刻、更加高级的管理”；“柔性管理是刚性管理的升化”；等等。在工作实践中还游生出一种对规范化管理产生逆反心理的现象。事物总有两面性，刚性管理虽有局限，但在管理实践中享有其应有的地位，我们不可厚此薄彼。为此，本文将刚性管理作为一个专题进行探讨，是想引起人们的正确关注。

一、刚性管理的思想文化渊源

刚性管理的思想文化源远流长，无论东方或西方，都可以上溯到很久远的历史年代。我们今天追溯刚性管理的思想文化渊源，是为了更好地领悟刚性管理的精髓，辩证对待刚性管理。

(一)西方刚性管理的思想文化渊源

刚性管理所强调的“制度为中心”的强制性管理，早在西欧中世纪思想家的管理思想中就有所体现。如意大利文艺复兴时期的政治思想家、历史学家尼克罗·马基雅维利(NiccoloMachiavelli，1469－1527)，他在1513年写的《君主论》著作中，就影射出刚性管理的思想。他认为人是反复无常的，忘思负义的，是怯懦、虚假、伪善、嫉妒、对人满怀敌意的。他还提出，不管什么人，只要他渴望创造一个国家并为他制定法律，他首先必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出其罪恶的本性。因此，必须适用强制手段对人进行管理和控制才能达到目标、完成任务，而这种强制性是可以不顾道德原则的，这种状态下讲究的是服从。

(二)东方刚性管理的思想文化渊源

东方管理思想的主要来源是中国的文化，中国文化是一个博大精深的人类文化宝库。在整个文化中，蕴涵刚性管理思想的主要是公元前战国时期的法家学派。主要代表人物有吴起、商鞅、韩非子等。他们认为，人性好利恶害，所以，提供一个大家共同遵守的行为准则，设立赏罚制度，才能抑制人们无穷的欲望，使人们的“私心”服从“公心”。韩非子是我国最早提倡性恶论荀子的学生，他继承与发展了荀子的思想，并特别强调“法度”(规章制度)具有“矫饰人之情性”的功能。他指出：“好利恶害，夫人之所以有也……长行徇上，数百不一人：喜利畏罪，人莫不然。”(《韩非子·难二》)而要想治理好天下，其管理办法必须适应人的本性，即“凡治天下，必因人情”(《韩非子·八经》)。最能顺应人的本性，有利于调整人的行为的就是体现利害关系的赏罚这两个手段，即“人情者，有好恶，故赏罚可用。赏罚可用，则禁令可立，而治道具矣”(《韩非子·八经》)。韩非提出，对臣民的赏罚应以法的准则来衡量，不以个人好恶为依据，并把法宣布为全社会必须共同遵守的行为准则，谁违反就当罚无赦。他说：“一民之轨，莫如法。”(意思是：统一人民的行为规范，没有什么比得上法制的)(《韩非子·有度》)法家学派还提出，执法必须严格谨慎，一视同仁，以维护法制的严肃性。商鞅说：“圣人之为国也，主赏、壹刑，壹教。壹赏则兵无敌，壹刑刚令行，壹教刚下听上。”(《商君书·赏刑》)壹刑，就是统一刑罚；壹赏，就是统一奖赏，而不因人的等级不同而有区别。在这种管理思想的指导下，其管理的核心是以奖惩赏罚的强制手段来求得公平。另外，韩非还对立法的原则等提出了独到的见解。秦始皇统一中国时法家是有相当地位的。这些思想观点对今天的管理实践有着积极的借鉴作用。

二、刚性管理的内涵

“刚”字的意思，我们可从《故训汇纂》中找到多种注释，“刚，坚硬也”(《玄应音羲》卷七“刚靳”注)；“刚，坚，全之性也”(《素问·五棠政大论》；“其性刚”张志聪集注)；“刚，谓质直而理者也”(《论语·公冶长》“吾未见刚者”邢爵疏)；“刚，坚强不屈之意”(《论语·公冶长》“吾未见刚者”朱熹集注)；“刚，谓情无私”(《左传·昭公六年》“断之以刚”孔颖达疏)。可见，“刚”有两层含义：一是指事物的特性：坚硬，质地正而有条理；二是泛指一切活动中体现坚强、正直、果敢、无私心的动作、状态都称为刚。“刚性”英语为“Rigidity”，其词意为“僵硬、强直、顽固僵化、严厉而不通融”。

管理是人类各种活动中最重要的活动之一。自从人们开始组成群体实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。管理实践的丰富多彩使得人们至今还没有给管理下一个统一而精确的为大多数人所接受的定义。不过，在这里我们可引用哈罗德·孔茨的定义．以对管理有一大概的认识：“管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目的的过程。管理人员要完成计划、组织、人事、领导和控制等管理职能，所有管理人员的目的是要创造盈余，提高生产率。”在这基础上，我们对“刚性管理”进行分析：刚性管理(有的称为硬性管理)，即是在管理活动中体现刚性特点，管理人员通过刚性来设计并保持一种良好环境，在从事计划、组织、人事、领导和控制等管理工作时表现出果敢、坚毅、正直、无私心，使管理工作有条不紊，严格、坚硬，不易改变。可以说，制度是最能体现刚性的，那么。以什么作为依据制定制度呢?我们不难发现：以工作为依据是最为理性、最为合适的。因此，“以工作为中心”、“以制度为中心”就自然成为刚性管理的重要标志。

在管理舞台上首先提出硬管理的是美国学者理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯。他们在《日本的管理艺术》一书中阐述了企业管理的7个要素，即战略、结构、制度、才能、人员、崇高目标、风格。这就是“7-S”管理模式。并把“战略、结构、制度”称为“硬因素”；“才能、人员、崇高目标、风格”称为“软因素”。在对美国和日本的管理进行比较中，他们认为，美国的经理倾向于过分强调“硬”因素，实行硬管理，而日本则是实行硬管理与软管理的结合，采用“7-S”管理模式。有些学者认为：“刚性管理是一种根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程序化管理，是以规章制度为中心的理性科学管理”；“刚性管理是指单一的与单向的，缺乏灵活与弹性的管理，是一种强调严格的控制，采取纵向高度集权的，以规章制度为本的管理；刚性管理的本质是“以工作为中心”，依据的是以工作流程构建的规章制度体系，“强调方法上的强制性”；等等。可见，刚性管理是指以工作为中心，主要依靠严格的规章制度、严密的组织结构、物化和理性的管理风格以及统一的直线式领导来创设一种环境，高效完成组织既定目标的一种管理。

三、刚性管理的特征

(一)制度至上

在刚性管理中，管理人员围绕着工作流程制定相应明确具体的制度。群体中每位成员都要严格遵守既定的制度，不得自行其是，并按照制度对成员的工作进行绩效评价，或表扬肯定或惩罚，形成一种良好的有序工作环境，以便高效完成组织的目标。在这样的组织中，形成一种“有法可依，有法必依，执法必严”的境界，这里的“法”，即指组织内的规章制度。可见，制度至上是刚性管理的显著特征。

(二)组织严密

“组织”一词有多种含义，“在管理中用作动词时是指管理者为达到目标所采取的所有管理行为，可引申为组织工作；作名词时是意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构”即组织结构。在刚性管理工作中，不管是组织工作还是组织结构，都体现出其严密性、确定性。为了使制定的规章制度得以贯彻并有效实施，严密的组织是必须的，也是必然的。在组织结构中，明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，从领导(总经理)到一般的职员(工人)都必须有详细的劳动分工，每个人都有具体的职责，从而形成一个严密的职务结构链。每位成员充当一个角色，在严密的结构中完成既定的工作，从而确保各项活动协调一致，组织的总目标得以高效实现。

(三)权力集中

在严密的组织结构中实行刚性管理，使各项制度得以有效地执行与遵从，采取纵向高度集权的命令和指挥是肯定的。在组织内部，各个职务和职位按等级制度的体系井然有序地进行划分，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级，上级拥有对下级发出服从命令的权力，从而形成一个直线式的等级递进的指挥链。直线权力是绝对的，组织管理的各项大权均集中在最高领导层，从而实行集中领导、统一指挥。下级对上级的命令必须服从，保证“有法必依，执法必严”，使职员按既定的要求完成工作任务。

(四)物化与理性化

剐性管理是一种理性管理，是站在管理者的立场，预设一种工作最优化模式，进而通过规章制度搭建工作的标准化、管理的程序化，在实践中努力让组织进入一种理想化的应然状态。在规章制度的字里行间隐含着这样一个假定——^在根本上是一样的，是理性的，应该按照管理者设定的标准化、科学化的工作方法来开展工作，完成工作任务。也只有这样，工作效率才能提高。可见，刚性管理把一切对象加以“物化”，强调了人的理性特征，企图把人修改得适合于工作，不允许人本来就存在的非理性特征在工作中表现，当然也就不重视发挥人的非理性特征在提高工作效率中的重要作用。

四、刚性管理利弊分析

从刚性管理走过的历程，我们看到，它的产生、发展与当时的生产力发展水平和生产关系是相互联系、相互适应的，对提高产量、提高工作效率、提高管理成效等方面具有不可替代的作用，尽管它存在一定的局限性，但对今天的组织管理仍然有着巨大的指导作用。

(一)刚性管理的积极作用

1、刚性管理在管理活动中具有普遍性和共性。在刚性管理中，制度是它的核心，而法制对任何时期、任何对象的管理来说，都是不可或缺的。即便是在企业文化、柔性管理的呼声日高一日的今天．也决不可回避或者舍弃法制这一管理思想及相应的手段，也不能排斥刚性管理，更无法取代刚性管理。我们看到，在今天一些具有很强竞争力的跨国公司中，职工自律性已经很高，但仍然可以看到这些行之有效的制度规范或明或暗地支撑着公司的高效运转。在一个组织中，要使组织成员步调协调一致朝着组织目标奋进，建立一套规范的行为标准及管理程序是必须的，也是有效的。正如韩非所言：“一民之轨，莫如法。”在一个组织中，存在着众多的关系、矛盾，这些关系的处理、矛盾的解决，需要有一定的规范。这些规范，有的可以通过企业文化层面来解决，但更多的还需要通过规章制度、条例、纪律、指令等来解决。如果一个组织没有制度，管理就会无序，行为无法一致、协调，组织必然会迅速崩溃。缺乏必要的制度、程序和量化标准作基础，任何管理都不会起到好的作用。越是复杂多样化的组织活动越是需要周密的组织。可见，刚性管理是组织存在和发展的前提和保障。

2、刚性管理贯穿于组织发展的整个过程。组织初创时，首先要确定组织目标及成员的工作行为规范，使人们的行为具有目的性和确定性。组织的发展是分若干阶段前进的，每个阶段都伴随着或大或小的组织变革，原来的制度规范部分被突破，还将建立新的制度。在制度逐步完善稳定时，组织成员的行为经过整合也达到规范，组织也成熟起来。可见制度的建立与变革贯穿于组织发展的全过程。

3、刚性管理能给人一种安全感。在刚性管理中，管理者的意志主要通过有形的、可看得见的各项规章、制度、政策、法令等条文体现的，而这些条文是公开的，人人知晓的。管理者对职工进行评价也主要是以这些规章制度作为依据，具有统一的标准、统一的尺度，减少了人与人之间的感情因素给工作、评价带来的不均等，进一步体现了管理的公正性、公平性。在组织中，每位职工都有自己相应的职位，一切行为都有章可循、有据可依。在这样的环境中工作，将给人一种安全感和依托感，使人们放心地、充满希望地在制度框架内自由行动．不必花更多精力去处理人际关系，而把重心放在工作上，因为只要把工作做好了就会得到应有的肯定。同时，我们还认识到，制度与自由也不是势不两立绝对矛盾的。在一个社会、一个组织中，每个人都为所欲为的绝对自由是不可取的，也是不存在的，那样必定会损坏到别人的利益。组织中一定的制度约束是为了全体成员获得更实在的、更有益的自由。在大家共同遵循一定规则的前提下，人的自由活动才是安全的。

4、刚性管理有着方便、快捷的优势。在组织的管理中，指挥、组织、监督和控制等管理活动以刚性的命令、指示、政策制度等形式运作，有其快捷、方便的特点。明确的规章制度、严密的组织结构、统一的领导及理性的处理使管理活动体现出执行速度快、实施效果明显的优势。尤如韩非所言：“赏罚，使天下必行之……令朝至暮变，暮至朝变，十日而海内毕矣。”(《韩非子。难一》)

(二)刚性管理的弊端

1、刚性管理不能充分调动组织成员的积极性。组织中规章制度的建立，一般是站在管理者的角度，把组织成员看成是接受监督的对象，是以组织成员可能要违反这些规定为前提的。规章制度是企业所有者、组织最高管理者的意志体现，是压制、打击管理者认为“恶”的行为，鼓励、扶植管理者认为“善”的行为的一种有力工具，是管理者建设他认为的并追求的理想的组织王国的手段。虽然有人提出，错的不是制度，面要看建立什么样的制度。但我们还是看到，制度的建立，从一开始就没有给组织成员树立主人翁意识，他们的自没有得到充分体现。在管理过程中，常常把职工“物化”了，以为职工在任何时候都能处于理性状态，不重视职工非理性因素在工作中的重要作用。行为科学也证明，“即使职工完全遵守企业制度，自身的潜力也只能发挥20％至30％”。可见，刚性管理未能充分调动及发挥职工的积极能动性。

2、刚性管理未能涉及组织内所有工作。在管理实践中我们看到，再多的制度和条款都是不够的，规定不完所有部门和职工的任务范围和责、权、利，正所谓“如果制定了一百条法律，也就制造了一百零一个漏洞”。工作中又不断产生一些无法定时、定量、定向且难以准确计划、考核的边缘工作，这些工作的责、权、利是很难明确和制度化的，只能通过协调来完成。另外。组织内部的很多工作也不能用制度来管理，特别是一些在8小时工作以外职工开展的创新性研发工作，这需要职工的敬业精神。我们知道，制度只能规范人们的言行，但不能规范人们的思想，制度是治标，而不是治本的。而管理的最高境界是统一人们的思想，是治本。关于这一点，韩非早在两千多年前就提出：“凡治之大者，非谓其赏罚之当也……是故禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事。”(《韩非子·说难》)

第6篇：初创公司规章制度范文

小刘是我们班组去年招进来的职工，他年纪不大志气倒是不小。“比尔・盖茨是我的榜样，马云是我的偶像。大伙儿都瞧着吧，用不了十年，咱的名字准能登上胡润富豪榜……”

职工有志气，工作起来努力、有干劲，作为班长我当然觉得很欣慰。不过，没多久我发现他虽然嘴上喊得震天响，真的干起活来却总丢三落四。我劝他认真点，人家却毫不在意：“这种小活咱根本不放在眼里，哪天来了高难度的，我给你露把脸！”他这状态，颇有些一屋不扫，只愿扫天下的意思。

我给他讲了个自己印象深刻的电视访谈节目。到场的嘉宾是娃哈哈的创始人宗庆后，这个42岁才开始创业的人，在20年的时间里，将一个连他在内只有三名员工的校办企业，打造成了中国饮料业的巨无霸。

节目进行中，主持人拿出一瓶普通的娃哈哈矿泉水，考了宗庆后三个问题。第一题，矿泉水的瓶口有几圈螺纹？四圈，宗庆后没有停顿，直接回答。主持人数了数，没错。

第二题，矿泉水的瓶身有几道螺纹？八道，宗庆后还是一口答出。主持人一数，只有六道啊。宗庆后笑了，上面还有两道。

主持人看着手中的瓶盖，问了第三题，盖子上有几个齿？宗庆后笑了，说你的问题很刁钻，我告诉你有18个。结果真是如此。主持人被震惊了，他最后总结说：一个身家上百亿的企业家，管理着几十家公司和两万人的团队，开发几十种饮料，可他竟然连矿泉水瓶盖上有几个齿都了如指掌，这也许就是宗庆后的成功之道。

我对小刘说：“关于财富和成功的神话，总是让人向往。说穿了，脚踏实地、关注细节，把自己事业的矿泉水瓶纹路都摸得一清二楚，那你离成功就不远了。”从此之后，小刘慢慢养成了精益求精的态度，成了班里的技术能手。

细节决定成败。这句被说了无数次的老话，对每个想从平凡走向成功的人都适用。

撰文 ／郭立强

团队改造人

在任何一个团队中，校正与纠偏是每个管理者必须做的，因为他是领导。但是不是只依靠一个管理者就足够了呢？

我认识一个企业里的班组长，虽说只是将尾，但也是兵头。换句话说，在班组里他就是管理者。在他看来，大家按他的领导干活就行。 “人多口杂，都说话那还能行吗？”他认为这样才能带好班组，我却不这么认为。

我给他讲了一个真实的例子：刚进企业时，新职工都要学习规章制度、生产条例。不过，很多人只是小和尚念经，有口无心，学完又扔回墙上去了。这样一来，企业根本形不成凝聚力，生产进行得也不顺利。领导批评、劝说都不起效果，头疼不已。

后来，一位老职工改变了这个局面。一次班会上，他回忆企业初创时的艰辛。当时为了研究某项技术，几位职工连续几天没合眼，直到某一天清晨产品终于出炉，全厂职工听说都涌来围着他们跳啊、叫啊，把他们抬着走。“年轻人，如果你们也想享受这种喜悦，必须从遵守规章做起。”老职工意味深长地说。听完后，新职工都摩拳擦掌，希望也能创造辉煌。情况自此大为改观。

没错，团队中只有一个管理者，但是仅靠这一个往往不够。为什么？譬如一个好的球队，教练负责的是排兵布阵。当新球员加入后，磨合他、配合他的是队友，而不仅仅是教练。放在班组中，班长当然领导每个成员，但管理结果的形成是大家共同努力完成的。道理很简单，团队更容易影响个人。很多时候，管理者对大家只是行政概念，同事更容易成为学习的榜样。

按照我的建议，班组长收回了独断的念头，每当职工有好的管理建议，他都会认真听取并付诸实践，他们班也迅速成了企业的明星班组。这就是团队的力量。

第7篇：初创公司规章制度范文

转型发展做出了重要贡献。关键词：公共管理；国企治理；区域经济中图分类号：D922.292 文献标识码：A

东方国资成立之初，公司注册资本2.5亿元，2008年增资至29.5亿元，截止2012年12月底，实现总收入2175.04万元，净利润982.66万元，国有资产保值增值率101.65%，期末总资产达到108.51亿元，净资产

74.02亿元，同比分别增长6.67%和2.87%。完成投资工作量7824.9万元。累计对外长期股权投资企业共24 家，其中全资公司4家，控股公司3家，参股公司17家。公司主要经营：经市政府国资办授权的国有资产经营管理业务；对本公司的法人财产进行资本运作；对外投资及其管理业务；提供各类咨询服务。

一、坚持改革转型、优化公司职能定位

一是突出资产经营平台专业化。充分发挥资产管理公司专业化经营平台的作用，加大资产整合与开发力度，促进国有资产市场化流动，提高国有资产规模经营效益。二是突出投资基金平台市场化。成立市场化的投资发展公司，突出股权投资运作功能，积极参与战略产业项目和基础设施工程的融资业务，放大国有资本价值。三是树立公司“国有资本”经营理念，强化资本运营的主体功能，经上级部门批准，公司增设了基金运营部和风险控制部，增强了公司创投业务力量。

二、提高管理水平、建立现代企业制度。

一是着力健全“三重一大”决策制度，制订实施办法，建立“三重一大”事项决策机制；强化民主集中，落实“三重一大”事项决策执行；完善规章制度，对各项规章制度进行年度执行情况评估并修订补充，汇编成册各项规章制度；深化绩效工资考核，丰富考评手段，提高考评实效。二是实施财务预决算管理。年初明确年度预决算目标。并经公司董事会会议审议通过。提升财务信息化应用能力。严格执行《公司财务预决算管理制度》，加强成本管理，提高财务分析水平，实现可控在控。建立财务风险预警机制。完善电子政务平台功能，实现日常业务管理信息化。全面升级财务管理软件。通过完善财务信息系统，进一步理顺公司财务核算体系，强化财务管理功能。三是推进内部稽核审计工作。加强公司资产处置、资金管理、对外投资和担保等方面的内审工作，规范经营性业务程序，提高资金运营效益，维护公司合法权益。健全创投风险控制体系。制订公司创投风险控制管理制度，组建创投风险控制专家顾问团队，提高公司创投风险控制的专业化水平。

三、优化经营业务 、努力提升“四大平台”

一是“资产经营、股权投资”，提升“国有资产经营平台”水平。一方面，加强资产经营管理。扩大经营性资产总量，积极争取区国资办授权优质资产，资产评估值达3亿元，公司资产规模与结构得到提升。租金收入稳步增长，至2012年底，在租资产共计21处，比上年增加2处，全年租金收入536.96万元。盘活闲置存量资产，处置存量资产4 处，取得资产变现462.5万元。另一方面，加大股权投资力度。加大对现代金融业的投资力度。成立全资子公司“苏州市吴江创益资产管理有限公司”，搭建资产专业化管理平台，强化市场化运营功能，提升资产效益。加强对外股权投资企业的日常监管和服务，2012年完成对外股权投资收益收缴896万元。

二是“创投基金、风险投资”，提升“新兴产业投资平台”水平。一方面发挥引导基金、科创基金和区域扶持基金作用。加强与知名创投基金管理机构合作，设立“吴江华创赢达股权投资基金”出资1000万元。基金阶段参股“吴江红土赢新创投基金”3000万元、“吴江赢联杉杉创投基金”1000万元。重点投资科技型和初创型企业，突出孵化功能，培育吴江拟上市企业资源，完成了“苏州神元生物科技有限公司”、“江苏达胜高聚物有限公司”、“苏州达同新材料有限公司”、“苏州芯禾电子科技有限公司”4个项目的投资，合计投资 2280万元。另一方面创建“三基”运营模式。联合汾湖科技创业投资公司与深圳市创新投资集团在汾湖高新区合作设立“吴江红土赢新创投基金”，批准总规模3亿元。基金突破了传统基金的单一局限，创建“基金+基地+基业”的新型创投模式，在汾湖高新区规划建设新兴产业园，设立吴江创业投资产业园，吸引具有规范经营、良好业绩和优秀管理团队的创投企业入驻，健全完善创投业务链，发挥创投集聚效应，为吴江创投产业加快发展提供良好服务平台。再一方面加强与参股商业基金合作。合作设立的商业基金共完成投资项目14个（其中吴江本地项目5个），投资总额达11920.03万元，其中：“富通赢通长三角基金”投资金额5790.03万元；“吴江华创赢达股权投资基金”投资金额4480万元；“吴江东方国发创业投资有限公司”投资金额1650万元。

三是“股权交易、金融担保”，提升“重点工程融资平台”水平。一方面推动“两高两非”企业拓展场外市场交易。搭建服务平台，促进科技中小型企业通过多层次资本市场融资发展，实质性培育拟上市企业资源。确定具备条件的企业作为重点备选目标，加快在有关股权交易所的融资业务进程。 另一方面拓展融资渠道。充分发挥公司重点工程融资平台作用，通过信托贷款方式，完成东太湖综合开发公司筹集建设资金5亿元。同时，为拓展筹资渠道，降低融资成本，配合有关国有公司协调做好首次委托相关银行开展 “短期融资券”（拟融资29亿元）、“中期票据”（拟融资7.5亿元）和“非公开定向债务工具”（拟融资

20亿元）等金融产品的申报工作，积极为区重大建设项目提供融资服务。再一方面做好担保服务。认真履行服务发展的职能，积极做好为区属国有公司和有关镇属投资建设公司的融资项目提供信用保证的业务工作，全年新增对外担保4笔，担保金额13.05亿元。

四是“政府工作、惠民工程”，提升“政府工作服务平台”水平按照区政府办公室有关文件要求，全面完成国有水面资产下放镇（区）管理的任务。做好肉牛集中屠宰场工程投资工作。作为吴江区政府惠民实事工程，公司主要负责该项工程建设资金的筹措工作，已顺利完成项目投资，项目已整体验收合格，正式投入运行。抓好吴江大厦工程后续相关事项的协调服务工作，完成室外水池绿化改造工程建设，协调工程审计等相关工作。

四、强化人才支撑、着力提升队伍素质

一是加强竞争选拔干部力度。根据《吴江市党政机关中层干部竞争上岗工作操作规程》和《公司有关中层领导职位竞聘上岗实施方案》要求，公司首次开展了中层领导职位竞聘上岗活动。通过公开竞岗，选拔出综合业务能力较强的员工走上中层管理岗位，激发了员工工作积极性，优化了公司人力资源配置。二是创新绩效工资考核。作为我市国资系统绩效工资管理上的一项率先之举，公司不断创新绩效考核手段，丰富考评载体，将绩效工资考核与公司各项工作紧密结合：与效能建设和廉政建设紧、“9月份重点工作推进月”活动和薪酬激励机制紧密结合。三是加强业务知识学习。制订学习制度和学习计划，明确学习时间、内容和要求，强化员工学习政治理论和业务知识的自觉性，提高道德素质，增长专业才干，促进廉洁从业。

第8篇：初创公司规章制度范文

股权众筹是指企业通过分享自身股权的方式，吸纳合伙人组件合伙企业或股份有限公司等方式，实现募集资金的行为。在互联网金融蓬勃发展的同时，股权众筹的方式也不断成长。由于我国法律规定了除了上市公司以外，向非特定投资人募集资金会构成私募，很可能演变为非法集资而造成犯罪，因此，股权众筹通常是通过一定的平台和载体进行的。

股权众筹平台为了防止触犯“非特定投资人”条款，往往会事先登记投资人的基本信息，包括身份证、工作单位等信息，以将“非特定投资人”转化为“特定投资人”，避免违法违规。在股权众筹达成要约以后，众筹平台往往会协助办理相关手续，投资人以合伙人的形式加入企业，其众筹认购份额转化为企业的股权，进而可以获得相应的收益和分红，部分投资份额大的投资者也可以参与企业的直接运营。

股权众筹平台运作流程图

为了保证投资者的权益，部分股权众筹平台推出了领投人-跟投人制度，领投人指的是具有一定的投资知识和资金实力，可以直接参与股权众筹过程的管理和监督工作。由领投人认投某股权众筹项目，其它跟投人跟进投资。这一制度为投资者直接参与和监督企业股权众筹过程以及监督企业实际运营提供了渠道和保障，大大降低了投资风险。

根据众筹的目标资金和实际获得资金数额的匹配情况，股权众筹可以分为超筹和非超筹。超筹指在募集资金达到预期值以后，仍然允许企业通过众筹获得资金，因而企业的众筹资金量显示出弹性，有利于资源的优化配置，但是也会增加风险。而非超筹指的是如果企业募集资金达到了规定的数额，则关闭众筹。

二、中小企业股权众筹面临的困境

首先，股权众筹面临制度方面的困境。由于我国有关规范股权众筹的法律法规数量不多，因而股权众筹很容易被归类到非法集资之中。虽然股权众筹的平台致力于绕开各项规定“打擦边球”，但股权众筹的规模却受到了严格的限制。股权众筹采用协议代持、有限合伙、有限责任、股份有限公司等组织形式，最多投资人数不超过200人，除了最后一种以外其它的组织形式一般不超50人，这难以体现出“众”的概念。人数过少不仅意味着资金量难以达到较高的水平，而且也增加了每一个投资人的风险系数。

其次，股权众筹平台的专业化不足制约了股权众筹的发展。股权众筹平台除了要具备一定的关注用户，有效地促成投资行为以外，还应为项目、企业以及投资人进行评估，其中包括项目的真实性和盈利能力的评估、企业财务状况的评估以及投资人收入水平和投资计划合理性的评估等。就目前的情况来看，股权众筹平台提供的评估服务尚显不足。全国并没有形成权威度高的股权众筹平台。

最后，风险警示和投资人信心缺失也限制了股权众筹的发展。由于股权众筹平台难以对项目、企业和投资人进行科学的评估，因此难以提供充足的风险警示，造成投资风险过大。另一方面，风险警示的不足业会导致投资人的信心缺失，这就造成了恶性循环。尤其是对中小企业以及初创企业而言，因为没有权威的评估证明其投资价值，很有可能造成盈利项目爆冷，而高风险项目过热的现象。也不利于企业获得预期的资金。

三、中小企业股权众筹的困境突破办法

首先，应积极寻求制度的创新。美国曾为众筹行为颁布了相应的规章制度，放松了投资人数、投资金额等方面的限制。股权众筹对我国来说仍属新生事物，相关的制度匹配是必要的。但是制度创新不代表放松管理，应该本着严格控制风险和保障投资人收益、改善资金配置的原则展开。除了适当放宽股权众筹的投资人数和资金数量的要求以外，对诸如增加风险的超筹等行为应该加以规范，要么对每次超筹允许的上限予以规定，要么干脆禁止超筹，好的项目或者需要追加投资的项目可以分多期进行众筹。此外，还应规定股权众筹项目集资所必须进行的评估，股权众筹平台如不能提供科学合理的评估，应由政府认定资质的第三方评估机构进行评估。

第9篇：初创公司规章制度范文

关键词：企业生命周期融资战略风险搭配可持续发展

一问题的提出

在当今世界经济全球化、一体化的宏观大环境下，在知识经济的大浪潮席卷中国企业的情况下，注定了21世纪是一个竞争异常激烈的时代，是一个市场经济规律体现更加明显的时代，是一个企业生产经营与财务管理面临着巨大风险的时代。在这样的经济全球化大潮中，我国企业既有可能踏上鲜花与黄金铺成的七彩路，也可能坠入黑暗的市场陷阱与沼泽中。那么我国企业如何在这充满荆棘的风险之路上，探索出一条适合自己发展的世纪最佳轨道呢？这是摆在每个企业面前的现实而迫切的问题。

众所周知，财务管理的目标是实现企业价值最大化。对于如何具体实现这一目标，美国财务学家希金斯提出可持续增长的理念，认为谋求长期生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业具有最重要的意义。企业的可持续发展是沿着一定的生命周期轨迹运行的，而企业在生命周期不同发展阶段所遭遇的风险内涵和强度特征有较大的差异，因此，依据企业生命周期理论研究企业风险并确定企业的融资战略，能够使企业的财务管理具有较强的目的性。本文立足于企业可持续发展的前提，分析企业生命周期不同阶段的风险特征，并在此基础上探讨与企业生命周期各阶段相适应的融资战略。

二企业融资战略的内涵和目标定位

企业融资战略就是根据企业内外环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业融资效益。

（一）企业融资战略的内容

企业融资战略主要是对以下融资问题确定应该采取的行动方针，即：为什么筹资？从何处筹资？何时筹资？用什么方式筹资？筹集多少资金？筹资的成本为多少等。与具体的筹资方法选择决策不同，企业融资战略是对各种融资方法之间的共同性的原则性问题作出选择，它是决定企业融资效益的最重要的因素，也是企业具体融资方法和运用的依据。

（二）企业融资战略的目标定位

目前，世界各国普遍认同的财务管理目标是实现企业价值最大化，但对于如何实现这一目标，财务理论界的一些人士特别推崇通过增长实现最大化，其理由是随着企业规模的增长，股票市价和收益也必将增长。然而，美国财务学家希金斯认为这种观点是错误的，因为从财务的角度看，快速增长会使企业的资源变得相当紧张，若不采取积极措施加以控制，快速增长可能导致破产，同时，增长缓慢的企业又有可能成为其他企业收购的猎物。因此，希金斯强调了可持续增长的意义，企业一、两次成功的战略选择并不能保证企业长期繁荣。只有进行有效的战略管理，谋求企业长期的生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业来说才具有最重要的意义。因此，在风险条件下，可持续发展是实现企业融资战略目标的根本途径。

三企业生命周期不同发展阶段的风险特征

（一）企业生命周期理论

企业生命周期是指企业从诞生到消亡的整个过程，生命周期理论是现代企业理论的一个重要内容，一般而言，企业生命周期可以分为四个阶段。

1．企业初创期，在这一阶段，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致，凝聚力强，但企业资本实力弱，产品品种少，生产规模小，盈利水平低，企业形象尚未树立。

2．企业成长期，在这一阶段，企业开始由小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而企业的组织活力、创造性和凝聚力不减，创业者也愿意为企业的未来发展冒一定的风险，企业注意重点发展有前途的产品，虽然盈利不多但增长速度较快，企业开始设法树立自身的形象。

3．企业成熟期，企业进入成熟期的切入点往往是几种重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，这时企业的形象得以树立，生产规模得以扩大，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力显得不足。

4．企业衰退期，在这一阶段，企业走向衰老和消亡，企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花。

（二）企业生命周期不同阶段的风险特征

企业的理财风险分为两部分：经营风险和财务风险。经营风险是指由于企业在不确定环境中经营导致的未来经营收益的不确定性，来源于企业外部条件变动和内部原因两个方面，财务风险则是由于企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。因此，经营风险是企业无负债经营情况下财务活动的固有风险，是任何企业财务管理都回避不了的风险，而财务风险是企业在利用财务杠杆时，除经营风险以外增加的风险。在企业生命周期的不同阶段，这两种风险有不同的表现。

1．初创期：知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。

2．成长期：成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快。但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。

3．成熟期：企业的主要业务己经稳定下来，产品销售额保持稳定的水平，增长速度开始减慢。企业走入正轨，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度趋于完善，企业价值不断增加。成熟期时企业利润的高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。因此，企业在成熟期时的成本控制极为重要。

4．衰退期：由于竞争加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，而新产品却很难推出，企业业务发生萎缩，竞争能力下降。而企业潜在的投资项目又尚未确定，因此企业容易走向破产。

四企业生命周期不同阶段的融资战略

（一）风险的反向搭配原理

经营风险和财务风险可以产生多种组合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。这些风险可以按各种可能的方式进行组合形成企业总体风险，也即数学上用各个因素相乘产生一个复合的结果。如果高经营风险和高财务风险相搭配，那么企业总体风险将非常非常高；这样企业也许会投机成功，但最有可能的是彻底失败甚至瓦解。因此，如图1所示，这种组合方式不太合乎常理，对企业长期成功运作是不利的。当然，这种组合对冒险家而言非常有吸引力，因为它把所以的利益相关者所冒的巨大风险和回报都考虑在内了。从冒险家的角度看，这种组合的结论是：你承担所有的风险，我拿走所以的收益。

不幸的是，许多企业的高层管理者所构建的组合很成问题，他们将很低的经营风险和很低的财务风险搭配到一起，如图1左下角方块里的情况。其后果可能是企业被猎食者关注或者被敌意收购，因为这种低风险战略会导致企业价值在资本市场上被低估。

从图1还可以看出，有着高经营风险的企业应该运用低风险的财务策略，也就是说，权益风险资本应该尽量是资本占用成本有弹性、可变。这一规律目前在资本市场已经被人们普遍理解和接受了，甚至在某种程度上，风险资本主要由一些数量相对稀少的专业金融组织来提供了。低经营风险的企业运用简单的财务策略会遇到更大的问题。通常，当企业变得成熟，经营风险就会减少，这时就应该搭配较高的财务风险。

从上面的分析可以得出这样的结论：经营风险和财务风险应该反向搭配。通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域时，经营风险会下降，相应的，财务风险开始增大。不管是外部环境还是内部竞争战略的改变都会导致经营风险增加。出现这种情况时，我们就应该建议经理降低财务风险，恢复公司原有的总风险。

（二）企业生命周期不同阶段的融资战略选择

在企业的整个生命周期里，经营风险都在降低，如果没有公司股东和债权人完全不能接受的综合风险产生的话，财务风险应该会增加。这会导致一个明显问题的产生：可能增加的财务风险会给企业的融资战略带来什么样的影响。

1．企业初创期的融资战略

在企业初创期，大多数公司认为经营风险比财务风险更重要。因此，从总体上看，创业期企业的融资战略安排应是关注经营风险，尽量降低财务风险。与此相适应，企业初创期适宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，这是因为一方面，初创期企业发生财务危机的风险很大，债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本会很高。另一方面，初创期企业一般没有或只有很少的应税收益，利用负债经营不会给企业带来节税效应。而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业盈利能力未来会出现高增长。

2．企业成长期的融资战略

企业在该阶段应采取以下融资策略，由于风险投资者要求在短期内获得因冒险投资成功而带来的高回报，一旦产品成功推向市场，他们就开始着手准备新的风险投资计划。因此，如果企业原始资本中存在风险资本，则企业必须找到其他适宜的外部融资来源将其取代，并为公司下一阶段的发展提供资本储备。在这一时期，经营风险仍然很高，因此财务风险应当很低，这就意味着新的替代资本和增资融入仍应通过权益筹资方式筹集。由于公司的产品已经经受了市场的考验，而且公司经营已相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。当然，权益筹资方式也包括提高税后收益的留存比率。如果两种融资途径都不能解决企业发展所需资金，最后可考虑采用负债融资方式。

3．企业成熟期的融资战略选择

与成熟期的风险特征相适应，企业成熟期可采取相对激进的筹资战略。激进是相对于前两阶段的稳健而言，其含义为可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。