门店运营管理总结精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的门店运营管理总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：门店运营管理总结范文

稻盛和夫先生称“作为人，何为正确”是其思考企业经营哲学的起点与“正确的思维方式”；而作为一名资深的婴童观察者，笔者也经常会思考，作为门店的运营与管理者，何为正确？门店业绩增长的本质到底是什么？

反复的自我发问、反复的求证，有一个声音就开始在耳边回响：“增长，就是一种有序的运动！”

对的，门店销售业绩的增长本质就是门店的有序化运营管理！

我们现在一起在大脑中回放一些印象深刻的连锁门店的画面：快餐行业的肯德基、麦当劳；零售行业的沃尔玛、家乐福；电信行业的苹果；乃至本土迅速崛起的几个连锁品牌真功夫、苏宁等；婴童行业的标杆品牌孩子王、乐友等等…….

在你的脑海中呈现了什么：

统一的门头、标准化的陈列摆设、规范化的收银（服务）动作、甚至店员的微笑与话术的都是一致的……

再进一步的感受你在这些门店的购物体验：

舒适、明亮、干净的购物环境与消费体验；

你所想的恰好是他所提供的（譬如：中午快餐店提供了超值午餐套、超市明确的产品分区与收银台的口香糖、苹果专卖店的相关产品配件一应俱全）

……

我们再从一名专业零售门店运营商的角度去审视、思考这些门店留给我们的印象与体验：

严格、规范的店面形象管理，在达到产品展示目的的同时，给我们以强烈的视觉冲击，让我们的购买欲望得到进一步的提升；

门店的品类区划与产品组合，充分的把控了我们的消费心理，无论促销海报还是产品促销组合就如为我们量身定制的一样；

他们的新品是那样的符合潮流趋势，产品的卖点呈现是那样的突出，让我们欲罢不能；

店内的产品组合与陈列，规范、统一的同时又不失门店独特的经营风格；

甚至你可以从门店的产品选择与陈列上看出门店的发展方向与战略是仓储式经营还是体验式销售……

带着上面的思考，我们再来反省与审视一下我们门店经营中存在的问题：

首先是，产品摆放与陈列的功能区划分不明确，消费者不通过店员很难找到他们想要的产品，更不要提冲动性购买与舒适的购物体验了；

其次是，产品陈列不规范，重点商品陈列不突入，同孩子王与专卖店一样的高档货怎么在我们的门店一陈列出来就如地摊货一样让人没有购买欲望呢？

还有，我们拿出了巨额的促销费用，耗费了巨大的人力与物力、经过了周密策划的促销活动就因为我们促销信息的不畅影响了促销活动的执行效果；

更可气的是，明明仓库产品齐全、物流配送车辆闲置，但是门店还是会一而再、再而三的出现断货现象，而且门店、理货、配送员之间的扯皮现象不断；

其实，消费者比我们更生气，门头上你挂着孕婴店的招牌，进去以后更像进了杂货店，除了锅碗瓢盆没卖其它的一应俱全；还有，你明明有婴儿洗浴服务，但是浴室内的卫生条件、员工的技能甚至最基本的浴室温度都达不到，这些都让我们的顾客望而却步！

我们的大脑在飞速的运转，还是不要再浮想联翩了，让我们将思绪拉回到我们的出发点：“增长，就是一种有序的运动”；那么，我们是否可以通过有序化的运营来提升门店的销售业绩呢？

“有序，何为有序？”正确的发问往往比正确思考问题更重要？

首先，我们要问一下自己，我们究竟应该如何诊断发现我们门店运营中存在的问题在哪里？

这里有一个公式，一直是笔者进行门店诊断的工具：

 店铺营业额 = 商圈客流量 X 进店率 X 转化率 X 客单价 X 回头率 X 转介绍率

这也是门店经营的六大指标，我们首先要审视一下，我们在门店经营的六大指标里面在哪里出现了问题？

其次，你要明白，是什么造成了上述问题出现的根本原因。

注意，我们的精力是有限的的，每个阶段只能聚焦解决一个问题；当然，这个里面有一个核心，就是你看到的，很有可能只是表象问题，我们还必须找到问题的根源。

譬如，客户进店成交率低或者客单价很低，你就认为是员工的问题，但是很有可能是你的产品问题，是门店销售的产品产品力不足；店内的顾客回头率低，你就简单的认为是产品的问题或者说价格的问题，但是很可能是你的会员机制设置与门店服务力不足甚至是你的购物环境出了问题！

最后，你要设置一套标准化或者说流程化的解决方案，从根本上解决门店面临的问题，甚至起到举一反三、形成连带效应的作用，带动其它问题的解决。

譬如，你通过会员机制的优化改善，不仅解决了顾客的成交率、单次购买量问题，还增加了顾客粘性与客户转介绍率，甚至还提升了门店的进店率！

有没有这个可能呢？当然是有的。

如果你的会员卡单次消费越多、积分就会越多，顾客单次的购买量是否会得到提升呢？如果新客户经老客户到店消费，免会员卡费，首次积分计入老会员，转介绍率与成交率是否也会得到提升呢？如果店员在店外推介会员卡成交会有额外激励，店员会不会从店内等客变为店外拉客呢？

显然，机制的设置是尤为关键的！

如果照葫芦画瓢，你规范了门店的VI体系，完善了门店的配送流程，制定了晨会机制，调整了门店的产品布局与陈列形象，筛选了门店的销售品类……

你会发现你的门店业绩正在获得质的提升！

这两年，有关针对企业老板的“企业自转”培训课程很火爆，说白了就是帮助企业构建有序运营的管理机制，解放老板。

那么，对于孕婴童门店而言，我们实现企业“自转”与业绩增长的有序运营机制应该从哪一方面着手呢？

我们经过研究与总结发现，孕婴童门可以从两大体系、七大板块、三个阶段着手构建自身的标准化作业体系，推动门店的有序运营！

具体来讲就是指“系统构建”与“平台搭建”两大运营体系的完善，这其中，在系统构建方面又包含着“组织系统”、“作业系统”与“管理系统”三个板块；在平台构建方面又包含着“管理平台”、“财务平台”、“采购平台”、“信息平台”四大板块。

如果我们在门店的运营体系中，员工的岗位职责是明确的、配送与补货体系是完善的、产品陈列与活动海报的张贴是规范的，那么门店的运营还会出现管理死角、断货、陈列杂乱的现象吗？

讲到这里，即便是很多人明确了通过完善上述系统构建与运营的标准化建设可以获得销售业绩的倍增恐怕也没人去做了，因为很多人认为这是一个复杂的过程！

但是如果笔者告诉你这些工作其实很简单呢？

笔者曾经撰文《手把手教你制作一套门店动销方案》与《门店业绩翻番其实很简单》等文章（读者可以通过搜索公共微信号“李刚国”获取相关信息）来解读如何快速的构建门店的运营体系，同时还告诉大家如何通过一张报表来搭建门店的管理平台。

无论是运营体系的构建还是管理平台的搭建，对于孕婴童门店经营者而言，都要分别从营销管理、运营管理、售后服务三个阶段进行实施来构建门店的标准化运营流程：

营销阶段你要解决会员拓展、活动推广、爆款打造、呈现工具制作等方面的有序化；

运营阶段你要解决门店的员工招聘与育成、成本控制、氛围营造、库存管理等方面的有序化；

售后阶段你要解决客户回访、客诉处理、经营分析等方面的有序化。

有序运营其实很简单，就是通过日常的管理改善，逐步的构建起门店运营管理的标准化！

第2篇：门店运营管理总结范文

【关键词】 终端培训 培训管理 管理优化 企业培训 家具企业

终端培训是围绕企业终端建设和发展而进行的相关培训的总称。本文提出家具企业在终端培训管理优化提升的方法与措施，希望对家具企业突破人才培养瓶颈，完善终端培训体系建设有一定的帮助与借鉴。

一、家具企业终端培训管理的现状

1、终端培训工作缺乏公司高层支持

国内家具行业2010年生产总值已突破1万亿，家具消费总额已经上升到次于房产、汽车、服装之后的第四，市场潜力巨大。随着家具行业的蓬勃发展，一个困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。不少家具企业老板经常在公司内部会议上信誓旦旦表决心，一定会重视人才培养，重视培训工作，然而实际情况是要么没有培训经费预算，要么培训投入少得可怜，或者公司内部召开培训活动不积极参与，没有起到学习榜样作用。由于缺乏公司高层的有力支持和正确指导，不少家具企业终端培训工作陷入了困境或收效甚微。

2、终端培训工作无法有效实施

不少家具企业缺乏对终端培训工作的系统规划，经常是看到市场上哪个课程或老师比较热就盲目引进企业，缺乏针对性的人员分类培训。由于不少家具企业终端门店分布在全国各地，要实现全员培训或大范围培训难度较大。目前家具行业终端人员学历不高、能力水平参差不齐，学员类别又涵盖经销商老板、职业经理人、店长、导购及各类后勤服务人员，庞大的人员数量给企业培训组织与管理工作带来很大的难度。

3、终端培训成果有效执行较差

目前不少优秀的家具企业开始关注终端培训效果，纷纷组建培训部、培训中心甚至培训学院。然而企业虽然举办了不少终端培训项目，但真正能够把培训成果有效执行到终端实践的不到10%。绝大多数的培训结束后还只停留在知识和观念上的认识，并未实现参训人员态度有效转变和行动实践产生效果。这里面存在培训效果不知道如何有效跟进，培训评估缺乏有效工具监督检查的问题。

二、优化终端培训的总体思路

树立“终端培训支持终端建设、终端培训服务终端经营”的宗旨，让终端培训更贴近公司发展战略，更贴近终端经营管理的实际需要。

1、建立终端人才的培养标准与素质模型

国内不少家具企业对于培养什么样的人才没有清晰的定位，然而笔者认为，建立终端人才的培养标准与素质模型能够明确企业人才培养的方向性与针对性，有利于企业持续健康发展对终端人才数量和质量上的要求。

2、依据SWOT分析法做好企业终端培训的总体分析

要做好终端培训的总体分析，必须要对培训现状的优劣势以及机会与挑战进行梳理，采用SWOT分析法是比较好的做法。某知名家具企业从2011年开始在制定集团年度终端培训规划的时候，在充分调研的基础上采用SWOT分析，明确认识到集团终端培训所面临的优势、劣势、机会与挑战，使制定的各项培训计划和培训措施能够很好地配合企业发展和符合终端实际，在提升终端人员素质与能力方面取得了很好的现实效果。当然在使用SWOT分析法的同时还要考虑到其他方法的综合运用。

三、五管齐下优化终端培训

1、培训运营优化

（1）强化终端培训管理。各类终端培训活动应该以项目方式实行全程管理。一是做好前期调研，根据调研结果拟定培训目标，有条件的企业可采用公开招标方式选拔师资和采购精品课程；二是做好学员筛选，严格审查参训学员的资历和能力，对于不符合培训要求的人员一律不得参加培训；三是做好组织管理，每次培训都应成立教务组，负责培训期间教学和教务管理；四是实施“培训学分制”，通过学员年度学分获取方式推动培训工作的有效开展。

（2）建立终端培训系统。家具企业除了组织好企业层面的培训外，还应鼓励和帮助有条件的终端商场建立培训系统。其作用一是可落实企业层面的培训成果；二是可营造良好的学习氛围；三是可构建商场内部人才培养体系。企业可从以下三方面给予指导：第一，明确各方的职责要求。规范企业培训部、区域经理、终端负责人各自的管理职责、工作要求。第二，提供合适的学习形式的操作细则。提供如早会学习机制、PK比赛、劳动竞赛、模拟演练、录像分析、撰写工作日志、小区域培训会等学习形式的操作细则，以便终端能够结合自身实际开展有效的培训活动。第三，加强监督检查。定期或不定期开展对终端商场的培训检查与抽查，对于开展终端培训取得良好效果的商场应公开表扬，对其优秀事迹进行广泛宣传；对于表现欠佳的商场应予以通报批评甚至罚款。

2、课程体系优化

终端培训的本质是要解决实际问题，主要关注三大难题：一是如何帮助终端解决门店经营的生存与盈利问题；二是如何帮助终端培养人才实现门店可持续发展；三是如何帮助终端提升管理效率更好地服务客户。所有的终端培训应该围绕上述三大核心难题开展卓有成效的培训工作。

（1）终端业务课程必须体现终端经营发展的需要。终端业务课程主要围绕如何实现终端盈利与可持续发展而设置，主要包括区域市场拓展类、经销商经营发展类、门店运营管理类课程。具体课程可包括《区域市场拓展与规划分析》、《经销商经营与发展之道》、《门店经营分析与赢利模式打造》、《终端人力资源管理》、《区域市场品牌推广》、《门店高效运营管理》等等。

（2）终端专业课程必须体现终端人员职业技能提升的需要。终端专业课程主要围绕如何实现终端人员，特别是终端销售人员掌握企业相关知识、提升职业技能。主要包括产品知识类、工艺流程类、销售技巧类、展示陈列类、团队建设类课程。具体课程可包括《家具产品知识》、《家具生产工艺流程》、《家具维修与保养》、《门店销售技巧》、《大客户销售攻略》、《主动营销拓展》、《门店展示与陈列》、《如何打造高绩效的卓越团队》等等。

（3）终端素质课程必须体现终端软实力打造的需要。终端素质课程主要围绕如何让终端人员树立良好的职业态度和服务意识，体现终端软实力。主要包括职业心态类、职业素质类、客户服务类课程。具体课程可包括《阳光心态修炼》、《如何让顾客更满意》、《如何有效沟通》、《顾客忠诚度培养》等等。

综上所述，做好终端课程体系优化，应该紧密结合公司发展规划和业务工作要求，同时根据培训需要不断创新培训形式。

3、师资建设优化

（1）建设一支高素质的内部讲师队伍。内部师资队伍是影响企业培训效果以及课程品质的重要因素，笔者认为应从以下三方面加强内部讲师队伍建设：第一，组建三大类讲师队伍。企业内部讲师分为当然讲师、内部兼职讲师和临时讲师三类。当然讲师可分为公司级和部门级，主要是公司专职培训人员和各部门正副总经理级别人员构成，他们需要每年度定期授课以确保培训工作的高质量。内部兼职讲师一般可采用部门领导推荐、个人自荐、公开招募等形式选拔。选拔标准主要包括有良好的工作态度和敬业精神并在工作中有卓越表现；愿意分享工作经验；良好的沟通表达能力等核心条件。临时讲师是指接受公司外派培训1天以上且公司认为有必要进行内部转化培训时承担培训任务人员。第二，强化内部讲师授课能力和授课技巧训练。对于新晋的内部讲师，100%进行TTT培训；对于在聘的内部讲师，每年进行有针对性的专项能力提升训练。企业应建立内部讲师俱乐部，定期组织专题研讨会、经验分享会、技能PK赛等多种交流形式，加强内部讲师间的相互交流和成长进步。第三，强化激励与回报。在企业内部营造尊重知识、尊重老师的氛围，让内部讲师感受到身份的尊贵，不仅给予精神激励，还要有物质奖励。提高其授课课酬标准和相关补助费用，把内部讲师年度授课质量、培训工作量与日常工作绩效考核有机结合起来，提升其参与授课的动力和培训回报。

（2）做好外部师资和外部机构合作。具体操作建议如下：第一，建立企业各类别课程的外部合作师资库。可建立管理发展类、营销客服类、生产运营类、产品知识类、职业素质类、人力资源类、公共管理类、财务管理类、专项项目类等九大类别课程外部合作师资库。第二，确定外聘师资选拔标准。一般外聘师资的选拔标准主要考虑其是否具有良好的职业道德和职业精神；在行业内是否具有一定的影响力和高度的专业水平；服务客户的口碑是否良好；授课内容是否较好地符合公司需要和达成培训目标。可考虑跟一些优秀的外聘讲师签订长期合作协议。第三，寻找合适的战略合作机构。为避免企业开展具体培训项目时找不到合适的课程和师资，可与一些口碑较好、服务质量较高的培训机构建立战略合作关系，这样可以有助于企业培训工作的有效开展。

4、知识管理优化

企业应该学会把各种类型的培训资源进行汇总整理，实现企业知识管理优化。规模较大或培训系统较完善的家具企业，可考虑进行两个平台建设：一方面，进行网络学习平台建设。网络培训可进行基础知识、专业知识、职业素养、专项能力、企业知识等类别内容的在线随时、随地学习；实行资源共享、信息同步。通过内外部讲师视频授课、在线答疑、在线学习交流、在线视频会议、在线考试等方式实现对终端的培训管理，解决终端人员岗位培训的及时性与有效性。同时还可以将公司最新下发的政策、最新组织的各类终端培训活动、重要活动推广等内容制作成视频，通过网络学习平台快速到达终端。另一方面，进行信息管理平台建设。把员工基本人事信息、学习情况、绩效考核表现等内容统一平台管理，提升企业人力资源开发与管理水平。

5、评估激励优化

每个培训项目结束后要对学员进行考核评估，让培训产生实效，具体做法有以下几点：设立班委会，利用QQ群、微信群、学习平台、电话等方式保持与学员的密切沟通，了解学员学习、生活和工作状况；布置任务，定期要求学员提交个人学习成长计划和阶段性工作改善总结；加强交流，有计划组织相关的专题座谈会、经验交流会或者标杆店参观学习机会，让学员间通过交流开拓视野、增进感情、提升能力；解决工作难题，定期收集学员课后在实践中遇到的工作难题，邀请专家和实践高手予以解答；设置合理的薪酬激励机制，通过优化薪酬结构，让培训考核与学员日常工作表现有效结合起来；成立学习基金，基金费用由学员交纳与企业赞助两部分构成，主要用于学习奖励，如设立“学习型商场奖”、“团队学习领导奖”、“个人学习进步奖”、“最佳学习成果奖”以及用于学习资料和学习用品购买赠送等方面。

四、结论

如何做好家具企业终端培训管理工作无论在学术界还是企业界，目前还处于研究探索阶段。相信在今后随着企业人才培养工作的科学化、规范化和系统化实施，中国家具行业的发展前景将更加广阔，中国家具企业的竞争力必将得到更大的提升。

【参考文献】

[1] 林志国：企业培训效果不佳的原因及对策[J].中国集体经济，2008（22）.

第3篇：门店运营管理总结范文

对于汽车厂商来说，第一季度的销售报表并不好看。而根据中国汽车工业协会的统计，今年第一季度我国汽车产销分别为478.42万辆和479.27万辆，同比分别下降1.83%和3.4%.

对于后市，业内人士并不抱乐观态度，纵观中国经济，增速放缓的信号虽然短期内并未传递到车市，但有业内专家指出，由于今年下半年车市政策并不明朗，很可能会影响到汽车的销量。

无疑，在如今的市场形势下，经销商的生存状态也值得关注，他们作为直面消费者的产品终端，需要背负比之前更多的硬性成本，与此同时汽车市场更是存在着同级别车的“泛滥”大打价格战，不惜代价争夺市场。而另一方面，经销商的客户流失率也在增加，往往在质保期以后，每一个经销商、每一个品牌的流失率会大幅度提升。

此外，经销商队伍不断涌现实力“大佬”，用最现代化的“武器”来装配4S店；对手挖资源，夺客户，重金招募优秀的销售员，这些都让很多老牌经销商苦不堪言。老办法的“对策”层出不穷，让不少经销商不得不去发掘更多“高招”来应对新进驻的强大对手。

正如《汽车观察》杂志之前所说，汽车营销将进入后市场时代，这既是对经销商的考验，也是一次难得的机遇。此次我们特意选择了不同区域、不同品牌的经销商来了解在当前市场环境下他们的真实想法，探寻他们的“留客”之道。

在受访对象中，《汽车观察》下面选择三个典型的代表，他们是：来自一线城市以塑造中高端品牌为主的庞大双龙（北京）汽车销售有限公司的刘坤林（化名）、坐落于二线城市，打造高端品牌，谋求品牌发展的天津市庆莲汽车销售有限公司的张哲以及在三、四线城市多个品牌的铁岭市顺峰（集团）汽车销售服务有限公司的高志强。

问题1：从全球来看，随着汽车市场的不断成熟，行业利润已从整车制造逐渐转向服务领域，汽车服务所占利润总额已经高达全行业的60%以上。您认为中国车市目前是这样吗？您认为在这样的一种环境中自己的机会和挑战分别是什么？

高志强：暂时还不是这样的，至少我们公司的目前的主要利润来源还是来自于整车，其利润还是要大于后续的服务。

刘坤林：根据我们的经验，进口车后续的利润都达不到60%的比例，现在如果想要有更好的收益，除了提高销量以外没有其他更好的途径。现在各个品牌都处于比较艰难的时间点，同2000年比较，同级别的竞争车型特别多，所以竞争也特别激烈，现在做起品牌来已经很难了。

张哲：整车的利润还是相对较高，宝马奔驰这种高端品牌都正在开设自己的5S店，但是在中高端级别的车型中，车型的利润还是在整车这里，这些车主可能在保修期内才会去4S点，而有很多专业性的客户自己在家即可调试小的毛病，而且现在像“小拇指”、“赛浪”等一些快修店迅速兴起，并且已经做得相当不错。

现在经销商有很多的无奈，厂商不给予一些政策，经销商只能依靠自己的一些服务意识来提高质量和水平，靠提高一次成修率、避免二次返工等方面来提升自己的认可度。最近北汽集团已经推出整车的终身质保的保修，我们觉得这很好。

问题2：能总结目前您在目前运营中出现的主要的问题和难题么？

高志强：主要问题就是我现在的品牌良莠不齐，有些车的后续问题解决起来会比较麻烦。

刘坤林：在公司的运营中会出现一些同级别车型的竞争，可以说，塑造一个汽车销售的品牌现在很不容易，尤其在销售从十几万元到三十几万元级别的车型时，竞争异常激烈，光打价格战就让经销商很是受伤，几乎没有时间和精力再去考虑做好其他更多的事情。

张哲：现在一些客户对汽车行业运营不太理解，很多耗损件比如刹车盘等问题，已经过了质保期，客户他们并不知道，所以就会跟经销商发生争执，这点让我们很无奈。

问题3：如下三个现状，你是否有所体会？你认为应该从哪些方面尝试改善？

A.在质保期以后，每一个经销商、每一个品牌的流失率会大幅度提升。

高志强：这一点我们都深有体会，实际上即使一些在质保期内的车，很多懂车的车主都会选择自己来维修车辆，省去到4S店的麻烦。

刘坤林：对于双龙品牌来讲，为维系老客户，我们会针对他们经常组织活动，还会采取一些措施，例如给客户延长质保期等等。

张哲：这种现象目前在我们看来还是非常严重。

B.维修点的竞争导致特约维修中心的营业收入随着时间推移而不断降低，配件流失率也愈演愈烈。曾经有这样一个调查，特约维修中心，在第一年的时候，有93%左右的营业收入，但是到第九年的时候，只剩下10%。

高志强：现在尤其是中低端车，在很多维修点就可以以很低廉的价格维修，所以很多客户就会在这样的地方将小问题处理好，而4S店在价格及维修速度上都没有什么优势，这是4S店需要改进的地方。

刘坤林：有高端车的配件维修点并不多，所以这对于我们的影响并不大。

张哲：这种现象肯定存在，随着竞争对手越来越多，当年建店是按照当时的最新理念来设计并配置的，新店的崛起会对老店会产生很大的冲击，老店更需要维护好老客户，因为客户在维修时会更信任自己熟悉的技师。

我很推崇凯迪拉克的一种服务叫做“客户经理制”的服务，这种服务从开始销售车辆到最后卖二手车，一直由同一个人来负责，如果该经理离职，会由另外一个人全盘接手，并进行回访，这样一来就会提高这个客户的忠诚度。因此很多车主跟店里的人十分亲切，很多小事情甚至是通过电话来解决。

C.这两年来，一些经销商由于资金链断裂而不得不退出汽车经营，例如北京的众义达。

高志强：中国车市暂时对我们三线城市没有什么影响，存在的主要问题是经营是否妥当，是否更有效率，以较低的成本获得相对较高的利润回报。

刘坤林：北京在限号后压力非常大，但我认为无论怎样，品牌的打造无论对于厂商还是经销商都十分重要。

张哲：北京的限牌直接导致某些经销商的资金链的断裂，这可以从另一个方面来说明汽车4S店的主要利润还是来源于整车。

问题4：你认为自己门店的管理目前处在何种水平？你是否认为良好的运营管理可以大大提升你的竞争力，譬如提高运营的效率，提升客户满意度等等？

高志强：现在我们店的管理水平还可以，我们也深切认识到，管理好了之后整个运营方面会给我们的业绩带来很可观的提升。

刘坤林：双龙去年进入市场，我们的4S店正在逐渐完善，网点建设步伐比较快，对店面也在逐渐改善中，我们主要集中在一、二线城市，当然也会逐渐涉猎三线的主要城市。

张哲：今年是我们的莲花品牌的发力期，会在网点建设方面发力。随着规模的扩大，提升店面的管理水平对我们来说相当重要。

问题5：在提升运营管理的过程中，你遇到哪些难题曾采取过哪些措施？你是否有借鉴的对象或者曾求助于专业帮助？

高志强：我们遇到的难题主要是销售人员的专业性比较差，并且对客户的需求不能很好地把握。通常我们会对他们进行经常性的培训，也会去其他的店里进行交流和学习，我个人认为大连的4S店管理很到位，值得我们去学习，至于专业帮助现在还没有涉及。不过以后也有可能通过规范我们的管理系统来提升我们的服务水平。

刘坤林：内部管理对品牌的提升至关重要，进店的客户在售前都是潜在客户，所以销售赋予品牌的第一印象很重要。此外，老客户的口碑也很重要，尤其是对新品牌来讲，一定要维护住老客户，这对销量至关重要。

我认为，售前与售后相比，售后更重要，新店对老客户的积累量相对较少，新到店的销售及技术人员的水平也需要一个提高的过程，在前期会遇到一定的问题，例如客户对品牌不认可，需要销售人员及活动和广告来进行推广。我们借鉴过很多其他成功经验，但并不是完全照搬，每个车的情况都不完全一样。要突出车的品牌的特点，以及自己的核心竞争力。

张哲：良好的管理从接待流程及服务态度、奖惩制度等都会直接影响一线接待人员的状态及服务，如果没有良好的管理方式，团队就是一盘散沙，经销商利润降低，员工薪金被压缩，所以人员流失是最大的难题，所以现在我们在名片上只留下公司前台的电话，也曾尝试过指定业务人员配备公司号码，并进行公司内的传递，但后续出现问题时无奈叫停。在员工私人时间，如果其状态不好（例如心情不好）而接到了客户的电话，很可能会影响到客户的满意度。学习和借鉴是每一个人永远需要做的，服务商也有考虑，我们也尝试过寻求专业的管理帮助，主要是为成本的考虑，付出资金后能否得到确实的服务回报是我们比较看重的。

问题6：你所的汽车品牌对于你的运营管理是否提供了切实的帮助？你认为他们应该从哪些方面帮助您提升运营管理以增强竞争力？

高志强：像我们的一些大众、奥迪等品牌会经常搞一些活动，给我们的目标客户一个很好的体验，这对我们的销售十分有好处，但很多中低端的品牌对此的力度就不够，希望他们以后能在这个方面有所加强。

刘坤林：厂家从技术和车源宣传方面都有支持，需要经销商和厂家通力配合，有一个一致对外的宣传点。

张哲：新品牌的运营管理和品牌改善，包括品质都在不断地提升，也给我们4S店一些很好的帮助，像莲花汽车的大区经理驻店式的办公的方式对我们比较有效，其中也包括一些活动，而且他们厂商的人的工作都比较认真。

记者点评

分析这三类处于不同区域、不同品牌的经销商的作答，我们不难看出，在现阶段，中国的汽车4S店更多的时候充当的仍仅仅是单纯的汽车销售工作，仍以销售为重心，而面对利润颇丰的汽车售后服务，尤其是的品牌处于中低端区域的4S店，则陷入了更多的被动，对于客户的流失显得不是很有办法，从汽车厂商那里得到的支持也并不是很有力。

其实，未来的市场对4S店的考验是明显的，拼的是服务的质量、速度和运营的低成本，用一个词来概括就是4S店的运营效率。无疑，只重销售而轻服务的经销商未来将面临被市场抛弃的风险。

与其争夺“硝烟四起”的汽车销售市场，莫不如在对手目前并不十分重视的后续服务市场上“修炼内功”，这样一来，不但提升了本身管理店铺的实力，同时也能弥补那些硬件相对落后的店铺的形象加分。虽然目前服务的利润并不能达到整车的销售利润，但毕竟服务是个“慢功夫”瞬间效益的价值如果与时间相乘，得出的总数必定十分可观。

第4篇：门店运营管理总结范文

电商物流模式虽然总体上分为三类，但各家电商企业在实际应用中又进行了组合与创新，发展出了各具特色的物流模式。

1、淘宝物流模式：联盟建仓+运营外包+自营信息平台

淘宝的物流体系由两大部分组成：“中国智能物流网”（又称“地网”）+“物流宝”信息平台（又称“天网”）（如图3所示）

淘宝的“地网”主要有三个部分组成：在仓储端，淘宝通过联盟物流的模式，实现了仓储集约。一方面，淘宝在东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北七大区域选择中心位置投资建仓，并把乌鲁木齐、成都、广州、上海、郑州、北京、沈阳七个城市作为支点分别向七大区域覆盖。另一方面，通过“地网”联盟的不断扩张，吸收了越来越多的第三方仓储企业加入其仓储体系建设，实现资源互补。在干线物流方面，淘宝通过“物流宝”平台重新划定华东、华南、华西、华北四个地区，分别针对每个地区匹配几家专业的电商仓储服务商，比如华东仓由百世物流、五洲在线、安得物流、伊藤忠物流、酷武物流等具体运营，华南地区由深圳华强、东莞邮政具体运营，华西地区由西安邮政具体运营，华北地区由伊藤忠物流具体运营：而在配送端，则通过EMS、顺丰、“四通一达”等国内一线快递企业协作分担。

“天网”物流宝则是淘宝大物流体系的纽带。它就像一个数据交流和调配中心，通过集结这些仓储、配送、IT软件服务商，提供一站式电子商务物流配送外包服务，帮助商家货物在集货、加工、分货、拣选、配货、包装等整个流程服务以及配送服务上进行无缝对接。

除此之外，天猫物流还提供相应的特色服务。比如，天猫物流集合了多家物流服务商，提供保障速递服务、上门退货服务、货款结算与货票同行服务以及仓配一体服务：货到付款服务也分别与宅急送、联邦快递FedEx、顺丰速运、黑猫宅急便、一邦速递等达成协议提供现金支付服务，其中还通过宅急送、全一快递等实现了快捷支付服务。

可以说，淘宝大物流模式是通过社会化物流联盟模式来实现自建物流模式和外包物流模式的优势互补。联盟建仓使得淘宝大幅度减少了初期投资成本，同时也不用担心未来租金上涨问题：外包运营则提高了物流服务的专业性：而淘宝通过“天网”物流宝则实现了“一举三得”：一是帮助淘宝牢牢控制了物流活动信息，提高了物流效率：二是构建平台，使得淘宝物流体系从企业成本中心转变成利润中心，成为淘宝新的利润增长点：三是配合淘宝网购平台、金融支付平台逐步构建一个以淘宝为主导的电商生态圈，强化了产业链相关企业对淘宝的依赖。

2、京东物流模式：自营物流+第三方物流

京东的物流采取了以自建自营物流为主，第三方物流为辅的物流配送模式（如图4所示）。

京东的主要物流活动是通过旗下上海圆迈快递公司完成的。该公司业务占京东物流业务配送总量的70%。截至目前，京东已建成5个一级物流中心，8个二级物流中心，在130多个重点城市建立了城市配送站，其中22个城市已实现“211限时达”服务。

京东同时也采用第三方物流进行辅助。其第三方物流合作企业主要分为两类：一是与专业物流企业合作。在一些二、三级城市，即业务量相对较小的城市，京东采取与第三方物流企业合作的方式辅助配送。合作伙伴主要为宅急送、中国邮政等全国性物流企业和货物目的地的地区快递公司。二是与生产厂商合作配送大件商品。由于厂商在各个城市均建有自己的售后服务网点，并拥有自己的物流配送合作伙伴，选择与厂商合作配送大家电能更好地节约运输成本。

京东由于缺乏实体物流基础，自建物流体系的初期投资成本较大。但从长远看，随着业务规模的持续扩大，其物流体系不但可以降低运输成本，强化物流活动的稳定性，还能创造额外收入。

3、苏宁易购模式：全自营物流模式

苏宁易购采用完全自营的物流配送模式，其物流体系建设是在其线下物流体系基础上进行升级与再造。在干线物流方面，苏宁在原有线下12个仓储中心、近百个物流基地的基础上，新建了10个现代化物流体系，其中包括60个物流基地和20个自动化分拣仓库，日处理订单最高可达1500万件。新建的干线物流体系与原有物流体系接轨，同时服务线上线下。目前苏宁大家电品类已实现了线上线下配送网络统一。毛细物流方面，苏宁易购则发挥了其分布于全国1800多家门店的资源优势，推出“全门店自提”服务，并新建了2000多个自提点和中转站。为完成“最后一公里”配送，苏宁还新组建了小件配送队伍，人数已达到3000人。自营物流体系使得苏宁的物流配送效率大大提高，截至2011年底，苏宁易购自营配送大件商品半日达服务已覆盖全国近90个城市，小件商品半日配送也已覆盖全国10个主要城市。

苏宁的物流模式拥有较为完善的线下物流基础，使得其新物流体系只需在原有基础上进行升级。一方面大大节约了前期投资成本，另一方面新物流体系也将大幅度提高线下业务的物流效率。

4、当当网物流模式：仓储自营+配送外包

当当网的物流模式采取了自营仓储环节，由第三方物流提供运输及配送服务。（如图5所示）。

目前当当网在全国拥有六大仓储中心（北京、上海、郑州、武汉、成都、广州），20多个省会级仓库，以及800多个城市配送点，可以实现为全国1 238个地区提供货到付款业务。

当当网的物流系统是将运输环节全部外包，这样的物流策略有两大优点：一是通过自持仓储，使得货物可以根据消费需求进行储备，强化了对货物的跟踪管理，减少了运输时间：二是让专业物流公司进行运输配送，能减少运输成本，提高运输效率。

总结上述物流模式，未来国内电商物流将趋于三个方向：一是自营物流模式，拥有线下成熟物流网络的大型传统零售企业或可采用这一模式。而这些企业将采取门店自提的方式完成“最后一公里”。二是自建仓库外包配送模式，这已经成为国内业务量较大的大型电商企业主流物流模式。三是联盟物流模式，这种模式是传统第三方物流的升级版，更适合新生电商企业。

电商发展对物流企业的机遇

电商物流的快速发展，也为物流企业带来了新的机遇。仓储租赁、物流管理输出、冷链物流服务这三大业务将得到快速发展。

1、仓储租赁业务

由于物流企业拥有较为丰富的物流地产资源，使得仓储租赁业务能在电商物流大背景下快速发展。具体来看主要有两个方向：一是成为大型电商企业的区域或城市仓库。随着电商企业融资难度的增大，全仓库自建也越来越难，这给物流企业的仓储长租业务带来了机遇：二是物流企业加盟物流平台可谓双赢，物流企业能借助平台发展业务，而平台也将充实仓库资源。

2、物流管理服务业务

电商企业自建仓储的兴起，也给物流管理输出业务带来了发展空间。物流管理服务将主要提供三方面服务：一是信息化系统服务；二是仓库运营管理服务；三是车辆设备租赁服务。

第5篇：门店运营管理总结范文

20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、 驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。(此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制; 3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组 市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。 品牌小组计划主要执行工作：

1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护; 品牌小组组成：

组长：市场部经理 副组长：营运部总监 顾问：副总经理

执行队长：营业部经理 组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且20xx年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。

2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。

5、编制增加费用(增加编制2人)——3600元*2人*10个月(3-12月)=720xx元

四、【市场分析+市场调研】

1、竞争激烈

近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本(原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等)日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。

2、整合资源

我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。

3、市场调研

五、【品牌推广】

公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，20xx年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

1、品牌形象

为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”;统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果;制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、偏色、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责(市场部审核、总经办复核)。

2、产品定位

根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力;同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，20xx年整年计划打造家家知品牌产品(拳头产品)，丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广(产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广)，最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。

结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。(具体产品调研方向见20xx年市场调研制度)

3、网络建设

销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展，20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。

20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对20xx年团购市场的萎缩及家

家知团购经营情况，20xx年团购推广坚持不间断多单(最少三单)团购在线(保证足够的团购通路)，做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。

20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想(主要原因：前期无较扎实粉丝基础;无系统的网络推广定位;前期与外包公司无较好的业务沟通)，13年外包管理费用120xx元/季度，20xx年外包管理费用预计6-8万元。

4、客服接待

客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。

20xx年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。

5、市场推广

20xx年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对20xx年外部市场推广合作较少的情况，14年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家(共四家，含品牌推广、业务推广等)。

20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在13年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力;且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。

市场推广费用预计8-15万元。

六、【工作进度】

常规节点促销活动此处略 第一季度：

1、 确定本年度的广告宣传策略(拳头产品推广+日常宣传)。

2、 结合市场情况制定出活动计划。

3、 抓好市场信息和客户档案建设(市场调研)。

4、 制定市场推广策略及执行方向。

5、 会员卡/购物卡推广方案的执行。

6、 启动14年市场调研制度(完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研)

第二季度：

1、 策划推出二季度促销活动+品牌推广。

2、 配合公司推出市场活动。

3、 结合各分店市场情况做好驻点营销工作。

4、 中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。

5、 季度拳头产品推广活动。

6、 14年市场调研第二波(门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研)。

7、 根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。

第三季度：

1、 中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。

2、 年度新款生日蛋糕上市工作执行。

3、 暑期门店推广活动的执行落地。

4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。

5、 结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。

6、 14年市场调研第三波(市场动态调查+其他主题调查)。

7、 公司宣传视频的拍摄制作。

第四季度：

1、 完成常规节点的促销活动执行。

2、 对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。

3、 制定年前会员推广活动及执行。

4、 做好全年工作的总结及来年工作计划。

七、【资源配置 】

1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。

2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。

八、市场费用预算(略)

14年市场部费用在原20xx年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元; 网络推广(微博微信)外包费用6-8万元; 市场推广费用预计8-15万元; 市场调研项目费用1-1.5万元;

其他项目费用较20xx年无较大变化。

第6篇：门店运营管理总结范文

“减法法则的原理就是自己不能做什么，而不是自己能做什么。在营销中，你需要做的是，把市场划分成很多个小块。假设把它分为了100块，然后把已经被人占领的那95块市场划去。你不要去考虑它们，你只需要考虑剩下的5块市场。因为，一块市场如果被人占领了，你就得花很大的代价去把它抢过来。没有任何一种品牌能够在竞争面前百分之百地占领市场。一旦你接受了这个事实，你就能非常轻松地找到属于自己的那个代名词。”这是著名管理专家迈克・波特对减法营销的经典论述，这也是当下中国企业所要思考的问题所在。

或许对大多数中国企业而言，做几次减法并不是太难，难的是不习惯用减法去思考。如果看到竞争对手推出了一种新产品，十分畅销，你也想介入。你的思考方式是“我能比他做得更便宜，卖得更多”，还是“我能比他做得更好，卖得更贵”？事实上，一般情况下营销需要的是“加法思维”，但在特定的时期，支撑整个市场还需要理性的“减法思维”，中国企业如果能在理性的基础上举一反三，勤加修炼，做到加减相济，圆熟贯通，企业必能开创一个全新的甚至是具有颠覆意义的销售局面。

减法营销之价格界面

价格定位在市场上表现出的价格水平，看起来与一般价格并无区别，都存在高、中、低三种状况。但是，无论哪一种定位下的价格水平都是从异质性出发，扮演了战略引领企业经营的角色，使企业对资源的利用及其运作标准都纳入到价格支配之下。

唐狮服饰：核算价格成本

为了确保大众低价市场定位，近年来宁波唐狮服饰公司花了许多精力来降低服装成本，确保自己产品的价格优势。一直以来，唐狮始终坚持主题为“全面提升品牌理念”的企业文化工程。公司的董事会更是几十次专题听取各种形象策划、创意的汇报，在总结全国最优秀的创意策划及广告公司的创意方案后，公司决策层坚定了做一个大众化国际品牌的企业文化理念。唐狮的目标是要学可口可乐，创造一种让大多数人能够共享的品牌文化。也就是说，唐狮的品牌目标是：让高档消费层的顾客穿了十分放松，又不觉得掉价，而让大众消费层次的顾客也能够享受大品牌商品。

线上销售是传统服装领域未来发展的一个必然趋势，尤其休闲服装行业，线上渠道不仅可以成为线下销售的有力补充，甚至可以单独撑起一个服装品牌的运营。2010年3月下旬，唐狮品牌官方旗舰店正式进驻为国内最大的购物网站之一腾讯拍拍网的QQ商城，借助QQ商城平台多元化、高人气的营销推广和成熟的目标消费群，短短2个月时间，唐狮就成功实现了从0到2万多个信用的迅速飙升，目前更是顺利达到2银冠级别，业绩增长速度之快颇为引人注目。同年5月，唐狮在QQ商城官方旗舰店的销售额更是迅速上升至60万元，销售翻番，占到其品牌整体网络销售的15%，再次创造了传统品牌企业网络销售的奇迹。

乔丹运动鞋：“转价”网购平台

网络是个无限的空间，更是产品价格优势的理想平台，所以一个企业搭建电子商务平台应该瞄准全国乃至全世界的市场，如果局限于一个区域平台，反而很难成功。这其中，除需要雄厚的资本和良好的营销方式外，最关键是解决好线上、线下的价格冲突问题。因为，消费者最为看重的是产品的性价比，他们习惯到线下看产品，然后到线上购买，实体店反而成了一个产品展示厅。因此，线上、线下的产品价格冲突、各地商的利益保障问题大部分是传统企业涉足电子商务后碰到的最大难关。

乔丹解决这个难题的办法有两个：一是与实体店同步的款式，二是专门供网上销售的产品，这类产品款式与实体店不一样，价格也相对较低。采用产品差异化的办法解决了线上、线下渠道冲突，二者因销售的产品不同而具备了相对独立的定价权。乔丹建有自己的旗舰官网，主要功能既作形象展示又可以是一个销售平台。而乔丹与淘宝的淘宝客合作，成本不高，但效果很好。因为淘宝客会聚集流量，在产生销售后再按事先约定的比例分成，减少了大规模广告投入的风险。

减法营销之渠道界面

当下，很多企业片面地认为品牌没有做强的原因是渠道不够完善。于是商场、超市、KA、专卖店、电视购物、网络销售齐上阵，这样不但因为卖场类型多导致无法进行大盘谈判，进场费用不菲不说，还要再构建不同类型卖场的品牌服务团队，最终全面进驻却无一形成强势销售。事实上，企业应该根据产品特征摸索出独特、符合市场规律又有市场容量的渠道。

青岛啤酒：打造协同供应链平台

由于供应链管理平台建设高度的技术复杂性和服务专业性，目前的主流趋势是应用第三方投资建设和管理的平台实现供应链管理。青岛啤酒通过跨企业协同平台，实现了基于销售渠道管理的全程供应链管理。关键点是要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源及供应商和客户关系管理。

经过一番权衡比较，青啤选择了的供应链管理平台服务的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业务流量付费。平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。青啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。

一汽大众：合作夯实渠道

实施“经销商合作发展计划”，视经销商为战略合作伙伴，与经销商建立新型战略伙伴关系，实现合作、发展、共赢是一汽大众推出“经销商合作发展计划”的核心理念。加快网络发展、提升经销商能力、加强对经销商的支持与服务，是“经销商合作发展计划”的重要内容。通过优化网络布局、合理进行新的网络规划，同时能够吸引到行业最优秀的投资人加盟大众品牌，包括鼓励网内核心经销商在规划范围内再建新的网点，这是一汽大众现阶段积极推进的重点工作。同时，在提升经销商运营管理能力方面，一汽大众推行激励导向的经销商运营管理体系，希望通过科学的评价标准、系统的培训与支持、有效的管理和评价、合理的激励政策，在稳步提高经销商运营管理能力的同时，提升销售满意度和服务满意度，实现真正的高质量销售。

为了应对一汽大众高速发展的需要，一汽大众还提出了“销售公司体系能力提升计划”。销售公司体系能力提升计划，紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系等八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管理、流程设计、团队文化建设五大要素，打造核心竞争能力。同时，与销售公司体系能力提升计划紧密相关的一个方面，就是一汽大众销售公司组织架构的调整。这个调整，就是为了更好地促进面向未来所需要的核心能力的建设，以及核心人才的培养。

减法营销之促销界面

在一个理性的消费环境下，良好的促销主题和方式往往会产生较大的震撼效果，故此，任何企业必须把握“促销未动，规定先行”原则。即一定要先确定好相关规定和须知，以免发生问题时工作人员不知道如何处理，造成顾客的烦感。

屈臣氏：“变通”还原“减法”

作为目前亚洲零售业的巨人，屈臣氏的成功来自它着力企划、创寻促销的营销主线贯穿始终所取得的成绩。屈臣氏倡导的是“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18～35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。主要诉求的就是时尚和健康，所以在各地的店铺主要实行统一门店形象，统一采购、进货以及统一实施营业管理的运作流程。不少女性消费者都有这样的印象：屈臣氏的东西不贵！确实，以统一的标准不断冠名其他企业加盟，屈臣氏就从一个终端零售商变成了一个产品直营商。用屈臣氏的标准与品牌冠名大量商品，货品价格得以降低。店内的大多数商品都是赫赫有名的，因为它们都贴着一个共同的著名品牌标签“屈臣氏”。

根据目标消费群体心理与消费趋势，屈臣氏从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。正是从消费者的角度出发，屈臣氏似乎总走在别人前面。比如，根据目标客户群的定位，屈臣氏提出了“个人护理”的概念。凭借准确的市场定位，其“个人护理专家”的身份深入人心，以至于人们一提到屈臣氏便想到个人护理专家，其品牌影响力可见一斑。

普兰娜：“针对性”减法

当一款化妆品牌主题模式选定之后，其层出不穷的促销招数也就相映成趣，更加富有针对性了。在每次的促销活动中，普兰娜都会推出多种超值附带的商品，比如顾客一次性购物满50元，可以加多10元即可任意选其中一件商品，这些超值商品通常会选择其自有品牌，所以能在实现低价位的同时又可以保证利润。

普兰娜的各种促销方式非常灵活多变，有买一送一、买二送一、买四送二、买大送小、送商品、送赠品、送礼品、送购物券、送抽奖等。普兰娜经常会在促销宣传手册优惠券或者网络销售积分，在购买指定产品时，可以给予一定金额的购买优惠，省五元到几十元都有。普兰娜常会自己定制专供的套装商品，以叫优惠的价格向顾客销售，如可以将葡萄系列、芙蓉碧玉系列等做一些带赠品的产品上市。

“升级”的点数

一个企业理性、科学的减法营销方式，除了在价格、渠道、促销上进行减法，还应该在以下几个方面做到位。

找准价格定位。所谓价格定位就是适合企业的价值链条，有明晰的价值导向，能够保持企业战略连续性，最终实现企业战略目标的价值主张。不同的价值链可以获得不同的价值观，独到的价值观则可以有别于你的竞争对手，而一个好的价格战略特点则可以使价值链之间互相促进。一个企业只有找准了自己的战略定位，才能明确自己的战略目标，进而确定什么样的产业能够实现这一目标，什么样的产业偏离了该目标的实现，并进行取舍。

规避发展误区。即企业一味向“钱”看，盲目寻求和培植新的经济增长点。什么赚钱就干什么，只知道选择不知道放弃。市场上赚钱的机会很多，但是如果企业不顾自身的条件，不讲战略规划而盲目选择，不但无法赚钱反而耽误了企业在关键领域的发展。

掂量长短利弊。随着营销的不断深入，一般企业会更多的选择机会，有时企业却在选择面前失去了重心，不知道什么更适合自己。所以，决策者必须清楚地分析企业的核心竞争力，舍弃掉那些非常诱人的“机会”。因为正是这些“机会”，让企业急功近利，不但不能有足够的能力去参与竞争，反而分散了企业原有的核心竞争力。

寻求创新之道。任何一种产品都不可能永葆活力，为此，企业必须根据市场导向，不断进行技术创新，力求技术和产品能够引导并满足用户的需求。创新是一个企业长生不衰的根本原因，是品牌的灵魂所在。只有学会放弃才能够懂得成长。

（王新业：北京启威视讯科技有限公司联席总监）

（编辑：周春燕zhoucy@vip.省略）

第7篇：门店运营管理总结范文

省级经理是企业战略平台中呈上启下的核心人物。“对上”要准确把握企业战略目的， “对内”要完成横向管理与纵向协调，“对下”要高效整合、精准驾驭市场。可以说，省级经理既是企业平台中的执行者，又是区域市场的决策者，同时兼备省区平台的经营者、管理者等多重角色。因此，省级经理必须具备善销售、懂市场、精管理、会经营的复合型技能。

首先，营销的实质就是“谋定”而“后动”。“谋定”的过程是省级经理宏观能力的综合表现，省级经理需深入洞悉企业战略，并结合各区域市场现状进行有机结合或有效修正，使之达到企业战略思想与区域市场策略的高度统一。

1. 区域市场战略布局规划能力

区域市场战略布局规划是省级经理经营市场的重要能力，对辖区市场的绝对了解是制定出科学、合理规划的前提。一份科学的战略布局规划，必须体现各区域市场的人口分布、经济状况、消费习俗、商业态势、渠道结构等因素，反映出重点市场、潜力市场、重点渠道、辅助渠道、重点客户、潜力客户等，从而把准各区域市场商业态势。省级经理在制订各区域市场战略布局规划前一定要深入了解，使制定出的产品布局、渠道布局、客户布局等规划与各区域市场现状高度复合。

2. 区域市场客户布局规划能力

客户是营销系统不可或缺的市场“支撑点”，找准客户，找对客户是成就区域市场的关键。省级经理在布局客户时要充分考虑各区域的商业特性、运营管理、价格控制、品项经营等因素，根据各区域市场现状充分考虑客户布局形式、布建数量、客户类型。结合公司的产品策略和渠道策略充分考虑是否采取渠道分类、品项分类布建客户？是否依托主力客户架设分销？县、镇渠道是否布局客户？总之，在制订客户布局规划时一定要遵循以下原则：明确各区域市场的重点客户，在经济发达的区域市场遵循多客户复合不同渠道的布局，重点客户重点支持。

3. 区域市场渠道布局规划能力

学会把脉各区域市场的商业态势，准确划分各区域市场渠道类型，要十分清楚所辖范围哪些区域是现代渠道为主？哪些区域是传统渠道为主？哪些区域特通渠道发达？从而结合公司的品项策略，遵循品类与渠道相复合，主营渠道重点投入的原则，在渠道布局的规划上兼顾渠道的广度与宽度，充分考虑各区域市场的消费习性，精准地规划各区域市场的渠道布局。

4. 区域市场门店布局规划能力

充分了解各区域市场网点，建立一份真实、完备的区域网点资料，真实反映各区域市场的现实商业网点布局状况，是省级经理做好门店布局规划的前提。做规划时一定要遵循点、面结合原则，即在每一个主要的商圈必须要有终端标杆店，形成对目标商圈的影响力，在区域市场重点门店的规划上做到重点门店重点投入。

5. 区域市场品类布局规划能力

要充分认识公司产品，对产品的认知细化到每一个品类。结合省区的渠道现状、终端现状、商圈现状，进行品类的优化组合，其内容主要涉及品类与渠道规划、品类与门店规划、品类与商圈规划等，要让自己的团队明白所经营的产品哪些是重点品类？哪些是辅助品类？哪些是培养品类？更要让团队懂得什么样的品类适销什么样渠道，什么样的品类适销什么样的商圈等。避免团队在品类经营中“南辕北辙”、浪费资源。

6. 区域市场品牌资源规划能力

品牌资源管理是省级经理的必修课，必须在思想上高度重视。小到一个价格牌，大到媒体投放，都会影响区域市场的产品知名度、美誉度，最终影响到产品销售的持续力。需充分掌握各区域市场人口格局，商圈分布，找准品牌宣传引爆点，确立品牌表现形式，投放数量等，充分提升品牌的终端表现力，品牌影响力，从而拉升产品销量。

7. 区域市场费用资源规划能力

市场费用是每一个省级经理最重要和宝贵的资源。要让有限的资源产生无穷的效应，合理分配，有效使用就显得十分重要。为避免市场费用的无序使用，省级经理在制订费用规划时应紧紧把握如下原则：重点区域市场重点投入，重点渠道重点经营，重点客户重点扶持，重点品类重点关注，重点品项重点管理，重点门店资源重点投入。

8. 区域市场人力资源规划能力

省级经理应掌握基本的人力资源管理常识，对选人、用人、育人等环节要有基础认知。结合公司的用人原则，根据各区域目标，合理规划人员。在人力资源规划过程中要尽量避免层级多级化，力求“扁平”化；充分考虑人员的工作效率，力求“人人有事干！个个有责担”；要务实用人、育人，力求人员布局与规划数量切实产生销量贡献率。

其次，“上传下达”是省级经理日常工作的核心，是省级经理管理协调能力的体现，就省级经理岗位的具体工作而言，主要表现在以下几个方面。

9 .对经销商的管理协作能力

勿庸置疑，经销商是成就区域市场的一股强大力量，素有“强龙难压地头蛇”之称，省级经理如何服务好、利用好经销商，是成就区域市场的重量指标。必须学会顾问式服务于经销商：能做到解其难、排其忧；雄其店、维其网；疏其渠、通其道；育其人、培其员，用实际行动真诚感动客户。

10 .对销售团队全盘管控能力

省级经理是省区平台最高的领导，既是领导者，又是管理者。一方面要强化对团队的领导能力，一方面要强化对团队的管理能力，从而达到对销售团队的全盘掌控，杜绝管理强而领导弱或是领导强而管理弱的弊端。对重要客户、重要门店、重要渠道的管理要身先士卒，以身作则；充分利用现代科技手段完成团队的日常管理：路线管理、报表管理、工作沟通、指导；定期招开会议、总结得失、修正方向。针对性地开展培训，提升团队的能力；要走访式、教练式的带领团队，随时掌握市场的终端表现执行情况、促销活动开展效果、各区域团队的工作进度。

11.与总部各职能部门沟通协调能力

省区平台是衔接总部各职能部门与各区域市场团队、客户有效沟通的“中转站”。对于订单、物流、费用等各项紧急、重要的事务，省级经理要及时协调总部各职能部门，迅速解决各区域市场团队、客户所遇到的问题或困惑，避免影响团队势气和客户积极性。高度关注总部各部与各区域市场的工作衔接过程，防止“县官不如现管”、“踢皮球”等现象发生。总之，建立良好的总部平台各职能部门的关系是省级平台营运顺畅的关键。

12.与全国KA系统总部沟通协调能力

KA系统是省区的市场制高点、是各区域市场的品牌宣传点、销量引爆点，必须高度重视。省级经理要基本掌握全国KA的类别、性质、流程、帐期、费用状况等基本要素，基本掌握各类KA系统的赢利模式，拥有KA系统采购平台、门店平台良好的“客情”。对于各KA系统的合同谈判、促销开展、帐务处理、物流配送等重要环节要重点把控、必要时要身先士卒、亲历亲为。为团队和客户在KA系统遇到的困难和阻力充分沟通、务实协调。

13.对辖区内渠道价格体系管控能力

由于市场竞争的加剧和客户能力的参差不齐，要预防各区域市场终端层面、客户层面的恶性竞争，价格体系的有效管控是省级经理阻止恶性竞争的有效办法。要从以下三方面做好价格的全面控制，一是要在政策上有先见之明，在政策执行中绝不手软。二是要在执行中严厉、发现一个处罚一个，要有“奖到心花怒放，罚到心惊胆寒”的决心。三是要从终端层面坚决杜绝“乱价”、 “斗价”行为。

14.自我控制及管理能力

作为省区平台的核心人物，省级经理的风格将影响到整个团队，自我管理和自我约束显得尤为重要。在工作中，要身先士卒、以身作则。善于引导团队侵略性，充分挖掘团队潜力。在生活中，不断修正自我不好的一面，积极发挥积极的一面。

最后，省级经理既是省区平台的指挥员，又是省区平台的战斗员，因此要时刻保持超强的技战术水平，具备对各区域市场的细节问题的处置能力，具体而言体现在以下几个方面：

15.与重点系统及门店谈判能力

由于团队能力的参差不齐、省级经理应高度关注和区域市场重点系统与重要门店的发展进度，及时帮助能力较弱的区域进行重点系统和重要门店的谈判、促销等环节。确保重要系统的及门店的正常运作，力保目标的顺利实现。

16.对辖区深度分销体系的健全及优化能力

强化市场铺市，终端占有率是确保目标顺利实现的前提，省级经理要全面掌控各区域市场的渠道结构，了解各区域市场品项走势，根据品项性质，进行渠道的深度开发，分销搭建，强化渠道的宽度、深度，扩大产品的市场曝光点、消费接触点，力保目标的顺利实现。

17.全省数据库的建立及管理能力

省区市场要做到强化精细化管理，从而优化省区市场的投入产出比，省区经理就必须要懂得“五分六化”，所谓“五分”即：分产品建立销售数据库、分区域建立销售数据库、分渠道建立销售数据库、分时间段建立销售数据库、分责任人建立销售数据库，“六化”即在建设省区信息化平台时必须做到：文字化、表格化、数据化、数字化、程序化、规范化。这是一个省级经理综合管理能力的体现，要定期更新各区域市场数据，对比以往数据进行全面参照、分析，找出各区域市场的成功与不足，机会与威胁。并结合各区域市场现状，及时调整市场策略。

第8篇：门店运营管理总结范文

【关键词】高职 技术技能型人才 连锁经营管理 人才培养模式创新

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）10-0021-02

一、技术技能型人才培养模式定义及其要求

1.技术技能型人才培养模式

要深入认识技术技能型人才培养模式，首先要了解技术型人才与技能型人才。技术型人才通常又被称作工艺型、执行型、中间型人才，这些人才主要在生产第一线或工作现场从事为社会创造效益的工作，通过技术型人才的劳动，可以将工程型人才的设计、规划以及决策等变换为直接物质形态，并对社会做出相应的共享。 而技能型人才，又称技艺型、操作型人才，是在生产第一线或工作现场从事为社会谋取直接效益的工作，主要应掌握熟练的操作技能以及必要的专业知识。技术型人才，强调的理论在实践的应用，侧重对技术设备的操作，尤其是动手能力，一般智力含量较少。而技能型人才，要掌握熟练的操作技能及专业知识，智力含量比较高。

技术技能型人才培养模式，也就是要培养同时具备技术与技能的高素质人才，既要学生掌握相应的理论知识，又要加强学生的动手能力操作，同时要培养学生独立思考能力以及创新性思维，熟练掌握技能与专业知识。

2.技术技能型人才培养模式的要求

要培养技术技能型人才，就要进一步加快与发展现代职业教育，与传统的技工教育相结合，培养高素质的技术技能型人才。高职院校要跟随职业教育事业的步伐，坚持学制教育与实训产业、职业培训相结合的办学模式，加强培养多样化人才，传承技术技能，同时要促进就业创业，加强理论与实践的教学。要培养技术技能型人才，不仅要改善学校的师资力量，同时要完善课程建设，加大硬件设备的投入。

二、高职院校学生存在的问题

现在的大学生基本都是90后，90后与70、80后相比，有其明显的特点。90后学生从小受到家人的呵护与宠爱，可以说是在“蜜糖”中长大，在面对社会各种问题的时候，容易以自我为中心，在人生道路中，遇到困难和挫折的时候，表现出畏惧退缩，心理比较脆弱，抗压能力较差。另外，90后大学生比较明显的特点是非常自信，认为自己能力比较强，缺乏谦虚谨慎的态度。因此，高职院校在培养技术技能型人才的过程中，要深入了解每位学生的特点，在教学上做到“因材施教”。高职院校90后学生的特点主要表现在以下几个方面。

1.理论知识不够扎实

对于高职院校学生来说，虽然理论知识不是最重要的，但是最基本的专业知识是必须要具备的。现在很多用人单位反映，高职连锁经营管理专业的学生理论知识不够扎实，尤其是管理学、连锁企业经营等理论基础比较薄弱。 让一些学生写策划书或者计划书，不能熟练地运用管理学基础理论，连锁经营理论去撰写，缺乏相关理论知识的支撑，整份计划书显得微弱无力。学生在遇到一些战略经营上的问题，不能运用相关理论进行解决，这样整个问题解决的构成都是零散，缺乏系统性的。

2.职业技能比较薄弱

据用人单位反映，高职院校连锁经营管理专业学生职业技能比较薄弱，尤其是门店、超市营业操作技术，卖场的设计与策划技术等比较薄弱，甚至有一些学生对这些技能完全不懂，工作效率低下，给企业和客户留下不好的印象。

3.沟通和谈判能力较差

连锁经营行业的员工，会遇到各种客户，需要学会和不同的人沟通，同时需要参加公司的一些业务交流和商务谈判。但是现在很多学生，语言表达能力较差，不会与客户进行交流和沟通，经常在商务谈判环节阻挡不了对手的进攻，总是吃亏。在开拓业务的时候，很多学生不能为公司争取更多利益，说话底气不足，严重的甚至让公司的经济利益受损。

4.现代信息技术的操作能力差

随着科学技术的发展，现代信息技术的应用和普及越来越广，基本上各行各业都离不开，尤其是计算机技术的应用，更是企业必不可少的。但是现在很多刚出来的学生，计算机运用能力较差，特别是在软件处理上，对文档的处理能力较弱，严重影响其工作效率。也有一些学生在操作办公软件方面很不熟练，尤其是对常用的复印机、打印机、传真机等都不会操作。 现代企业特别是连锁超市中，需要运用大量的信息技术进行数据的处理，如果对这些数据处理不熟悉的话，将会大大的降低工作效率。

5.外语基本运用能力较差

随着经济全球化的发展以及我国加入WTO，外语的运用越来越普及，尤其是英语。一些外资连锁企业在中国的分公司，招聘了大量的连锁经营管理专业学生，这些学生最大的问题是英语运用能力较差，特别是口语表达能力。很多学生，在面对外国客户的时候，交流十分胆怯，由于口语不流利，无法听明白客户的需求，导致客户的丧失。一些学生，在英语阅读方面也比较差，遇到一些英文函电，不能快速阅读和翻译，总是求助于网络在线翻译。

6.自主学习能力较弱，缺乏自主创新能力

随着社会的发展和进步，对学生的自主学习能力以及自主创新能力要求越来越高。但是，在用人单位的反馈中，具备这两种能力的学生很少。首先，很多学生缺乏自主学习的能力，在工作岗位上安于现状，对于不懂的知识缺乏自主去学习和探索的能力，工作中遇到不懂的问题不敢请教同事。还有一些学生缺乏创新能力，每天就是按要求完成基本工作，在岗位上做事情比较死板，不会灵活变通，不懂在工作中进行方法或形式的创新。

三、高职连锁专业学生技术技能型人才培养存在问题的原因分析

1.课程设置不合理

目前高职院校连锁经营专业课程都比较雷同，例如《连锁经营原理》《店铺开发规划》《门店运营管理》等专业课程，同时要学习管理学、经济学、会计学等课程，在课程设置上缺乏对本区域产业的深入了解，没有根据本区域经济的需求进行课程设置，导致课程的设置与社会需求脱节，不能适应社会和企业的发展需要。

2.轻视实践环节

现在的学生眼高手低，动手能力差，主要是高职院校对学生的实践能力培养不够重视。很多高职院校，在教学计划安排中虽然设置了大量的实践学时，但老师讲课的时候并没有按照要求从事实践教学，仅仅是在课堂上通过案例分析等方法进行解释，没有实际的工作让学生去实践，导致学生实践动手能力较弱。例如《连锁企业配送管理》，很多教师从开课到期末，都是给学生讲授连锁企业的相关理论，没有让学生去参与到配送实训中，无法将理论知识运用的到实践中，长期下去导致学生的动手能力弱，出去工作时不知所措。

3.师资队伍薄弱，教学方法古板

由于我国开设连锁经营管理专业的时间较晚，导致目前连锁经营管理专业的师资队伍比较薄弱，很多学校的连锁专业课程，是由工商企业管理、市场营销、物流管理等相近专业课程的教师担任，这样只能勉强能给学生上课，却不能传授更专业、更深入的知识。同时，由于教师自身的专业知识缺乏，也导致在授课中的教学方法和授课形式无法施展，陈旧的教学方法只会让学生感受到课堂的无聊和专业的沉闷，长期下去降低学生学习的热情和信心。

4.教学硬件及设施投入不够

影响高职院校人才的培养，还有一个重要的原因――教学硬件及设施水平。由于连锁经营管理专业的开设时间较短，再加上很多高职院校连锁经营管理专业招收学生较少，因此，为了节省成本，不愿意进行过多的教学设施的投入。很多高职院校的教学设备完全跟不上时代的发展和教学的需要，没有连锁经营管理专业专用的实验实训室，比如商品陈列室、商务谈判室等，满足不了学生的需求。

四、高职学生技术技能型人才培养模式创新途径

1.走特色化人才培养模式路线

高职院校要增强学生在职场上的核心竞争力，增加学生竞争的筹码，就要走特色化人才培养模式路线。以往很多高职院校人才培养方面缺乏特色，教学模式缺乏个性，模仿其他高校，甚至是直接复制其他高校的人才培养模式，这样不利于培养具有核心竞争力的人才。高职院校，要整合本校的所有资源，根据学院师资力量和教学设备等条件，走出一条具有特色的人才培养模式道路。 例如，某高职院校的外语专业具有很强的优势，师资力量也不错，学校在设置连锁经营管理专业课程的时候，结合学校的外语优势，开设一些双语课程，这样既可以培养学生的口语表达能力，又能开拓学生的思维和视野。

同时，也可以借鉴“订单式”人才培养模式或“现代学徒制”模式进行人才培养，也就是由某个企业提出相应的岗位人才需求，学校与企业联合培养符合岗位特定需求的人才，学生毕业后直接到该企业的相应岗位工作。例如某高职院校与七天连锁酒店联合培养连锁经营专业人才，由该酒店提出明确的岗位要求，技能要求，高职院校根据酒店的要求设计有针对性的教学内容，学生的学习目的十分明确，教师授课目的也很有针对性，这样培养的人才更能适应社会和企业的发展需要。

2.增设创业学院，打造专业品牌

随着国家对大学生创业给予越来越多的优惠政策，很多高职学生毕业后选择了自主创业。因此，为了满足学生的创业需求，打造专业品牌，高职院校可以增设创业学院，开设创业课程，满足连锁经营管理专业学生的创新创业需求。连锁专业学生，可以在创业课程中，学习到如何注册一家公司，如何设计商标，如何进行商务谈判，如何开拓市场等。同时，在创业课程的学习中，更重要的是进一步加强自身连锁经营管理专业知识，强化相关的技能，加强动手能力，加强团队意识和组织能力，以此来提升连锁专业学生的综合素质，将来就算不创业，也有利于学生在职场上拼搏和奋斗。

3.加强校企合作的人才培养

校企合作，是目前高职院校人才培养模式中需要加强的重要方面，但是，很多学校校企合作仅仅停留在就业方面的合作，或者校企合作停留在形式上，成为高职院校提升知名度的工具。 要培养技术技能型人才，就应该用心做好校企合作，真正从学生和企业角度去搭建一座桥梁。一方面，要安排学生周末或者假期到相关企业进行顶岗实习，熟悉连锁企业的运营过程，强化自身的职业技能。顶岗实习，不能流行于形式，要以学分制进行考核，对于考核不及格要继续进行实习，直接考核及格为止。暑假或者寒假等长时间的实习，就要安排教师带队实习，做好学生实习和生活上的思想辅导，同时监督学生的实习，协助企业对学生进行管理。同时，还可以邀请企业的管理者担任学生的校外导师，给学生在实习和工作上进行指导。

4.完善连锁经营管理专业的教学设备

为了保证连锁经营管理专业的教学正常进行，满足教师和学生的需求，就要完善相关的教学设备。要根据连锁专业人才培养模式的要求，配备相关的教学硬件和软件设备，比如设立商品展销室，为学生提供商品摆放的实践场所；开辟商务谈判实训室，让学生体验谈判的实践场景。有能力的院校，可以在学校设立小卖部或校内实训超市，让连锁专业学生进行经营和管理，将理论知识真正用于实践，提高动手能力。

5.加强连锁经营管理专业师资队伍的建设

高职院校要培养技术技能型人才，就要加强师资队伍的建设。首先，学校要招聘具有丰富教学经验和连锁经营管理经验的教师，这样可以为学生传授更专业、更具体的连锁经营管理知识，强化学生的相关技能。同时要加强对现有连锁专业教师的培训，安排教师到企业或者其他高校进行交流学习，并将学习的经验带到课堂上。

同时，教师也要加强自身的学习，系统学习连锁经营管理专业的知识和技能，不断改进和创新自己的教学方法，减少“填鸭式教学”、“照本宣科”的模式，多采用任务驱动法，案例教学法等方法，激发学生的学习兴趣，加强学生对职业技能的学习。

6.丰富连锁经营管理专业学生的校园生活

教师可以将课堂带到企业中，例如将学生带到沃尔玛等大型连锁企业，进行参观和学习，扩宽学生的思维和视野，积累相关的企业知识。增设连锁专业相关的社团，鼓励学生积极参加，锻炼学生的沟通能力和组织能力。还可以邀请企业的高级管理人员或者行业精英到校开展讲座，让学生与名人近距离接触，感受名人的魅力，感受连锁企业的最新发展趋势。

另外，高职院校还可以举办一些竞赛，丰富学生校园生活，例如“连锁经营技能比赛”“大学生创业比赛”“连锁企业营销案例分析大赛”等，鼓励学生积极参加比赛，在比赛中强化自己的理论知识和技能，在比赛中锻炼自己的语言表达能力，提升个人的综合素质。

7.加强电子商务与连锁经营的教学结合

随着互联网的发展，电子商务行业的发展速度也越来越快。因此，假若完全脱离信息化技术去发展连锁经营，连锁企业将难以实现的规模持续扩张，因此连锁经营行业对人才的需求也会出现新的特点。高职院校在培养连锁经营管理专业人才的时候，要设置相应的电子商务课程，将连锁经营的门店管理与网络运用结合起来，指导学生能够使用先进的网络知识进行店铺的开发和门店的管理，增强学生的网络实际运用能力。

五、总结

随着市场经济的快速发展，很多企业走上了连锁经营的发展道路，对具备高素质技术技能的应用型连锁专业人才产生了大量的需求，因此，作为培养人才的高职院校连锁经营管理专业，要不断提升自己的核心竞争力，加强走专业特色化人才培养模式，加强校企之间的融合，完善教学设备和加强师资队伍建设，丰富连锁经营学生的校园生活，让学生在实践中锻炼自己的沟通能力和动手能力，加强职业技能，增加竞争的资本。

参考文献：

[1]郝强，李春杰，柳娜.连锁经营管理专业课证融通课程体系建设初探[J].北方经贸，2012（09）.

[2]王东林.连锁经营管理课程教学改革浅探[J].科教文汇（中旬刊），2013（04）.

[3]沈秀梅.高职连锁经营管理专业“订单式”培养模式探索与实践[J].中国职业技术教育，2013（29）.

[4]刘予.高职连锁经营管理课程教学改革探析[J].广西教育，2013（39）.

第9篇：门店运营管理总结范文

关键词：连锁零售；逆向物流；改进对策

随着科学技术进步和社会生产力的发展，人类在创造前所未有的物质财富的同时，人口剧增、资源短缺、环境污染、生态破坏等问题日益突出，严重影响到社会经济的发展和人们生活质量的提高，甚至对人类生存构成着巨大威胁。正是由于资源环境危机全球范围性爆发，世界各国不仅确立了社会可持续发展的国家战略，还把“发展循环经济”和“建立循环型社会”作为实现可持续发展的重要途径和实现方式。至此，人类社会进入了重视资源回收利用的循环经济时代。而逆向物流符合循环经济的理念，其本质在于通过产品或包装物的回收、重用、翻新、改制和再生循环，重新获得废弃产品或有缺陷产品的使用价值，提高资源的利用率，以及减少对生态环境的污染和破坏。

尽管目前我国连锁零售企业为了树立品牌形象，也逐步开展了对商品“退换”的承诺，以提高顾客的忠诚度，但由于逆向物流管理在我国还处于起步阶段，因此连锁零售企业在逆向物流的管理方面也存在着种种问题。要科学发展连锁零售业的逆向物流，提升逆向物流管理的效率，还需从如下几个方面加强管理：

一、提高连锁零售业对逆向物流管理的认识

（1）提高政府的重视程度，制定相关法规

我国开始重视环境保护，制定了一套环境法律法规，但在包装物循环使用和回收废弃产品等涉及到逆向物流活动方面的法规，目前并不多见。让我国企业重视逆向物流，政府出台一些涉及到逆向物流方面的环境法规是非常有效的。企业往往是营利实体，如果不执行法规会受到罚款的话，企业将不得不重视。政府应该意识到发展逆向物流有利于保护环境和节约社会资源，制定一些环境保护法规如包装法，和一些产品循环使用法，可以带动我国企业逆向物流的发展。

（2）提高企业的重视程度，发展逆向物流

一方面，通过政府的环境法规，让企业意识到采用逆向物流管理可以避免因违规而造成的损失;另一方面，通过学术界对逆向物流的研究，使企业意识到有效地管理逆向物流可以减少成本且带来收益，企业管理者必须充分认识到逆向物流的重要性和价值，树立现代逆向物流观念，在实际操作中给予逆向物流充分的资源和支持，这是逆向物流发挥作用的关键。同时企业也应加强员工逆向物流管理的意识，让逆向物流观念深入到企业的各部门，使每一个员工认识到逆向物流管理为企业带来的效应，不断提高企业逆向物流的管理和业务水平。对连锁零售企业而言，企业通过增开门店以扩大经营规模是连锁企业发展壮大的必经之路，而由此由各门店接收的顾客退货量数额将越来越大，逆向物流在企业日常生产经营活动中的作用也将越来越突出，企业必须在逆向物流领域加大对资金、技术、人才等方面的投资，使逆向物流与正向物流一样，在企业的生产经营过程中发挥重要作用。

二、加强与外部企业的合作

（1）与其他企业建立逆向物流战略联盟

我国连锁零售企业由于逆向物流规模比较小，可以通过建立逆向物流联盟，使用共同或相近的运输路线，仓储设施和技术平台，充分利用运输和仓储的规模经济。应注意选择的联盟企业，应是与本企业目的相同或相近，且在运输的产品，路线等方面比较接近，对潜在联盟伙伴的成本状况、长期发展能力、信誉等进行评估，看其是否能够帮助本企业提高灵活性，降低成本。

（2）与上游供应商共同管理逆向物流

逆向物流产生的主要原因之一就是消费者退货，如果企业没有处理好退货问题，就会影响整个供应链的绩效，因此连锁零售企业必须与供应商合作，就商品的退货等事项进行协商，达成一致，共同承担风险、共享利益，与供应商一起有效地实施逆向物流管理。另外，由于消费者退货的重要原因在于产品质量、产品设计等，为了实现双赢，连锁零售企业应与供应商建立战略合作伙伴关系，和供应商共同关注产品，充分利用电子数据交换(EDI)系统的信息网络，与供应商共享商品的各种销售信息及退货信息，使供应商提供真正满足消费者需要的商品，减少商品的退货，为连锁零售企业节约库存成本和运输成本。

第一，加强逆向物流中的供应商开发与评估。供应商开发是供应链管理中的重要环节，供应商开发需要对潜在的供应商进行调查和评估。一般包括对供应商的商业组织状况、销售状况、工程能力、质量状况和服务状况等进行评估，从而确定其供应商。在逆向物流中，对供应商的评估还包括供应商的环境调查和产品的合格率，从源头上减少进入逆向物流的退货。

第二，与供应商协商制定退货政策。连锁零售企业和供应商之间可以通过制定一个合理的退货政策，从退货价格、退货比率及责权利等方面出发，利用一系列的约束条件，使他们的总体利益达到最优，从而取得双赢的效果。

三、吸取国外逆向物流管理经验

国外的知名企业，如沃尔玛、Kmart公司、Genco公司等，通过实施一系列控制措施，引进信息化系统，开始着手进行逆向物流，以降低由退货造成的资源损失率。我国连锁零售企业要提高逆向物流管理水平，需要借鉴国外先进的逆向物流管理经验，以下分几个方面提出了我国连锁零售企业发展逆向物流的思路。

（1）理顺逆向物流管理流程，加强逆向物流的运作管理

连锁零售企业的一个完整的逆向物流流程是由消费者-连锁门店-配送中心-供应商几个节点逐级回溯的过程。在这整个流程中，企业应注重加强逆向物流的运作管理。

第一，加强对逆向物流起始点的控制，从源头上减少商品的回流量。一般来讲，退货可以分为由于用户的原因产生的退货和由于本企业原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所产生的退货是不可控，但事实上并非如此。一方面，目前一部分连锁零售企业为顾客提供商品退换的服务，是值得肯定的。但在实际操作过程中，由于企业的认识不足或其它原因，一些不满足退货要求的商品进入逆向物流系统，无形中提高了逆向物流成本。因此，连锁零售企业对某些商品的退货应事先制定标准，规定门店退货原则和方法，防止门店退货的随意性，要求各门店对退货商品进行审查，并在退货单上注明退货原因，减少无根据的退货商品进入逆向物流;另一方面，对于季节性或流行性商品，由于连锁零售商店对此无法进行合理的需求预测和控制，一旦出现商品滞销，必然会产生逆向物流问题。要杜绝此类情况发生，就必须不断地掌握本企业产品的销售情况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略扩大销售减少进入逆向物流的商品数量，同时，根据销售情况的好坏制定进货计划，减少商品的库存，从而降低企业的逆向物流成本。

第二，加强回流商品的管理，提高商品回流的处理速度和效率。通常，连锁零售企业的回流产品进入逆向物流系统到对其处理完毕要经历较长的时间，这就增加了逆向物流的成本。连锁零售企业应建立起回流商品处理的相关制度，采取相关措施，加快商品回流的速度，减少回流商品在门店、配送中心各个环节的处理时间，加强回流商品的分拣管理及商品处理效率，压缩逆向物流周期，以提高整个系统的效率。

（2）设立集中退货中心

目前，集约化处理已成为逆向物流管理的主导方式，国外大型连锁零售企业的配送中心都设有专门的退货集中地。在美国各地有近百个规模不等的退货中心，其中沃尔玛公司就设立了10家、凯玛特公司拥有4家，其他如宜家等较大的连锁零售商也都有自己的退货中心。我国的连锁零售企业可以借鉴美国的做法，设立自己的集中退货中心，将日常逆向物流渠道上的所有产品送到这里进行分类处理。

（3）对返仓商品的管理设置相应的规则

连锁零售企业针对返品的管理必须设置相应的规则，以提高返品的处理速度。第一，加强内部的管理考核。定期考察和评估每一个采购后返仓货位的空间以及其处理返货的情况。第二，进行合同约束。如今大部分的零售企业会在签订的合同中与供应商协商关于返货的处理问题，例如在零售商向供应商下达返货通知单后7天内，供应商须及时办理返货，7日后未办理的，零售商可以向供应商收取一定的滞纳金甚至自行处理，其费用计入供应商的相应费用之中。第三，最低返货金额和数量限制。对于一些数量较少或者金额很小的商品，如果再次进行二次运输返仓，费用比过高，可不作返仓处理。第四，返仓商品根据可配送情况分别存放。对于某些大型的零售企业，商品种类繁多，将可再次配送的商品和残损返厂的商品分别包装可大大提高返仓商品的处理效率，保证部分商品能够在有效期内快速流转。第五，加强门店标准化返仓管理。大部分的配送中心人员有限，一个配送中心的人员往往需要面对数十家甚至上百家门店的返仓商品，如果每一个门店都能进行标准化的返仓管理，将会极大提高配送中心的作业效率。

（4）构建合理的逆向物流信息系统

逆向物流并不等于废品回收，它涉及到企业的消费者、连锁零售门店、连锁总部、供应商等各个环节，因而不能作为一个孤立的过程来考虑。这就要求企业实施逆向物流时必须要加强与供应链上的其他企业在信息、资源等方面的合作，建立战略合作伙伴关系，实现风险共担，利益共享，提高整个逆向物流系统的运作效率，让其运作更合理。

要使逆向物流能良好的运行，企业必须有先进的信息技术和运营管理系统作支持。如果逆向物流仅仅依靠人工来管理，势必不能提高管理水平和管理效率，往往会延缓回流商品的处理时间，增加物流成本，降低客户服务水平。因此，连锁零售企业应建立合理的逆向物流信息系统，通过计算机管理信息系统追踪回流物品，把握逆向物流的动态，加快处理，减少处理过程中产生的差错，最大限度地减少物流成本，从而提高逆向物流系统的效率。在设计自己的逆向物流信息系统时，连锁零售企业应利用正向物流网络，在完善正向物流信息网络的同时逐步构建逆向物流信息系统，同时还需要考虑信息系统有足够的灵活性和柔性，能够应付逆向物流过程中出现的各种例外情况。在合理构建逆向物流信息系统的基础上，连锁零售企业应加强对逆向物流信息的管理。连锁企业应根据信息系统提供的数据，对退货原因进行分析，为供货商提品的质量问题以及商品性能的改进方案等资料;还可以根据系统提供的逆向物流的信息总结绩效不佳的供货商，及时调整企业的商品经营策略和供应商的选择策略，更快更好地解决营销过程中出现的各种问题。

（5）逆向物流适当外包

出于经济效益的考虑和出于发展战略的考虑，连锁零售企业可以委托从事第三方物流的专业化逆向物流公司来承担逆向物流管理业务。利用专业逆向物流公司，产品可以以最快捷的方式被召回并维持其价值，并能迅速对产品进行重新配送，使客户满意。例如，美国著名的连锁零售企业Kmart，由于难以有效地处理大量的不同类的产品目录，所以将有些商品的退货逆向物流交给第三方逆向物流供应商GENCO。他们认为，逆向物流并不是企业的核心竞争力所在，不会给企业带来战略优势;但是为了改善客户服务水平并降低退货处理成本，逆向物流外包是一个稳妥的决策。他们希望逆向物流供应商能提供全方位的回流产品生命周期的服务，还包括通知客户、支付退款等，最终目的是以快捷的、让客户满意的方式处理退货。据Kmart的统计，通过逆向物流业务外包，每10亿美元的销售额中就可节约500万~600万美元的退货处理费用。

但企业应该认识到，逆向物流外包，并不是指企业完全放弃对逆向物流的管理，而应该是企业责任的外移，即将对企业逆向物流的管理延伸到对第三方逆向物流企业的管理。应通过选择合适的逆向物流供应商，并建立一种战略合作关系来管理自己的逆向物流。

如果连锁零售业能够在如上几个方面做改进，其逆向物流管理的水平一定会得到实质性的改进和完善，这也是我国连锁零售业未来发展的主要手段之一。

参考文献:

[1]胡继灵，方青.供应链的逆向物流管理[J].物流技术，2004（1）:47-54.

[2]魏洁，李军.企业逆向物流实施决策分析[J].统计与决策，2005（6）:65-66.

[3]刘永清，龚日朝，肖忠东.管好绿色逆向物流实现可持续发展[J].物流技术，2004（10）:24-27.