财务战略管理培训精选(九篇)

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财务战略管理培训

第1篇：财务战略管理培训范文

关键词：中小企业；战略管理；存在问题；应对策略

企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式，关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势，实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因，其发展虽快但是生命周期极其短暂，越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看，我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发，对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨，并提出了针对性策略，指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。

1 中小企业战略管理的定义及特点

我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上，对企业的资源和战略目标进行合理分析，进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点：企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散，没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候，中小企业经营者要么无法应对，要么应对准备时间过长导致损失扩大，总之缺乏一个详细的规划；企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别，具有国际开阔视野的企业主很少，往往会使企业管理存在种种问题；战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性，也引进了先进的战略管理模式，但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率，反而使其灵活化的优点也不能充分发挥；企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益，没有充分考虑消费者、员工等方面的利益，其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。

2 中小企业战略管理中存在的问题

近年来，中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩，部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析，总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。

（一）管理基础条件不完善

很多中小企业在看似发展如火如荼，但是在实际管理中却存在着众多潜在风险，其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立，企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此，出现了很多企业的家族式管理方式，体现了浓重的人治色彩；缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面，一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道，融资往往成为困难。因此，企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验，使得筹集的资金使用效率非常低下，并没有从实际上促进企业的发展；人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制，员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善，导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。

（二）管理思维僵化

改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业，大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后，内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大，而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验，仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡，而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为：中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后，为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式，不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足，小富即安”传统文化的影响，不再继续扩大企业规模，也不会进行长期的企业战略规划。此外，中小企业家整体素质低下。据调查，百分之九十的的中小企业家学历在高中以下，高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训，往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。

（三）管理机制与企业文化落后

很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一，企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益，聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理，不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二，缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中，公司的重大决策基本都是由企业主做出的，整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三，企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际，也没有得到内部的一致认可，很难发挥作用。另一方面，企业的企业文化落后，不但不能适应市场的变化，也不能支撑其战略的实施。

3 中小企业战略管理对策

战略管理的重要性不言而喻，除了中小企业引进战略管理的方法，还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用，针对以上问题提出以下策略。

（一）加强管理基础建设

完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面：首先，建设完善生产体系，实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处，改变以前只抓大框不注重细节的缺点；建设合理完善的人才管理机制。其次，摒弃传统的人治管理方式，建立人力资源绩效评估和培训体系，为员工提供相应的激励和晋升机制，解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后，企业应该提高其财务管理的能力。对外，加强与政府部门的联系，拓宽融资渠道。对内，完善财务管理制度，提高对资金的使用效率。

（二）提高企业家自身内功

提高企业家自身的能力，分为两个方面。一方面，引导企业家参加相关培训，增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变，转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时，也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可，也能给员工做好榜样，促进企业的发展。另一方面，企业家要加强自身文化水平建设，树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。

（三）完善管理机制及企业文化

培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力，才能制定更好的经营战略，引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训，武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中，并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面，企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度，并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一，要培训符合本企业的有特色的企业文化，真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二，提高企业文化创新能力。市场是不断变化的，企业文化不能一成不变，应该随着环境的变化而做出适当调整。最后，企业文化要落实到具体的生产经营之后，并在此基础上不断创新优化。

4 总结

总之，随着目前全球经济形式的变化，中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前，中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善，才能实现企业的长足发展，才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。

参考文献

[1]刘琰超，浅析中小企业战略管理问题，科技创业月刊，2007年第6期，第87-88页。

[2]吴晓红、杨旭，浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失，集团经济研究，2007年第2期，第134-135页。

[3]米苏，我国中小企业战略管理的问题及对策，经济探讨，2007年第5期，第63-64页。

[4]刘冀生，企业战略管理，清华大学出版社，2003 年版，第65页。

[5]郭跃进：《战略管理》，深圳：海天出版社，2002

[6]王永贵：《战略柔性与企业高成长：构建刚柔并济的动态竞争能力》，天津：南开大学

出版社，2003

[7]冯周卓：《走向柔性管理》，北京：中国社会科学出版社，2003

第2篇：财务战略管理培训范文

关键词:管理培训；效果评估；关键指标

在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·A·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。

效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。

一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建

(一)关于管理培训效果评估指标的研究

目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。

但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。

1.WilliamH.Clegg的观点。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。

2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。

管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。

陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。

曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。

(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。

二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。

专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。

专家访谈主要问题:

(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?

访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。

最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。

三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述

总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。

(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略

在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。

(二)培训过程类评估指标

1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。

2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。

3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。

4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。

5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。

(三)培训结果类评估指标

1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。

2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。

注释:

曹如玲.中小企业管理培训效果评估模型研究.中山大学硕士论文,2008

本论文作者根据资料整理

参考文献:

2.[美]赖尔·约克斯著,胡英坤,孙宁译.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007

3.萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社,2004

4.雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民大学出版社,2002

5.熊敏鹏,杨小东,基于平衡计分卡的培训效果评估初探[J].中国电力教育,2007(6)

6.陶祁,王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学,2006(3)

7.王鲁捷,钟磊,孙启霞.企业培训绩效综合评价指标体系研究[J].中国培训,2002(12)

8.周勇,张燃.企业人力资源开发培训评价模式研究[J].煤炭经济研究,2001(8)

9.晏秋阳,曹亚克.企业员工培训效果评估模式的探讨[J].江西行政学院学报,2000(S)

10.陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文,2006

第3篇：财务战略管理培训范文

[关键词]企业家;管理模拟;质疑思维;网络教育

为了提高企业的竞争力,人力资源是关键,而培养和造就一大批具有开拓精神与创新思维的企业家尤为重要。近一个世纪以来,参与式教学法(Engagedlearningtechniques)在培养现代管理人才中发挥了巨大的作用。管理模拟(BusinessSimulation)就是参与教学的一种。参加模拟的学生组合成团队代表“公司”,在仿真的市场环境下,模拟制定目标、战略规划、生产运作、市场营销、财务管理、商务谈判等一系列经营管理活动,并在与其他“公司”的市场博弈中,提高自己公司的经营绩效与竞争地位,达到“体验”管理、应用理论、培养创新思维的目的。现代管理模拟一般都通过专门开发的电脑软件进行。

一、现代管理模拟的发展沿革及其特点

管理模拟从产生到发展至今,离不开管理环境、经营模式以及企业对高素质管理人才的需求,尤其是IT技术的进步,使复杂与动态的环境仿真以及因特网上的在线模拟成为可能。管理模拟教学的发展可大致分为以下阶段(表1)。

1•古代战争模拟与早期的管理模拟①(20世纪50年代以前)

战争模拟是指在假设的战事背景下借助模型或地图进行军事对弈。中国象棋就是“楚河汉界”上的战争模拟。1811年,普鲁士军顾问雷斯维茨(VonReiss-witz)首创了地图模拟演习,后被德国人在策划两次世界大战中秘密采用。二次大战期间,美军在战役沙盘推演的教材中也收入了战争博弈(WarGame)的内容。据“全球管理模拟”(GBG)②的资料,20世纪30年代,俄圣彼得堡工程经济学院玛丽•布什坦(Marie•Bir-shtein)首次用模拟方法培训刚提升到初级管理岗位的工人。但由于当时环境比较稳定,技术简单,管理培训模拟没有得到推广。

2•管理模拟推广与发展时期(20世纪50~70年代)

二次大战后,市场向买方市场过渡,环境变数增多且竞争加剧,企业由生产管理转向经营管理,对有理论又有经验的管理人才需求剧增,工商管理硕士(MBA)走红。1950~1970年,美国大学授予的MBA学位已超过20万人。1980年,美国有MBA授予权的大学增至500所,而且还在以每年新增35所的速度递增,年授予的MBA学位数从1970年的2•1万上升到1980年的4•8万。美国许多大、中型公司甚至到了非MBA毕业生不雇的地步。不少公司出资鼓励员工攻读MBA学位或参加在职MBA短训班。MBA热迅速蔓延到整个北美、欧洲、澳洲与东南亚地区。

公司对人才的需求推动了大学管理教学的改革。因为对大学来讲,既要为企业输送大批工商管理硕士,又要保证这些“宠儿”聘用后能迅速进入角色、独当一面。为此,一方面继续强化美国管理高等教育联合会(AACSB)①的评估与监督功能,另一方面MBA的培养必须走出传统“象牙塔”的教学模式。在案例教学基础上,美国华盛顿大学商学院1957年率先在MBA“公司政策”课程中采用了管理模拟,哈佛大学则让在职经理人员进入商业博弈(BusinessGame)参加研讨,收获很大。模拟教学的成功得到美国管理学会AMA,AmericanManagementAssocia-tion)的高度重视,并极力推荐经理培训课程使用。AMA的建议很快得到美国各大学商学院与IBM,GM,SONY等大公司的积极响应。市场对模拟软件的需求激增。一批顶级的管理商学院则综合教育理论、运筹学、对弈论和IT技术,适时开发出了一大批管理模拟软件。

同时,北美模拟与博弈学会NASAGA,NorthAmericanSimulationandGamingAssociation,1966)、国际模拟与博弈学会ISAGA,InternationaSimulationandGamingAssociation,1970)、管理模拟与实验教学学会(ABSEL,AssociationforBusi-essSimulationsandExperimentalLearning,1974)等3个最具影响的管理模拟组织相继在美成立①。集博弈理论、软件开发与研究于一体的学术刊物《模拟与博弈(Simulation&Gaming)》也在1970年创刊。大批管理咨询公司纷纷介入模拟软件的开发与在职经理的培训业务。

3•计算机辅助管理模拟时期(20世纪80~90年代)

70年代中期尤其是80年代以来,竞争焦点逐渐从产品转向产业。为分散风险和抢占产业制高点,企业纷纷开展多元化经营,企业急需通晓战略管理、熟谙国际市场营销的管理者。新的环境与人才需求再次挑战大学的管理教育模式。参与式教学中的案例研究和管理模拟更倍受青睐。大学针对公司对新型人才培养的需要,有针对性地开发演绎风险管理、战略管理、国际市场营销的案例与模拟程序,使教学与现实紧密接轨。如美国芝加哥大学开发的“国际经营模拟”(InternationalOperationSimulation,INTOP,1990;INTOPIA,1995),英国霍尔市场公司从1976年起开发的TEAMSKILL、INTEX等模拟软件,都是西方优秀管理模拟软件的代表之作,有的经多次升级,至今仍在北美与欧洲广泛使用。

4•远程网络在线管理模拟时期(20世纪90年代至今)

随着因特网应用的普及,管理模拟已成为国际教育数据库的重要内容。学生在网络终端输入决策信息,经因特网上传至模拟主服务器,模拟结果再反馈回各终端。让学生及时了解、分析对手“公司”的战略,并作为下一轮模拟的参考。例如,被55个国家、约100个经理培训班与工商管理硕士点采用的IN-TOPIA/2000,在美国的模拟约1/3在网上进行。一些模拟与博弈的国际组织(如ABSEL,NASAGA)、大学管理模拟研究机构(如INSEAD,以及软件开发公司现都在网上免费提供或出售模拟软件包。网上模拟软件的资源共享是经济全球化的必然,它大幅度减少了模拟软件开发中的重复劳动和运行成本,也成为跨文化沟通与管理的重要环节。超级秘书网

二、现代管理模拟在我国的应用前景

管理模拟充分体现了“在管理中学会管理”的参与式学习方法与“学生本体论”、“以学为本”的文化哲学。通过电脑仿真复杂、动态的经营环境与决策过程,既提高了学生质疑与创新的思维和系统分析能力,又大大缩短了积累管理经验的时间。随着IT技术的进步、硬件价格的下降与因特网应用的普及,模拟软件开发与升级改版的成本还会更低,使用将更灵活、更经济,模拟与管理实践结合的时效性也会更强。

据2001年美国大学商学院联合会(AACSB)的统计,该会382所核心会员大学中的绝大部分(372所),不仅将管理模拟广泛用于战略管理、市场营销、会计与财务等核心课程的教学与研讨,模拟软件的研究与开发也已成为大学教学科研的常规性工作,而且还经常开展全美或地区性的管理模拟竞赛。90年代中期,我国也曾组织过部分大学的MBA学生参加电脑管理模拟竞赛,但由于受到经费与设备硬件的制约,加上“以教为本”等传统教育哲学的影响,模拟教学在大学管理教育与在职经理MBA培训中的使用还仅仅是开始。从管理模拟在当今发达国家管理教育中的地位与发展趋势来看,可以预料,随着改革的深化和网络技术应用的普及,以管理案例和管理模拟为代表的参与式教学与专题研讨,会在我国得到迅速的推广。

[参考文献]

第4篇：财务战略管理培训范文

一、企业战略成本特点

企业战略成本管理有以下几个特点：首先，长期目标与短期目标结合。中短期、长期目标为1-3.5年，短期目标则为1年。过于重视短期利益，导致企业丧失较多获得长期利益的机遇。如果不针对长期目标设计分期实现的战略计划，那么就很难实现长期目标。所以企业战略成本管理应科学合理协调短期、中期、长期目标之间的关系，从企业长远发展潜力确定战略成本管理的长期目标。其次，战略成本决策的重大性。毫无疑问，企业会因正确的战略成本决策获得长久的经济效益。通常，战略成本决策项目数额都较大，如果战略成本决策存在问题，必然会给企业造成重大经济损失。可以说战略成本决策表现多在企业竞争优势、发展方向、经济效益及竞争优势等方面，有着根本性和深远性影响。再次，对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。企业在建立战略成本决策方面，要以企业内外部环境以及透彻分析重大问题为参考依据。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

二、企业战略成本管理中存在的问题

1、成本战略意识淡薄，价值链分析不到位

近年来随着全球经济一体化发展，我国很多企业都?@得了全新的发展机遇。然而战略成本管理和其他国家相比起步较晚，大部分企业都没有充分认识到企业战略成本的重要性，从而难以落实战略成本管理政策，使得战略成本在企业内部没有发挥真正的价值。再加上部分企业在战略成本管理方面缺乏主观性，以致在企业日常经营过程中没有支撑战略成本管理。此外，企业对价值链的成本外延也没有给予足够的重视，多数企业依旧采用传统采购材料和产品销售等成本管理模式，很少分析企业所处市场环境，更没有根据战略成本管理要求设计及开发产品，也没有分析企业上下游供应、购买商等产业价值链。长此以往，企业很难明确自身的竞争优势和竞争环境。

2、产品成本控制不佳，忽视售后服务环节

战略成本管理的主要内容之一，即在产品生产周期对产品成本进行控制，当前很多企业都将成本控制重点集中在设计和研发产品等方面。但在当前日益激烈的市场经济竞争环境下，大部分企业仍然没有科学合理地控制成本。如果企业在全新的大环境下对产品设计、生产工艺成本没有给予重视，必然会引起产品生产周期之内工料浪费等现象，不利于企业后续发展。此外很少有企业重视售后服务，更没有将其纳入企业战略成本管理当中。虽然在一定程度上减少了售后服务成本各项支出，但是，没有规范的售后服务体系，不仅会影响企业当前经营效益甚至长远效益，最终将会导致市场资源流失。

3、缺乏信息技术支持，作业成本应用不畅

目前，企业的财务成本系统提供的财务信息，仍然不符合战略成本管理的要求。战略成本管理需要相应的信息技术加工，因为要处理比传统成本管理更多的信息量。可以说，战略成本管理应用的深度、广度及信息加工方法是否科学先进有着紧密的联系，甚至会影响成本管理质量。除了信息技术之外，当前企业战略成本管理中还存在作业成本方法不畅等问题。所谓作业成本，是指借助作业成本动因分配成本对象，将企业消耗的制造费用，以资源转换的形式，分配到具体作业当中，从而得到精细的产品成本。然而在实际操作过程中，对成本重新汇总有较大的工作量，不易实行，因此无法为价值链分析提供基础。

三、加强企业战略成本管理措施

1、更新理念，实行全员参与成本管理

企业实施战略成本管理的第一要务，即树立全方位和系统的战略成本管理理念，同时要求企业负责战略成本管理的人员及时更新管理理念。特别是应定期组织企业高层管理人员参与战略成本管理培训，涉及产品构思、产品策划、产品设计以及生产等多方面。与传统成本管理相比，战略成本管理彻底改变了成本的立足之处，将其应用逐渐延伸到价值链的各个层面。而实施战略成本管理在一定方面需要企业高层管理人员具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识，不仅能降低基层部门消耗，还能更好地扩充到供应链下游。企业在战略成本管理中应采用目的性和长期性共存的管理模式，因此要充分调动企业员工的工作热情，使其参与到成本管理当中。首先，在企业内部做好战略成本宣传工作，使员工充分认识到战略成本对企业发展的重要性。其次，定期组织企业相关工作人员接受战略成本管理培训教育，目的在于掌握与战略成本管理有关的政策理念和实施措施，进一步提高战略成本管理效率。同时应提高企业工作人员的责任心和合作意识，必要时可制定科学合理的激励制度，在提高员工实行战略成本管理的同时，对其不规范操作行为进行约束，保证战略成本顺利推进。

2、强化成本管理科学应用，实现战略成本协同运作

从企业业务流程分析得知，对成本效益进行改变才能降低成本。既定条件限制最低成本降低限度，分析成本动因能寻找到成本控制源头。同时要分析价值链，当前诺基亚、GE等许多著名跨国公司的全球战略优势，即将制造中心逐渐向原材料成本和劳动力相对低廉的印度、中国等国家转移，把非核心业务外包给其他公司，以降低生产成本，保持企业竞争优势。虽然分析价值链并不能解决企业战略和成本管理有效结合的问题，然而战略成本管理为企业提供了大的框架，从产品质量、价格、服务、性能、特色等多个竞争要素着手，进一步捍卫市场竞争优势。

3、加强企业信息技术管理，有效利用成本分析工具

第5篇：财务战略管理培训范文

2020 岗位说明书一、基本信息

岗位名称

岗位编号

岗位类别

职能类生产技术类采购类销售类

岗位性质

核心岗位关键岗位

所属部门

定编人数

（人力资源部统一填写）

直接上级

直接下级

所属职系

（人力资源部统一填写）

薪酬区间

（人力资源部统一填写）

编写日期

编制人

二、设置目的

三、主要职责与任务

职责1：

工作标准

工作

任务

1、

2、

3、

1、

2、

3、

职责2：

工作标准

工作任务

1、

2、

1、

2、

职责3：

工作标准

工作任务

1、

2、

3、

1、

2、

3、

职责4：

工作标准

工作任务

1、

2、

1、

2、

职责5：

工作标准

工作

任务

1、

2、

3、

1、

2、

四、在组织中的位置

五、工作协作关系

协作关系

示意图

对上：

对内：

对外：

对下：

协作关系

说明

1、对上：

2、对下：

3、对内：

4、对外：

六、权责描述

人事权限：建议权知情权提名权考核权审核权审批权否决权

1、

七、任职资格

教育水平

本科/学士硕士/研究生博士/研究生博士后/研究生

对口专业

工作经验

一般工作经验

1-3年 4-5年 6-10年 10-15年 16年以上

第6篇：财务战略管理培训范文

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一、独立学院财务管理专业建设问题分析

(一)财务管理专业定位明确,但专业课程体系缺乏层次性,不利于学生的分级分类管理,不能满足社会对财务管理专业方向性人才培养的需求。财务管理专业课程体系的建立应提升层次、拓宽专业、提高素质、注重实践、面向市场,体现层次性、系统性和结构性,实现财务管理课程体系的最佳组合。目前我国高校财务管理核心专业课程设置模式主要有:按财务管理的层次来设置、按资金运动的阶段来设置、按财务管理的主体来设置以及按财务管理的环节来设置几种模式。具体如表1所示:(1)课程设置与会计专业课程设置相似度高,没有体现出财务管理专业培养方向的定位,课程设置缺乏方向性。(2)专业课和专业特色课程缺乏深度和广度,个人理财规划课程、公司理财规划课程以及企业风险管理等相关专业特色课程缺乏。(二)双师型师资队伍资源丰富但后续师资实践培训平台缺乏。(三)实践教学意识明确,但缺乏有效的实践教学评估体系,实践教学环节落实以及效果落实监控手段匮乏。(四)校外实训基地数量稀少,建设效果不明显。(五)学生能力目标体系仅限于对专业实践能力的培养。(六)实践教学以课程实践教学为主,手工实训、电算化实验和实验室实践比重较轻,实践教学效果不明显。

二、独立学院财务管理专业建设优化路径分析

第7篇：财务战略管理培训范文

一、企业战略成本管理概述

1.战略成本管理的内涵

战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。

2.战略成本管理的内容

（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。

（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。

（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。

二、当前建筑施工企业成本管理中存在的间题

建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。

1.各部门之间的管理不协调

建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。

2.缺乏统筹规划

在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。

3.缺乏经济和技术的有机结合

在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。

三、建筑施工企业的战略成本管理实施

1.成本管理战略化

建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。

企业的生产活动分为基本生产活动与辅活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。

2.采用作业成本管理法

建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。

作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。

3.战略成本动因

（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。

（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。

四、结论

第8篇：财务战略管理培训范文

【关键词】商业银行; BSC; 绩效管理; 因子分析

一、引言

平衡计分卡是由美国哈佛大学的Robert S Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁David P Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,是一系列财务指标和非财务指标的综合体,包括财务、顾客、业务流程、学习与创新等四个方面。一般而言,企业的战略远景目标可分为四个要素:财务方面的目标是使股东满意;顾客方面的目标是指顾客满意;业务流程方面的目标是形成企业独特的竞争优势;学习和创新方面的目标是使企业持续地创造价值。

传统的财务指标绩效评价体系存在如下缺陷:第一,财务数字仅能够衡量过去的决策结果,无法评估未来的绩效表现,容易误导银行未来的经营方向;第二,财务指标源于会计报表,而会计报表是按照有关的会计原则来编制的、无法按照经济环境和经营政策来调整有关的数据,因此导致指标值与实际经营情况存在着一定的差距;第三,以财务指标为中心的绩效评价体系使经营者容易过分注重短期经营结果,对企业的经营行为产生误导,并且使企业的管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据;第四,没有重视企业的长远发展潜力,忽视企业对市场、顾客和企业职工的关注;第五,过分注重经济效益,而忽视了社会效益,缺乏对企业整体社会价值的综合性判断。

西方发达国家银行的绩效考核方式是随银行经营外部环境的变化与管理理念的更新而不断调整,呈现出几个有规律的发展阶段。当前,西方银行的绩效考核模式发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段,即以银行的价值是否实现增值作为考核的核心目标,通过比较资本成本,动态地反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效。在具体方法上主要运用平衡计分卡建立全面的绩效考核体系,并根据战略发展的需要随时跟踪和优化作业流程、产品结构和客户结构。《哈佛商业评论》将平衡计分卡誉为上世纪最具影响力的十大管理思想之一,并且,据毕马威公司统计,《财富》500强企业中近70%的企业已采用平衡计分卡作为绩效测评工具。因此,平衡计分卡将逐渐成为我国商业银行绩效考核的一种主要方式,对提高我国商业银行的绩效管理水平,从而大幅度提高我国商业银行的经济效益具有特殊的现实性意义。

二、绩效考核体系的设计与确立

商业银行的绩效评价是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价,促使银行加强管理、提高效益。因此,商业银行绩效评价体系的构建,是商业银行在新的经营环境下保持良好竞争力和持续创新力的基础,是推进银行改进经营管理方式、防范和化解金融风险的前提条件。

根据平衡计分卡的内涵,我国银行业平衡计分卡可分为四个要素:财务目标、顾客目标、业务流程目标、学习与创新目标。

财务目标的设计既要与企业的战略发展相联系,集中体现企业的战略目标和发展情况,又要作为三个非财务目标的衡量标准和最终目标,使企业的财务业绩和非财务业绩之间构成一条垂直的因果关系链,并贯穿于平衡计分卡的各个方面。财务目标一般包括利润、营业额、销售额、现金流和资金回报率等。

顾客目标是指企业从顾客角度出发评价企业的经营效果。在激烈的市场竞争中,企业的生存是由顾客的货币投票决定的,企业只有不断地了解客户、不断地激发并满足客户的需要,使企业适应外部市场的变化以实现产品的价值转化,才能获取生存条件和发展空间。将顾客目标纳入平衡计分卡绩效测评体系,有助于企业以主要客户需求为出发点,制定准确的战略战术,以最大限度地实现财务绩效。典型的顾客目标应包括如何定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额,关注那些能为企业带来更大利润的客户和客户满意度。客户目标一般包括目标市场的销售额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率等。

业务流程目标是指从企业内部业务的角度来测评企业运营状况。为了更好地满足客户需求,企业需要关注内部经营活动,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的业务程序。内部业务是形成企业竞争力的内因,是企业改善经营业绩的重点。顾客满意度的提高与股东价值的实现都要以内部经营过程为基础。

学习和创新目标是指从企业的学习能力和创新能力方面评价企业的竞争能力。一个企业如果要实现财务方面确定的战略目标,在顾客方面和内部业务流程方面取得业绩突破,必须具备持续的创新能力和学习能力。从长远角度看,企业惟有不断地学习和创新,才能实现长远的发展。学习与创新目标包括市场创新、人力资本开发与信息系统升级等。

平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的有效结合:财务是最终目标、顾客是关键、业务流程是基础、学习与成长是核心。商业银行只有不断地学习和成长,才能持续改善内部业务流程,更好地为顾客服务,最终实现财务目标。商业银行在实施平衡计分卡时不能忽视任何一个层面,应力图维持这四个层面的均衡,保证与战略的一致性。

根据以上分析,并结合我国商业银行绩效考核的现实性经验,设计出我国商业银行平衡计分卡体系,如图1所示:

三、模型验证

(一)预测试与先导测试

根据以上分析所建立的基于BSC的我国国有商业银行绩效测度体系进行问卷设计,然后在中国工商银行、中国建设银行各选取三名资深的高管人员进行问卷的预测试(Pretest)。问卷的设计以图1得到的指标体系为依据,进行适当的动态化、大众化、清晰化语义调整。预测试的目的主要是不同领域的被调查者从各自的专业领域角度对测试内容、题项选择、问卷格式、题意的清晰性、专业术语内涵等方面进行评价,以便继续进行修改。6位回答者分别独立完成了问卷,并提出了修改意见。在对反馈意见进行综合分析的基础上,对问卷进行了调整和修改。

在预测试之后,继续对修改后的问卷进行先导测试(Pilot Test),先导测试的对象是南京大学经济金融学院高级MBA银行管理培训班的21名学员。学员们都能认真地填写问卷,并在问卷后附上了相应的改进意见。笔者再次对问卷的题项进行了调整,使题项所描述的行为更适于观察。同时,笔者对这21份问卷进行了初步信度分析,利用Cronbach's α值来检测问卷的信度,结果发现各变量的Cronbach's α值分布在0.7226和0.8395之间。根据侯杰泰的建议:Cronbach's α值只要大于0.7,其信度即可接受。因此,可以判定本研究采用的问卷具有足够的信度。

经过预测试和先导测试,保留了16个题项,以测试商业银行平衡计分卡的四个要素,只是对题项的表述方式进行了修正和调整。

(二)数据收集

采用七点量表制对16个观察指标进行行业调查,在全国范围内的四大国有商业银行独立核算单位中选择样本270份,调查对象全部为各单位的高层管理人员。这些样本分布于京、津、沪、陕、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粤、苏、浙、湘、蒙等16个省市自治区,可以认定在地域上能够有效地代表我国商业银行总体的分布情况;其中中国工商银行103份、中国建设银行66份、中国农业银行51份、中国银行50份,可以认定在结构上能够代表我国商业银行的总体分布情况。

通过电子问卷、邮寄问卷、电话采访、面谈等形式向270家调查对象寻求数据支持。调查共收回有效样本数据270份,有效回收率为100%,满足调查研究中样本回收率不低于20%的要求。

(三)单构面尺度检验

单构面尺度检验的目的就是检测所使用量表的测量题项是否具有高质量的单构面特征,即每一个测量题项必须显著地与相对应的要素(潜变量)相关联,且该题项只能与唯一的要素相关联。单构面尺度检验的常用方法是探索性因子分析(Exploratory Factor Analysis),其基本思想是:将相关性较高即联系比较紧密的变量分在同一类中,而不同类的变量之间的相关性则较低,那么每一类的变量实际上就代表一个本质因子,或者一个基本结构。因子分析就是寻找这种类型的结构。

在进行探索性因子分析之前,分别对四个要素进行了KMO测度和Bartlett球体检验。KMO值愈大表示变量间的共同因素越多,越适合进行因子分析。侯杰泰指出:当KMO值小于0.5时,不适合进行因子分析。同时,Bartlett球形检验值的显著性也是判断样本是否适合进行因子分析的条件。研究结果显示KMO值在0.718-0.820之间,且相关系数矩阵中存在大量显著相关关系(α=0.000),(由于篇幅原因,相关系数矩阵表略去)因此该样本符合进行因子分析的条件。

探索性因子分析将获得每个测量题项与因子之间(指标与要素之间)的因子负荷量(Factor Loading),因子负荷量越高,表明测量题项与因子之间的关联性越强。研究中因子提取方法为主成分法(Principal Component Analysis),旋转方法为方差最大法(Varimax),因子负荷截取点位0.5,即对于任一因子上负荷都低于0.5或在多个因子上负荷都大于0.5的题项进行删除。

此次研究在总样本中随机选取160份样本数据进行探索性因子分析,经过6次旋转迭代,因子分析结果如表1所示。

研究结果表明:样本结构的有效性较强,每个指标在相应因子上的负荷量均大于0.5的临界值。

(四)信度检验

信度分析是为了验证各个观察指标的可靠性(Reliability)。可靠性是指不同测量者使用同一测量工具的一致性水平,用以反映相同条件下重复测量结果的近似程度。可靠性一般可通过检验测量工具的内部一致性(Internal Consistency)来实现。信度检验的常用方法是用L.J.Cronbach所创的α系数来衡量,α系数值介于0―1之间。一般认为,α系数值大于0.5就是可以接受的,然而对有些探索性研究来说,α值在0.5-0.6之间就可以接受。如果某一构面或因子的信度值非常低,则说明受访者对这些问题的看法相当不一致。隶属于各个因子的题项的Item-to-Total相关系数均应大于0.4。由表1可知,因子的Cronbach's α最低值为0.7255,样本信度较高。

(五)效度检验

效度检验的目的是衡量一个量表所测量的事物特征是否确是真正要测量的。效度检验的常用方法是验证性因子分析。

验证性因子分析是结构方程模型(SEM)的一种特殊形式。结构方程模型是基于变量的协方差矩阵来分析变量之间关系的一种统计方法,是一个包含面很广的数学模型,用以分析一些涉及潜变量的复杂关系。当SEM用于验证某一因子模型是否与数据吻合时,称为验证性因子分析。验证性因子分析要注意两点情况:一是样本量与指标数之比应大于5■1;二是用于验证性因子分析的样本集合与用于探索性因子分析的样本集合的差异性越大,则因子分析的最终效果越好。因此,本研究在样本集合的选取上严格遵从这两项约束。

本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析(固定方差法),得因子负荷参数列表如表2所示(因子负荷均具有较高的显著性)。

同时得因子协方差矩阵如表3所示。

得模型拟合指数列表如表4所示。

四、结论

(一)由拟合指数列表可知,模型拟合效果较好

本研究设计的我国银行业平衡计分卡具有较好的可靠性,可以为我国商业全面实施平衡计分卡管理战略、提高银行业的绩效管理水平提供有效的理论平台。

(二)由相关系数矩阵可知,各要素之间的相关性较高

我国银行业近年来基于平衡计分卡导向的战略管理取得了一定的成绩,即客户关系管理战略、内部流程再造战略和创新战略均对银行业财务绩效的提升产生了一定的促进功能。平衡计分卡不仅仅是一种绩效考核工具,更是一种战略管理工具,同时也反映了管理行为对最终财务绩效的激励性效应。

(三)由因子负荷参数列表可知,指标X3、X5、X10的因子负荷值较高,且存在一定的显著性

我国商业银行平衡计分卡战略中,营业收入增长率能够显著地影响财务目标的实现,顾客满意度能够显著地影响客户目标的实现,服务方式改进能够显著地影响业务流程目标的实现。因为这三个指标对相应的因子存在较大的敏感性,能够在很大程度上使因子值得到快速调整。

【参考文献】

[1] 李志彤,张成虎,张君瑞.商业银行经营绩效的经验分析[J].管理评论,2004(8):8-13.

[2] 刘国玲.基于DEA的商业银行经营绩效评价[J].北方经贸,2007(6):88-89.

[3] 严佳佳.经济增加值在商业银行绩效评价中的应用[J].金融论坛,2007(4):26-29.

[4] 黄兰.商业银行绩效评价的实证研究[J].哈尔滨金融高等专科学校,2004(6):8-10.

[5] 夏秋.商业银行财务绩效评价指标体系研究[J].经济问题,2007(8):111-113.

[6] 毛燕妮.基于平衡计分卡的商业银行经营绩效评价模型[J].南京财经大学学报,2007(5):67-71.

第9篇：财务战略管理培训范文

摘要：中小企业是国民经济的重要组成部分，在推动我国经济增长，保持经济稳定等方面起着不容忽视的作用。中小企业的良好运作能有效缓解就业压力，促进经济繁荣可持续发展。浙江省是我国的经济大省，浙江全省企业总数120万家，其中中小企业占99%，温州更是被称作“中小企业之都”。然而近年来，特别是金融危机之后，一批批的中小企业在融资渠道窄、融资成本高等因素影响下，出现了资金链断裂的问题。

关键词：浙江；中小企业；财务管理；内部控制

国外对于中小企业财务管理问题的探究主要集中在如何寻找一种高效的财务管理模式，Pedro Goes Monteiro de Oliveira（2009）认为一个有效的财务管理模式应该是具有前瞻性的，即站在一个战略的高度上指导企业日后实现价值创造，改善业绩。John De（2010）通过对30多个项目的分析，运用统计学的方法得出考虑环境因素等可持续发展的财务管理与财务绩效是有密切联系的。Enrique Krogh cole（2010）认为企业应当承担起自己的社会责任，辅之以国家与政府出台的鼓励政策，不断提高销售量，在市场中居于领先地位。

与国外相比，国内对于中小企业财务管理问题的研究在最近几年逐渐增多，尤其是浙江省中小企业频繁出事之后，国内学者的研究视角纷纷转向如何规范财务管理模式这一块。蔡楚悦（2012）认为深化增值税试点改革工作将有利于减轻中小企业税负，缓解融资难的财务压力。王丽晖、张文超和谭寒冰（2012）认为企业必须通过重新组合财务战略管理要素来实现财务战略管理的创新，由于中小企业多数是家族式管理模式，许多财务管理方式并不能发挥作用，因为容易产生亏损。布伯虎（2011）则认为许多中小企业内部没有设置独立的审计部门，这就使财务监控存在很大的问题，一个小环节的出错很有可能就导致一整条资金链的断裂。

纵观国内外学者的学术成果，不同的学者虽然从不同的侧重方面论述了中小企业的财务管理问题，但是总体的结论是大同小异的，那就是中小企业作为国民经济的重要组成部分，对国民经济的发展起着至关重要的作用，因此中小企业建立一个健康良好的财务运作模式是十分重要的。我国目前的中小企业在财务管理方面尚存在十分突出的问题，已经严重影响到了其自身的发展。

本文针对2011-2012 年浙江中小企业进行实例调查，详细分析浙江中小企业财务管理的现状，然后具体剖析浙江中小企业在财务管理方面存在的突出问题，最后针对问题提出相应的对策。

一、中小企业财务管理的基本理论

财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。中小企业财务管理不同于大型企业的财务管理，它有自己独特的特点及一套特殊方法。

（一）中小企业财务管理的主要特点

1.财务管理理念节约化

多数中小企业财产有限，筹资能力弱，且不够重视投资风险控制。因而企业比较关注的是产品的生产和经营，但是却忽略了企业进行财务管理的重要性，在财务管理理念上着重考虑成本的节约。

2.财务机构设置简单化

中小企业经营规模普遍不大，员工人数少。相应地，组织结构的设置也较为简单，有些企业的财务机构很不规范，存在层次不清、分工不明确、兼职多等问题，有的企业甚至不设置财务管理机构。

3.财务关系集权化

浙江大多数中小企业，尤其是“家族式”企业的财务管理权往往集中在少数高层管理者手中。经营、投资、筹资活动的控制权与经营权合一，财务管理活动由企业领导亲自审批。

4.财务人员素质低

中小企业由于发展前景不明朗，在社会上的认可程度不高，企业也无法提供良好的社会保障，使得其难以聘用到优秀的会计人员，会计人员知识结构老化、专业知识低浅，一些中小企业的会计人员没有接受过专门的会计职业教育。

（二）浙江中小企业财务管理的特殊性

1.股权结构集中

众多浙江中小企业经历了“从无到有，从小到大”的艰难发展过程。艰苦的创业过程造就了创业者不同于一般人的经历、创业精神以及勇气，并且创业还会受到各种因素的制约，例如制度环境、企业财力不足等。在以后的发展中，难免受到之前创业时许多因素的影响，因而形成了现在高度集中的股权模式以及控制权与管理权合一的情况。

2.经营模式风险大

中小企业的经营模式采取控制权与管理权合一的模式，即企业的投资者就是经营者。这样的经营模式风险极大，严重的决策失误甚至会导致企业破产。

3.人才选拔方式落后

大型企业出于长期人力资源储备考虑和凭借现有实力，会注重从更多方面考察竞选人才的能力，挖掘面试者隐藏的潜力。而中小企业的人才选拔方式则较为单一，面试工作流程短、效率高，不会对应聘者的能力做全面的考察。再者中小企业的面试针对性强，以便迅速填补各个岗位空缺，这样也会错过一些有潜力的，综合实力强的人才。

二、浙江中小企业中财务管理现状的调查分析

浙江省是中小企业经济最为发达的地区之一，本文采取调查统计方法研究，通过调查浙江200 家中小企业的运营模式、筹资、投资方式、财务人员配备及管理等各项指标的方式，形成数据，进而总结出浙江中小企业财务管理目前存在的主要问题。

（一）融资成本高信用观念弱

本文所选取的浙江省200 家中小企业融资渠道统计情况如表1所示：

如表1所示，大多数的中小民营企业都选择以短期融资的方式进行筹资，例如银行贷款等短期贷款，筹资渠道单一且风险较大，筹资的限制条件多，数额有限。许多中小民营企业的流动资金经常出现周转资金不足的现象。流动资金管理不到位是一方面，金融行业对中小民营企业的信心不足，不愿意贷款是更重要的一方面。（二）投资能力弱

浙江省200 家代表性中小企业投资方式具体情况如表2所示：

如表2所示，中小企业的投资活动主要集中在增加设备，扩建厂房等内部投资，证券投资等外部投资所占比例小，这主要受制于中小企业的规模。此外，据调查了解，许多中小企业的投资决定依靠经验估计，而非系统的投资决策管理，因而投资风险较大。

部分中小企业不考虑自身的条件与能力，也不重视国家宏观调控所发挥的作用，缺乏明确的发展方向，盲目进行项目投资，片面追求“热门”产业，对项目投资缺乏可靠的评估及预测。

浙江省200 家代表性中小企业的业绩评价指标具体情况如表3所示：

如表3所示，大多数中小企业选择将利润作为其评价投资收益的指标，评价简单、直观。但是会导致企业更注重短期效益，而忽略了长远的发展。

（三）内部控制不严格，外部监管力度弱

浙江省200 家代表性中小企业的财务组织设置具体情况如表4所示：

如表4所示，绝大多数中小企业都设置了基本的会计部门，承担传统的基础会计工作，而涉及财务管理的融资、投资部所占比例却非常小。因此会造成一系列的财务管理问题。

首先，对现金管理不严，造成资金闲置或不足；其次，存货控制力度弱，造成资金呆滞；最后，重钱不重物。许多中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，没有相关负责人承担责任，造成严重的资产浪费现象。

浙江省200 家代表性中小企业的内部控制制度具体情况如表5所示：

如表5 所示，在所调查的200 家浙江中小企业中，只有约20%的企业有规范的内部控制制度，65%的企业没有内部控制制度，也还有部分企业内部控制制度不规范或是不健全。大部分民营企业存在内部控制环节薄弱的问题，而且对加强财务管理方面不够重视，没有从真正意义上理解财务管理在企业中的地位。

（四）管理模式僵化，方式落后

浙江省200 家代表性中小企业管理人员学历情况如表6所示：

如表6 所示，超过一半的企业管理层都是专科学历，研究生学历及以上所占的比例非常少。因此在管理中会出现管理模式僵化，管理观念落伍等一系列问题。财务管理人员素质不高或是财务管理工作重视程度不够等都会引发严重的财务危机。

中小企业普遍注重对技术人员的培养，而忽视对管理人员的培训，会计人员仅仅只做日常的账务处理等简单的会计工作，在财务管理方面却很少涉足。而一个企业要想得以长远发展，必须要有自己的一套财务管理理念，因此迫切需要高层次高素质高水平的管理人员。

三、解决浙江中小企业财务管理问题的对策

（一）政府加强相关法律法规建设

中小企业量大面广，是浙江经济的一大特点。作为浙江经济支柱的中小民营企业，自2011 年开始，受原材料价格上升、人民币升值加快等诸多综合因素影响，经营难度日益加大，盈利能力持续下降，许多生产行业甚至陷入近三分之一企业开工不足的窘境。

针对中小企业面临的困难，当务之急是政府部门要做好服务工作，把服务贯穿于政府工作的全过程，当前尤其要加强对企业的服务，要主动上门了解情况，为企业排忧解难。围绕当前企业最紧迫、最急需的问题，做到急事急办、要事快办、特事特办，为企业解决实际问题。

（二）增加投资风险意识

随着现代社会的发展，经济环境变得瞬息万变，市场竞争越来越激烈。与此同时，企业需要面对的问题越来越多，面临的风险也越来越大，这样就迫使企业必须花费更多的精力对付各种风险。中小企业财务组织设置简单，财务关系集权，财务管理人员素质低下等特点决定了控制财务风险的必要性，无论是筹资活动、投资活动、还是资金运营、收益分配活动，每个环节都可能有难以预料和不可预测的损失发生。

中小企业受种种因素影响，其风险抵御能力较低。因此在财务管理工作中，尤其要大力强化风险意识。充分发挥财务管理对风险的预警、防范作用，科学地预测环境变化给企业带来的不确定性因素及其影响，并提高财务人员和管理人员的风险识别能力，使其对各类风险保持清醒的认识和正确的鉴别力。

（三）强化内部控制制度，加强内部监管力度

企业的内部会计控制制度是企业实施内部控制的基础。中小企业首先应从思想上提高对内部审计重要性的认识，独立的内部审计部门是内部控制环节中相当重要的一个方面。中小企业内部控制应当涵盖单位内部的全部经济业务，各个部门和各个岗位。应包括责任制度、实物控制制度、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。

（四）全面提高企业全员的管理水平

目前，不少中小企业经常出现会计账目不清、信息失真、财务管理混乱、企业领导营私舞弊、行贿受贿。企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的案例不计其数。原因尽管较为复杂，但财务人员素质低下是一个重要的因素。因此中小企业要加强会计人员队伍的全面建设，提高会计人员业务素质，努力提高财务人员的业务能力，企业会计人员必须持证上岗，设置定期考核制度并搭配奖惩制度。对于管理层，必须进行专业的管理培训，企业的重大决策不能只由少数几个人说了算，要实行决策投票制，避免因个人管理素质不高给整个企业带来严重的后果。

通过进行实例调查，本文初步研究了浙江中小企业在财务管理方面存在的问题，并根据调查得到的数据具体分析了出现问题的原因，最后针对问题提出了相对应的解决措施。未来的研究还可以结合具体的市场环境发现更多问题，目的是使我国中小企业的财务管理体系更加健全、完善。

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