新媒体运营绩效考核精选(九篇)

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第1篇：新媒体运营绩效考核范文

关键词：“互联网+”；传统媒体；人力资源

中图分类号：G211 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2017）01-0083-03

随着移动互联网的迅猛发展，传统媒体的生存空间日益受到挤压。近年来，传统媒体特别是平面媒体屡屡经历关闭、兼并、裁员的阵痛。面对互联网的冲击，传统媒体纷纷结合自身多年积累的资源优势在内容生产模式、服务模式、传播渠道等方面积极探索，促进自身转型升级。

传统传媒作为人才密集型行业，人力资源成为决定传统媒体转型成败的关键因素之一。因此，如何保留和吸引优秀传媒人才成为当前传统媒体人力资源管理的当务之急。在“互联网+”背景下，媒体员工的个性需求日趋多元化，员工个体的创造价值被不断释放，这些变化使得传统媒体需要重构“员工观”，尊重个人创造能力，真正从“以人为本”维度重构人力资源管理模式，充分利用好“人”这个最重要、最具活力的资源，以此来更好地推动传统媒体转型发展。

一、传统媒体人力资源存在的问题

在“互联网+”背景下，传统媒体的运作已经超出了传统新闻编业务范畴，现已拓展到了网站运营、产品研发、视觉设计、市场经营等领域。过去的传统媒体人力资源己经不能适应媒体融合的转型要求，并存在着观念滞后、人才外流、人才绩效激励流于形式化等问题。

（一）人力资源管理观念相对滞后

大多数中国传统媒体的人力资源部门是名义上的“人力资源管理”，实际上还是执行着传统意义上的人事管理职能。长期以来，传统媒体的人事管理强调事务型管理，忽视了员工的个性多元化的需求，在管理员工的过程中，往往侧重简单、强硬的管理手段，强调命令和控制员工，这种管理模式把员工当成一种实现组织目标的工具，忽视员工的内心感受和精神需求。

上述的管理观念必然会使部分传统媒体缺乏合理有效的人才引入机制，员工职级晋升主要靠工作年限和组织内定，工作模式极易固化，组织缺乏创新求变能力，由此导致传统媒体的人力资源无法得到合理配置。

（二）传统媒体精英的外流和个体转型

在传统媒体业绩不断下滑的危机中，传统媒体的精英人才对传统媒体的认同感有所消退，陆续转向互联网行业等新领域，如央视前节目主持人马东离职投奔爱奇艺，前央视体育解说员黄健翔加盟乐视体育。互联网新媒体公司与生俱来的制度、资金、技术的优势，为传统媒体人提供了施展的舞台。而传统媒体缺乏有效的绩效激励机制，缺乏职位晋升空间，因而不能留住优秀人才。

与此同时，传媒精英人才从传统媒体中实现“个体突围”式的转型，转战新自主创业，成为近年来传媒人才流向的一个特征。2016年初，央视新闻频道主持人张泉灵宣布从央视离职，她表示将投身成为紫牛基金的创始合伙人。前央视“对话”制片人罗振宇创办的“罗辑思维”微信平台和视频，不到一年，粉丝突破百万。这些媒体人的转型以“个人魅力”为核心，在资本和技术的支持下，积极探索着自媒体人的盈利模式。这些媒体精英人才的流失也说明了传统媒体事业的高峰已经过去。

（三）员工绩效考核机制不科学

传统媒体现有的绩效管理体系中，产品内容的市场份额是最重要的衡量指标。但是，一些传统媒体把市场份额作为唯一的考核指标，导致绩效考核手段过于单一，容易造成“一刀切”现象。虽然目前一些媒体单位施行了绩效考核，但是无法显现成效。一方面，传统媒体事业单位没有对绩效考核工作予以充分重视，绩效考核准备不充分；另一方面，绩效考核时缺乏媒体内容传播能力、品牌形象建设、受众需求导向等长期驱动的绩效指标，这与传统媒体转型发展方向相背离。

此外，传统媒体缺乏有效的绩效激励制度，主要体现在媒体管理者缺乏必要的绩效评估技能；管理者在进行绩效考核时只重考核结果而不问过程，这种管理方式会导致一般员工对业绩优秀者抵触情绪，因而使考核作用无法充分发挥[1]。

二、“互联网+”对传统媒体人力资源管理的影响

由于互联网具有互动开放、去中心化等显著特征，赋予了人力资源新的时代特性，这就要求传统媒体应该顺应“互联网+”人才管理模式发展的新趋势。

（一）员工与管理者角色定位转变

在互联网包容开放的思维变革下，媒体管理层对员工的定位逐渐由“经济人”转变为“自我实现人”。传统媒体作为知识集约型企业，拥有高密度的脑力劳动者，管理者应该充分认识到“自我实现人”人性假设的重要性，在管理过程中要更加注重员工的个人发展需要，促使他们自我价值的实现。

管理者从“命令者”“指导者”转变为“合作者”。如今，媒体员工普遍拥有个性化的思想和多元的价值观。特别是“90后”可能对组织固化的领导模式和制度体系存在不同程度的抵触情绪。原来媒体组织中存在的“潜网”、奖惩体系等都可能被质疑和颠覆，单纯依靠领导者个人智慧和领导能力来控制媒体全局越来越难。因此，媒体管理者的职能从硬性规制、个人指令向软性引导、合作交流过渡。领导者应树立正确的“员工观”，主动加强自身的实践能力，使员工更加信赖领导者，进而顺利推动领导者的角色定位由“指导者”逐步转向“合作者”。

（二）跨界思维要求人力资源管理专业化

伴随着传统媒体的转型升级，传统媒体管理者单一的管理知识结构已经较难适应复杂多变的社会变化和管理需求。传统媒体在融合转型过程中，媒体的人才需求也在持续不断发生变化，这就要求媒体管理者不仅要从媒体品牌战略高度来整体预判媒体人才的个性特质和知识结构维度，更需要从个人层面来评价媒体人才专业素质和未来发展空间[2]。对于媒体人力资源管理者而言，原先的知识体系如心理学、管理学、行政管理等专业知识技能已不能满足现实要求，还要不同程度学习媒介管理、互联网思维、项目管理、战略沟通等方面技能。“互联网+”背景下，跨界思维使得人力资源管理更加专业化，人力资源管理者也逐渐成为掌握多元知识体系的决策参与者。

（三）个性化福利备受青睐

受到新媒体的冲击，传统媒体涨薪空间不断压缩，因此，福利和津贴发挥的作用日益突出。一些个性化福利能对媒体员工起到良好的激励作用，有效地提高员工向心力，比如集体旅游、免费零食、生理期休息日等各项新型福利已在部分企业推广。与传统福利相比，新型福利使得媒体的品牌优势和员工体验感得到充分体现，也更易受到职场新人的青睐。在“互联网+”背景下，传统媒体的员工的主动创造力被不断激发，在工作上有了较大的主动权，从而改变了以往被动执行的地位。所以，传统媒体若想更好地适应“互联网+”的发展，就要在薪酬福利方面需根据员工的具体需求“量身定制”，由此提升员工个人价值认同感、企业文化归属感，稳定其工作状态，实现企业与个人的合作双赢。

三、“互联网+”背景下传统媒体人力资源管理转型路径

（一）建立人才任期联盟机制

人才任期联盟是由美国学者里德・霍夫曼新提出的基于信任与忠诚的新型员工关系。它是一种相互信任、相互投资、共同受益的新型劳动关系模式，该模式基于企业和员工双方为对方增加价值的能力，并且专注于中长期投资，让员工和企业获得双赢。该模式可以总结为：任期制+人脉情报+终身联盟[3]。

第一，建立任期制。任期制是指建立在企业与员工相互信任的基础上，员工度过的职业生涯任期。每个任期内，员工所从事的任务重心各有不同。传统媒体员工职业生涯的任期可大致分为三种：轮转期、成长期、基础期。轮转期是指高度可替换的基础性岗位员工的任期，如通过校园招聘进入媒体的职场新人。成长期是指员工通过与企业协定，注重完成某个特定任务的无固定期限的个性化任期，如节目导演、编导等。基础期是企业与员工的双边目标保持高度的一致性，在此阶段，员工一般不会轻易离职。理想情况下，多数媒体高级管理层属于这一任期。上述三种任期没有优劣之分，在每段任期内，员工和媒体管理者都要制定一个让双方都能长期受益的工作目标，任期计划一般控制在2～5年。在执行任期制的过程中，要及时交流反馈，及时进行绩效沟通，确保任期计划有序进行。在一个任期结束之前，员工和媒体管理层可以制定下一个任期的任期计划或者解除“联盟”。

第二，构建员工人脉情报机制。媒体员工的人脉资源是媒体管理层获取人才情报和信息的重要来源之一，因此传统媒体的管理层要关注到拥有丰富人脉的员工，制定和执行相应的有助于媒体员工建立个人人脉的计划和政策，同时要鼓励员工通过社交媒体从人脉中挖掘情报，进一步扩大传统媒体的人脉资源的影响范围。

第三，建立前员工联盟。员工离职后，只要维护措施得当，联盟关系在员工完成任期之后依旧可以存在。建立前T工联盟的目的就是永远“留住”人才。媒体充分发挥好前员工资源能在引进优秀人才、收集行业情报方面占有优势。同时，前员工联盟亦可向媒体推荐客户，推广媒体品牌。

（二）结合战略，加强人力资源规划

传统媒体面临愈演愈烈的新媒体冲击，须有效整合内部资源和能力，这就要求媒体管理高层对资源配置中的人力资源规划战略予以重点关注，要从媒体战略高度出发，制定相应的媒体品牌战略，加强人力资源的总体规划。

传统媒体在转型过程中对人力资源的素质要求，对各类人才的需求比例与过去相比发生很大变化。这些变化都迫切要求传统媒体必须根据外部传媒环境和传统媒体战略需要，预测未来对员工的需求，引进传统媒体转型中亟需的人才。比如，在“互联网+”背景下，信息采编业务人员的需求渐趋饱和，而新媒体技术人才缺口较大，需求比例上升，因此要大力引进技术人才。在传统媒体未来收入空间压缩，人员成本紧缩，但业务上急需向新媒体领域转型扩张的情况下，传统媒体要通过培训内部员工，采取内部调岗的方法，鼓励员工从传统采编岗位转型到新媒体岗位上，以填补传统媒体的人才缺口。

总之，在传统媒体转型发展过程中，人力资源规划关系到传统媒体发展的全局，它既要配合“互联网+”下传统媒体与新媒体融合的发展趋势，为传统媒体发展的未来布局，又要兼顾到眼前新项目、新领域的开拓和运营，及时调配引进合适人才到急需的岗位上。

（三）完善并细化传统媒体绩效体系考核

首先，传统媒体要对新旧内容产品纳入统一的绩效考核体系。以往传统媒体绩效考核着重对节目、栏目市场份额的考核，已经形成了一套稳定的绩效考核体系。与传统媒体的内容产出相比，互联网新媒体内容则属于传统媒体转型过程中的增量部分，如微博、微信，移动客户端等社会化媒体的运营的以及近年来兴起的数据新闻等。因此，建立并完善对新媒体产品的绩效考核体系，有利于激励媒体从业者进行新媒体内容生产，进而促使媒体从业者从传统编投入新媒体事业，促进传统媒体产品形态向数字新媒体产品转型，满足互联网时代受众对新媒体内容产品的需求。

其次，传统媒体要细化新媒体岗位的绩效激励机制。随着“三网合一”融媒体战略不断推进，传统媒体的新媒体岗位从网站编辑扩大到交互设计师，社交数据分析师等。媒体融合生产流程使新媒体和技术岗位从业者工作负荷增加，他们不仅要完成日常信息采编任务，还要承担数据分析、社交媒体日常运营、视觉设计、维护用户关系等数职。因此，传统媒体应细化针对新媒体和技术岗位从业人员的绩效考核体系，针对不同的岗位细分考核指标，并相应增加考核权重，从绩效考核层面提升他们的福利待遇，方能成功实现传统采编人员的业务转型。

（四）激励为导向，变革薪酬体系

“互联网+”背景下传统媒体薪酬应该建立以激励为导向的宽带薪酬结构。宽带薪酬设计体系使得传统媒体员工即使在同一个薪酬宽带内，员工的薪酬因技能水平或能力的提升得到相应提高。传统媒体实行宽带薪酬制即以职位薪酬为基础，突出绩效工资，优化整体薪酬系统，体现“绩效优先，兼顾公平”的分配原则。

传统媒体面对新媒体挑战，整体进入“断崖期”的背景下，权威化、精品化的内容产出是传统媒体的核心竞争力，也是传统媒体的转型生存之道。激励传统媒体员工积极投入内容产出，不断提升内容品质，才能在转型期间保持核心竞争力，在转型升级中找到出路。因此，传统媒体要在人力资源管理上加大员工在内容产出上的考核与激励，这就直接反映在了宽带薪酬绩效工资比例的管理细节上[4]。从目前媒体薪酬实践来看，宽带薪酬结构中职级薪酬，基本薪酬以及绩效薪酬的比例为1U4U5比较合适。这样既凸显了绩效薪酬的主导地位，又强化了薪酬的激励与保障功能。

（五）构建专业化的人才培训开发体系

在“互联网+”背景下，传统媒体要实现人才转型，就需要根据传统媒体的战略目标加大对员工的培训开发。传统媒体要为员工提供整合培养模式，才能使员工的能力适应当下传媒发展。

第一，促进在职人才转型。传统媒体的全媒体战略要求新闻工作者尽快适应新的业务要求，传统媒体不仅要引进外部新媒体和文化产业管理等人才，更注重对在职员工的培养转型。例如，通过和国内一流传媒高校进行合作，结合员工自身发展需求，制定科学合理的培训体系，培养多领域复合型传媒人才。对于在职员工的转型开发，传统媒体还可以利用业务交流例会和绩效沟通等形式来提高在职员工的专业技能水平，使员工适应“互联网+”背景下的全媒体编环境，成为优秀的全媒体从业人员。

第二，充分利用专家资源。传统媒体还应积极邀请业内专家、国外媒体同行为员工授课，同时鼓励内部员工成为业务专家，分享工作实践的经验。传统媒体还可以将新媒体平台为作实践基地，结合整体战略，邀请互联网公司或其他优秀企业的管理层为新媒体事业发展量身定制需要的全媒体融合型技术人才、高水平经营管理人才等。这些全方位、多角度的整合培养，既是对传统媒体转型时期的人力资源的投资，又是维护传统媒体核心竞争力的必要手段。

第三，行“内部帮扶制”。传统媒体可以借鉴互联网公司采取的“传帮带”的导师制对员工进行内部培训开发。如腾讯公司实行的“导师制”，每一位新进员工都会被安排请一位级别和资历中层以上的员工作为导师。导师会带领新员工熟悉业务流程，帮助新员工进行职业生涯规划，并且协助他们解决在业务工作中遇到的困难[6]。取“导师制”辅导新人，正好能满足两者的职业心理需求，在人力资源管理上通过“导师制”的内部交流培训，也充分利用了企业的人力资源。我国传统媒体可以借鉴这一做法，充分发挥现有人力资源的价值。

四、结 语

“互联网+”背景下，新旧媒体进一步深度融合发展，人力资源管理成为传统媒体转型发展的关键因素。推动传统媒体转型发展，必须要求媒体从业人员的业务水平高、学习能力强，同时要充分发挥好薪酬体系、绩效激励、员工关系等模块在人力资源管理转型中的作用，打通传统媒体人才和新媒体人才的人员流动机制，促使传统媒体从业者成为复合型人才，推动传媒媒体行业成功转型发展。

参考文献：

[1] 陈小康.媒介人力资源的管理绩效考评体系研究[D].安徽大学，2013.

[2] 林子江.“互联网+”人力资源管理的新趋势及对策分析[J].经济师，2015（9）：27-29.

[3] 李宁.联盟，E时代的员工关系――助读《联盟：互联网时代的人才变革》[J].人力资源，2016（10）：88-90.

第2篇：新媒体运营绩效考核范文

在朱夫看来，随着目前新医改的持续推进，各公立医院试点城市纷纷在管办分开和政事分开上展开探索，而医院院长职业化、专业化培训也如雨后春笋般出现，这都为推进院长职业化发展提供了可能。而专门从事医院管理学历教育机构的诞生，则为中国未来职业化院长的产生孕育着人才。

设立准入标准

“职业化的首要条件是该职业具备了专业化的发展水平。因此，通过设定职业准入标准，以判定从事该职业的人员是否具备专业化水准，就成为解决职业化建设的首要问题。”朱夫表示，院长准入标准缺失与不利于职业化的外部环境，共同造成了目前院长职业化不理想的现状。因此，对院长任职资格设定准入标准，在当前推进中国医院院长职业化建设上，显得尤为迫切。

从世界而言，对职业化院长设定严格的准入制度是全球通例。

在美国，95%以上的医院院长毕业于公共卫生、法律、商学或经济学等管理专业，院长要求拥有MBA、MHA或MPA学位。在英国，医院院长基本均为管理专业毕业的专职管理人员。而改做管理专业的医师，必须先接受半年到3年的正规管理培训。在法国，法律规定，国家综合医院院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。

为推进中国公立医院院长职业化水平，2004年，原卫生部对全国医疗卫生机构管理人员展开了首轮职业化培训，对考核合格者颁发了“卫生部卫生管理岗位干部培训证书”。在2011年原卫生部新一轮职业化培训启动后，山西省、安徽省和山东省等地，也纷纷开展了院长职业化培训，并对考核合格学员颁发了“省级医院院长职业化培训合格证书”。

尽管卫生行政部门一直在推进院长职业化建设，但基本仅是将此类培训作为在岗培训的资格证明，并非岗前任职资格证书，且存在各地标准不一、缺乏制度刚性等问题。在中国，较早尝试对院长实施任职资格认定的是黑龙江省。2008年，黑龙江省原卫生厅提出，今后凡是即将走上卫生管理岗位的人员均须参加必要培训，并将获得培训合格证书作为院长任职依据和等级评审的必备条件。

不过，黑龙江省的探索也仅限于局部地区，其条件成熟时向职业化医院管理者任职资格证书过渡的畅想，至今也未见落地。

鉴于目前中国职业化院长任职资格标准的缺失，清华大学医院管理研究院教授刘庭芳建议，可以在组织人事部门的指导下，建立以如医院协会等卫生中介机构为基础、有关专家为主体的独立中介组织，评价院长基本素质和能力，在资格认定的基础上颁发资格证书，做到院长持证上岗。

而在朱夫看来，在设立任职资格准入标准之前，一个更为重要的问题是，要尽快厘清院长的管理职责。他表示，国外院长职责相对清晰，通过分设管理和医疗院长，以团队协作的方式对医院进行管理，但中国公立医院院长要对医院所有事情负责。若按此岗位要求设立任职资格标准，将对现阶段医院管理者提出极高的知识和能力要求。

为此，重庆医科大学管理学院医学与社会发展研究中心王琼建议，中国医疗机构应该尽快把医院经营管理与医疗管理分开。凡是医疗学术业务，均由医疗专家型院长负责管理，而行政和经营管理则由专职经营的院长负责运作。这样，既保证医疗院长有更多的时间和精力投入到提高医疗专业水平上，又提高了医院的管理效率和经营能力。

构建职教体系

作为关注院长职业化进程的医疗行业媒体，《中国医院院长》每年都会就院长职业化话题赴各地采访。在记者接触过的上百位院长中，几乎每位院长都或长或短地接受过管理培训，有的甚至还奔赴台湾、新加坡等医院管理圣地学习。而在这些院长中，真正拥有管理或经济学位的却寥寥无几。一项调查显示，现任医院院长中，获得管理学学位者不足5%。

由于欠缺管理理论和知识，这些专家型院长遇到管理压力时，往往将提高职业化素养的希望寄托在在职培训上。有调查显示，在136名被访院长中，有近80%的受访者认为应该加强院长的中长期管理培训。与此呼应的是，超过80%的受访者认为，职业化院长的最佳成长模式为“医学专业毕业-临床工作-医院管理工作-医院管理专业培训-职业院长”。在众多院长看来，该模式不仅是院长自身职业发展的缩影，也是目前中国推进院长职业化建设的一条捷径。

而在刘庭芳看来，中国医院院长职业化建设并无捷径可言。“在职管理培训所占资源多、耗时长，却又收效甚微。”刘庭芳直言，若想真正实现中国公立医院院长职业化和专业化，就要对现行培养体制进行颠覆性创新，即开展医院管理学历教育。

刘庭芳介绍，根据国际经验，开展学历教育是实现医院管理队伍职业化、专业化的通行做法。1934年，美国芝加哥大学率先开设医院管理课程，并且首设MHA课程。随后西北大学、密歇根大学、耶鲁大学等20余所大学纷纷建立医管系，培养医院管理职业化人才。从此，美国建立了一整套完善的职业医院管理人才制度。此外，1985年，台湾“中国医药大学”设立医务管理学系，开展专业的学士学位教育。及至目前，菲律宾、伊朗等发展中国家都已建立起医院管理学历教育体系。

“在此方面，大陆尚存很大差距。”刘庭芳表示，目前中国设置医院管理专业学士及硕士学历教育的高校数量非常少，在职教育也存在学费昂贵、受众狭窄等问题。“大陆若想大批量、成规模地锻造出一支现代化医院管理大军，主要出路还在于尽快与国际接轨，构建一套具有中国特色的医院管理学历教育体系。”

2012年5月12日，中国大陆第一所医院管理高等教育研究机构―――清华大学医院管理研究院挂牌成立。作为中国医院管理教育领域的开荒者，该研究院90%的讲师来自海外，且全部专门从事医院管理研究和教学工作。首批学生也是从全国最优秀的高校中选拔而来，其综合淘汰率超过50%。

不过，受制于目前中国公立医院院长行政选拔体制的约束，医院管理毕业生能否在当前的公立医疗体制中存活下来，仍是一大疑问。对此，刘庭芳却颇为乐观，“医院管理研究院培养的是专业医院管理人才，而非院长。医院管理学历教育对推进院长职业化进程最大的促进，在于其可以为未来的医院管理团队孕育众多的专业医院管理人才。”

“只有充分发挥中层职能管理干部的管理效能，才能为医院现代化提供管理保证。鉴于中国医院管理职业化现状，可以率先实现医院中层管理干部职业化，最终发展到实现院长职业化。”刘庭芳满含信心地表示，点燃未来中国医院管理者职业化进程的星星之火，便是这首批中国医院管理的“黄埔生”。

完善考核机制

作为实现公立医院现代化管理的前提，院长职业化建设一直是公立医院改革的核心内容之一。自2010年公立医院改革试点启动以来，改革方案多次提到要完善院长选拔、考核和奖惩等制度，并明确提出，2012年所有国家联系试点城市要制订绩效考核方案，开展绩效考核工作。

卫生行政部门之所以如此重视绩效考核工作，源自对纠偏公立医院趋利行为和完善院长奖惩机制的迫切需求。长期以来，在中国公立医院“管办不分、政事不分”的医疗体制下，公立医院院长的管理职责往往不清晰。卫生行政部门很难依据客观标准，对公立医院院长的管理能力和管理贡献进行科学考核。这不仅造成许多院长追求短期利益，也掩盖了院长的管理能力和职业价值。

作为最早在中国探索管办分开管理模式的城市之一，上海市在推进公立医院院长绩效考核方面的需求更为迫切。2005年在上海申康医院发展中心成立后，该中心便与复旦大学及有关专家共同组成课题组，提出了“申康版”的绩效评价体系。该指标体系将公立医院院长的绩效评价分为“产出良好社会效益”和“处于良好运营状态”两个方面，具体包括社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个纬度共12个绩效目标。从此为实施公立医院院长绩效考核奠定了初步的改革基础。

“这样的考核不仅非常必要，而且是对国内公立医院整体运营效果评价的一个很有益探索。”2009年，当《中国医院院长》记者在上海采访该市公立医院改革时，上海新华医院院长徐卫国对申康实施院长绩效考核的运行效果，表达了肯定之情。

也正因如此，2010年公立医院改革试点启动后，很多试点城市便以“申康版”指标体系为蓝本，开展了各自的公立医院绩效考核改革，如辽宁省鞍山市便从“社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可”5个纬度设计了20项基本指标，制定《公立医院院长年度绩效考核办法》，对院长进行定量考核和系统评价，并将考核结果与院长薪酬挂钩。

2011年，北京市医院管理局成立后，北京也加入到公立医院绩效考核的探索之旅。尽管在考核标准、考核方式和考核指标上借鉴了“申康版”的评级体系，但是北京市的医院绩效考核体系也颇具特色。“北京版”院长绩效考核体系共有25项考核指标，由定量和定性两个部分构成，权重分别为70%和30%。定量指标包括11项关键指标、14项基础指标。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设4个方面设定指标，考核采取罚分制。

第3篇：新媒体运营绩效考核范文

关键词:京津冀协同发展;投资战略管理;绩效管理

1背景描述

1.1单位基本情况

1.1.1公司介绍ZT公司是一家业务范围涵盖铁道行业检测检验和认证的国有大型企业，为轨道交通领域的设计、建设、运营、维护提供技术支持。ZT公司建立了从零部件到整车、从固定设施到移动设备全覆盖的铁路技术装备检测、检验、试验及运用的考核体系。拥有规模系统配套、技术装备精良的检测检验试验室，形成不同速度等级基本覆盖的产品检验检测体系。整体检测检验能力达到国内同行业领先水平，部分检测能力达到国际先进水平。1.1.2行业发展趋势(1)轨道交通深受重视。当前，我国制造业发展面临的形势错综复杂。从全球看，发达国家“再工业化”和“制造业回归”步伐加快，发展中国家加快推进工业化进程。从国内看，我国制造业发展不平衡不充分的问题尚未根本解决。轨道交通装备作为我国制造业的重要组成部分，是构建安全、高效、环保的现代交通运输体系的重要基础，持续提升轨道交通装备现代化水平，增强产业核心竞争力，有利于巩固和提高我国制造业在国际竞争中的优势地位。(2)检测认证市场广阔。为进一步突破制造业重点领域关键技术实现产业化，增强制造业核心竞争力，国家发展改革委研究制定了《增强制造业核心竞争力三年行动计划(2018—2020年)》，指出“到‘十三五’末，轨道交通装备等制造业重点领域突破一批重大关键技术实现产业化”，其中的产业化重点任务之一，就是构建新型技术装备研发试验检测平台。“十三五”期间，铁路建设进入黄金发展期，海外出口实现突破，中国技术、标准实现走出去。2020年作为“十三五”规划的收官之年，全国完成铁路投资8000亿元，运营里程达到15万千米。城市轨道交通项目投资超6000亿元，运营里程达7780千米。轨道交通装备认证作为铁路采购市场准入的重要管理方式，提升了检验检测服务的市场定位，拓展了检验检测服务的市场空间。

1.2公司的发展现状及存在的问题

1.2.1业务拓展迅速在国家政策的大力扶持下，ZT公司近几年的主营业务收入和利润都实现了增长，尤其是在被媒体称为高铁“走出去”的爆发元年———2016年，主营业务收入增长了67%，利润总额增长了4.87倍，预收账款增长了1.58倍。2017—2019年虽然也在增长，但由于产能已接近饱和，增长幅度趋稳、放缓。由于ZT公司独一无二的市场地位和无法满足客户需求的产能现状，导致了大量的预收账款。近几年的持续发展和大量的预收账款，为ZT公司积淀了大量闲置资金，扩大生产力、突破发展瓶颈迫在眉睫。1.2.2生产规模成为发展瓶颈受工资总额限制，在不大量增加人员和人工成本的前提下，为了增加产能，固定资产逐年增加投入，五年间增长了5.79倍。但受北京市寸土寸金的空间制约，固定资产在量的增加上非常有限，尤其是体积较大的设备，租来的办公区无法满足安装条件。

2总体设计

2.1战略管理实践的目标与思路

按照问题导向思维，ZT公司用态势分析法，全面分析梳理公司主要内部优势、劣势和外部的机会、威胁等，用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中找出制约发展的症结，尝试探索以绩效管理为动力源，创新战略实施和项目管理思路，将项目建设和运营作为绩效考核和项目评价的整体，促进企业可持续发展，实现价值最大化的投资战略目标。

2.2投资战略管理实践的内容

企业的投资战略属于总体战略。战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源配置做出决策和管理的过程。投资管理，是指企业根据自身战略发展规划，以企业价值最大化为目标，将资金投入营运进行的管理活动。ZT公司的投资战略管理实践内容主要分为以下四个方面。2.2.1战略制定ZT公司根据行业发展趋势，自身战略发展规划，以企业价值最大化为目标，经过态势分析，结合自身需求，利用政策优势，做出在天津建立新检测基地的投资战略决策。2.2.2战略规划ZT公司根据业务需求和历史财务数据，拟定了项目一期的投资建设内容及投资估算，并对经营模式综合化的项目二期做出规划。2.2.3项目管理ZT公司以项目管理理论为指导，对投资战略的具体实施———基地项目从盈利能力和风险程度两个方面进行可行性分析。为保障项目建设和运营的连贯性、利益一致性、目标长远性，由同一组织负责项目全生命周期管理工作。项目结束后，通过投资报告及时进行回顾和分析，检查和评估投资战略管理的实施效果，形成全过程闭环管理。2.2.4绩效管理将绩效考核作为战略实施的有效保障，制定建设重要节点进度表，保障项目顺利实施。从经营中提取财务数据，对项目全生命周期的财务状况进行预测，形成绩效考核指标的参考依据，对项目的运营进行监督和指导，保障项目顺利实现预期目标。

3投资战略管理实践的应用过程

3.1组织构架

ZT公司为保障战略实施，建立健全投资管理的制度体系，根据组织架构特点，设置能够满足投资管理活动所需的，由业务、财务、法律等相关人员组成的项目部和天津公司，负责基地项目的建设和建成后的运营管理工作。

3.2战略制定

ZT公司在业务部门提出发展需求的基础上，结合近年来财务数据，用态势分析法对企业的内外部环境和优劣势进行综合分析，对企业未来发展进行预测，利用母公司在武清投资的一揽子计划的政策优势，提出在天津市武清区高村科技创新园区建立项目基地的投资战略规划。

3.3投资战略实施的具体内容

高村项目预计共分为两期，一期工程为生产楼，主要功能为检验检测、认证实验室。二期为综合楼和酒店，将负责整个项目的管理服务，成为商务接待和后勤保障中心。因受母公司项目投资总额限制，项目二期尚在筹划阶段。ZT公司根据业务需求和历史财务数据，预计一期包括工程费用、工程建设其他费用、土地费、预备费等共需19881.43万元。

3.4项目立项财务分析

3.4.1盈利能力分析根据项目布局和未来市场预期，项目主要经济技术指标计算如表1所示。综合本项目各项财务评价指标，项目在运营期间有较好的盈利能力，资金投入项目后回收正常，从财务角度分析项目是可行的。3.4.2风险程度分析达产年，以生产能力利用率表示盈亏平衡点(BEP)，计算如下:BEP=年固定成本/(年营业收入－税金及附加－年可变成本)×100%=1947.33/(9433.96－37.84－1898.12)×100%=25.97%盈亏平衡分析表明:本项目产量只要达到设计生产规模的25.97%时即可保本。从该指标来看，本项目具有非常强的抗风险能力。项目的盈利能力和可控的风险程度得到了战略决策层的一致认可，顺利通过了三重一大党政班子会议，成功落地。

3.5绩效管理

在绩效管理方面，为了最大程度地激励项目人员，制定了可量化、执行度高的考核指标，将项目建设及运营成果与项目人员的岗位晋升和薪资待遇密切关联，使公司和员工成为命运共同体。公司将高村项目的绩效管理分为三个阶段。3.5.1建设期考核———非财务指标①控制工程支出，在概算内保质保量;②安全施工，不发生事故;③制定详细的节点表，按期完成工程进度。本项目计划建设期为18个月，资金按项目进度分阶段投入，共分为四个阶段:第一阶段为可研立项设计等前期准备阶段;第二阶段为施工建设阶段;第三阶段为工程竣工验收及设备搬迁调试阶段。3.5.2运营期考核———财务指标运营期公司主要采用易量化的财务指标———经济增加值(EVA)来考核高村项目。在投资的可行性研究阶段，ZT公司对项目全生命周期的财务数据进行科学预测，为立项和绩效考核提供数据支持。财务数据是项目的实施主体提供的，所以运营期的考核指标只需要在可研的基础数据上适当调整，既降低了制定考核指标的难度，又易于被考核主体接受。3.5.3项目结束考核———全面分析评价项目，对战略决策进行评价投资项目实施完成后，ZT公司将编制投资报告，按项目可行性分析和投资计划组织开展投资后评价及最终考核。投资后评价的主要内容包括投资过程回顾、投资绩效和影响评价、投资目标实现程度和持续能力评价、经验教训和对策建议等。投资报告作为重要的管理会计报告，内容真实、数据可靠、结论清楚，在客观评价项目的同时为以后的投资战略管理提供借鉴。

4取得成效

检验检测基地项目是在我国京津冀协同发展的背景下提出的，有力地加强了北京—天津的相关产业联系，带动当地经济发展，调整产业结构升级。检验检测基地项目符合国家关于深入推进行政审批制度改革的精神、加快铁路产品认证体系建设的需要;是规范铁路产品准入管理、强化铁路安全监管、确保运输安全的重要举措;对提升行业技术创新能力，促进中国铁路轨道交通装备的现代化，提升整个行业及国家的竞争力、影响力，提升我国在铁路产品质量领域的话语权具有重要意义。

参考文献:

［1］徐宇辰.推动中国制造迈向中高端［J］．智慧中国，2018(5)．

［2］刘舒媛.轨道信号系统软件开发与安全标准要求一致性评估的研究［D］．北京:北京交通大学，2017.

第4篇：新媒体运营绩效考核范文

摘要：随着改革开放和市场经济进程的进一步深入，我国中小广告企业如“雨后春笋”般取得了迅速发展。然而同先进的大型广告公司相比，我国中小广告企业内部控制还有许多不足之处，文章对我国中小广告企业内部控制现状进行了分析，指出了问题所在，并提出了一些对策。

关键词 ：中小广告企业；内部控制建设；问题及对策

近些年来，随着我国经济的进一步发展，作为国民经济“晴雨表”的广告业也取得了长足的发展。但是同国外大型的4A广告企业相比，我国本土广告公司主要以中小企业为主，这些企业由于发展时间相对较短，其内部控制还十分不完善，有些问题已经严重影响了广告企业的健康发展。

一、目前我国中小广告企业内部控制存在的问题

（一）中小广告企业内部控制基础薄弱

中小广告企业一般是专业型的广告服务企业，相比综合性的广告公司来说业务比较单一，经营规模十分有限，因而所聘用的员工数量也比较少，在这样的环境下，很多中小广告企业的管理者认为仅凭个人的管理经验完全可以将企业管理的井井有条，没有必要进行专业的内部控制。由于员工数量有限，图案设计兼任文案策划、人事兼任会计、媒介经理兼任AE（客户主管）等情况在很多中小广告企业当中已是常态，岗位不清晰、责任不明确等情况加大了中小广告企业进行内部控制的难度。除此之外，广告行业人员流动非常频繁，中小广告企业的情况更为突出，很多员工在企业工作一段时间以后往往会选择“跳槽”到条件更好的广告企业，一些重要岗位人员的变动会造成企业大批客户的损失，给企业造成沉重打击。

（二）中小广告企业财务管理不够规范

首先，在广告费用的收取上，国际大型的广告公司通行的是15%左右的佣金费制度，但中小广告企业很多时候都是通过与广告主协商来确定广告费用，中小广告企业由于媒介购买能力较弱，在同媒介进行谈判的时候处于劣势地位，媒介投放费用在整个成本中占据的比例很高，很多时候中小广告企业并不能对成本进行准确的评估，导致广告费过低甚至出现“入不敷出”的现象。其次，很多中小广告企业一般集设计、制作、投放为一体，所以很多企业都拥有大型喷绘广告喷绘机等设备，而且很多承接户外广告业务的企业都拥有户外广告牌、灯箱等户外媒介固定资产，但对于这些资产的监管和维护，目前很多中小广告企业尚无一套完整的制度。

（三）中小广告企业绩效评价存在问题

首先，很多中小广告企业绩效考核没有一个固定的周期，而且很多中小广告企业的绩效考核还停留在考勤这一低层次上，考核的标准缺乏针对性。其次，有些时候企业需要对广告主的实际情况进行实地考察，例如很多时候广告企业需要对所宣传的产品进行实地测量和取景，对于外出人员的管理很多中小广告企业显得“无计可施”，对于考察周期、考察效果的评价只能依靠考察人员自律。再次，中小广告企业过度重视短期利益，很多广告企业将销售额作为广告销售人员的唯一考核标准，并以此作为奖惩依据，而忽视了更深层次的内容。

二、中小广告企业加强内部控制的对策

（一）中小广告企业应该夯实内部控制基础

首先，目前我国中小广告企业基本是在国外大型跨国广告公司与国内4A 等大型广告企业的夹缝中生存，面临着激烈的竞争环境和较大的经营风险。因此，中小广告企业更应该树立风险意识，提高对企业内部控制的重视程度。其次，虽然中小广告企业员工数量有限，但是也应该根据企业业务特色与发展状况划清岗位职责，业务承接、客户管理、广告制作、媒介投放、效果评估等重要岗位或环节要安排专人负责。同时，中小广告企业应该将“垂直式”治理结构与“扁平式”管理模式相结合，在保证内部信息沟通渠道畅通的同时，尽可能的实现内控信息的横向传播。再次，人才特别是主创人员的缺失是目前大多数中小广告企业面临的难题之一，企业应该具体自身情况适当提高薪资水平以吸引高水平人才的加盟。同时，企业应该与广告主建立良好的关系，完善客户管理制度，降低对于客户主管的依赖程度，避免因为重要岗位人员的变动带来的客户流失损失。南京壹佰加广告有限公司是一家主营品牌推广、媒介和活动策划等业务的广告公司，虽然公司规模不大，但是企业根据不同部门职能，建立了科学的岗位分工制度，并开出丰厚的待遇吸引有经验的广告人才，为企业发展创造了良好的基础，经过十几年的发展，企业已经与多个知名品牌建立了合作关系，并受到广泛好评。

（二）中小广告企业应该完善财务管理制度

广告行业与其他行业不同，一般来说广告需要经过两次交易才能够实现即广告主与广告公司进行委托与广告公司与广告媒体沟通洽谈这两次交易，中小广告企业在这两次交易中应该正确把握运营成本，提高固定资产管理水平，实现科学的财务管理。首先，在广告费用的收取上，企业应该进行细致的市场调研，同时对企业生产成本有一个整体的把握，综合考虑当地物价水平后计算出合理的广告费用。同时，中小广告企业还可以采用“效益分配制”办法，通过与广告主进行协商，将企业广告权利与责任相联系，广告企业从广告主产生的实际销售额中抽取一定的利润作为广告费。在媒介费用管理上，中小广告企业应该与广告媒体建立良好的关系，及时关注媒介广告版面或时段的费用变化动态，建立广告投放风险防控体系。其次，中小广告企业应该建立固定资产管理制度，定期对固定资产进行检测和评估，及时了解固定资产的损耗程度，制定科学合理的维护预算。此外，还有一点不能忽视，有些时候企业广告主会将自己的一部分产品交与广告公司用于企业或产品宣传活动，对于这一部分资产，企业应该进行详细的记录，防止某些人利用管理漏洞侵占企业资产。

（三）中小广告企业应该完善绩效考核体系

广告客户的开发与维系关乎企业的长久发展，因此对于销售人员的考核应该兼顾广告销售额与广告客户的数量与质量。而对于广告制作人员的考核，应该考虑到广告传播效果的特性，有时广告投放后需要经过一段时间后才能发挥其效果，中小广告企业不能因为广告在短时间内没有取得预期的效果就将责任归咎为创作人员，而应该充分考虑到广告传播效果的时间性和累积性对广告制作人员进行科学绩效考核。另外，中小广告企业应该注意及时将绩效考评结果反馈给被考评人员，使被考评人员能够及时发现和解决工作中的问题。

综上所述，中小广告企业加强内部控制建设是一个漫长的过程，需要从各个方面进行努力。其中，加强企业内部控制基础，提高企业财务管理水平以及完善绩效评价体系对于中小广告企业加强内部控制具有重要价值。中小广告企业加强内部控制不仅可以提高企业运营效益，增强企业抗风险能力，而且对于优化我国经济构成，提高我国经济整体实力具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]林欣荣.当前我国中小企业内部控制研究[J].现代商业，2014（5）.

第5篇：新媒体运营绩效考核范文

关键词医疗大数据；医院；精细化绩效管理

1医院绩效管理的体系建设

医院每天要接收大量的前来就诊的患者，医护人员除了要对患者进行望闻问切，还要准确、详细记录与保存各位患者具体的数据信息，以便实现患者的跟踪管理。由此可以看出，医务人员每天的工作负担重大，在救死扶伤的同时要做好数据统计工作，而数据统计工作是一项极其繁琐的工作，所涉及的内容较多，对于工作人员的综合素质有着较高的要求，尤其是要求工作者要具备足够的细心与耐心。基于此，为了保证数据统计工作的高效的进行，医院要明确发展目标，全面的落实管理工作，并建立健全绩效管理体系。具体而言，可以从以下几个方面入手：第一，医院领导者在制定各项重大决策时，要充分考虑医院预算，坚持医保制度改革中强调的收支平衡、超支自负的基本思路，为医院自身的效益提供重要保障；第二，按照绩效考核制度的基本思路，要加强对医务人员的高效管理，并且采用平衡记分卡实现对个人奖金的有效控制；第三，在考核个人业绩过程之中，要以各部门所提供的大数据作为重要的参考，并在此基础上进行分析与打分。在对个人实行定量评价时，要以个人年终得分作为依据，根据统计学的相关要求，实行对各部门的年终考核。第四，要建立健全各项监督制度，在保证开药的合理性基础上实行对非处方药与处方药的监督。

2医院精细化绩效管理体系的实践

2.1确定考核的对象

医院有着各种不同的科室，按照功能的不同，可以将医院的科室划分为临床科室、医辅科室、医技科室以及管理科室等。由于各个科室的工作内容与工作难度不同，在实行对各个科室的管理中要采用相应的管理制度。因此，在实行对医院各科室人员的绩效考核之中，要找准管理平衡点，从而保证医院绩效考核的公开性与公正性，激励医院各科室人员不断的努力追求进步。

2.2设置固定的绩效期限

在实行对医护人员的考核过程中，为了发挥考核的作用，在考核时间方面，可以按照月份、季度以及年度等设置绩效期限，一方面可以调动医护人员的工作积极性，督促员工及时改进自身工作中的不足，另一方面可以推进医院的健康长远发展.

2.3考核绩效成绩的分析

在医院绩效管理考核中绩效成绩分析属于关键的一个环节，在这一环节之中，要全面的分析每个医护人员的考核成绩，并将成绩分析评定表上交给领导者审查。管理人员通过分析报表可以直接看到各个科室的KPI得分，从而把握医院的发展的基本动态。通过细致的分析考核成绩，一方面为医院制定相关决策提供必要的参考，另一方面便于医院发现制度中的不足，并在下个考核时期重点做出整改，从而促进医院的不断向前发展。

3精细化绩效管理体系的优势

3.1全面提高医院的管理水平

在医院的快速发展与运营过程之中，医院要积极搭建利于领导者与基层医护人员畅通交流的平台，实现管理层与医护人员的平等对话，一方面，医护人员可以更为深入的领会管理者的思想，及时改进工作中的不足，另一方面，领导者可以更好地发现员工身上的闪光点，并对工作表现突出的员工及时的给予表扬，从而调动员工投身于本职工作的热情，推进医院管理朝着现代化方向发展。

3.2推进医院的快速发展

在医院优化运营过程之中实行绩效管理制度，可以有效弥补传统的管理制度中的不足。因此，在医院要高度重视患者的实际需要，并做好医疗品质的反馈，兼顾好医院的经济效益与社会效益。同时，在加强医院的绩效管理中，注重考核结果的评价工作，督促员工在平时工作中不断地加强学习，提高工作人员的管理能力，从而实现对医院的科学化的管理。

3.3总结医院的各项发展优势

在平时的绩效管理过程之中，要准确记录好每一位医护人员的绩效成绩，在年终时将个人贡献与总体绩效两者相互结合，并在医院会议上实行综合考评，其中，对于优秀的个人成绩，可以在会议上进行公开表扬，全面分析的个人行为。同时，要建立健全评分制度与激励制度，保证绩效考核的公平、公正、公开，实现对每位医护人员与管理层行为的约束与规范，从而推进医院的健康、快速、可持续的发展。

3.4提高医疗工作者的待遇

随着中国经济的发展以及各种制度的完善，医疗改革也经历了几个阶段的更变，这几天被媒体广泛关注的“权健”事件，也反映出了当下医疗体制改革的一些问题所在，当下的医疗体制改革迫切需要注入新的理念和活力，才能更好地适应当下的发展。要想在不增加在医疗领域政府投入的前提下，获得病人、医生、医院、政府等多方面的满意，必须进行医改。医改首先就要提高医疗工作者的待遇，只有将科学的绩效考核以及分配机制与我们医疗工作者的辛勤付出相匹配，才能调动起我们医护工作者的热情，让我们医护工作者更好的服务病人，让广大病人获得更多满意感和幸福感，更好地推动医疗改革的发展，北京朝阳医院就是一个很好的实例。它改革收费制度，取消药品加成以及设立医师服务费，将医事服务费的60%直接用于职工的绩效分配，并且通过一系列措施，实现医务工作人员收入的提高，最大限度地激发员工的热情和激情。据了解，自2012年以来，朝阳医院医保患者次均费用（及医保基金次均支付额）持续减少，门诊次均费降至400元以内；住院例均费降幅比例大大提高。北京朝阳区的这一经验做法值得学习和推广，不仅节省了医保开支，而且也提高了医改水平，让更多患者共享医改成果。

4结论

综合上文所述可以知道，医院的绩效管理制度涵盖范围广，包含医院每一个工作环节，伴随着医院分工精细化水平提升，绩效管理必须逐步细化，由此导致管理难度越来越大，为了确保绩效考评能够调动员工工作激情，就必须借助信息技术。通过云计算和大数据技术，系统后台可以在短时间内对庞杂的数据进行精准分类汇总。伴随着我国市场化程度的加深，公立医院必须进行改革，为了保证患者获得高效的诊疗和提升医护人员的责任，必须改革绩效考评体系。传统的绩效考核制度下，患者要付出昂贵的经济代价进行治疗，但是医院的利润却不断减少、医保负担逐步增加。因此，信息技术助力下的医院绩效考评体系会精准计算治疗成本和收入，摆脱“以药养医”的弊端，根据医护人员提供的医疗质量和群众满意度确定绩效奖金，用经济手段刺激医护人员改善诊疗态度、提高服务效率。

参考文献

[1]佟明祥.基于医疗大数据的医院精细化绩效管理研究[J].中国医疗器械信息，2017，23（4）：109-110.

[2]汪鹏，吴昊，罗阳，等.医疗大数据应用需求分析与平台建设构想[J].中国医院管理，2015，35（6）：40-42.

[3]罗旭，刘友江.医疗大数据研究现状及其临床应用[J].医学信息学杂志，2015，36（5）：10-14.

第6篇：新媒体运营绩效考核范文

行政工作计划(一)

为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。

第一部分 人力资源工作计划

一、 人员招聘

(一)思路分析

1、20xx年是公司成立的第四年，也将是快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，

尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。

3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。

(二)目标概述

公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。

(三)具体实施方案

1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。

2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。

3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。

(四)实施目标注意事项

1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。

2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。

3、做好各项准备工作：

与用人部门沟通，及时准确了解需求: 进行招聘宣传：制作招聘海报。

二、绩效考核

(一)思路分析

绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。

(二)目标概述

绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

(三)具体实施方案

1、继续完善绩效考核配套制度及文件。

2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。

3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

(四)实施目标注意事项

1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。

3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

三、培训发展

(一)思路分析

1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。

(二)目标概述

1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。

(三)具体实施方案

1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。

2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。

3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展

行政级别发展(普通职员、主管、经理……) 个人薪酬发展 (根据级别制订) 内部横向发展(部门、岗位调整)

4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。

四、薪酬福利、员工关系

1、薪酬福利

根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。

2、员工关系

员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、聚会表 等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。

第二部分 行政管理工作计划

行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。

企业文化和团队建设

提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。

企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。

20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。

公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。 具体团队建设项目拟有：

1、文体活动 协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。

2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆……

3、年度优秀员工评选及旅游。

行政工作计划(二)

一、在20xx年的基础上，全面提高行政人事管理

1、完善制度，狠抓落实。20xx上半年完成公司各项制度的修订、整理、汇总工作，并在实际执行中不断完善。

2、把人才管理看作战略支持，抓好《20xx年后备人才培养计划》的落实工作。20xx年第一季度完成《后备人才培养计划》的前期沟通、磋商，达成共识，通知下发各部门。第二三季度着手对后选人进入考核，本年度争取将后备人才培养工作制度化。

3、“以人为本，尊严至上”，加强员工关系管理

加强劳动合同的签订工作：每半年度进行劳动合同普查工作，避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。

认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策后进的一种措施，并进行详细建帐。

每季度组织员工活动：加强企业文化建设，丰富员工文化生活，提高员工凝聚力。认真落实各项福利措施：20xx年福利措施制度化，狠抓落实。

规划好员工的职业生涯：以工程部为例，尝试对转正员工进行分级，拓宽员工晋升渠道。一季度开始准备，二季度实施。

保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。

二、完成招聘工作，提高招聘质量

1、 招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展，完成招聘任务。

2、录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作，包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。

3、试用期：与试用期员工每月谈话，随时向主管了解新员工的工作情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用评制，即当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。(根据现有的工作情况和人员不足的的情况下，需要和其它工作相应调整)

三、调整、规范培训工作

1、加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》20xx上半年完成。进一步提高新员工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解释部门工作内容等，指导、协助部门组织联谊活动，培养新老员工之间的亲切感受，加强团结合作，相互协助精神。

2、各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求，根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部门培训工作进行评估。

3、加强对管理人员的培训工作：在岗培训：对有发展潜力的员工指定专人进行“帮带培训”。

4、尝试编写符合公司相关部门工作特点的培训教材，逐渐形成具公司特色的培训体系。

5、鼓励员工自学：倡导人人学习、人人追求进步的良好风气。

三、进一步完善绩效考核评估工作

1、加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月工资挂钩。

2、考核结果与奖罚挂钩的力度加大，优胜劣汰，奖勤罚懒。

3、建立绩效评估投诉制度。

行政工作计划(三)

为切实配合20xx年公司计划的顺利实施，按岗位职责及任务对20xx年公司行政部工作做出如下计划：

一、深化绩效考核成果

通过20xx年近3个月的绩效考核及目标管理，公司各部门对绩效考核的理解及行为转变正在逐步改善，以工作目标结果为导向，用事实和数据说话，本部门在20xx年的工作中将全力配合公司的绩效改革，以提高员工满意度为指导思想，加强与各部门各级员工之间的沟通，切实提高工作绩效。

二、全面响应“全员营销”工作理念

配合公司与营销有关的职能部门，建立一套后勤服务保障体系，实行承诺制，对相关部门提出的协助做出承诺，并写进绩效考核指标，保障公司销售目标的实现。

三、抓节约、保指标

在明年的工作中，行政部必须与各部门充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，日常工作中多进行监督、检查、改进，从“节流”的层面确保公司利润指标的达成。

四、狠抓安全生产

以现有的安全标准化管理平台为基础，多进行安全检查、多进行安全生产管理知识培训，注意隐患排查，提高员工安全生产意识，保证安全生产零事故率。

五、企业文化建设

针对这一行政部工作中的薄弱环节，我们计划以日常企业文化建设为主，主题活动为辅的方式，通过吸收别人先进企业文化经验，在明年内完成公司企业文化框架的搭建工作。

六、创新十主动

作为行政部负责人必须花时间进行思考、针对工作中的方方面面提出独特的改良办法及方式，主动出击，将创新管理分解到明年各月的绩效考核指标内，培养自己独特的思维方式，用创新精神和意识为工作加上助推器。

七、完善自我、加强学习

在20xx年的工作中，自己仍然存在许多问题。管理水平仍旧不高，要随时注意改正自己的性格缺陷，不断进行自我否定，少说话多做事，多做实事，培养自己主动学习的意识和习惯，吸收先进的经验，用知识来武装自己、提高自己。

20xx年公司行政部工作计划2

20xx年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展战略及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司20xx年度目标尽职尽责。

一、健全和完善公司各项制度及工作标准

1、根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司“法治”打下基础。

2、根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。

3、根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。使职责清晰，责任明确。

二、深挖招聘渠道，满足人力需求。

1、根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。

2、根据20xx年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。

3、自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留江西人才人事网和抚州招聘网。

4、做好20xx年年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。

5、与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。

三、加强培训管理工作，构建培训体系。

1、如未能招聘到适合的培训专员，20xx年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施20xx年度培训计划。

2、根据公司实际状况及公司发展战略需要，制定20xx年度培训计划，并组织实施。

3、与外部培训机构联络，20xx年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。

4、内部培训工作主要由培训专员开展，辅以各部门主管。继续开展视频培训学习，20xx年度每个部门根据实际工作情况，每周安排一次两个小时的课程。学完一个课程，撰写培训心得，并进行考试。整个年度持续不间断的学习，努力打造学习型组织，成长性团队。

5、对每月新入职员工进行入职培训，做到及时性、有效性，最快的让新进员工熟悉公司流程制度，了解公司企业文化，熟悉自己的工作职责。

四、加强绩效管理，构建合理的激励机制。

1、根据公司年度经营目标，制订公司20xx年度绩效考核体系。

2、按照20xx年度绩效考核体系，实施绩效管理。绩效考核组需全程监控，使绩效考核公平、公正、透明，真正发挥绩效考核的激励作用。使多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得。能者给予上升的通道，庸者施以教育的机会。

3、根据考核结果，进行有效的面谈，倡扬先进，教育后进，给后进者改善教育进步的机会。

4、根据考核结果，不断改进考核体系，使考核体系更加完善，更能发挥激励的作用。

五、控制人力成本、完善薪资结构。

1、根据公司发展需求，重新审订各部门编制，确保人岗适配。精简富余人员，降低人力管理成本，适当调整在职员工薪资待遇。

2、根据现有的薪资标准及岗位情况，设计详细的薪资等级制度及岗位等级制度，结合绩效考核结果，给予员工更好、更科学、更广泛的晋升空间，增强员工的归属感。

六、加强企业文化建设，增强员工凝聚力。

1、20xx年度，本部门拟与企划部配合，创办企业内刊，刊登公司高层动态，公司政策，宣扬公司文化，宣传先进个人事迹，选登员工优秀诗歌、散文、随笔等文章。发挥员工特长，提供培训教育及展现自身才华的平台。

2、20xx年度，本部门拟与企划部配合，拟定企业之舞，决定企业之歌，并进行培训，人人会唱、人人会跳，丰富员工文化生活。在广场前设立公司旗帜及国旗。每月定期举办一次国旗、企旗升旗仪式，熏陶员工爱公司、爱祖国的情感，增强员工对公司的归属感和凝聚力，向社会大众展示融旺人爱员工爱家乡爱祖国的高尚情怀。

3、建立公司网站，树立对外商业形象，建立与外界沟通的桥梁。让xx人民更加了解xx，信任xx，打造xx良好的商誉及品牌。

4、加强新入职员工企业文化培训教育活动，使融合聚力的企业文化根植能到每一位xx人的心中。

5、员工婚、丧、生病及有特别大的困难，需要公司施以援助的，各部门及时与人事部沟通，由人事部和相关部门代表公司给员工或员工家属施以帮助和慰问，真正关心员工，让员工有家的感觉，让员工真正融入到融旺这个大家庭中。

七、规范行政管理工作，降低管理费用。

1、20xx年度在上一年度办公管理费用的基础上降低30%。物资采购要严格审批，办公用品申领要严格手续，不合理采购要坚决杜绝，必需品、常用品要批发储存。

2、加强废品统一管理，增创经济效益。

3、易耗品仓和物料仓每月月终报表需上报审核。

4、加强食堂检查力度，提升食堂饭菜质量及服务质量，提升员工满意度。

5、及时为公司各部门服务，做好后勤保障工作。

八、严格考勤管理制度，保障企业有序运行。

在20xx年度考勤管理基础上，进一步控制调休频次，严格按照排班表执行，严格执行请休假审批制度，杜绝先休假后审批的弊端。坚决执行考勤纪律制度，及时处罚违纪职员。

九、加强督查力度，维护制度和流程的权威性。

进一步完善公司督查流程和制度，扩大督查范围，触及部门工作流程和工作标准是否合乎规范要求。严格执行每周一次的督查频次，使不规范行为得到及时改善，使领导批办的事项能及时得到落实。加大督查处罚力度，维护公司制度的权威性。

十、加强团队建设，打造强有力团队。

1、在部门内建立学习制度，充分利用晨会、媒体、培训机构等平台，鼓励本部门职员持续学习，持续成长。

2、继续保持多鼓励、多赞美、多表扬的团队激励理念，建立一支积极向上朝气蓬勃的团队。

3、与团队成员多沟通，及时了解团队成员工作和生活情况，关爱、帮助和团结每一位成员。使团队成员始终处于融洽、合作、友爱、宽容的团队氛围中快乐工作。

4、加强制度学习，加强执行力培训，严格公司纪律，使本部门成为一个守纪律、有素养、有执行力的合格团队。

5、加强服务理念教育，服务好公司其他部门，服务好公司商户，服务好每一位顾客，尊重每一个人，竭尽全力做好每一项工作。

行政工作计划(四)

20xx年已经过去，回顾过去的一年，我在公司领导的指导和关心下，在大家的共同努力下，做了一定的工作，但还有很多的不足。今年，我将按20xx年度行政部的整体发展规划及企业发展方向，以20xx年工作情况为基础，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，发扬“以公司管理者的角度看待公司发展和管理”的工作作风，本着主人翁精神全面开展20xx年度的工作。现制定工作计划如下：

一、完善公司组织架构

由于大量的人才引入和公司办公区域的扩展，公司的组织架构也就相应的随之改变。组织架构建设也决定着企业的发展方向。在20xx年首先应协助领导完成公司组织架构的完善。确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门责权明确，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，真正做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中良好、规范的发展

二、协助领导做好人力资源招聘与配置

人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足;三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为公司服务。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是行政部的工作职责之一，但其实，它是融合了行政部门、人力资源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。

1、按完成20个亿的业务量计算，各部门均摊的年度业绩核定设计各部门人员定员数，保证公司员工的稳定性。

2、人才储备：一是优秀实习人员储备;二是管理人员储备。为中层管理人员的补充做好准备。

(1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求

在人事部确定招聘人员的时候，招聘部门要求具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。

(2)及时地信息沟通

用人部门将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。通知面试前及时与招聘部门主管决定面试的时间、地点并将不同部门面试者合理分批处理，提高招聘效率。

(3)为了保证公司招聘工作的及时有效性，主要采取以下招聘方式：

A、网络招聘：这是网络日益普及最好的招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，后也方便管理和查询，费用相对比较低。通过在知名的人才网上招聘的信息，如公司的网站，可以快捷的接受到求职的信息。

B、内部竞争上岗：这种招聘的费用极少，能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态;而且可以在内部培养出一人多能的核心人才。也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。

C、员工推荐：员工推荐在公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联性，基本素质较为可靠，只要技能及品质相当一般可用考虑率用的。

三、薪酬福利的自我考核

对岗位的基础工作内容细分后，确定具体负责人。在完成岗位本身工作的基础上，配合公司的纪效考评制度，每月及时的做出月考核计划表。并积极主动的为公司的其它需要多提合理化见意，提高行政工作的竞争力度。

四、合理安排和完善公司各部门培训制度及计划。

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立和协助组织各部门培训活动来满足企业的需要。

五、积极提出对建立企业文化和团队文化建设相关有推动性的建议方案。

企业文化是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，一个企业没有文化，这个企业就没有了凝聚力，从而也会丧失了持久的竞争力。做为公司的一员应该用主人翁意识用心的去推动公司企业文化的进程。

六、充分发挥工作职能，要协助营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的合作关系;使各部门员工能了解各项公司制度的制定目的，使得各部门员工能自愿的、积极主动的去遵守和维护。

七、公司制度的落实执行及督察工作。

公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但如果没有行政部门的监督和检察制度的功效可能会大打折扣。所以，我们最需要的对公司规章制度的贯彻执行和维护。如何做到制度的刚性执行，首先自己就要以身作则。再有对政策的执行要始终如一地坚持，不能虎头蛇尾;工作不能要宽以待己，严于律人。

八、公司项目资料的信息化管理

为了保证在公司运行体系中投资部门使用的项目文件的方便。

1、必须认真协助投资部做好项目资料的整理、编档、管理工作。

2、对借阅和领取操作的项目资料按照《项目资料领用规定》做好详细的登记并催促其及时归还，以便查询。

3、对投、融资业务有一定相关的了解，对对接单位提供资料方面的科目、类别区分要有基础认识。

九、办公资源的有效控制

更好地控制办公用品费用的支出，根据公司办公用品及耗材的实际领用情况，对领用的物品进行严格的控制。细心察看公司电器设备的使用状况和用电情况，督促合理用电和用电安全。

行政工作计划(五)

为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，现制定20xx年工作计划如下：

行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。

一、企业文化和团队建设

提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。

公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。具体团队建设项目拟有：

1、文体活动协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。

2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节。

3、年度优秀员工评选及旅游。

4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。

5、企业文化讨论学习。

6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。

7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。

二、制度建设

制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。

三、员工生活环境

1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚。

2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。

四、关系协调

对外：学习行业内先进企业经验，加强对相关政府部门的办事人员沟通联络，保证公司运营正常。

对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。

五、日常行政事务

1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。

2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标办理及时率为百分之百。

3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档。

4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。

第7篇：新媒体运营绩效考核范文

为了更细致的明确发展方向，特制定下半年工作计划：

一、基础工作的进一步开展

1、由于公司的业务范围扩大，新进职员较多，需要尽快完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强公司成员的技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、部门的增设及人员配置

1、在下半年期间内公司管理层将选拔培养出执行总经理、副总经理4名。副总经理（总监）以上职位等其他相同等级可享有公司股东资格并参加董事会。

2、成立大客户服务部，预计设立成员4人，主要负责捕捉搜集淮安市场大项目落户信息、客户维护、切入营销、前期谈判、收款结账，大客户部总监参与公司年底利润分红。

3、成立淮安首家新媒体部专营户外广告、大屏广告（户外LED大屏），预计需要工作人20人。

三、强化浓缩人员素质培训

2011年春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2011年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面做出实施细则规定，从制度上对此项工作做出保证。并根据各部门实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研

以大客户部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“嘻哈国际传媒”品牌，扩大市场占有率，2010年利用公司新办公地点优越的地理条件，初步考虑以宣传和扩大品牌影响力，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料。:

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我公司人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、突破业务范围，成立合作投资机构（暂定“天幕营销策划机构”）

1、拟升级原策划部为“天幕营销策划机构”，策划部李蒙兼机构副总监，核心人员编制10人，争取投资伙伴合作，全面拓展淮安广告营销策划市场，多样化多元化并购经营有生命力但经营不善等企业。

2、参与竞标收购淮海广场（新亚、清江商场）广告位不低于2块。广告位竞标成功后，将原有的平面广告位更换为全彩大屏广告展示位，计划启动资金600万人民币。

3、承包高速淮安南出口处的三块广告位（高炮）。

4、大运河广场全彩大屏（80平米）的设立，启动资金300万人民币。

第8篇：新媒体运营绩效考核范文

广告公司个人工作计划(一)

在这XX年的一年里，凭借前几年的蓄势，已具备步入了快车道，为实现了稳步的效益增长，以崭新姿态展现在客户面前，一个更具朝气和活力的、车间完善后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于各部门来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司20xx年的总体经营管理目标，厂部特制订20xx年工作计划如下。

一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展20xx年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和-谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、增加人员配置：

(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。

(2)车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。

三、强化人员素质培训

春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2015年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，2015年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

广告公司个人工作计划(二)

20xx年是我们******广告部业务开展的开局之年，做好20xx年广告创收工作，对开创市场、媒体运营管理有着至关重要的意义，做好20xx年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义。因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。

通过20xx年各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我计划20xx年做到如下几点：

一、 制定每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽最大努力、最大限度的开拓广告市场。鉴于目前我们的终端数量有限的情况在争取投放的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。

1、 在第一季度，以市场铺垫、推动市场为主，扩大******公司的知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多单位的宣传计划制定完成，节后还会处于一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充相关知识，加紧联络客户感情，以期组成一个强大的客户群体。适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的折扣或者以货抵广告费的情况。

2、在第二季度的时候，因为有“五一节劳动节”的关系，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气的逐渐转热，夏季饮品、洗浴用品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发。

3、第三季度的“十一”“中秋”双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。

4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。随着冬季结婚人群的增加，一些婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。

我会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我的工作思路。争取把广告额度做到最大化!

二、 制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。

另外，在20xx年年末的时候，我报考了****大学的******专业，因为我了解到其中有很多的做影视前期、后期及管理的课程，广告部的管理、编播也会有很多这方面的工作，我将系统地、全面的进行学习，以便理论结合实际。好让自己在广告部能够发挥更大的作用。

第9篇：新媒体运营绩效考核范文

关键词：数字化转型；纸媒；人力资源；策略

风光一时的报纸行业已经一去不复返，当前报纸在营销、传播、受众、收入等方面均进入瓶颈期，新媒体给传统报业带来的打击是毁灭性的。从整个行业来看，报业竞争格局基本确定，当前仅存一些传统“豪强”仍旧在维持其生存空间，报业生存空间已经被压缩到最小。数字化转型是报业最佳出路，但由于缺乏科学借鉴对象，因此在实践中必须实施科学人力资源管理战略，为纸媒数字化转型奠定基础。

一、纸媒数字化转型

纸媒数字化转型就是利用数字化技术对纸媒在新媒体环境下促进其由传统方式向数字化方式转变，从而使得纸媒可适应信息时代特点。纸媒数字化转型是在新媒体时代与时代背景相关的转型方式，是数字化技术发展的必然结果，传统纸媒生存空间被进一步压缩，新媒体飞速发展导致传统纸媒行业营业收入、市场等受到极大冲击。纸媒行业逐渐意识到新媒体在未来媒体行业具备的潜力和广阔发展空间，因此数字化转型是纸媒下一阶段发展必然选择。纸媒数字化转型是新媒体引导传统媒体实现转型的一种市场发展模式，因此纸媒数字化转型首先需建立新媒体运作思维，并对传统管理体制与组织架构进行改编，从而满足数字化行业发展需求。在此基础上通过数字化运作方式重新构造其信息采集方式，建立专属数字化平台。不仅如此，纸媒数字化转型还需改变其传统营销模式，采用新媒体营销模式推销自己。纸媒数字化转型过程中，传统纸媒人力资源已经无法满足其转型需求，基于此需要实施适应纸媒数字化转型期的人力资源管理方式，为纸媒数字化转型奠定坚实的人力资源基础。

二、纸媒人力资源管理面临的挑战

1.纸媒人力资源战略规划的缺位

人力资源规划意义在于保证数字化转型期纸媒内部人员动态平衡，这种平衡是数字换转型期所必须具备的，转型过程中会存在部门转换、新部门成立、旧部门取消等情况，组织架构处于实时变动中，因此需要通过科学合理的人力资源规划促进转型期人力资源的合理调度，即制定科学合理的人力资源战略规划。然而在实际操作中众多纸媒并未将实际与理念相结合，转型过程持续展开，却未对内部人员组织架构进行有效规划，也未制定科学的人力资源战略规划，即新媒体转型过程中在技术、产品、金融等方面岗位人才分配上缺乏必要的科学规划，较多时候均是按需分配，按量配人。该种人力资源管理方式较为随意，忽视人才对纸媒数字化转型的重要性和长久效益。该种方式也会对纸媒数字化转型造成阻碍，一定程度上延长纸媒数字化转型周期。

2.技术、采编、运营为代表的数字媒体人才的稀缺

纸媒数字化转型实质上是在现有基础上实现新媒体创业，在此过程中促使管理体制组织结构、运作思维等方面发生改变。转型过程中涉及新媒体部门的成立，在此基础上会确立各工作岗位需求人才数量、类型。结合现有人才情况便可确定纸媒内部现有人才数量及种类是否可满足实际需求，在人才类型不符或数量不足情况下便会进行人才招聘工作。纸媒数字化转型需要各类型人才支持，转型期会面临各种波动，只有在高质量人力资源支持下才能有效面对这些问题。纸媒传统人力资源无法适应数字化转型需求。从纸媒新媒体转型来看其招聘与实际人才需求无法有效衔接，问题关键在于人力资源管理并未形成组织战略意识，由此导致技术、采编、运营等方面新媒体类型人才较为匮乏。

3.基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系尚未确立

纸媒数字化转变过程中需要新创意及科学的发展规划，因此需要动员所有人员为纸媒数字化转变过程流程再造提供有效建议，提升员工改革积极性。采用基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系可根据员工在改革中做出的贡献给予其相应绩效，并采取公平竞争策略，促进纸媒数字化转型过程中其内部良性竞争。当前大多纸媒数字化转变过程并未建立基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系，基于岗位变动较大，很多管理人员不愿意在变动中建立体系，这种思想进一步束缚基于数字化全媒体平台的员工绩效考核体系的建立，不利于新媒体转型。4.数字媒体人才缺乏清晰的职业生涯规划数字化转型期纸媒内部组织结构处于不断变化中，此时其内部人才均为其转型做出贡献。从本质上来说对内部人才管理效率在一定程度上决定纸媒数字化转型成败。转型期人才会对其未来职业生涯发展有所顾忌，纸媒只有为员工制定科学的职业生涯规划路线才能有效提升员工工作积极性，同时有助于员工明确工作方向，对纸媒数字化转型有积极意义。当前纸媒在人力资源管理上并未跟上现代化企业管理步伐，职业生涯规划一片空白，众多纸媒高层管理人员并未有关于职业生涯规划方面思考。

三、数字化转型期纸媒人力资源管理的对策分析

1.建立数字媒体人才储备库

数字媒体人才储备库建立于人才储备理念上，纸媒数字化转型过程中可委托人才中心帮助寻找对其自身转型具有一定帮助的高级人才，另可通过多种手段相结合发掘具有跨界工作经验、学习能力强的媒体人，并提出聘用意向。在行业内部与各种媒体人交流，建立属于自身的人才储备库，并在需要时将人才笼络过来。通过数字媒体人才储备库可最大限度避免人才浪费和人才冗余，有助于应对数字化媒体转型各种波动，保证人才需求处于动态平衡，避免转型期各种不确定性。

2.动态薪酬计划实现数字媒体人才的薪酬与激励管理

动态薪酬计划主要包括基础薪资和激励薪资两部分，其中基础薪资与传统纸媒薪资相当，该部分为维持员工正常工作基本报酬，并保证薪资公平性。激励薪资主要为建立纸媒转型期内部公平竞争而设立的，主要给做出突出贡献或提出良好转型建议的人员。此外还可根据纸媒转型期实际损益给予员工一定分成，提升员工工作积极性。通过以上几个方面有效结合实现动态薪酬计划。通过动态薪酬计划可提升员工工作积极性，并为纸媒内部营造良好氛围奠定基础。

3.创建数字纸媒组织文化

纸媒数字化转型离不开人才创新能力，其内部扁平化组织强调在现有经验基础上实现创新。因此纸媒数字化转型过程中应建立新型组织文化，推进其内部公平、竞争、宽松、信任、上进的工作氛围，促进员工在企业内部展开有效沟通交流，增加企业凝聚力。为员工创造实现其自我价值的基本平台，促进纸媒转型过程内部良好氛围。

4.对员工进行科学有效的培训开发

为进一步提升员工为纸媒数字化转型贡献程度以及明确其未来发展，纸媒数字化转型过程中应实现数字媒体人才的新媒体运作思维与数字技能的培训，并建立数字媒体人才职业发展平台，在此基础上便可让员工充分了解自己，充分发挥自己的才能，明确自己未来发展方向。纸媒也可根据员工发展方向为其制定科学合理的职业生涯规划，促进纸媒成功向数字化转型以及员工成长，具有长期发展战略意义。

四、结束语

纸媒数字化转型过程中必须实施科学人力资源管理战略，从建立数字媒体人才储备库、动态薪酬计划、创建数字纸媒组织文化、对员工进行科学有效的培训开发几个方面入手，促进纸媒和员工共同成长。

作者:赵玲 单位:驻马店日报社

参考文献：

[1]张立伟.纸媒数字化转型路线图[J].当代传播(汉文版),2013(6):8-11