完善内控制度体系建设精选(九篇)

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第1篇：完善内控制度体系建设范文

关键词：内控制度 科学 健全 高效

内部控制是由企业董事会、经理层和其他人员实施的，为实现提高业务活动的效率与效果，增强财务报告可靠性及有关法律法规的遵从性等目标所提供合理保证的一个过程。2002年，美国在安然事件后颁布的《萨班斯法案》，要求上市公司在年报中必须包括公司内部控制状况的陈述，并要求管理层对公司的内部控制和诚信负责，这充分说明了建立健全企业内部控制制度的必要性。就企业自身而言，建立有效的内部控制体系也是有效管控经营活动，防范经营风险，确保资产安全及财务信息真实可靠的一项重要措施。以笔者所在的中国石化集团公司为例，自2006年以来， 就密切结合本单位的客观实际，了自己的内部控制制度，随着内控管理制度不断地深入推行，内部控制的成效在逐渐显现，但在实际工作中推行内控制度也遇到一些阻力及困难。笔者从控制环境、控制程序、会计系统等方面进行了深入分析，提出了科学合理建设内控制度体系的建议。

一、内控制度体系建设面临的困难和挑战

从目前财务管理工作及企业运作的实际情况看，建立有效的内部控制体系，对于避免企业经营风险，确保会计信息真实性具有重要的意义，但也会遇上一系列困难和问题：

1、企业内部环境存在的问题：由于企业各层级管理者的思想和经营作风不同，企业组织机构和管理者的职能以及对这些职能的制约不同，导致控制方式不同；各级管理者的认识存在差别，导致在一个系统中的受控程度不同等。所以，如何把内控制度与单位的实际情况结合起来形成共同认识是一个不小的难题。

2、控制程序存在的问题：内控制度的运行离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务相对独立，但其个别作业又与整体业务发生必然联系，并受其他部门监督和制约。如何确定经济业务和经济活动授权批准程序，明确不相容岗位的分离设置，实现单位统合与控制的双重目的也是一个需要系统策划的难题。

3、会计体系存在的问题：财务会计体系和财务管理体系是依附于单位的具体生产经营管理系统的，二者相互依存，一个既符合会计准则又适应单位实际情况的财务管理系统的控制流程的设计，如何进行流程再造、岗位重塑又是一个比较复杂的问题。

二、建设完善内部控制体系必须坚持科学合理原则

建设完善有效的内控制度体系应紧紧围绕“坚持原则、尊重客观、抓住本质、保证实效”的原则，从大处着眼，细节入手，策划运行方案，在内控制度体系建设框架内积极创新，不断完善内控制度体系。

一是要加强内控制度体系运行的组织领导。科学的内部控制制度体系是对企业经营管理各个环节实施有效控制的保证，它大大突破了财务管理的工作范畴，是包含了投资、市场、营销、法律、生产等多方面管理活动；同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，没有领导的支持和相关部门的协作，内部控制不可能完全到位，因此，公司的主要部门负责人应成为推动者，日常工作机构应由各部门骨干组成，上下形成一个纵横交错的推行内控制度体系的管理网络，为内控制度全面推行提供组织保障。

二是统筹考虑内控制度体系建设的方案。内控制度体系建设是一个系统工程，必须细化内控实施细则，使内控流程具有可操作性。同时为避免重复工作引起效率低下，可以借鉴ISO9000体系的思想，运用PDCA循环的运行方法，整体策划内控管理制度体系运行方案。对内控制度的建设目标、运行思路、组织机构、部门职责、制度梳理、授权与转授权、流程及流程控制点责任落实等方面都应进行系统地规划。

三是要细化和完善内控制度流程。内部控制流程是内控体系建设的主要载体，应本着“适用、可行、有效、全面”的原则，编写适合本单位的《内部控制制度实施细则》。细则应包括内控管理的组织机构、不相容岗位、内控制度职责、业务流程及控制点资料等内容。在此过程中还应对内控制度建设过程中遇到的矛盾和问题进行恰当的处理，作一些新的尝试和创新，要做到把流程控制和岗位责任控制密切结合，把复杂的控制流程与简便的控制指引相结合，形成一套完整、系统的内控制度体系，实现改善内控流程的动态管理机制。

三、内控制度体系建设要强化基础工作的落实

一是强化全员培训工作，提高执行能力。要用多种方式开展内控制度培训和宣讲，把“学习、实践，再学习、再实践”作为推行内控制度的一项重要措施，应针对单位主要负责人、高级管理层及执行层区分不同对象采取不同的培训方法和内容，以简便快捷的方式达到认知内部制度体系的目的。

二是落实责任人制度，加强责任控制力度。笔者认为建立和执行经济责任制是落实内部控制责任的有效措施，应组织设计每一管理层次、部门及岗位的责任制，按照流程控制点确定各部门及岗位的主要责任人，并实现责权的对等。责任人要全面负责内控制度流程的落实，要确保所负责的流程向下一流程转换、不能出现脱节、阻塞等现象。要使流程涉及的所有成员都能各司其职、各负其责，按权限办事，操作遵规范，使责任控制力度不断加强。

三是加强内部制度体系建设的自我完善，使内控制度得到持续改进。要想使内控制度在企业的生产经营活动中发挥作用，就必须按照测试标准制定流程测试计划，检查内部控制系统及程序是否设计合理、内部控制制度是否实际发挥作用、各流程关键点是否进行了控制、控制目标是否已经达到等一系列内容。

四、内部制度体系的建设要追求实效

一是以管理流程的再造为基础，提高工作效率。内部制度体系的建设，将以前的经济管理活动中存在的就管理制度进行整体梳理，形成了一套较完整、系统的管理工作控制链条。对不相容岗位进行了分离，授权转授权进行了明晰，密切结合本单位的管理实际确认流程控制点，合理地设置了业务流程、职责分工以及授权权限。各执行部门要正确理解和使用内控制度实施细则，按部就班的处理各项业务，各负其责，各司其责，逐步养成流程管理的习惯，提高工作效率，杜绝出现推诿扯皮、效率低下等现象。

第2篇：完善内控制度体系建设范文

一、企业建设内部控制体系的重要性

《企业内部控制基本规范》为企业构建了一个内部控制的标准框架，各类企业应该致力于在生产和管理的各环节实施科学管理和规范管理，努力建设符合现代企业制度要求的内部控制体系，以提高企业内部控制监管效率、降低监管成本，促进企业持续健康发展。

1.内部控制体系建设是企业强化管理的客观要求。近年来，我国企业从实际出发制定了一系列内部控制制度，但仍然存在着“重生产轻管理”的现象，所以建立健全内部控制体系是加强内部管理，规范运作，提高企业效益，提升市场竞争力的客观要求。

2.内部控制体系建设是建立现代企业制度的重要内容。目前我国企业的管理制度整体缺乏规范体系，与建立现代企业制度的要求有一定差距。建立完善的内部控制体系，建全统一规范、权力制衡的激励与约束机制，将有效推进企业现代企业制度的建立。

3.内部控制体系建设是企业增强风险防范能力的有效途径。随着市场竞争日益加剧，特别是受全球金融危机的影响，企业面临的风险也在不断加大，加强风险管控的要求越来越迫切。建立完善的内部控制体系，能从各个环节做到事前预防、事中监控、事后处理，有效增强企业的风险防范能力。

二、我国内部控制体系建设存在的主要问题

我国大多数企业都建立了内部控制制度，业务管理可以说是有章可循、有规可依。但是也必须看到，我国企业内控体系建设取得的成绩是初步的、阶段性的，还存在一些不容忽视的问题，需尽快加以整改。

1.对内部体系建设的认识较为片面。虽然企业在内控体系建设过程中，通过各种媒体以及培训宣传了内控的重要性，但是部分员工仍然将之视为管理者的责任范围，对内控制度的认可度不够高；在内部控制操作时员工往往误以为内控就是内部会计控制，与其他部门无关。这些片面认识在一定程度上妨碍了内控制度的顺利建设及贯彻执行。

2.内部控制方法体系不够完善， 业务流程不尽合理。业务流程和控制方法体系是内部控制的核心环节， 其合理、有效性直接决定着控制目的的实现。许多企业内部控制方法体系还不完善：一是岗位设置不合理，二是流程控制体系不完善。这些缺陷使内部控制都流于形式。

3.内部控制的执行力度不够。企业执行效果不理想主要变现为：只注重制度制定，缺乏执行力度；部分业务操作未留下实施证据，或证据不规范，使内控的执行缺乏依据；有些企业的考核奖惩机制不健全，考核结果只是搞形式，走过场。

4.信息流通不畅，缺少交流沟通。良好的信息沟通能确保组织中的每个成员都清楚地知道其所承担的特定职责，否则员工就不能了解自己在控制制度中所扮演的角色、怎样与他人的工作发生关联等，其结果就造成出现问题相互推诿、指责，制造不必要的矛盾，最终给企业带来损失。

三、企业内部控制体系建设的对策

企业要以《企业内部控制基本规范》为依据，结合自身特点，建立健全以“控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督”五大组成部分构成的企业内部控制体系，查找设计和运行方面存在的问题，不断强化、提升管理水平。

1.持续改善内控环境。企业的内控体系建设是一个动态的管理过程，是一个不断完善，不断优化，不断与企业内外部环境和发展要求相适应的过程，要努力提高公司管理者和员工的内控意识，建立科学高效的内控制度权责体系，从而持续改善内控环境。

（1）提高管理者和员工的内控执行意识。要加大宣传贯彻力度， 引导各级管理层以科学的发展观高度重视内部控制，加强对员工内控意识等的教育和培训。高效的内控机制必须依靠各级领导的高度重视和全力支持，依靠全员参与和全面监督，才能实现内控制度与企业整体管理的有机结合。

（2）建立科学高效的内控制度权责体系。科学高效的权责体系对提升内控水平至关重要，要重视各种不相容岗位的职责分离，制定合理的战略目标和年度发展目标，建立年度和任期、短期和长期配（下转第49页）（上接第45页）套的考核机制，还要避免在执行过程中过于追求短期效应，只顾眼前，不顾长远，遏制造假的动机和冲动，使内部控制落到实处。

2.提高内控制度建设的有效性。在建设和执行内控制度时应突出关键控制点，掌握控制和效率的问题，注重提高内控制度执行的有效性。

（1）合理简化流程，突出关键控制点。为适应企业经营环境的快速变化，应适当简化流程和控制环节，以突出重点，提高工作效率，对于关键控制点可以通过IT系统进行固化和强化。

（2）提高内控评估的有效性。企业要建立系统的风险评估体系，提高内控评估的有效性，使内控管理真正有效的融合到公司各个层面和每个具体运作流程。

3.加强内控制度建立的系统性和严密性。企业应推行集中管理、标准化管理，改进控制方法和手段，做到标准与原则、规范与严密的统一。

（1）构筑财务管理为中心的企业内控体系。以财务管理为中心的内控管理应当以全面预算管理为基础，针对业务处理过程中的关键控制点，将各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，以保证各部门、各岗位均能按照特定的目标相互协调地发挥作用。

（2）建立具有较强操作性的内部控制体系。企业在建立各项内部控制制度时，在内容上要规范，操作上要程序化，既要体现共性和个性的差别，又要明确各控制环节的操作步骤，才能使内控的执行切实到位。

4.建立内控监督机构，实施内控奖惩制度。为了保证企业内部控制能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，应组成以财务、人事部门为首的内部控制小组，定期对内部控制制度的执行情况进行检查、考核，并严格实行奖惩兑现。

5.畅通的信息系统，保证内部控制的效率。企业要建立有效的信息传递系统，最高管理层应向全体员工发出各自的控制职责必须得到认真履行的明确信息，其次应当有一个自下而上报告重大信息的有效途径。畅通的信息渠道可以使企业查找内部控制中的薄弱环节，不断提高企业内部控制的效率和效果。

第3篇：完善内控制度体系建设范文

关键词：施工企业；内部审计；内控体系；作用

中图分类号：F239 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）13-0187-02

一、施工企业当前内控体系建设存在的问题

1.企业管理层认识不足，缺乏主动性。内控体系来自西方发达国家，这对习惯上传下达、靠领导意志管理的中国企业来说，确实有些水土不服。部分企业领导对内控体系建设工作持消极态度，总认为这是对他们权力的束缚，因而缺乏主动性，只是“上有政策、下有对策”地被动开展内控体系建设工作。由于内控体系建设需要梳理管理制度、建立流程图，并接受外部会计师事务所的内控审计，企业管理层片面认为这会暴露企业机密、触动自身利益，因而像其他审计风险一样尽量回避。

2.内审机构在内控体系建设中发挥作用有限。由于过去计划经济的影响，国有大中型施工企业对内部审计机构设置较晚，且投入的人力较少，对其职能的定位仅仅是经济效益审计和资产审计，其本质是对财务工作的复核与检查。内部审计部门不受重视，常常被管理层忽视，加之日常审计工作繁重，这就使得施工企业在推进内控体系建设过程中，内部审计部门只是被动应付，发挥的作用十分有限，并不能真正将丰富的审计材料转化为内控体系建设的宝贵资源。

3.内部审计人员业务素质不高，审计观念陈旧。当前，施工企业内部审计人员存在知识结构单一，审计手段落后，审计观念陈旧等问题，对内控体系建设和内控审计缺乏深入了解。这使得他们在开展内部审计时，过多强调以利润为核心的经济效益审计，重视会计核算资料，而忽视企业管理中存在的漏洞，没有对企业管控中的风险进行识别、预警，难以发挥内部审计在内控体系建设中的促进作用。

二、内部审计与内控体系的关系

1.区别。（1）内部审计促进内控体系建设。内部审计制度的完善和工作质量的提高必然会增强企业风险管理和内部控制能力，进而促进企业各项管理制度更加完善、有效，为内控体系建设提供良好的制度基础。（2）内部审计必须依托内控体系建设完善自身。内部审计作为内部控制的要素之一，表明其在内控体系中占据重要的位置。施工企业进行内控体系建设，梳理管理流程，识别和评估经营风险，必然会提高企业内部审计工作质量，充分发挥内部审计的监督职能。（3）内控体系建设是内部审计的基础。现代企业内部审计强调的是抽样审计，不可能对企业的所有经济业务进行详细的审计。抽样审计其实是建立在完善的内控体系之上的，它是对内控体系有效性进行的测试。因此，开展内部审计就必然要先对企业内控体系情况进行了解、评价，看各项控制目标是否实现，然后才能在具体审计时做到有的放矢。

2.联系。无论是内部审计，还是内控体系，其两者本质上都是一种企业控制活动。内部审计是内控体系中的重要组成部分，没有内部审计的监督职能以及审计人员的相关建议，内控体系就得不到发展和完善，其有效性也难以发挥。反过来而言，内控体系框架的内容涵盖了企业内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督五大方面，范围要大于内部审计，它需要内部审计对内控体系的设计是否合理、执行是否有效等方面进行检查、反馈，从而实现自身的不断完善和提高。

三、内部审计在施工企业内控体系建设中的作用

1.内部审计人员是推动企业内控体系建设的重要力量。施工企业在内控体系建设中，需要对企业管理制度进行梳理，编写流程图，涉及到内部审计的流程有，年度审计计划的制订、审计项目方案的制定、审计项目实施、审计报告编制、后续审计。企业内部审计人员在长期的审计工作中具备了丰富的审计经验，他们对企业的各项管理制度比较熟悉，对管理中存在的漏洞和问题有比较深刻的认识，且内部审计机构有权利就发现的内部控制缺陷进行整理汇总、分析缺陷的性质和产生的原因并提出整改建议，采取适当的形式和程序及时向管理层报告，提议管理层加强内控体系建设。另一方面，施工企业内控体系有自己的特色，它需要内部审计人员提出在制度梳理、编写流程图、风险识别和评估等方面提出中肯的意见，以便使企业的内控体系建设一开始就能步入正轨，最大限度发挥其有效性。内控体系建设通过内部审计人员事前提供咨询，事中实施监控，事后找出薄弱环节、提出改进建议等方式，帮助施工企业建立符合自身特点的内控体系。

2.内部审计能对内控体系进行有效风险识别和评估。风险识别和评估是内控体系建设的重要工作之一。施工企业风险通常分为战略风险、经营风险、报告风险、合规性风险及资产安全风险，一般常见的运营风险有：施工安全与质量风险、工程项目管理风险、人才储备风险、企业声誉风险、应收账款风险、外部劳务使用风险、市场供求风险和物资采购及管理风险等。由于施工企业内部审计部门不参与企业的经济活动，通常具有较强的独立性和丰富的实践经验，很容易和内控负责人员联合起来对企业风险进行识别、筛选和评估调查，共同建立起企业层面重大风险库。内部审计部门可以从整体上分析企业的重要经营风险和重大经营事项，分析其对企业经营目标的影响，对企业存在的监督不力，授权不明确，利益分配不均等情况进行专业判断，找准关键风险控制点，并对风险管理中存在的薄弱环节进行检查，确认有无舞弊行为发生，为施工企业实现全面风险管理、建立相互制约的内控体系发挥作用。另外，企业内部审计部门应以内控体系建设工作为契机，突出风险管理在企业管理中的地位，充分发挥内控体系对内部审计的促进作用，从根本上增强全员风险意识和企业抗风险能力，实现企业可持续稳定的发展。

3.内部审计能通过内控评价工作提升内控体系建设成效。施工企业目前出现的各种风险都是因为缺乏及时有效的监督而造成的，而内部审计机构作为企业内控体系框架——内部监督的职能部门，这就迫切需要独立的内部审计部门在开展内部审计活动时，应当定期监督、评价内部控制制度的执行情况。对于大型施工企业来说，内审人员首要关注的就是企业的内控制度建设，只有先从制度上规范一切经营活动，才能从根本上降低企业经营风险，实现企业各项既定目标。由于内控制度是内控体系的重要基石，因此对内控制度进行评价和评估就成为内部审计最重要的一项工作，通过对企业内部控制基本情况的了解，分析所了解的信息，以确定内控体系的健全性和有效性。通过归纳所发现的内部控制中的薄弱环节，内部审计人员及时提出相应的改进建议，促使企业以合理的成本进行有效控制，达到改善企业内部经营状况的目的。在确定内控体系健全性方面，内部审计人员主要是通过访问相关管理人员或者查阅企业内部有关的制度规定及其他资料，判断内部控制制度的外在环境是否理想，关键控制点和控制措施是否健全。在确定内控体系有效性方面，内部审计人员要进行有效性测试，这主要是为了了解内部控制系统功能如何，是否发挥作用，效果如何等问题。有效性的测试评价直接影响到企业的经营活动是否能顺利达到预期目标。要正确评价内控体系的有效性，内部审计人员除了在财务领域对会计报表、账本、凭证及相关资料予以查证监督外，还要更多关注企业的管理和经营领域。通过内审部门对内部控制实施定期或不定期的内部监督，评价内部控制的有效性，为企业进一步提升企业基础管理、加强内控体系建设起到积极的作用。

4.内部审计能督促内控体系的建立和完善。施工企业由于在建项目比较分散、管理跨度大等原因，基础管理水平一直比较薄弱。内部审计人员在对基层项目部进行审计时，通过查阅会计资料、检查内业资料，一般都会发现一些管理漏洞。审计工作结束后，审计人员通常会下发审计建议，督促项目部尽快完善内部控制制度，加强基础管理。比如，企业财务制度要求项目部财务人员要对财务专用章与法人印鉴章分开管理。但部分项目部为图省事，基本由出纳一人管理。审计人员发现后，下发审计建议，要求其严格执行企业财务制度，分开管理预留印鉴。这样，就通过内部审计工作督促了内部控制制度的落实。在对审计建议落实情况进行跟踪中，内审部门一方面应要求被审计项目部将落实整改情况以书面形式进行反馈，另一方面也应深入基层进行了解核实，对整改不到位的问题进一步进行督查。只有这样，才能促进企业的内控体系建设工作逐步深入、不断完善。

5.内部审计人员在配合外部内控审计方面优势明显。为适应这种新形势的要求，施工企业应加强内部审计人员的培训力度，提高他们的业务能力，通过各类专业期刊了解内部审计工作动态，鼓励他们考取诸如注册会计师等含金量较高的执业证书，以考试促进学习，提高审计、内控理论水平。同时，企业还应补充内部审计人员，吸收高素质人才，特别是精审计、懂内控的复合型人才，以改善人才专业结构，在协助外部内控审计方面发挥作用。一旦内部审计人员熟悉并掌握内控审计流程，就可以在平时对企业内控体系进行预审，对会计师事务所提出的建议进行落实和整改，并提出完善内控体系的具体措施，最大限度降低内控审计风险。

四、结束语

施工企业内控体系建设涉及经营管理的方方面面，是对现有管理体系的完善与升华，为搭建更高层次的经营管理平台做准备。内部审计在促进施工企业内控体系建设上具有非常重要的作用，只有加强内部审计工作，使其制度化、规范化，并逐步向管理审计延伸，才能使内控体系的建设和运行更为有效，进而实现施工企业的各项控制目标，真正提高企业抗风险能力和核心竞争力。

参考文献：

第4篇：完善内控制度体系建设范文

摘 要：本文主要通过对摩检所内部控制体系建立过程的研究，分析了摩检所内部控制体系建立、执行和监督等过程中面临的风险和问题，

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘 要：本文主要通过对摩检所内部控制体系建立过程的研究，分析了摩检所内部控制体系建立、执行和监督等过程中面临的风险和问题，提出了内部控制体系从建立、完善内控体系，提升内控执行效果、培养员工内控意识、完善监督体系等各个环节，对内控体系进行完善的策略，从而达到全面提升摩检所内控管理的目的。 关键词：内部控制；分析；完善 一、前言 随着经济全球化趋势的不断加深，单使用财务报告方面来实施内部控制，越来越不能解决企业管理所带来的问题，企业的内部控制已经向着更高层次、更广范围进行拓展。完善的内部控制体系能够提高企业管理水平，为企业创造更多的经济效益。2013年，根据集团公司价值创造管理体系建设计划，集团公司向所有成员单位提出了开展内部控制体系的建设要求。如何建立并完善摩检所内控管理体系，提高摩检所管理水平，确保摩检所经营管理合法合规，资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，防范和抵御风险，保障摩检所发展战略目标的顺利实现，是摩检所目前所面临的紧迫议题。 二、内部控制的含义、目标和要素 （一）内部控制的含义 内部控制是单位内部为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序，其实质是单位内部的一种管理制度，是监督检查评价单位内部管理的一种机制。 （二）内部控制的目标 内部控制是内部的约束机制，是社会经济发展到一定阶段的产物，是组织加强内部管理和监控的需要，主要目标是：（1）财务报告的可靠性，这一目标与管理层履行财务报告编制责任密切相关。（2）经营的效率和效果：即经济有效地使用企业资源，以最优方式实现企业的目标。（3）在所有经营活动中遵守法律法规的要求，即在法律法规的框架下从事经营活动。（4）为企业持续健康发展和实现战略目标提供合理保证。 （三）内部控制的五要素 内部控制包括下列要素：（1）控制环境。（2）风险评估过程。（3）控制活动； （4）信息系统与沟通。（5）对控制的监督。 三、内控体系建设存在的问题分析 （一）对内控体系建设认识不足 在摩检所进行内部控制建设初期，大多数员工虽然参与，但是参与的积极性不高、参与程度不够，特别是对内控体系建设的重要性、必要性和益处缺乏认识，存在消极应付的心理。认为建立内部控制体系是财务的工作职责，是满足各监管部门及上级部门的要求，与摩检所的各项实际工作无关，产生这些认识的原因分析如下：（1）进行内控体系建设时，财务部对进行内控建设方面的内容宣贯、培训不足，导致部分人员不了解内控体系的实质，更意识不到内控的重要性。（2）摩检所内控体系建设采取自身建设方式，存在很大难度。从技术角度来看，企业内部控制的构建单靠企业自身是很难完成的，一般是需要依靠管理咨询公司或会计师事务所等中介机构提供技术支持，进行大量调研考察，并积极与全所员工的紧密配合来完成。而且，从业务流程的梳理和查找缺陷的方面来看，咨询公司能以第三方公正的角度看待单位存在的经营管理问题，以避免部门之间因利益关系而回避存在的问题。（3）在摩检所推进内控体系建设过程中，因无内控建设的经验，自行建立难度较大，各部门甚至不知如何下手的尴尬局面。因此，在期初的内控建设中走了不少弯路。但是通过相关人员的刻苦学习和研究内控知识，各部门之间的多次沟通和学习，最终完成了内部控制体系建设各个阶段的工作任务，编制完成了摩检所的《内部控制现状评估报告》《内部控制管理手册》《内部控制评价手册》，建立了摩检所内部控制体系模型。 （二）对效率与风险之间的关系把握不够 任何一个企业都要有自己的制度，这些制度是指导企业开展日常工作，实现经营目标的基础。在进行风险管理建设之前，制度所重点解决的是规范与效率的问题，要通过制度去规范员工日常的工作行为，而制度的形成也正是摩检所自我更新、自我探索、不断优化，不断追求创造效率最大化的结果。而内部控制体系建设的目的是怎样在高效率的工作方式之下去防范风险，也就是说怎样实现效率与风险的平衡，内部控制体系的建立是基于制度建设，又高于制度建设的。内部控制的重点是防范风险、避免和减少差错和舞弊、效率低下、违法乱纪等行为的发生。防范风险的重点在关键控制点的选择。制定具有可操作性的控制措施应考虑：哪一个控制点能够最好地衡量业绩；哪一个控制点能够反映重要的偏差；哪一个控制点能够以最小的代价纠正偏差；哪一个控制点能够最为有效。各部门应本着对摩检所负责的态度、对部门负责的态度、对所辖业务负责的态度，认真查找业务的风险点、梳理和优化业务流程、分析关键控制点即业务流程和单位经济活动中那些容易产生风险的环节，形成摩检所风险数据库，并建立、健全风险评估机制，对风险进行定级，区分什么是一般风险，什么是重大风险，什么时候牺牲效率来规避风险，什么时候为了实现效率而去承受风险，才是内控体系在进行风险防控的最终目的。 （三）对习惯与规范的关系把握不够 企业日常工作除了按照制度规范来运行之外，企业的内部通常还存在着一些工作习惯，这些习惯就像是一种无形的制度，规范着每一个人的行为，习惯有些是好的做法，有些则是低效率、与企业经济效益相悖的原则。而对于内部控制体系来说，最重要的就是流程，企业所有的经济活动都要在内部控制体系的流程中进行，而原有的习惯要么上升为规范，要么令行禁止，一个良好的内部控制体系只有流程，没有习惯。在摩检所进行内控建设梳理业务流程时，存在部分部门对习惯和规范的关系把握不够，在制定业务流程时，把不规范的习惯当作规范流程来制定的情况。因此，下一步进行完善内控体系时，为了更全面深入的对流程进行梳理，摒弃不规范的工作习惯，需要抽调对摩检所业务熟悉，有一定工作经验的人去完成该项工作。只有足够对业务流程熟练的人员，才能深入了解各部门工作的相关性，才能更细致进行流程梳理，区别不规范的习惯，建立更具有可操作性、更适合摩检所发展的内控体系。 （四）对制衡与分权的关系把握不够 内控机制的主要原则就是不相容的职责分离，也就是说企业员工不可以负责某项业务的所有部分，员工在工作的过程中要由其他人进行监督，这就是内控风险管理的基本原理。简单地说，内控体系的设计实际上就是一个制衡与分权的问题。一是分权，企业没有分权就不能做到不相容职责的分离，过分集权，一人多岗，这是风险管理所制止的行为，而内控体系所要解决的是怎样科学、合理地进行分权，使权力的分配达到效率与风险的平衡统一。其次是制衡，在设计分权的同时必须要考虑权力间的相互制衡，没有制衡就没有监督，没有监督事实上又形成了一人独权。这个问题在摩检所尤为突出，因单位规模小，一人多岗的现象较多，兼顾成本效益的原则，如何将制衡与分权的关系做到最好，也是今后在完善内控体系需要考虑的问题。 四、进一步完善内控体系建设的主要策略 （一）转变观念，提高认识 首先，要深刻认识到内部控制不是单独哪个部门的事情，而是涉及单位内部方方面面、上上下下的大工程，可以说，摩检所的一切管理工作，都要从建立健全的内部控制入手，每一个部门都有内控建设的责任。其次，内部控制（上接第27页）的建设不仅仅是管理层的职责，而是摩检所领导、中层、全体员工共同参与实施的结果，每个管理者及员工都有各自的内控职责，每一个管理者及员工都应该从自身所处的岗位出发，对本岗位所涉及的业务流程进行优化，不断追求效率和利益的最大化。 （二）营造良好的内部控制体系环境 良好的内部控制体系环境是建设内部控制体系的重要前提。内控的内涵就是协作与监督，任何的业务流程都不能由一个人来完成，所以团队精神就成为内部控制得以实现的一个重要前提。建立内部控制的宣传及文化，将企业文化建设作为企业内部控制建设的基础，大力宣传内部控制制度，为内控制度的实施和完善营造良好的文化氛围。要使员工意识到，摩检所的所有的业务流程都是由内部控制体系进行控制的，是强调团队责任与义务、强调合作与监督的，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全所范围内有效执行。 （三）提高员工素质，培养内控意识与技能 规范的内部控制，涉及摩检所经营管理的方方面面，要确保内部控制在摩检所更有效执行，是需要摩检所全体员工共同参与的，需要每一名员工将内部控制落实到日常的工作之中。所以，全力培养员工的内控意识，定期组织员工进行培训，使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性，掌握内部控制的基本知识，树立内部控制理念，将内部控制制度融入日常的工作之中，是为摩检所培养高素质、高技能、具有战略眼光的专业人才的基本需要。 （四）强化风险认识 任何一个企业在发展过程的各个环节都存在着风险隐患，为了提高内部控制体系建立的规范性，必须强化员工整体风险认识能力，从各个环节对企业风险进行有效防范。因此，要积极组织系统化培训，对全体员工进行风险认识能力培训，通过相关课程的讲述以及员工在工作过程中的实践锻炼，逐步提高自身的风险识别和管理能力，不断发现隐藏在摩检所发展活动中的风险，辨别风险类型，预判风险可能给摩检所带来的影响，对于能够影响摩检所发展的风险及时采取消除措施。 （五）摒弃坏习惯，规范新流程 当前，所有企业都是习惯与流程并存的状况，企业有很多不好的习惯是需要摒弃，而好的习惯是需要总结固化为制度流程的。摩检所在进一步完善内控体系时，以将内控管理手册、管理手册、程序文件、质量手册等各种管理体系进行深度融合为目的，形成“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”局面，并逐步将制度、业务流程、风险进行融合，对摩检所所有的业务流程进一步优化，对不适合的流程进行改进，对良好的习惯以流程的形式予以保留，寻找适应摩检所的、真正具有实效的新规范。 （六）建立审计体系，加强内部监控 内部审计体系是内部控制体系建设的一个重要环节，同时也是内部控制体系运行的一个重要保证。有效的审计体系是以第三方的角度来审视企业，对内部控制的设计与执行进行审核，对内部控制进行监督检查。为确保摩检所内部审计监督作用的发挥，促进内部控制的严格执行，摩检所需委托专门机构或者指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，并赋予他们一定的独立权限，以确保审计的独立性、客观性，以此达到建立和完善内部控制内部审计体系的目的。 （七）正确处理内控与发展的关系 内部控制体系的建立与完善是为了企业更好地发展，要正确处理内控建设与企业发展之间的关系。通过对几百家实施《萨班斯－奥克斯利法案》企业的运行成本、市场反应的系统研究，发现相对严格的制度实际上增加了企业的运行成本，过分严厉的制度会束缚企业的手脚，限制其活力。因此，在建立摩检所内部控制体系时，在符合规则的前提下，要坚持有利于摩检所良性发展的原则。 五、总结 内部控制是涉及摩检所各个经营方面、各个环节、各个流程、各个岗位的，它不只是管理层、会计部门、审计部门可以完善的，更不是内控人员做一套流程方案或者评估一下可以完成的。内部控制是一个过程，它包括一整套制度和一系列行为以及相应实施的各种管理活动，只有全员参与，多方配合，建立覆盖所内全部业务和运作流程的控制系统，确保所有员工理解和执行相关制度，切实履行职责，才是真正建立完善有效的内部控制体系。建立、健全完善的内部控制体系对于提高摩检所管理水平和经济效益有着非常重要的作用，摩检所只有在不断地发现问题、解决问题，让“做好内控与风险防范是每一位员工的责任”的理念深入人心，让每位职工都能清楚地知道摩检所赋予自己的权力与责任，并为实现摩检所的总目标而认真履行自己的职责，不断学习、不断总结，不断完善，不断进行内控制度的建设，才能使其更好地为摩检所的发展服务。 作者简介：樊艳琴（1977―），女，陕西西安人，现为中国兵器装备集团摩托车检测技术研究所财务部主任助理。

第5篇：完善内控制度体系建设范文

一、内部控制审计制度必要性

商业银行的运行需要完善内部制度健全，众所周知，英国的巴林银行倒闭就是因为内部制度不健全、报告制度存在缺陷、管理及监督手段存在漏洞，最终导致内部监控机制完全失灵而引起的。近几年，我国经济快速发展，企业在发展过程中需要大量的资金，这也加快了银行贷款行业的快速发展。银行贷款通常方式都为信贷，然后从实际情况来看，多数商业银行信贷资产质量下滑，经济效益下降，增加了贷款风险。此外，银行系统发生经济案件和诈骗案件呈明显上升趋势，这一切都表明了商业银行内控机制和监督系统之间都存在较为严重的问题。导致这些问题发生的原因有以下几点：一是商业银行风险管理文化还比较薄弱，全员风险管理意识尚未全面树立；二是内控体系尚未健全，缺乏系统性或连贯性控制操作；三是风险管理能力较为欠缺，监管方法和管理手段较为落后；四是部分人员合规经营意识不强；五是部分工作人员制度执行力不强。由此可见，商业银行在经营过程中必须要加强内部控制制度审计，健全监督约束机制，使商业银行的经营变得更加稳健。

二、加强商业银行内控制度审计的措施

（一）加快推进内控体系建设。应按照整体推进、分步实施的原则，加快制定商业银行内控体系建设规划和内控体系建设推进方案，主动探索各业务条线合规性审查工作流程，细化各个业务领域的内控建设目标和任务，并实施目标管理与动态调整机制，着力推进内控体系建设规划落地实施，有效提升商业银行内控合规能力。

（二）以工具创新推动内控审计工作。一是在审计工具开发视角的创新上，将审计工具的视角直接定位于驻地行业务经营重点和热点，研究对其进行风险预判的手段，力图前瞻性地发现其经营和管理中存在的重要内控缺陷、提出解决方法，同时便于审计对象了解相关缺陷。二是在内控评估依据的创新上力图更利于审计人员前瞻性地分析和发现问题。三是在审计测试方法的创新上力图引导审计人员融入驻地行前瞻性地发现问题。

（三）深入实践内控基础审计方法。一是商业银行应充分发挥内部控制审计评价优势，大力推广内控基础审计方法，强化审计人员从问题表象背后揭示核心问题、缺陷本质的意识，将内控基础审计贯穿并运用于审计工作的全流程，形成了“查审计发现――找内控缺陷――提针对性建议”的思维链条；二是提高内控业务检查质量和效果。 将内控业务现场检查、审计整改与内控评价紧密结合起来，从目标细化与分解、职责分工与落实、检查整合与实施、缺陷识别与评估、责任认定与处置、整改计划与实施、整改跟踪及后评价等环节入手，实施流程化和常态化管理；将现场检查内容与内控评价所涉及的现场测试点内容相结合，增强现场检查的针对性和有效性，以此提高内控业务检查质量和效果。

（四）努力提高内审人员综合素质。从实际情况情况来看，审计人员的业务能还有待进一步提高。商业银行需要在内部成立一支不仅熟悉金融业务，而且也要具备较强审计专业知识的复合型人才，审计队伍应与独立于业务部门存在，保证其工作的权威性和独立性，从而使商业银行整体防范能力能够得到进一步提高。

第6篇：完善内控制度体系建设范文

关键词：国有企业；财务风险；内控体系

国有企业日常运营时受到诸多因素影响，造成财务风险问题的出现，直接影响到企业运营管理的顺利开展。财务风险管理视角下做好内控管理体系，可以有效防范企业财务风险，并根据具体情况选择对应的管理方法。通过这种方式提升企业综合实力，推动国有企业稳定发展。

一、财务风险管理下国有企业内控管理问题

（一）内控管理意识不高

在实际工作中，由于国有企业缺乏高水平的管理人员，特别是关键岗位管理人员的内控意思不高，随着国有企业经济业务越来越复杂，风险不断增加。绝大部分并未正确认识内控管理工作，简单地认为这是财务部门与管理人员的事情，和自身关系不大，没有必要操心，使得内控管理无法深入基层。如，虽然国有企业普遍设置财务制度，但部分管理人员并不重视，造成制度落实效果不理想。或少数国有企业采用粗放式管理方式进行内控管理，已经不能适应快速发展的国有企业需求，造成内控管理工作不理想。

（二）人员素质有待提高

国有企业受到计划经济管理模式的影响，部分财务管理人员本身并没有从事过财务工作，直接从其他部门调任或晋升的，造成部分财务管理人员专业素质不过关，直接造成内控管理工作环境不成熟；同时，市场经济环境下侧重国有企业效益，不重视内部财务管理工作，造成无法发挥财务工作推动国有企业发展的作用。部分国有企业的财务管理人员并不是财务专业出身，工作时大多依靠经验或下属进行，无法顺利完成财务工作，造成国有企业难以形成完善的内部管理体系。

（三）内控执行力度不足

国有企业日常运营时受到各类因素的影响，如融资风险、政策风险等，这类风险的存在影响到财务管理质量。国有企业一般只会处理已经存在或表现出的风险，应对各类风险财务人员的数量不足，使得财务内控工作无法顺利实施。同时国有企业建设内控制度的时候，就要构建完善的内控制度，但是现在部分国有企业并没有形成完善的内控制度体系。当前主要采用通用内控制度，尚未建立符合国有企业实际情况的内控体系，无法发挥内控制度的作用。分析内控执行力度来说，国有企业风险管理体系不完善，不重视内部控制与风险管理的结合，造成国有企业风险意识普遍不足，增加国有企业运营风险，不利于国有企业长远发展。

二、财务风险管理下国有企业内控管理优化

（一）提升内控工作重视程度

国有企业应该采取积极措施提升内控管理质量与效果，首先要做的就是提高管理层对内控管理的重视程度，可以开展有效的专业知识培训，提升内控人员的整体素质。国有企业开展内控管理工作时，要在内部营造舒适、良好的内控环境，根据实际情况构建完善的约束机制，并重视激励作用，制定合理的物质奖励与精神激励的措施，激发职工工作的积极性，提高内控人员工作效率。国有企业考虑到各部门的工作差异性，制定适应性的内控制度与措施，并做好必要的宣传普及工作，让职工对内控制度有一个初步了解。日常内控工作实施时，当发现内控问题时及时反馈给内控部门，内控部门分析问题产生的原因、背景，并给出针对性的解决措施，持续改进与完善内控制度，通过及时调整的方法保证内控工作的长期性与延续性。

（二）结合实际优化内控制度

国有企业落实内控管理工作时要制定完善的管理制度，考虑国有企业的内部环境与情况，考虑各部门的实际情况，完善内控管理制度并进行优化、调整，并顺利开展内部固定资产管理工作，提升固定资产管理质量与效率。内控管理制度全面落实过程中，根据企业的具体情况及时调整政策与制度，保证内控制度的先进性与实用性。国有企业通过制定固定资产清查制度的方式及时完善内控制度，对固定资产使用情况进行定期或不定期清查，并对制度执行与使用情况进行考核，掌握自身固定资产盈亏的情况，明确掌握资产流向。当这类问题出现后，可以及时明确责任人与问题，及时采取补救措施，实现内控制度的有效完善。国有企业内控制度要覆盖全范围，达成以点到面的目的，实现各部门、各个岗位的全面覆盖，同时包含国有企业的各个业务与过程，实现全范围规范内部工作，可以制定财务会计制度、人事管理制度等内容。

（三）构建完善的内控监管制度与体系

具体落实过程中要结合国有企业具体情况，融合内部控制与外部监督，提高财务内控质量。相关岗位人员要转变传统财务内部思路，重视内外监督控制，并对内部财务制度与框架进行调整，构建完善的内部控制体系；国有企业风险管理意识建设并不是短期内可以形成的，这需要长期实行并坚持下来，要求国有企业管理层提高风险重视度，强化职工培训工作，并在国有企业内部解读与宣传内部控制的相关文件与风险制度，确保每个职工都可以了解并熟悉自身岗位、制度及程度，将其逐步发展成行为习惯，实现各个流程中渗透风险意识。信息可以分成原始信息和加工信息，且这两种信息需要再经过简单处理按照内部消息和外部消息这两种类型提供给相关部门；信息的审核与处理也相当重要。要由相关部门对信息进行相应的分析以及审核的工作，同时必须对信息源头的有效性、真实性和全面性进行审核确认，对于筛选出来的相对重要的信息必须及时通过恰当的渠道反馈给国有企业的董事会高层，且国有企业的管理人员应该培养这样一种能力，即对信息有较高的敏感度，以便针对国有企业信息出现的问题进行相应的处理。

三、结语

综上所述，财务风险管理视角下做好内控体系建设工作，可以有效防范财务风险，保证各项运营活动顺利开展，促进自身市场竞争力的提升。建设财务风险内控体系时要结合国企实际情况，选择针对性的优化措施，构建完善的内部控制体系，保证国有企业财务安全。

参考文献

［1］陈文生.关于国企财务监管及风险防范的具体分析［J］.现代营销（创富信息版）,2018（12）.

第7篇：完善内控制度体系建设范文

关键词：全面风险管理；内控体系建设实践

自从国际的金融危机爆发以后，先进国家和地区对金融制度和经济结构不断进行着重大的调整，各个国都在加大科研创新，纷纷将新材料、新能源、新技术作为新一轮产业发展重点，抢占经济发展的制高点。随着经济环境日趋复杂，公司的经营活动面临着更多的不确定性。所以建立全面风险管理和内控体系，成为了我国国有上市公司的工作重点。

一、全面风险管理和内部控制体系的关系和意义

1.全面风险管理的发展历程和目标

后危机时代的中国企业面临着来自方方面面的危机，2004年中航油新加坡公司风险管理失败事件后，2006年6月国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对开展全面风险管理工作作出了明确规定，并要求报送年度风险管理报告。全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

2.内部控制的发展历程和目标

2001年12月，美国最大的能源公司--安然公司突然申请破产保护，暴露出美国上市公司治理结构和外部监督的缺失，美国加速通过了《萨班斯法案》，要求建立公司建立内部控制体系。2008年和2010年，中国五部委联合了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》后，中国证监会强力推进上市公司内控建设。

3.全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理和内部控制目标是一致的。内部控制的目标是防范和控制风险并促进企业实现发展战略，风险管理也是为了促进企业实现发展战略，要求将风险控制在可承受范围之内。两者之间不是对立的，而是协调、统一的整体。

全面风险管理和内部控制内容互相包容。内部控制是一类控制风险的措施，是一种风险治理的解决方案，旨在最小化风险。因此，全面风险管理和内部控制管理内容是相互包容的。

4.全面风险管理和内控体系建设的意义

积极开展全面风险管理和内控体系的建设，发挥好审计部在风险管理工作中的第三道防线，进行风险监督，对公司持续健康发展有举重轻重的作用。为了更好的开展全面风险管理和内控制度的建设工作，并落实到日常管理工作中。公司应将全面风险管理和内部控制相结合，在现有体系基础上融入风险管理的要素，建立健全全面风险管理和内控体系。

二、全面风险管理和内控体系建设的治理结构

公司治理是公司全面风险管理和内部控制的核心，良好的公司治理是提高公司经营管理效率的基本要素。全面风险和内部控制体系作为公司为履行管理目标，建立了规则、政策和程序，与公司管理及公司治理密不可分。

1.全面风险管理和内控治理机构的一致性

公司治理是现代公司在决策、激励、监督约束方面的制度、原则，涉及利益相关者之间在权力与责任方面的分配、制衡以及效率经营与科学决策。在《中央企业全面风险管理指引》与《企业内部控制基本规范》中均规定，企业应建立并健全公司的治理结构，明确责权限，形成有效科学职责分工制衡机制。全面风险管理与内控控制体系组织结构共同包括：股东大会、董事会、监事会、审计委员会、内部审计机构等。

2.全面风险管理和内控治理机构的差异性

虽然全面风险体系和内部控制体系在治理机构中存在着很多的一致性，但仍存在部分差异。

全面风险体系治理结构还包括：风险管理委员会、风险管理部门等。内部控制体系治理结构还包括：经理层、内部控制管理机构

三、企业开展全面风险管理和内控体系建设实践

1.全面风险管理体系建设

公司已初步建立了相关内部控制体系，但随着公司的快速发展，以及公司经营管理水平的不断提高的需要，内控体系也应作相应调整和补充完善，对此开展了全面风险管理和内控体系建设。

（1）全面风险管理和内控体系框架

为了加强公司全面风险管理工作，建立健全全面风险管理和内控体系，根据境内外相关法律法规，结合公司实际，制定了《全面风险管理手册》。明确了风险管理的组织机构和管理流程，形成风险管理长效机制。

（2）全面风险管理和内控体系建设的流程与操作

风险管理流程分为四个主要流程：风险辨识评估流程、重大风险管控流程、风险管理监控与改进流程、风险管理总结与报告流程。风险管理各主要流程存在着紧密的内在关联性，且各工作流程呈递进关系。

2.内控自评价持续完善

全面风险管理和内控体系建设是一个持续改进的过程，建立是最开始的一部分内容，对建立的全面风险管理和内控体系建设和执行情况进行评价更是促进体系改善的有效手段；制度执行又是体系建设最关键的环节，建立再好的体系，不执行也是无效的。公司对全面风险管理和内控体系运行的有效性进行定期及不定期检查，开展全面风险管理和内控自评价审计。

（1）全面风险和内部控制管理测试评价

全面风险和内部控制管理测试评价包括：全面风险管理和内部控制健全性检查评价、全面风险管理和内部控制有效性测试、全面风险管理和内部控制实质性测试、全面风险管理和内部控制合理科学性综合评价。

（2）全面风险管理和内部控制管理缺陷判定

内控制度审计评价应对内部控制进行综合的判断，按其严重程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。被审计单位应建立内部控制缺陷的整改机制，明确内部各管理层级和单位整改职责分工，确保内部控制设计和运行中的重大风险和主要问题得到及时解决和有效控制。

（3）出具全面风险管理和内控自评价报告

出具内控审计报告，书写审计结论，向公司管理层报告内控审计结果。审计报告主要内容包括：审查和评价内部控制管理的目的、范围、依据、主要实施程序的描述；对内部控制管理的评价；审计结论；对改善内部控制管理的建议。

（4）全面风险管理和内控自评价审计整改

按照PDCA方法，加强过程审计，通过制定审计计划、按照方案实施审计，针对审计发现问题，制定整改措施，形成闭环。将各类审计结果转化为审计成果，有效维护体系运转。

四、全面风险管理和内控体系建设效果

通过全面风险管理与内控体系的建立，加强了公司风险管理与内控的有效融合。全面风险管理体系建设是在已有内控体系的基础上，导入风险管理的概念，经过辩识、评估等一系列科学系统的方法，建立的风险与内控体系。内控体系重点在于防范与规避风险；全面风险管理体系更强调在防范与规避的基础上，有效利用风险创造更大价值。内控体系更强调执行层面；全面风险管理体系更关注企业全局。建设过程中更加强调：全面风险管理体系建设与内控体系深度融合。

五、全面风险管理和内控体系建设存在的问题

全面风险管理和内控体系建设工作，涉及面广，参与人员多。在企业经营工作繁重的情况下，即要按照计划进度完成工作，又要保证体系建设质量，是体系建设中的重要环节。

六、全面风险管理和内控体系建设建议

加强组织领导。体系建设负责人要高度重视、统筹安排此项工作。制定具体落实方案，将任务落实到位。

参考文献：

[1]蒲育军.浅析风险导向审计在国有商业银行的应用[J].中国内部审计，2010（127），48-51.

[2]邝满维.内部审计在企业内部控制评价中的应用研究[J].中国内部审计，2010（127），40-43.

[3]刘德恒.国有企业内部控制框架[M].机械工业出版社，2009.

第8篇：完善内控制度体系建设范文

关键词：工业企业；内部控制；公司治理

一、工业企业内控体系建设的特点

工业企业内控体系建设是指企业根据自身的生产经营情况及管理制度，将企业与各个组织单位之间建立起一种相互结合、相互制约的形式，制定企业的管理制度、岗位流程，明确职责分工制度，对工业企业进行制度规划、制约、调整和评价，提高数据信息传递的安全性和准确性，降低企业的管理成本，注重战略目标的实现，运用控制评价体系，执行动态企业管理制度，降低财务风险和经营风险，促进工业企业快速、可持续发展。工业企业建设内控体系，明确内部控制制度的重要环节，严格下发授权企业内控管理的审批制度，促进企业发展战略的可行性，将短期利益与长远目标有效的结合起来，保障资产的安全与完整，提高信息报告的质量，保证信息的真实完整，提高工业企业的经营效率，使企业运营更加科学、合法，维护企业的良好形象，提升公信力。

二、工业企业内控体系建设存在的问题

我国企业在20世纪80年代起开始逐渐引入内部控制管理理论体系，在内控体系的建设上经过不断改革、摸索、总结经验，最终获得了较大的进步，但是，我国工业企业内部控制制度内容相对较多，环节繁琐，在工业企业实施内部控制建设的过程中仍然存在许多问题。

（一）企业管理层内部控制意识淡薄

工业企业的内部控制是否能够有效实施，关键在于管理层对内控体系建设的重视程度，我国部分工业企业管理层内控意识比较淡薄，认为内部控制管理仅仅是由财务部门负责的，没有意识到内控与企业生产运营之间的重要关系，认为内部控制会限制自身的管理权限，因此，管理层在内控体系的建设过程中既不主动参与，也不积极配合，阻碍内控制度的有效实施。由于管理层的内部控制意识淡薄，导致无法有效领导基层员工实施内部控制管理制度，无法依照规章制度进行日常工作。

（二）公司治理结构不规范

工业企业的公司治理结构不规范，股东会、董事会、监事会等组织结构之间缺乏有效的制约、管控，形式管理现象严重，权责不明确，不利于企业内部控制制度的有效实行。工业企业的所有权和经营管理权分离，经营管理者可能为了自身利益，追求企业短期利润最大化，忽略长期发展，容易出现的现象。工业企业内部审计制度不完善，无法及时发现财务管理制度存在的问题，不利于内控体系的建设。

（三）内部控制执行力度较低

工业企业在制定内部控制管理制度之后，应注重内部控制制度的执行力度，我国部分企业忽略了内部控制执行力的重要性，不按照制度流程执行任务，对于前期制定好的预算，在实施过程中只是走过场，各部门之间没有严格按照计划执行，缺乏有效沟通，使信息传递不对称，从而增加了管理成本，降低了工作效率，影响了工业企业内控系统建设的进程。

（四）缺乏有效的监督、评价制度

工业企业内部控制管理缺乏有效的监督机制和绩效考核机制。在内部控制执行过程中，企业缺乏科学、有效的监管制度，对于实施过程中存在的问题无法及时发现、改正，往往到最后才知道偏离了决策期初的目标，没有实现动态监管，降低了内部控制体系的运行效率。部分工业企业内部控制的绩效考评机制不完善，对于违反制度的人员不能给予正确的处罚，无法调动企业员工工作的积极性。

（五）风险管理意识不强

我国工业企业比较重视事后的财务分析，对于风险预测管理缺乏重视，在工业企业扩展生产规模、提升销售业绩的过程中，无法有效识别、评估经营风险和财务风险，不能准确抓住内部控制风险防范的最佳时机。风险管理受决策者主观意愿影响较大，缺乏定量分析，影响风险预测结果的准确性，增加了资金管理风险，不利于工业企业的健康发展。

三、加强工业企业内控体系的建设

我国工业企业内控体系建设存在许多问题，企业应根据市场环境和自身生产运营情况不断完善内控体系，加强企业管理层和员工的内部控制意识，规范公司治理结构，加强审计监管，提升内部控制的执行力度和监控管制，规范风险管理。

（一）加强管理层内部控制意识

工业企业在内控体系的建设过程中应注重管理层的内部控制意识培养，定期让管理层进行相关理论知识的培训与学习，由管理层起到主导、宣传作用，将内控体系建设的重要性下达到全体员工，企业各个部门要积极配合财务部门进行内部控制管理，共同提升内控的运行效率，降低财务成本。加强工业企业内部控制人员的综合素质，组织参与政府等机构举行的内控知识讲座，通过交流总结经验，汲取对企业有利的信息，完善内控体系。

（二）规范公司治理结构

工业企业应合理规范、建设组织机构，明确企业股东会、董事会和监事会各自权责，建立各职能部门之间的权力制衡机制，加强独立性。由于经营权与所有权分离，企业应为管理者提高更优的激励措施，培养全局意识，注重企业的健康、可持续发展，同时，分散管理权限，由多位管理者共同参与企业重大决策，降低由一人决策失败或带来的损失。完善工业企业内部审计体系，由独立的审计部门定期对管理者、财务部门及相关部门进行审计，确保企业资产的安全、完整，最终为企业内控体系建设营造一个良好、有利的运行环境。

（三）加强内部控制执行力度

工业企业在内部控制制度规划、制定之后，需要严格、有效的执行每项内控工作，明确工作的执行标准，按照内控流程进行每项任务，建立专业的企业内部控制管理部门，确保内控系统的有效实施，相关部门之间要及时沟通、传递信息，明确各自的工作管理职责，加强内部控制的执行力度，相互管制、共同进取，提高管理者的经营决策效率，实现企业的经营目标，促进工业企业内控系统的快速、合理建设。

（四）完善监督、评价制度

内部控制制度在执行的过程中，会受到市场经济、政府和企业自身改变等因素的影响，使内控执行偏离期初预测，因此，企业应不断完善内部控制的监督机制，监督财务信息是否真实、准确，资金使用是否符合预算规定，定期向上级报送数据，出现问题要及时发现、分析、解决，有效实施动态监管制度，提升管理效率，增加企业的经济效益。工业企业应对内部控制监督结果开展员工绩效考核评价工作，运用科学、合理的绩效评价指标进行定量和定性分析，出现问题寻找责任人并给予惩治，对于在工作中做出突出贡献的员工，应嘉奖、鼓励，做到奖罚分明，激励工业企业员工工作的积极性，使员工与企业共同发展。

（五）加强风险管理意识

工业企业在建设内控体系的过程中，应注重财务风险管理和经营风险管理，而财务风险包括筹资风险、投资风险、资金管理风险、资产损失风险等。企业在进行重大项目决策时，应加强风险管理方案的制定，建立有效的风险预警机制，评估企业内部环境和外部环境对风险的影响，做好风险的事前控制工作，准确的获取相关数据信息，加强风险定量分析，减少主观意愿决策，有效的提出防范措施，降低风险给企业带来的经济损失。

四、结语

工业企业加强内控体系的建设是顺应市场经济快速发展的必然结果，其系统建立需要管理者和员工共同奋斗、参与，不断提升自身综合素质，加强内部控制的执行力度，有效实施动态监管和绩效考评机制，提高工业企业的运营效率，增强市场核心竞争力，完善内控体系的建立，促进工业企业快速、可持续发展。

作者:王国萍 单位:浙江绿萌健康科技股份有限公司

参考文献：

[1]肖桂林.企业内部控制体系建设探究[J].会计师，2016（06）.

第9篇：完善内控制度体系建设范文

企业集团财务管理体制一般采取集权与分权相结合型，其特点是集团总部实行制度统一、资金集中、信息集成、人员配置统一等。一般相对集中制度制定权，资金集中调度权，集中投资权，集中担保权，集中固定资产购置权，集中财务信息系统购置权等；相对分散经营自主权、人员管理权、业务定价权、费用开支审批权等。整体上按照“统一核算，分级管理”的原则建立财务管控体系。

2企业集团基层单位财务内控制度建设中存在的问题

由于企业集团基层单位财务管理水平参差不齐，部分基层单位财务内控制度体系不科学、制度内容不合理、制度管理不闭环等，使得制度管控过度或过松，不能有效发挥制度的控制作用。具体主要表现在以下几方面。

2.1财务内控制度体系设计不科学

一方面由于对制度管控理解存在偏差，过度强调制度管控在风险管控中的作用，制度建设缺乏针对性，制度体系过于庞大，不但增加了财务人员的工作量，也达不到制度管控的效果；另一方面受财务人员管理水平影响，财务制度不健全，制度体系不完整，形成管理漏洞。

2.2财务内控制度编制流程不完整

财务部门对于制度的管控目的和具体管理的内容缺乏深入地研究和思考，制度内容过于复杂或者过于简单、制度限制性条款过于严苛等，造成制度与实际脱节，影响了企业的生产经营活动。在制度编制过程中未进行充分的讨论沟通，以及未按规定履行决策程序等，造成某个环节管理缺失或与其他职能部门管理制度冲突，使得财务内控制度不能有效实施。

2.3财务内控制度权限分配不合理

在制度内容中有关职能部门及管理人员的权限分配方面，不能结合管理要求及本单位实际合理设计，出现由于管控过度影响工作效率，或者由于放权过度形成管理漏洞等问题。

2.4财务内控制度管控不到位

财务部门对财务制度培训宣传指导不够，影响了管理效果。且在制度制定后缺乏跟踪、监督检查以及有效的奖惩机制等，造成制度执行不到位。

3对企业集团基层单位财务内控制度建设的建议

根据财政部印发的《会计基础工作规范》规定，各单位应当根据《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度的规定，结合单位类型和内容管理的需要，建立健全相应的内部会计管理制度。各单位制定内部会计管理制度应当遵循的原则是：执行法律、法规和国家统一的财务会计制度；体现本单位的生产经营、业务管理的特点和要求；全面规范本单位的各项会计工作，建立健全会计基础，保证会计工作的有序进行；科学、合理，便于操作和执行；定期检查执行情况；根据管理需要和执行中的问题不断完善。作为企业集团基层单位，在建立财务内控制度时应首先遵循以上原则，同时要结合企业集团财务管控模式特点、本单位实际，科学设计制度体系，科学设计制度编制流程、科学选择权限分配，科学建立奖惩机制等，以实现制度的有效管控。

3.1关于财务内控制度体系设计方面的建议

3.1.1应结合集团财务管控特点。在集团化管控模式下，集团总部一般根据国家法律、法规和《企业财务通则》《企业会计准则》的规定，结合集团实际情况和发展战略、管理需要等，制定统一的《会计核算办法》《成本管理办法》等，在全集团内各单位统一施行，各基层单位只有执行权，而无该类制度的制定权和解释权。因此，作为企业集团基层单位应着重建立本单位具体执行和业务操作方面的管理制度，如预算管理实施细则、资金支付审批权限制度、财务印章管理制度、票据管理制度、差旅费管理制度等。3.1.2明确制度管控的目标。建立财务内控制度体系,首先应明确制度管控的目的以及应该达到的效果,才能对制度体系建设进行系统、科学的规划设计。一是要通过制度管控规范企业财务核算和财务管理，以促进规范企业的各项经济业务活动，确保企业依法依规经营、健康发展。二是通过财务内控制度明确各职能部门和管理人员的责任分工，促进各职能部门、各级管理人员的协调配合，提高工作效率，实现有效管控，为企业创造价值。3.1.3建立财务内控制度体系基本框架。基层单位财务部门应围绕本单位生产经营活动，建立健全财务内控制度体系。具体可从基础规范方面及对经济业务活动管理方面来建立财务内控制度体系基本框架。(1)基础规范方面。主要根据《会计基础工作规范》、集团总部关于基础工作方面的规定及本单位实际，建立本单位具体详细的基础管理制度。包括财务人员岗位责任制度、财务档案管理制度、财务印鉴密钥管理制度、财务票据管理制度、原始记录管理制度、内部牵制制度、财务稽核管理制度、会计人员交接管理制度、财务重大事项报告制度等。(2)资产管理方面。主要建立账面资产及实物资产管理制度，内容包括资产的增减变动及日常管理、定期清查盘点等。具体包括货币资金管理、应收债权管理（包括备用金管理）、存货管理、固定资产管理、在建工程管理、无形资产管理、财产保险管理等制度。(3)债务管理方面。主要建立债务的审批、风险防范管理制度，具体包括借款管理、纳税管理、债务风险管理等制度。(4)收入成本管理方面。主要建立全面预算管理及实施细则，财务收支审批权限管理，办公费、会议费、招待费、差旅费等费用支出管理，财务分析管理等制度。(5)收益分配方面。应根据公司法、集团总部管理要求，结合公司章程等选择制定，避免重复或冲突。

3.2关于财务内控制度编制流程方面的建议

3.2.1制定制度建设滚动计划。财务部门应制定制度建设滚动工作计划，有计划、有侧重点，及时、逐步完善财务内控制度，以避免为了完成目标任务或应付检查集中制定而影响质量。对于初始成立准备开展生产经营活动的基层单位应首先重点建立全面预算管理及实施细则、财务收支审批权限制度、差旅费等费用支出管理制度、备用金管理制度、银行密钥及印章管理制度等基本的财务内控制度，随着生产经营活动的开展逐步完善财务内控制度体系。对于已经建立了系统、全面的财务内控制度体系的基层单位，应结合国家政策法规、上级管理要求及本单位实际及时修订和完善财务内控制度。应制定合理的制度修订周期，既要确保制度符合国家政策法规及管理要求，防止制度内容引用法规政策过时导致出现原则性问题，同时避免制度要求不符合企业实际而出现较大管理漏洞等，也要确保制度的严肃性和延续性，以免影响制度的执行效果和效率，造成制度流于形式。3.2.2开展调查研究。财务人员在编写制度前，首先应收集、研究国家政策法规、上级单位、本单位内部其他部门的相关制度规定，并对实际管理中存在的问题进行认真梳理和深入分析，结合实际有针对性地制定行之有效的财务管理制度。3.2.3组织财务内部讨论。财务部门应根据岗位职责明确制度的起草和审核分工，并组织财务人员对制度草案进行反复讨论。通过分工协作和内部讨论，一是可以加强财务各岗位之间的信息共享和协同合作，实现财务制度的协调统一；二是通过对制度草案的多次讨论，可以促进财务人员进一步深入学习研究国家法规政策、上级有关规定，进一步了解、思考企业实际业务、管理现状等，既可以提高制度条文的全面性、严谨性和规范性，同时也促进提高财务人员的政策理论水平和财务管理水平。3.2.4征求相关部门意见。财务内控制度初稿形成后，如涉及到其他职能部门责任分工、专业方面以及职工利益方面的，应组织与各部门进行多次讨论沟通，避免制度冲突或管控环节缺失。3.2.5履行决策程序。财务内控制度编制完成后，还应根据内部决策制度规定履行审批决策程序后方可执行。特别是涉及资金管理方面的制度，应符合“三重一大”要求，严格按照规定履行集体决策程序。

3.3关于财务内控制度权限分配方面的建议

把握好制度内容中涉及的权限分配问题，可以使制度管控在防范风险的同时，达到提高效率和效益的目的。3.3.1集权与分权相结合。对财务内控制度有关管理职责权限的设定，应采取集权与分权相结合的方式。集权是为了防止缺乏监督出现管理漏洞，分权是为了防止控制过度，不利于分清责任和提高工作效率。具体权限的分配，应结合企业不同时期、不同业务环节的管理需要而确定。在企业成立初期或企业主要负责人更换初期，应按照偏集权化的原则设置管理权限，以便全面掌控和从严约束各项经济业务活动，防止监管不到位出现问题。在企业财务内控管理运作相对成熟、各职能部门的管控意识和协作配合度提高后，可以按照适度放权的原则修订和完善财务内控制度，以实现分工负责、层层落实责任、提高效率的目的，达到制度管控的最高目标。3.3.2权限分配与预算管控相结合。企业全面预算管理的内容涵盖了生产、经营、基本建设、资本运营等全部经济业务活动的各环节，预算管理实行财务部门归口负责、各职能部门分工负责，全员参与、层层把关的管理模式。预算管理在企业管理中发挥着重要的作用，因此在制定财务收支审批权限等制度时应结合预算管理的要求及责任分工设定各审批环节的权责界限，以确保预算的管控效果，防止制度管控与预算管控脱节。3.3.3体现逐级管控的原则。在财务审批流程制度设计中，应按照从业务到财务，从财务到决策层的顺序逐级管控，以便分清责任，明确审批流程中各层级、各环节的权责定位，实现高效管理。

3.4关于财务内控制度执行效果方面的建议

3.4.1定期组织财务制度培训。财务部门在日常管理工作中，应在加强对财务审核环节进行监督、指导的同时，通过定期组织内部培训学习的形式，及时宣贯财务制度，增强各级管理人员对财务制度管理要求的了解和理解，促进从业务端加强管理，规范企业的生产经营活动，提升企业效益。3.4.2定期组织财务自查和内部审计检查。监督检查是确保制度执行效果最为有效的途径，因此要定期开展对财务制度执行情况的跟踪检查。重点应做好财务自查和内部审计检查两方面的工作。全面系统的财务自查工作及内部审计检查工作一般应至少一年组织一次，在制度实施的初期可以通过不定期跟踪检查的方式监督制度的执行效果，发现问题及时纠正，及时修订、补充完善制度，以适应管理需要。3.4.3建立有效的奖惩机制。企业应建立有效的“权、责、利”对等的奖惩机制，以保障财务制度的有效管控。奖惩制度应注重可操作性，考评方法应选择适当，同时确保持续执行到位。

4结语

随着市场化改革的不断深入，财务管理的重点逐渐转移到为企业提供决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面，财务部门要紧跟企业改革发展形势，不断地调整和完善内控制度，通过制度管控实现业务与财务的高度融合，在有效控制企业财务风险的同时，为企业创造更大的价值。

参考文献

[1]彭松.浅析集团公司财务内控体系的建设[J].当代会计,2015(11).