建立全面预算管理制度精选(九篇)

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第1篇：建立全面预算管理制度范文

一、深化全面预算管理改革

（一）提高全体员工的全面预算意识

全面预算管理是一项新型的管理制度，是现代企业有效的管理手段。全面预算管理有利于实现资源的优化配置，能提高资源的利用率。全面预算管理是企业管理制度不断创新的体现，只有顺应时展，更新企业管理理念，才能实现企业可持续发展。企业的管理者应具有创新意识，紧跟市场步伐，保证企业制定执行的管理制度符合市场发展的要求，结合企业的实际情况对管理制度进行改革与创新。全面预算管理有利于加强企业内控，需要将理论转变为实际行动，提高静态管理制度的执行力。企业在对员工进行培训时，应积极宣传创新理念，改变员工固步不前的思想，转变守旧的思想，从而推进全面预算管理。

（二）优化业务流程

加强全面预算管理，应对企业基层业务进行流程化管理，这也是实现全方位管理的基础。预算管理是减少企业经营活动超支的有效措施，对经济活动的经费进行预算，保证各项业务顺利开展。缺乏有效的预算管理制度，容易使企业经常出现预算超支的情况，增加了经营成本，不利于提高企业的经济效益。优化业务流程，需要从采购、设计、销售等方面入手，严格管理设备使用，做好工序质量检查，使预算管理更加规划化。流程化管理需要对企业生产经营环节层层把关，规范员工操作，使企业逐渐步入正轨。

（三）引进定额管理制度

定额管理是一项基础的管理工作，将定额管理引入全面预算管理有利于实现精细化管理。定额管理是根据企业以往经营业务实际情况，制定出材料消耗、设备使用、资金支出标准，避免出现超额情况。定额管理需要结合企业生产产品的特色，还要结合行业的标准，多做比较与分类，确定出合理的额度。为了保证定额定差的准确性，相关人员需要做好资料数据的收集与整理工作，加强分析，从而提高管理效果与水平。

二、优化与更新管理模式

（一）完善机构

全面预算管理制度的有效实行离不开健全的企业管理机构，其需要制定出科学的管理体系，为全面预算管理的实行提供参考与支持。结合企业机制，确定管理层，建立全面预算管理委员会，明确各个部门的职责，将责任落实到个人，从而提高员工的责任心。建立预算体系还要结合企业的战略目标以及制定的未来规范，了解预算审批方案以及各个阶段的预算目标。还要建立预算管理办公室，对相关资料机械能收集与整理，总结出问题与经验，提高执行控制力度。所以，只有完善机构，才能保证各项管理监督工作的正常进行。

（二）构筑核心体系

企业为了稳定的发展，应建立全面预算方法体系、权力分层体系、经营指标体系等核心体系。结合企业预算、编制、考评等工作内容，融入全面预算管理理念，使企业各个工作环节都能贯穿与落实全面预算管理的先进理念。全面预算管理是一项新型的管理方式，其不是一个部门的工作，也不是领导的工作任务，其需要企业全体员工共同努力，相互交流与沟通，提高凝聚力。企业的经营活动有多项业务流程，只有不断的创新，才能不断的进步，提高工作效率。建立分层体系是为了细化管理工作，使员工了解自身职责与工作范畴，相互之间相互监督。权利分层同样细化了监督职责，促进了管理工作顺利执行。为了激发员工工作的积极性，还要建立经营指标体系，制定出各项工作与业务的指标，使员工有章可循，努力达标。企业制定的预算管理体系应结合战略管理策略，构建核心体系，促进各项战略目标尽快实现。

（三）运用ERP系统

ERP损失一种新型的预算系统，与传统的预算系统相比，ERP更加符合现代企业的发展要求，实现了企业扁平化管理，具有流程化、信息化的特点。企业运营ERP系统后，工作效率有了明显的提高，预算时间大大缩短了，还减少了资源的浪费，降低了预算管理干扰，为企业建立了信息化平台。将ERP系统与企业全面预算管理结合在一起，需要对传统的预算管理系统进行更改，实现独立预算编制。在ERP系统中还要建立新的预算流程框架，对传统的预算标准进行持续更新。运营ERP系统，实现了精确化管理，为企业提供了有效的财务信息，对企业制定经营发展策略提供了基础。ERP系统还提高了定额管理的准确性， 其是信息时代的产物，是提升企业全面预算管理水平的有效方法，也是保证企业信息真实、可靠的重要工具。

（四）整合资金链

全面预算管理是以企业的资金为基础，以实现资金正常流通为主要任务，加强全面预算管理，需要整合资金链，保证企业财产安全。资金链包括企?I的业务链、市场链以及价值链，在整合的过程中需要从这三方面入手，结合企业的资源优势，提高资源的利用率。整合资金链应首先保证资金的完整性，这也是预算管理的前提，在企业经营发展的过程中，保证收入与支付平衡。在整合的过程中，应制定资金管理权限，以财产安全为核心任务。企业经营过程中，对各个部门的资金运行情况进行监控，了解资金流向以及用途，加强动态管理，可以建立动态现金监督链，保证资金流方向的正确性。相关工作人员还要保证资金的合理配置，保证预算运行成本最低，在预算管理的过程中，综合考虑资金的获取途径以及使用途径，处理好资金链各个部门以及其他责任单位的关系，减少不必要的费用支出，避免资金流失或浪费，保证每一笔资金都能花在刀刃上。

（五）加强全方位控制

全面预算管理还要实现全方位控制，做到以点带面，重视企业各个工作环节，提高管理制度的执行力度。全面预算管理是一项复杂的工作，不是一朝一夕就能做好的，只有将复杂的流程细化，及时发现问题解决问题，做到循序渐进，持续更新与改进，才能提高全面预算的质量与效果。全面预算有时会存在偏差，容易受到市场、人员、竞争对手变化的干扰，加强全方位控制，及时了解关键因素变化情况，才能完善全面预算管理制度。做到全方位的管理与控制，才能做到知己知彼百战不殆。

第2篇：建立全面预算管理制度范文

1.建立全员参与制度

首先，建立全员参与制度是预算管理机制有效运行的前提。要实施预算管理，工业企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业高层管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于高层管理者。工业企业的全面预算管理体系首先也是由高层管理者提出的，工业企业应建设一个由高层管理者组成的预算管理委员会，同时明确预算管理委员会中各个人的责、权、利。

其次，预算管理机制是良好运行的重要条件。我们在实施全面预算管理体系的时候，首先强调的就是建立全员参与制度。因为全面预算管理体系并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要工业企业全员参与和支持，特别是中层管理者对预算的参与、支持尤为重要。这就要求工业企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。

2.完善供应商管理制度

对于工业企业来说，不可避免的会涉及到供应商管理的内容，对于一些中间产品企业会给供应商一个生产标准，供应商根据工业企业的生产标准生产，同时工业企业也根据相应的标准进行验收。所以，搞好供应商管理，对于生产管理具有重要的意义。因此工业企业应制定一套完整的供应商管理制度，以保证外购产品的质量及成本的控制。

3.建立质量管理制度

质量管理制度是在实施全面预算管理制度时我们需要强调的地方之一。预算管理是一种全面管理，而不局限于财务管理方面，如果为了降低产品成本或者一些人为因素而导致质量下降，就会给工业企业带来负面影响。只有在严格的质量标准控制下，才能进行正常的预算管理。

工业企业可以制定质量问题处理机制，主要是为解决业务人员提供的客户需求不明确及在客户需求明确的情况下由于技术人员的操作或者责任心问题造成的质量问题，同时对于一些由于技术难关造成的质量问题也要求技术有关部门在一定时间内处理完毕。为了解决业务人员提供的客户信息不明确的问题，工业企业要采用优化流程的方式来处理的，通过流程的介定，明确相关责任及相关需求，避免发生类似问题。

4.优化工业企业激励制度

制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与工业企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。

“如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来，这种激励作用就会更大”。因此，优化激励制度也是实现工业企业预算总目标的一种有力手段。

5.健全会计财务制度

预算管理机制的运行，需要工业企业具有良好的会计基础与健全的会计、财务制度，特别是高层管理者必须精通公司财务管理和会计知识。这是预算管理机制良好运行的基础。这是因为，预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据，这些信息主要包括工业企业内部信息和外部信息，其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系，管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持，使管理者通过预测所确定的预算目标更为合理；在预算执行控制过程中，管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议，又大大提高了预算机制的运行效率。所以，预算管理“与管理会计始终左右相伴，管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用”。

第3篇：建立全面预算管理制度范文

(一)预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善预算日常管理制度的缺失、激励与考核机制未进行动态调整与完善，导致了目前部分钢铁企业全面预算执行的效果并不理想，对预算执行结果的奖励与惩罚也很难落到实处。钢铁企业的全面预算管理的实行并不是一蹴而就的，它必须具有相应的制度作为保障，以此来促进企业内部员工的积极参与，日常管理制度和相应的奖励机制就是最好的保障。预算的日常管理制度促使企业的各部门对预算的执行，而奖励机制是提高企业员工积极性的重要手段，促使预算的有效执行。但是在钢铁企业实际的预算工作中，日常管理制度并没有得到很好的实施，其预算的考评只是在年末来进行，而这个时候的预算执行已经接近尾声，并不能有效的加强预算的执行，全面预算的管理效果不好，使得其奖励机制的实施意义不大，致使对于预算执行结果的考核并未能真正落到实处，削弱了预算控制功效，最终使得全面预算的管理效果不好。

(二)全面预算管理不够细致全面预算管理的目的就是为了更好的实现企业经营的战略目标，企业预算的流程包括预算的编制、执行、考评和调整，整个流程都是围绕着企业经营的战略目标进行的，从而加强对企业的资源进行配置，实现企业的科学合理的管理，使企业的利益最大化。但是在钢铁企业的实际预算管理过程中，企业做的还是不够细致，还没有使全面预算的管理完美的实现。细致的完成全面预算管理就是指，钢铁企业将战略目标进行细分量化，便于企业各部门对预算的执行，建立一套全方位的预算考评体系，规划出预算管理的每一个环节，从而使预算管理完美的完成，达到预算管理的目标。到目前为止，我国的钢铁企业已经发现了预算管理的不足，开始逐步向着预算管理全面细致化迈进，使得企业从单一的财务预算管理细分为资金预算管理和各部门业务的预算管理，向全面预算管理的目标又迈进了关键的一步。

二、针对钢铁行业全面预算管理中的问题提出的一些建议

在钢铁企业中，全面预算管理的目的就是为了科学合理的进行企业资源的配置，从而利用有限的资源实现最大化的利益，进而实现企业的战略目标，而日常管理制度和奖励考评机制是企业实现全面预算管理的重要的一步，因此加强对这两个制度的完善和实施至关重要。

(一)建立健全的预算管理工作体系建立健全的预算管理工作体系，是促使全面预算管理在钢铁企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保钢铁企业的全面预算管理工作顺利的完成，必须严格执行钢铁企业中制定的预算管理制度和绩效考核办法，并依据各部门的预算执行情况定期（月度、季度、年度）进行预算的考评，最后再依据优良情况对各部门进行奖励，最终实现权力、责任与利益三者的统一，全面调动企业员工的积极性，促进全面预算的执行。

(二)做好全面细致的预算编制工作钢铁企业的全面预算编制管理，确定了钢铁企业经营管理活动中的一个基础的目标，具有较强的约束性，为钢铁企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标，是钢铁企业各级各部门的行为准则，是预算执行者进行自我约束、自我控制的标准。在进行全面预算的编制时，一定要实现编制内容的细致化，保证编制内容的面面俱到。为了实现预算编制工作的细致化，钢铁企业可以按照预算的编制程序，充分考虑到企业具体的经营情况，对预算的编制方案进行反复调整，最终实现编制的预算方案中的目标与企业经营计划相一致。在这个过程中，企业可以从局部到全面、由粗放转向精细，实现钢铁企业全面预算的具体化、细致化。

(三)做好全面预算的执行工作汇编完毕的公司年度全面预算方案一旦被依次报公司经理层、董事会和股东大会审定并由公司股东大会最终正式批准，就不能进行随意调整，因此只有严格执行了钢铁企业的全面预算管理制度，才可以有效控制钢铁企业的财务管理与经营管理活动等方面的风险，才能最大限度保证钢铁企业管理目标的实现。钢铁企业只有不断的完善企业的各项制度，才能使企业的各部门在进行各项业务工作时有了具体的操纵规范，便于企业各项经营活动的开展，同时也有利于企业实现全面预算的管理。

(四)做好钢铁企业预算管理的有效监察，提高效率钢铁企业中的各个职能和业务部门应当定期、动态向掌管着全面预算核心信息的财务部门报送相关的预算执行分析报表和表外信息，这是企业各部门对预算执行情况的依据，也是一种财务部门对各部门预算执行的监控方式。财务部门要对这些报表和预算的相关信息进行分析，找出各个部门在预算执行方面的不足，并找出相应的解决对策，然后促使企业财务部门纠正预算执行过程中出现的错误，便于钢铁企业实现全面预算管理，提高预算的执行效率，从而实现预算的执行与监督之间的良性循环。

(五)完善全面的预算管理考评体系投资理财全面预算管理考评体系是企业实现全面预算管理的关键一步，它既是本次预算管理循环的终结又是下次预算管理循环的开始，科学、合理的预算绩效考核体系能够有效促进钢铁企业全面预算管理工作的实施与开展，进而支撑企业战略目标和贯彻企业经营方针，提升企业核心竞争力。因而完善全面预算管理考评体系应从以下几个各方面着手：首先，保证预算编制的指标具有可行性，目标符合钢铁企业的经营发展要求；其次，完善预算管理考评体系的内容，包括各部门预算的执行态度、预算执行与企业实际经营情况的差异性分析、合理的调整措施、调整的及时性、预算执行结果与目标的差异等；最后，检查本轮全面预算的执行与监控是不是分离，全面预算的执行结果的评价是否落实到位。在开展以上工作的基础上，针对发现的薄弱环节和不足，进一步完善下一轮次的全面预算管理评价体系，形成了一种动态的纠偏、完善过程，从而提升钢铁企业全面预算管理水平和实施效果。

三、结束语

第4篇：建立全面预算管理制度范文

关键词：高校；预算管理；改革

随着我国经济迅猛发展，改革的步伐也在不断加快，改革的涉及面也越来越广，高校作为事业单位，且是非盈利性的，预算管理制度的改革就显得尤为重要。各高校资金的使用状况都与预算管理工作直接联系，高校预算管理工作的好坏也直接影响着高校的发展情况。

一、高校预算管理

高校预算管理制度隶属于公共组织预算管理，高校预算管理制度质量的提升，可为相关部门提高资金利用的准确性，也是对政府、财政部门的更合理的拨款提供可靠保证。高等学校财务制度改革中有一项重要的内容即为预算管理，作为高校资金流动和财务活动的指向灯，预算管理的质量同高校发展直接挂钩，那么如何做好预算管理，在预算管理执行过程中又要注意些什么呢，是当前高校科学健康发展应当着重注意的。《高等学校财务制度》中将高校预算管理作为一项重要的制度改革，在学校财务管理中，预算管理作为重中之重理应引起重视，直接关乎到高校各项活动的资金状况。而在《事业单位财务规则》当中，从形式方面对高校预算管理进行了改革，取消了原有的预算管理形式，明确了新的执行办法，即“核定收支，定额或者定项补助，超支不补，结余留用”。新的高效预算管理制度，要求高校直属管理部门及高校都应找准自己的定位，发挥应有的作用。

二、完善预算管理相关制度

不以规矩，不能成方圆。社会的健康科学发展离不开各项法规制度的支持，所谓有法可依，有法必依。高校中的管理也是如此，建立高校内部相适宜的预算管理制度，高校的直属管理部门应对高校预算管理的内容、执行情况和上报时间等作出明确规定。其中内容应主要包括高校的收支情况，执行情况。要保证收支平衡且如实汇报，上报时间同样要严格按照主管部门的要求进行。一旦高校在预算执行中出现意外情况，应及时汇报，切忌私自处理。(一)预算管理岗位责任制。现阶段高校内部预算管理制度已经初入轨道，但却少有高校建立了岗位责任制。所以，高校预算管理制度应注重责任制的确立，使得部门及个人都能清楚自己的职责所在，使得各部门中的人皆对自己行驶的权利负责，充分发挥其工作能力，确保高校运行有质有量，以此有效的实现在管理中监督。(二)建立风险评估机制。随着教育事业的改革，为了实现高校自身的发展，高校资金的获取也应多元化。社会经济发展迅速同样社会发展形势也日趋发杂，高校在发展自身的过程中应有规避各种风险的能力，所以风险评估机制也是高校发展中必不可少的组成部分，对高校的收与支进行考察，对高校预算中要进行的各项活动进行风险识别，并制定风险解决策略。(三)高校内部管理制度的建立。内部管理制度是一种以预防为主的制度，主要是通过内部管理防止内部人员的不正当行为的发生。高校预算管理制度同样应注重内部管理的建设，通过有效的内部管理，规范管理行为和程序。通过对高校内部人员的管理以确保高校运营中预算的良好执行，从而可以降低风险。

三、健全高校预算管理制度

领导是一个企业的核心，同样高校内管理层也是高校运行的核心。任何一项工作的顺利开展都离不开管理层的支持。高校预算管理制度的优化，要从高校预算管理组织机构抓起。(一)成立预算委员会。高校预算管理委员会一旦成立，即行驶高校内财务预算活动的最高权利，对高校内的各项活动、资金的收支具有最终决策权，并对整个高校的财务状况有一个整体的掌握。(二)成立高校预算工作领导小组。由高校内部门负责人组成。该领导小组是高校的预算管理工作的主要负责人，各职能部门的工作开展也离不开该领导小组。预算控制办公室的建立也是健全高校预算管理制度的重要组成部分，该办公室的主要职责是监督和控制。(三)成立预算审计机构。高校审计机构的作用主要是定期对高校内的财务状况进行审计，保证各项活动都在预算内进行，出现偏差及时纠正。另外，可以完成对高校全年的预算管理成果的检验，为高校的下一步的预算编制的制定提供参考。

四、完善高校绩效评价体系

高校绩效，即高校的办学效益，办学效益有内外效益之分，高校内人、财、物所能发挥的效益即为内部效益，而外部效益主要指的是高校毕业生能否满足社会的需求，能否满足经济发展的需要。(一)制定高校绩效考核体系。高校的直属管理部门应以我国高校预算管理现状，为我国高校定制专门的绩效考核体系，衡量各高校预算的完成情况。以定制的量表考核高校预算执行的质量，对不同高校的管理，可以实行绩效公开制，对预算高效完成者予奖励，完成不好的可适当减少经费拨款以示惩罚，通过奖惩制度提高高校对预算管理的重视度。(二)高校内部的预算绩效考核。高校内部的预算绩效考核是对预算的制定、执行及完成效果进行绩效考核。各高校也应为自己量身定制一套考核标准和相应的制度，部门绩效直接与预算管理的执行情况相连。为了使预算考核制度作用最大化，高校必须制定严格的考核标准且按标准执行。同高校绩效考核类似，高校内部的预算绩效考核也应有奖惩制度，执行力度好的予以奖励，执行力度差的予以批评和适当惩罚。以此形成高校部门的“自主管理、自我激励、自我完善”。

五、高校预算执行管理

(一)将预算管理细化到每一天各部门按年初批复的年经费预算制定。当月的预算并交于财务处，财务处审批通过后下达月预算，部门内可将月预算进一步精化到日预算，然后严格执行。专项经费建立专款专用预算原则，以防止项目进行过程中的资金流向不明或高于原支出标准。财务部门需要定期对各部门的预算及执行就行考核，以保证预算管理正常有序进行。(二)严格预算执行结果的分析。对预算管理的全面分析包括事前预算分析、事中预算控制和事后结果分析。事前预算分析就是要对高校内资金使用状况有大揽全局的概念，事中预算控制，是在高校各项活动或项目中做好监控管理，防止偏差出现或有问题及时纠正。事后结果分析则是对预算管理执行的结果评价，分析执行过程中的优缺点，为下一步的预算编制提供基础。预算结果分析关系到下一年预算编制是否合理适用，执行过程中好的方面要沿袭，而不好的要及时采取措施进行改善和补救。(三)加强预算监管力度。任何一项工作的高效运行都离不开合理的监管，高校预算管理制度也是如此。高校预算委员会以及审计、财务部门，都有对预算工作执行的监督责任。对预算管理的监督，应抓住执行过程这个重点，核查执行过程中是否按着预算进行，是否经费使用透明合理，是否出现谋私利行为，是否有违相关法律法规等，一旦出现及时扼止。

六、将高校预算与发展战略相结合

高校作为非盈利事业单位，同许多企业一样，应制定自身的发展战略，高校的发展战略即是为高校谋发展，指明了各部门的大方向，使其明白哪些事是必须做的，而哪些事又是无关紧要的。将高校发展战略与预算管理相结合，是高校发展的必经之路。(一)制定高校战略目标。高校的发展处于整个社会中也存在着竞争，高校应认清竞争中所处的位置，制定高校发展目标，目标的制定要切合实际，要有长远的眼光。明确的目标就像灯塔，照亮着高校中每一个部门前进的路。(二)制定高校战略管理模式。为了更好地实现战略目标，高校中各部门都需为之付出努力。同时，高校战略目标的实现也应与预算管理制度相结合。各执行部门按照战略目标制定本部门全年的人、财、物的预算，并与之相应的制定预算考核制度。高校的预算管理部门则需要结合高校的发展战略来考核各部门的预算情况是否合理及是否予以批准。

七、总结

高校预算管理作为财务管理的重要组成成分，对高校的发展以及各项活动的展开都有非常重大的意义和作用。总而言之，只有从源头上做起，提高高校直属管理部门对高校预算管理的重视程度，上行下效，高校内才能加强重视，预算管理才能真正的发挥应有的作用，而不只是停留在了理论方面。通过借鉴以上措施，理应会对高校的发展及预算管理制度的进程起到很好地促进作用。随着我国社会经济和教育事业的发展，教育改革不断深化，各项政策的不断落实，我国高校预算管理制度定会越来越完善。

作者:魏建芳 单位:广东轻工职业技术学院

参考文献：

[1]龙英.高校绩效预算管理制度研究[J].教育财会研究，2013，24(1)：26-29.

第5篇：建立全面预算管理制度范文

一、问题提出

全面预算管理是以企业战略为导向通过预算管理制度保证全面预算的实施对企业内部经营活动进厅协调、控制与考核等一系列活动，从而最大限度地运为资源达到最佳管理效果。

目前我国大部分的企业已经认识到了实施全面预算管理的量要作用，并在管理过程中把预算融入企业的管理和业绩考评中。从1998年开始，国家电力公司在系统内推行预算管理，具体要求企业将各项经营活动纳入预算管理。经过十多年的实践，电力企业已逐步建立起自己的预算管理体制，通过实施预算管理，确实提高了企业的管理水平，取得了一定的经济效益。但是由于供电行业的特殊性：供电域广，基层部门多，预算管理在实际执行过程中出现了诸如预算管理不够科学．不够合理等需要解决的问题。作为供电企业，必须站在战略高度，对供电企业全面预算管理进行现状分析、并有针对性地提出建设性改进措施，才能真主实现整个供电企业全面预算管理的目标和效果。

二、供电企业全面预算管理的主要内容

全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大作用的管理系统，处于企业内部控制系统的核心位置。对于供电企业来说，全面预算管理的内容主要包括经营预算、投资预算、筹资预算、。具体内容如下：

1、经营预算

经营预算是指企业日常发生的具有实质性的基本经营业务活动的预算，根据供电企业的特殊性，其经营预算主要包括机电设备采购预算、材料采购预算、生产发电预算、经营预算管理。

2、投资预算

资本预算的主要内容有固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算。固定资产投资预算是指企业在预算期间内购置、新建、改建、扩建、更新改造固定资产进行资本性投资的预算。投资预算可以反映企业对固定资产的采购改造和更新，对企业金融性投资资产进行可行性研究，从而明确企业投资的最佳时期资金分配及投资的回报率，最终使企业的投资活动收益最大化。

3、筹资预算

筹资预算是企业在预算期间内根据经批准发行债券的有关文件和本期资金的需求计划、期初借款的余额以及资金利率进行编制预算。针对电力企业，特别是一些大中型正在筹建期或刚投产发电的水电工程，如何筹资，如何制定科学有效的筹资预算，是保证资金链不断裂的前提，筹资预算在电力企业初期建设工作中起着举足轻重的作用。

三、供电企业实施全面预算管理的现状分析

由于供电企业的预算管理实施分层管理即：从国家电网到区域电网，从区域电网再到省电力公司，从省电力公司再到市供电分公司，最后到各基层供电部门。在预算管理实施初期，这种分层并没有涉及到市供电企业及以下，并且预算管理只针对成本、收入等少量的指标，预算的编制基本是流于形式，而缺少实质内容。经过供电企业十几年来的不断总结与积极探索细化了预算层次，并且制定了一系列的预算管理制度完善了预算管理指标体系最终使得预算管理的指标覆盖企业生产经营等多个环节。从目前的实施效果看，还是能够促进供电企业提高经济效益增强企业生命力的效果。但足在市级及以下基层供电企业中由于预算管理的水中参差不齐管理制度落实不到位等存在很多问题需要一解决、主要表现如下：

1、全面预算管理的目的不明确缺乏战略导向性

在企业管理水平方面很多企供电企业为了得到有关部门和单位的认同，纷纷推行全面预算管理并制定了一系列的规章制度。预算管理作为公司实施发展战略的重要手段关键不在于供电企业是否有预算管理制度而在于制定的预算管理能否在供电企业得到有效的实施。另外，战略在整个预算体系中起着指导性的作用，因此在制定预算时要有明确的战略目标、但在供电企业的发展过程中，往往缺乏一种发展的长远目光，导致短期的预算目标与未来长期的公司发展战略规划相冲突，使得全面预算难以取得预期的效果。

2、预算与生产经营活动脱节，难以实现财务预算与生产实际的衔接

全面预算是建立在供由公司财务收支的基础上的从而导致很多人都认为全而预算是单纯的财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和执行，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。财务部门在预算编制中的主要作用是从财务的角度为其他各部门和各项业务提供关于预算编制的原则和方法，并对预算的执行情况进行汇总和分析．而不易代替具体的部门去编制和执行预算。

3、企业全面预算的考核和激励机制不健全

笔者发现，目前，很多供电企业全面预算管理的考评体系主要是在传统财务预算的业绩评价体系上建立起来的。主要是根据供电企业的经营管理目标，确定本年度要实现的财务指标，按照权责利统一原则，分解到各个责任中心，期末根据预算指标与实际完成情况进行比较，其差异作为评价业绩的依据，奖惩制度与评价结果挂钩。这种业绩评价体系的最终目的只是片面地追求供电企业目标利润的最大化，因此很容易造成管理层的短期行为。

四、供电企业加强全面预算管理的途径

1、树立全面预算管理与供电企业战略目标相结合的理念

目前，很多供电企业制定了预算管理方案，但在实施过程中最大的障碍就是领导的忽视和员工的不认同，从而导致全面预算难理无法发挥出应有的作用。因此，进行全面预算管理的过程中，需要把管理人员的工作做到位，让他们充分认识到实施全面预算管理对公司发展的重要性。管理者再把思想传达给各个部门的员工，得到员工的认同，他们才会努力工作，完成企业预算目标，这样能将其转变为一种帮助员工提高自身工作业绩的有效手段，而不是单纯的企业控制员工的一种工具，这样才能使预算目标尽可能的完成。

2、建立科学完善的预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应该设置独立的预算管理机构。在预算编制的环节，我们首先要明确编制工作的程序，虽然目上而下的权威式预算模式可以提升供电企业的管理效率，并能保证公司整体发展战略目标与预算编制的配合，但如果仅仅局限于此，会导致供电企业高层管理人员无法直接深入管理，会导致预算的作用无法发挥到最好，而且还会降低员工对工作的积极性和热情。对于采用自下而上的预算模式，可以让大多数的管理者都参与到预算编制的环节中，这样不仅可以起到激励作用还能促进人员之间的有效沟通，但这种预算体系也会造成人力和时间得到浪费。所以，供电企业应根据自身发展的特点，把以上两种模式结合起来，激发企业的主观创造性和能动性，避免因为信息不对称的原因而导致制定了不合实际的企业预算目标，同时还可以与企业各个职能部门做好充分的沟通调动员工的积极性。

3、加强全面预算管理的控制和执行

实施供电企业全面预算管理的关键是预算的执行，在实施预算的过程中，要加强预算管理的控制和执行力度。

要建立预算定期管理制度，提高预算的控制力和约束力。一项好的管理办法，必然要求有与之相配套的管理制度。全面预算管理要求一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略、强化管理，将全面预算、全员预算、全额预算原则贯彻于整个供由公司管理过程中，与公司生产经营中的各个环节紧密联系。因此应积极建立与全面预算管理相配套的管理制度，提高预算的控制力和约束力，预算一经制定，在供电企业内部就应该具有法律效力，各个生产经营部门必须严格执行。

5、建立有效的预算管理绩效考核体系

根据笔者多年工作经验，发现供电企业在实施全面预算管理过程中，普遍存在考核不力的现象，主要表现为：考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，随意性很强。这些现象，影响了全面预算管理在供电企业中的实施。主要对策有：

第一，制定预算评价与考核办法。建立一套适合供电企业发展的预算管理考核制度，通过完善制度来保证全面预算管理能够在实施过程中进行实时的监控。

第二，建立公正客观的全面预算考核指标，完善考核体系。笔者发现，在我国多数的供电企业中，预算管理是就预算而预算，不能将预算模式化。而预算的编制必地以企业的历史数据为依据，结合具体部门、单位的实际情况，加上合理的市场预测来完成，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法进一步细化和准确化企业的各项预算指标，是实现预算管理效益的重要基础工作。供电企业在具体编制时不必强调方法的一致性，而应该结合使用，制定出合理有效的预算指标，使之成为考核评价员工的基准。此外，建立完善的考核机制和激励体系，赏罚分明，执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。

第6篇：建立全面预算管理制度范文

一、全面预算管理的含义及特点

预算是一种经营管理的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监督和控制战略目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的利润、现金流量等。

所谓的全面预算管理是指以目标利润为向导，对整个企业的所有经营活动进行全面的预算管理。全面预算管理是通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，它能够保证整个企业的组织经营活动沿着预算管理的轨迹，科学合理地运行。全面预算管理目标性、全程性、全员性、全面性等特点。

二、我国企业预算管理中存在的问题

随着我国社会主义市场经济的逐步完善，以及现代企业制度的逐步建立，全面预算管理也被越来越多的企业所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，改善、控制经营管理和资金运作，最终提高经营质量。在我国，虽然大多数企业都认识到了全面预算管理的重要性，但在预算管理方面还存在许多问题， 主要有以下几方面：

（一）预算程序不合理

在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式。 因基层没有积极参与， 缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏基层参与的预算往往会脱离生产的实际，预算的准确性差。

（二）预算编制方法不到位

预算编制方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。在我国，多数企业仍然采用简单的增量、减量的 预算编制方法，以历史数据为基础作相应的加减。企业通常以年度为预算期，预算期后期的经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异。

（三）预算执行力度不强 ，缺乏有效的预算考核和激励制度

预算执行过程中，基层部门会专著于实现自己的责任预算目标，而忽视企业生产经营总目标。在我国大多数企业中，预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在预算执行过程中不能起到监督、控制的作用。由于缺乏有效的预算考核和激励制度，预算执行情况的考评和激励不到位， 容易挫败相关部门和员工执行预算的积极性。

（四）认为预算编制纯属财务部门的工作

目前国内很多企业认为预算仅仅是财务行为，应当由财务部门负责编制预算，并进行预算执行控制。实际上，全面预算包括：业务预算、利润预算、资金情况预算、工资支出预算、投资预算、营业费用、管理费用预算等各项预算项目，它是一个综合性预算体系。预算的内容涉及到众多方面，包括：业务、管理、财务、资金、信息、人力资源等。这需要所有相关部门共同参与、提供，并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从联系、协调各部门，采集各类业务、费用、资金的数据，并为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，而不是代替具体的部门去编制预算。

三、对我国全面预算管理的建议

（一）建立企业预算管理组织体系

企业的预算管理，实际上就是把企业的各个部门、各个组织联系起来，相互合作，相互配合，各自对本部门的未来运营做出合理的预测，最终汇总出企业的全面预算。一个完善的预算管理组织体系， 是企业有效实行全面预算的根本保证。

预算管理组织包括预算管理委员会， 预算编制机构，预算信息反馈机构。预算管理机构总体上处于预算的管理、领导层次，他们的职能有时相互渗透。预算执行组织是基层的预算执行部门， 按照部门功能的不同， 我们可以把他们分为成本中心，收入中心，利润中心和投资中心。企业许多部门既是预算组织，又是预算执行组织，具有双重性。

（二）建立企业预算管理制度体系

要在企业推行全面预算管理，必须首先建立一套完整的预算管理制度体系。预算管理制度是一系列预算规则的综合， 具体包括预算管理办法，预算实施细则，预算操作手册，以及预算保障制度等。

预算管理办法是预算管理制度中的总纲领；预算管理实施细则是对预算管理的具体指导，包括详细的说明和规定描述；预算操作手册是基层预算制订人员的实务工作手册，它象一本教科书或预算编制的说明书， 更加详细地、逐步的告诉基层预算指定人员怎样编制预算，怎样采集数据，怎样制定报表，怎样分析差异，怎样得出考评结论等；预算管理保障制度是预算管理条件的制度反映，基本可以分为三种：管理内部控制、会计核算、和内部审计制度。

（三）加强预算执行与控制

企业实行全面预算管理后，需要对预算执行情况进行监督与控制，发现和纠正预算执行各环节存在的问题与不足，确保有效实施预算，达到预算目的。

1、加强预算管理委员会的预算监督控制职能。预算管理委员会在行使预算控制职能时，应将工作重点放在业绩评价和激励制度建立两个方面。预算委员会是全面预算管理的最高权力机构，成员可由各部门主要包括产、供、销和财务、人事等部门主管领导组成。同时，将预算委员会常设机构设在财务部门，明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门。

2、强化预算管理责任，实现预算自主控制。将企业预算管理目标层层分解，明确各责任单位的目标和预算执行控制、考核责任，并使他们拥有相应的权力，加上与激励制度相配合，这样会更调动责任单位实行自我控制的积极性。

3、建立严格的授权审批制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围。

第7篇：建立全面预算管理制度范文

1当前中小工业企业预算绩效管理中存在的主要问题11预算绩效管理企业文化观念尚未完全形成，认识存在偏差近年来，随着预算绩效管理工作的不断推进，一部分中小工业企业已经意识到加强预算绩效管理对企业发展的重要意义，但更加系统的企业文化观念尚未完全形成，一方面表现在部分企业对预算绩效管理的重要性还持有怀疑态度，认为此项工作耗时费力又不能马上有显著的实际效果；另一方面表现在对预算绩效管理的认识上存在偏差，片面地认为预算管理就是财务部门的事，绩效管理就是一种监督考核员工的手段，忽视了预算绩效管理的本质，抑制了企业长远稳定发展。

12预算绩效管理制度不完善，缺乏科学的绩效考核指标体系预算绩效管理的本质就是用绩效的理念和方式实现企业的全面预算管理，这就要求必须有完善的配套制度作为理论支撑。但在实际的工作中，很多中小工业企业的预算绩效管理制度并不完善，在预算管理方面，经常将以往的财务数据直接作为预算编制的参考，忽视了对企业实际经营状况和未来发展需要的分析考量，导致预算方案与企业战略目标相背离。科学的评价体系是预算绩效管理的核心要素之一，但很多中小企业没有制定一套规范的绩效考核标准，制度简单且不统一，既有失公平又不利于企业健康发展。

13预算管理与绩效考核协同作用不明显，规范性不足

当前很多中小工业企业中的预算管理和绩效考核协同作用并不明显，认为预算管理是财务部门的工作，绩效考核是人事部门的工作，二者各自分开执行，这种模式的运作导致绩效考核因为忽视了预算管理目标的实现而缺乏相应的基础和前提，预算编制方案因为没有绩效考核的手段支撑而出现落实不到位现象。此外，由于两个部门缺乏必要的沟通和交流，使得预算管理和绩效考核在有效衔接方面出现裂缝。而由于人为主观因素等方面的影响，导致预算绩效管理制度的规范性不足，大大削弱了绩效考核的作用，单一、形式化的评价手段限制了预算绩效管理模式的顺利推行。

14预算绩效管理信息化水平落后，员工整体素质有待提高利用现代信息化技术实现企业管理的数据化，可以大大提高企业管理的精细化程度，对促进企业稳定可持续发展有重要意义。但现实中，由于资金以及思想意识等因素限制，很多中小工业企业在预算绩效信息化管理方面相对比较落后，部分企业仍然采用传统的手工方式进行预算编制或由人工来完成考核工作，这种陈旧的管理手段不但影响了工作效率，而且容易因为主观因素而使绩效管理缺乏公平性。新形势下要求企业员工不但有过硬的专业技术水平，还要有较高的职业操守，但很多中小企业在预算绩效管理人员配备上还比较匮乏，需要进一步加以解决。

2当前中小工业企业预算绩效管理模式实践探析21树立先进的思想意识，形成良好的预算绩效管理氛围

中小工业企业预算绩效管理模式推行缓慢的一个重要原因就是思想意识上的偏差。要想改变这种局面，必须树立先进的思想意识。①企业高层或相关主管部门领导要对预算绩效管理工作给予高度的重视和支持，只有领导肯定，相关规章制度才能顺利落实到位，预算绩效管理才能真正发挥实效；②中小工业企业要从战略的高度全面理解预算绩效管理的本质，不能片面地认为预算绩效管理只是某个部门或某个人的工作，要以动态发展的眼光看待预算绩效管理给企业带来的实质性的好处；③要在全企业上下营造良好的预算绩效管理氛围，预算绩效管理需要各部门配合沟通、需要全员参与活动，只有形成上下联动的良性循环，才能全面提高工作效率，实现预算绩效管理目标，因此，中小工业企业需要进一步加强管理，在企业内部形成具有凝聚力的预算绩效管理企业文化。

22完善企业预算绩效管理制度，构建科学的绩效考核体系①建立专门的预算绩效管理部门，负责企业整个预算绩效管理的日常工作，包括预算绩效管理制度的制定、实施、评价、监督以及反馈等多方面工作，做好各部门的沟通衔接工作，保证企业各项经营活动能够顺利开展；②不断完善全面预算管理制度，根据企业战略规划合理制定预算目标，确保预算与实际情况的差距最小化，坚守“求真务实”的原则，对预算管理中涉及的财务数据要确准确性和真实性，无论是从预算编制还是到最后的预算考评工作都要做到科学有效、实际可行；③构建科学的绩效考核体系，在评价指标的确定上既要考虑非财务指标又要考虑财务指标，既要考虑定性考评又要考虑定量考评，同时要有配套的奖惩制度，并充分体现出企业全面预算管理理念。

23加强预算管理和绩效考核的协同建设，确保实施的规范性①企业在制定预算目标之前，要对企业资金等各项内部资源做一个全面的绩效考评，进而采取先进的预算编制方式进行预算方案的确定，同时要充分考虑绩效考核的反馈结果，以不断对预算目标进行调整修改，以达到预算方案最优化；②通过规范的绩效考核体系可以直观的检查全面预算管理目标实现情况，有利于企业领导对企业发展轨道做出明确判断，同时通过绩效考核激励制度，可以充分调动员工积极性，有利于企业预算管理目标的实现；③在预算绩效管理规范性方面，除了借助信息化技术避免人为干扰外，还要建立一个相对统一、规范的考核标准，尤其是针对家族企业来说，要做到一视同仁，通过制定短中长期的分段目标，逐步实现企业的长远战略目标。

24借助信息化技术提高工作效率，加强人力资源的队伍建设对于中小工业企业来说，通过引进先进的信息软件实现预算绩效管理的数据化、现代化，不但可以大大提高企业管理的工作效率和质量，还可以有效削减企业经营风险，确保企业管理的规范性、统一性和科学性。通过建立计算机应用软件平台，可以对企业的各项经营数据进行实时动态的监测，进而实现企业预算管理与绩效考核数据化管理，不仅能够给企业领导制订战略计划提供有力的数据参考，而且也可以大大提升企业核心竞争力。此外，还要加强人力资源的队伍建设，预算绩效管理工作复杂烦琐，需要专业知识强、综合能力高的复合型人才，企业要不断引进优秀人才，并加强对其的培训指导，力争为实现企业预算绩效管理目标提供坚实的人力资源保障。

第8篇：建立全面预算管理制度范文

一、企业实行全面预算管理的重要性

A企业在这种有利的大环境下，实行全面预算管理有利于提高企业的综合管理能力，夯实财务基础，提高财务管控能力，加强企业的监督考核能力，保证A企业的资源得到高效利用；可以使A企业有效规避经营管理中的风险。A企业通过全面预算管理，可以做到对自身企业未来发展有详细的规划，同时形成自身企业以价值形式为主的定量描述。预算作为A企业各各层面的考核指标目标值的依据，根据实际与预算达成率、偏差率等总结分析，明确责任、纠正偏差、合理确定考核指标得分、从而实施奖惩，达到调动员工积极性，达到预算的激励作用，A企业也可以在预算编制过程中明确业务单元的分工，因此可防止业务实施过程中业务部门之间的不协调现象。向财务部门传递资金需求信息，向不同层次、不同业务部门、员工起到传递与引导作用，避免无序业务行为，达到企业财务资源、人员资源高效配置。

二、企业实行全面预算管理出现的问题

（一）缺乏健全的全面预算管理制度

全面预算管理作为一种先进的管理模式，自上世纪九十年代引入我国以来，对企业发展起到了至关重要的作用，但并没有得到大多数企业的高度重视，同时在管理中也暴露出这样那样的问题，阻碍全面预算在业务管理中的作用，只有重视这些问题，才能使全面预算管理日臻完善，在企业做大做强进程中发挥更大的作用。A企业预算编制脱离战略目标，主要原因是战略目标制定过于理想，未随着企业的经营环境的变化及时调整，与企业业务发展脱节，没有真正融入A企业业务管理中。其次A企业的预算组织体系不够健全，预算往往是领导说了算，为编制预算而编制，全面预算管理的编制过程中缺乏业务部门参与，缺乏可行性和可靠性，根本没有很好地落实到全面预算的工作，即使全面预算工作展开，也没有提高全面预算的工作效率和工作质量，没有起到全面预算该有的功能。

（二）企业员工的全面预算意识淡薄

A企业的员工没有树立起全面预算的意识，缺乏重视全面预算的作用，认为全面预算管理和普通的企业管理一样，对企业的全面预算管理流于形式或者不予理睬，导致全面预算在企业中不能很好地运作起来。同时也看出A企业对员工的全面预算管理知识培训欠缺，导致员工预算管理意识的薄弱，不利于对企业经营活动的监督管理。

（三）企业中缺乏有力的监督机制

A企业没有建立健全完善的监督机制，在预算实施过程中随意性很大，导致预算视同摆设，主要是职能部门对预算缺少责任感，重编制缺执行，导致企业的全面预算监督机制缺乏力度，可行力低。监督力度弱也导致A企业的财务状况不够公开透明，导致全面预算管理工作难以展开，没有办法高效合理配置企业的资源，协调企业各部门之间的关系，为A企业的发展进行规划，同时也容易为企业埋下重大风险隐患。A企业没有建立健全完善的内部控制制度，没有充分调动起员工的积极性和创造力。

三、企业实行全面预算管理的措施与对策

（一）建立健全完善的全面预算管理制度

A企业要根据自身发展的状况，结合自身发展的特点，首先确定全面预算管理的业务流程，在此基础上加快建立适合A企业经营环境和行业发展的全面预算管理制度。只有制定了完善合理的全面预算管理制度、然后建立预算管理组织体系，建立多部门协同联动的预算工作机制，合理规划预算流程，才能编制较为科学合理的企业预算。A企业在建立全面预算编制的时候要遵循自上而下，由下至上，上下结合的二上二下编制方法，通过领导层和企业员工的共同参与，收集来自于最基层的信息，制定出企业的正式预算。这样能保证企业的员工都有参与到全面预算的工作当中，提高全面预算管理的权威性，能够使企业资源得到良好的整合，更好地在企业开展全面预算工作。

（二）树立全员全面预算管理的意识，加强全过程、全方位管理

全员是指企业的负责人、部门负责人、一线生产员工、管理人员、销售人员等各岗位员工，A企业要提高全体员工对全面预算管理的认识，强化与员工全面预算管理知识的培训，形成所有员工都参与到预算管理中。

全过程是指企业所涉及的各项经营管理活动，包括事前、事中、事后都要纳入到预算管理中，A企业的全面预算管理涉及企业的每个部门的业务，各个环节都要与预算想衔接，做到预算编制有目标、执行有依据、结构有反馈。

全方位是指企业的一切经营管理活动必须纳入到预算管理中，A企业应将销售、研发、采购、库存、生产、质量、物流、财务、人力资源等生产要素全纳入到预算管理中，达到全面预算管理的整体性，不能以财务预算替代全面预算。

因此A企业要避免一成不变和因循守旧的思想，要与时俱进，不断吸收其他企业优秀的全面管理的方法，为自己所用。

（三）建立严格的预算考核体系，完善监督机制

A企业要建立以预算为基础的绩效考核体系，同时A企业必须详细分解与考核体系相匹配的预算指标，落实预算管理责任制，考核体系要涵盖与考评相对应的激励制度，一方面体现员工所创造的自身价值，使预算管理得到全员的认可，另一方面对没有实现预算目标的的责任部门及责任人要有相对有力的惩罚措施，防止预算成为企业各业务部门争夺的资源。

A企业要健全完善的监督机制，加强全面预算的信息反馈，建立兼职预算专管员体系，做好日常预实分析，预算管理职能部门可根据反馈信息及时调整企业的全面预算。其次，A企业要加强内部控制制度建设，只有完善内控制度，明确经营管理者在经营管理中过程中的权利和应承担的职责，为A企业实现经营目标奠定制度保证。同时A企业要做好企业自我评估，通过每个阶段的自我评估发现企业自身不足的地方，通过建立完善的企业内部监督制度，加强员工的监督和企业外部监督，从而降低企业的经营风险。企业的监督机制也需要全体员工一起参与，共同努力。

（四）建立信息化体系，增强企业竞争力

全面预算管理的落实离不开一个良好的企业环境。因此A企业要重视企业自身的发展建设，优化企业产业结构，根据企业自身的优势和短板，量体裁衣建立适合企业自身发展的现代企业科学管理制度，大力开展管理创新。A企业可以根据业务需求导入企业会计核算系统、销售管理系统、人力资源管理系统和ERP等资源配置系统实现互联互通，满足预算执行的在线分析监测、及时反馈与多方信息、多层次信息高度融合与集成的要求，以提高企业的综合竞争力。

第9篇：建立全面预算管理制度范文

一、全面预算管理法规不完善且执行不严格

对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

二、全面预算管理行为不规范

由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：

第一，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。

第二，预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。

第三，预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，全省预算执行符合率在90%以上仅占8%.在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。

第四，不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

三、全面预算管理内容不够完整

目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

一、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

二、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

三、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织。

四、做好信息保障，提高信息技术水平