人力资源危机管理精选(九篇)

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第1篇：人力资源危机管理范文

毫无疑问，当本田广东加工厂出现罢工风波的时候，当深圳富士康员工一跳再跳的时候，包括人力资源部门在内的企业管理机构和管理者或许都处在始料未及、茫然失措的状态，也就意味着管理方并没有这样的危机意识，也就没有相关的危机应对机制和预案，才导致事件愈演愈烈，出现“集体异动”，损害企业形象，影响企业正常经营活动，造成严重的社会震动。事实上，本田广东加工厂罢工事件和深圳富士康的“连环跳”首先损害的就是企业的公众形象，给社会一个企业无视员工利益和缺乏基本的对生命的尊重和关爱，只是为了经济效益而将员工利益放在无关大局的地位上，甚至于将员工视为现代工业化和自动生产线的奴隶。危机发生后，企业管理方势必需要花费大量的人力物力，被动的将注意力转移到去处理危机、干预事件发展，努力挽回影响上面，企业的正常生产和经营活动就会受到抑制，造成一定时间内的效率和效益低下。其受损的社会形象势必影响到企业的上下游合作伙伴，甚至会影响企业必要的员工来源。笔者经调查发现，富士康的北上扩军，用工就出现一定的不良现象，有相当多的人不愿自己或家人进入富士康工作，甚至企业用工有走向借助政府和政策压力的趋势，即由政府出面面对社会为其招徕人力，甚至在某些地区出现政府向社会以及有关机构摊派的现象，既违背社会常理，又不符合市场规律，严重妨碍了劳动力和人才自由流动的要求。这样招来的“员工”对企业的忠诚度明显存在问题，也许会成为另外一颗埋藏的定时炸弹，一旦引爆，企业将会受到比上述危机更为严重的致命打击。

相反，假如管理方具有一定的危机意识，对于类似的人力资源管理危机具有充分的事前准备，当危机发生的时候马上就会采取相应的应对预案，事情就不会发展到如此地步，完全有可能在事件刚有苗头的时候就大事化小小事化了，平稳过渡，形成良性循环，于企业、于社会都皆大欢喜。企业管理方，不仅要强化人力资源管理危机意识，甚至可以说是亡羊补牢，需要先将缺失的人力资源管理危机意识找回来。

二、人力资源管理危机意识缺失的因素

企业人力资源管理危机意识不强或者缺失，影响巨大，原因复杂。我们必须认清出现这一现象的缘由。从企业内部来看，危机意识的缺失在于:

1.所有者(资方)的不重视。长期以来，我国境内的企业所有者(资方)关注的往往只是效益问题以及与此相关的企业生产经营和市场竞争，几乎没有人力资源管理危机的概念，普遍的将企业人力资源管理看作是生产和经营活动的组织机构“执行部门”，对于员工生产积极性、生产的产品数量和质量进行监控或者以此建立员工奖惩依据并实施奖惩的“执法部门”，根据员工表现和可观察到的员工能力进行人力调配和优化组合的“人事部门”，根本没有考虑到人力资源管理会出现危机，也就根本不会有这样的危机意识。

2.管理者不警惕并忽略员工忠诚度问题。可以判断，我国境内的企业管理者或许从来不曾认真考虑过提高员工忠诚度问题，也就没有善待员工的心理基础，造成人为的劳资对立。管理方作为资方人与员工往往成为利益相左针锋相对的矛盾，简单的将人力资源管理看作是凭借规章制度以及奖励和惩罚就能够解决问题的小儿科，不愿意站在企业长远发展的角度来培养员工对企业的忠诚，从而将劳动者即员工推向了只求个人利益不顾及企业效益的对立面。这样，很容易造成严重的对立即罢工等对抗行为。

3.员工维权意识差，工会组织不健全。我国许多企业，尤其广东省境内的企业，员工来自全国各地，每个人都以打工仔自居，当自身权益受到侵犯或威胁的时候要么忍气吞声，要么一走了之。当职位有着一定的吸引力的时候，既不愿忍气吞声，又不想放弃现有的职位和薪金待遇，就会以一种怪异的形式表现出来据资料显示，富士康的员工待遇优厚，一般工待遇都高于当地最低工资标准，如果愿意加班就会得到数倍于工资的收入。于是当压力来临，辞职就意味着失去可观的收入;不辞职就要承受这样的压力。压力足够大的时候，任何事情甚至于拉长的一个眼神就完全可能会成为压倒骆驼的最后一根稻草。

4.配套的劳动保护法律法规不健全。我国的劳动保护法律法规并没有关于劳动者休息和娱乐等方面的规定，也没有关于劳动者精神和心理保护的相关内容。长期以来，由于传统文化的疏离，劳动者群体出现了心理适应性和自我调试能力降低的趋势，即有些人所谓当今代许多人的心里越来越脆弱。雇佣与被雇佣关系成为劳资关系的本质和形式之后，劳动法律法规理应成为劳动者休息、娱乐权利保护的生命底线，不能片面的以为劳动者自愿放弃就认为是理所当然而合理合法。对于劳动者心理和精神的关注也不应存在盲区，劳动法律法规的创新和与时俱进责无旁贷。也许正由于此，企业人力资源管理才会存在合理合法却不合情而在事实上伤害了员工的利益和感情与心理，以至于最终出现人力资源管理的危机。

富士康现象貌似是“个人问题”，但连续出现“个人问题”就不再是“个人问题”，它已经演变为企业的问题。问题的症结在于员工是以松散的个人面貌出现，只是为了个人利益而简单的组合在一起。员工的个人利益被简单化为收入问题，为了增加收入，员工只能牺牲休息和娱乐，拼命加班，没有放松的机会，只能将压力积累起来，积累到难以承受的程度以至于个人崩溃出现极端事件。企业管理危机意识的缺失实际上是有多方面原因造成，但企业只有具备相关的清醒头脑和较强的危机意识，才会减少此类内耗，全力投入市场竞争，创造良好的社会和经济效益。

三、强化人力资源管理危机意识的途径

1.政府责无旁贷，必须进行劳动法律法规的创新，必要时可以实行类似于克制疲劳驾驶的强制休息的规定，以避免劳动者急功近利的工作狂和企业对于法许可范围内的权力滥用，违背人道主义基本原则。

2.企业资方和管理方要增强人力资源管理的危机意识，认识到对劳动者的关爱就是关爱自己的企业，就是为了企业的明天。

3.企业管理方要清醒的认识到劳动者是有血有肉的活生生的人，不是没有生命的机器，人有喜怒哀乐，也有七情六欲，人的生理和心理都有其极限。不能竭泽而渔、焚林而猎，将人用到死。应该向关爱自己的家人一样关爱自己的员工，尽力培养员工的忠诚度。

第2篇：人力资源危机管理范文

关键词：企业；人力资源；危机管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

一、加强企业人力资源危机管理的必要性

所谓的人力资源危机管理就是企业在人力资源管理方面为了使企业所面临的消极影响得到最大限度的降低而开展的一系列管理工作。目前，企业人力资源危机集中表现在普通员工的频繁跳槽以及中高层管理者的突然离职，这两种形式都给企业运营的稳定性带来了极大的负面影响。特别是当前经济全球化的大背景下，企业之间所面临的竞争越来越激烈，企业的人力资源危机给企业持续健康发展带来的威胁日益凸显。所以说，加强企业人力资源危机管理是非常必要的。

二、我国当前企业人力资源危机的表现形式

就我国当前企业人力资源危机的表现形式而言，主要集中在以下几个方面：

（一）人才流失现象严重

在当前知识经济时代，人才作为企业发展过程中最可宝贵的资源，企业人力资源频繁跳槽的现象给企业的持续健康发展带来了严重威胁。特别是企业核心员工的大量离职，不仅给企业原有的组织结构带来了严重破坏，而且还往往存在核心员工被竞争对手吸收的现象，使企业的核心技术、先进经验以及主要客户源等商业机密得不到有效保证，严重削弱了企业的核心竞争力，给企业带来了严重的经济损失。

（二）企业员工士气不高

如果企业员工在工作过程中感觉压力太大、薪酬不满意、得不到重用、职业前景迷茫时，员工的工作情绪肯定会受到影响。企业员工如果大范围处于士气不高的状态下，就会极大地降低企业的运营效率，直接影响到企业的经济收益，严重的还会给企业的生存发展带来致命的威胁。

（三）企业员工同管理层之间产生严重矛盾

作为企业的管理层，其职责所在就是要保证企业的经济收益实现最大化，而企业员工进行工作的目的就是为了通过自身劳动获取相应的薪酬福利。这二者之间的利益在一定程度上来讲并不一致，甚至还有可能是对立的，这样一来就有可能在企业员工同管理层之间产生一定的矛盾。在这种状况下，如果企业的管理层过分强调企业利益那么势必会激化同员工之间的矛盾，影响企业正常的生产运营秩序。

三、加强我国企业人力资源危机管理的对策措施

针对上述部分关于我国当前企业人力资源危机的表现形式，笔者提出以下几个方面的对策，以期能够对我国当前企业人力资源危机的有效解决提供一点可借鉴之处：

（一）树立以人为本的管理理念

人是企业最为宝贵的要素资源，对于企业的持续健康发展具有极为重要的现实意义。因此，企业应当树立以人为本的管理理念。要想留住人才就必须将传统的强制管理模式转化为充满人情味的人本情感管理模式。实践证明，竞争越激烈，企业所面临的人才流失风险就越大，那么就更需要人本关怀，因为这是感化人才、留住人才的一个重要手段，也是降低企业管理成本、理顺人际关系的剂。

（二）提高员工素质，营造积极向上的文化氛围

企业员工的素质和风貌体现了企业文化，企业发展对人的要求也越来越高，建立学习型组织，就是通过不断学习来改革本身的组织，对于学习型组织而言，除了提高基本素质外还必须掌握多项素质技能。企业文化建设是企业提高员工的忠诚度和向心力的重要手段，通过创造良好的企业文化氛围，铸造员工共同的行为模式，培养积极向上的企业精神，有助于企业将员工个人目标有效统到企业的组织目标上来，引导职工正确的价值取向，增强个体员工的主人翁意识，与企业同呼吸、共命运，真正实现“人企合一”。

（三）做好企业内部的沟通、协调工作

作为企业的管理者应当进行自我反思：本企业所实施的爱才用才方式能否为企业员工所接受。沃尔玛管理人员的办公室全部是敞开着的，有的商店办公室甚至没有门，这样做的目的就是为了能够让每个员工随时可以走进来。就连企业董事长本人，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。当然沟通要上下、横向互相沟通。

四、结束语

通过上述几个部分的分析与论述，我们可以看到，在目前形势下，加强我国企业的人力资源危机管理是非常必要的。企业管理者应当充分意识到这一问题的严重性，认真分析人力资源危机管理的表现形式，积极采取各项措施予以应对。只有这样，才能最大程度地避免企业所面临的经济损失，才能使企业处于一个较为稳定的发展状态。

参考文献：

[1]孙娇赛.试论企业人力资源危机的成因及其解决对策[J].黑龙江科技信息，2010（12）.

第3篇：人力资源危机管理范文

关键词：人力资源管理  危机  表现状况 形成原因  化解对策

        0 引言

        微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

        市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。

        1 人力资源管理危机的表现状况

        请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。

        很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

        2 人力资源管理危机的形成原因

        2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。

        2.1.1 企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。

        2.1.2 人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。

        其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。

        2.2 从管理状况来看风险的形成

        2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。

        2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。

        2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。

        2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。

        3 人力资源管理危机的化解对策

        中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？

        3.1 树立人力资源风险管理意识 人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。

        3.2 从制度上加强风险的全程防范 在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。

        在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。

        在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。

        在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。

        3.3 健全相关法律法规 从国家宏观管理的角度来看，国家应健全各项相关的法律法规体系，为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规，加大打击盗版的力度；必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度，以减少职工的后顾之忧；完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规，以防企业核心技术被竞争对手攫取，使人才的流动规范化。

第4篇：人力资源危机管理范文

1.员工流失。国有企业人力资源管理所面临的第一个严重危机就是员工的流失，在国有企业未改制之前，员工流失看似是一个极为不可能的问题，那时候国有企业工作人员所抱的是“铁饭碗”，能够在某一岗位上安稳地工作到退休。但是，国有企业改制之后，企业员工面临着和私营企业、外资企业相同的绩效考核，也会因为考核不合格而被辞退，终身制转变成合同制，使国有企业对员工的吸引力减弱，与此同时私企、外企等的外部竞争力日益增强，导致企业员工，尤其是高级员工，开始大量外流。员工流失直接导致了企业在进行人力资源管理时“无人可用”，岗位和员工能力不匹配的状况越来越严重，影响了企业效益的实现。

2.人力资源配置危机。大多数国有企业员工工作的积极性不高，企业中不乏专业能力优秀的人才，单就人才个人的能力而言，有些甚至是同行业的佼佼者，但是，将这些人才集中到企业当中，其发挥的共同效应往往小于每个人所能发挥的效应总和，这就是我们所说的人员内耗。人员内耗造成了人力资源配置危机，即企业员工对岗位的胜任力越来越差；另外值得注意的问题是，国有企业在人力资源储备方面也面临着这样的配置危机，一方面，原本储备的人力资源因为企业经营方向的转变而“派不上用场”，造成大量闲置；另一方面，企业要招新的、符合企业需要的员工比较困难。一时之间，企业人力资源管理出现了“青黄不接”的现象。

3.员工激励无效。国有企业的激励措施也存在一定的弊端。在物资方面，国有企业大多按照国家的统一的工资标准发放工资，干多干少一个样、干和不干一个样，员工的付出和收益不成比例，员工的积极性和进取性难以被调动；在精神方面，国有企业大多还在沿用过去的企业文化管理方式，使用开会、口号宣传等方式，希望员工能够以“贡献”为工作的职业道德标准。但事实上，员工受到现代经济社会的影响，更加重视自身的劳动价值体现，传统的道德激励方式并不能产生有效的作用。

二、国有企业人力资源危机管理的产生原因

1.企业员工忠诚度管理不足。员工流失危机并不只存在于国有企业，但是，其他类型企业的员工流失并没有给企业发展带来巨大的困难，甚至可以说，员工流失会很快补足，企业经营也并不会受到太大影响。这其中的区别在于，国有企业在员工忠诚度管理方面存在不足。无论是私营企业还是外资企业，都强调在员工就职的过程中充分尊重员工个人发展意愿，而国有企业在员工就职过程中，宣扬的是希望员工以企业发展为工作的第一责任。现代管理学认为科学的企业管理能够实现员工和企业的共同发展，这是员工忠诚度得以保证的基础，大多数国有企业做不到这一点，员工流失自然会给企业经营带来不利影响。

2.企业组织结构不合理。尽管国有企业经历过改制，在企业制度方面发生了巨大的变化，但是企业经营权和管理权并没有完全分开，大多数国有企业没有聘任专业的管理团队进行企业组织结构分析和调整，整个企业员工冗余、人浮于事的现状始终难以改善。企业内部员工认为自身的职业前景渺茫，优秀的人才不认同企业环境，也不想加入企业。

3.劳动分配不够公平。“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，是最公平的、基本的分配方式，这其中还包括对劳动价值的科学评价和估算。但是，我国大多数国有企业在劳动分配方面还达不到这样的公平。除了劳动量与薪酬待遇的比例失调之外，对劳动价值的估量也是缺乏科学性。很多国有企业为了体现对劳动工作者的重视，使生产工人和技术型工人的劳动报酬基本持平，不根据岗位价值定工资，而是根据职称和工龄定工资，这样的劳动分配方式不但打消了年轻一代积极进取的工作热情，还助长了老员工消极、应付的工作心态。

三、应对人力资源管理危机的策略

1.加强企业文化建设。国有企业员工的忠诚度管理，应该以企业文化建设的强化为主要方式。建议国有企业在企业文化建设方面进行创新，在以党团思想教育工作为基础的企业文化建设基础上，开展更加符合现代员工发展需要的文化建设方式，例如，针对不同发展需要的员工，给予不同的职业教育或者采用拓展训练、员工业余兴趣爱好组织建设等方式，将员工凝聚在一起，使他们感受到国有企业对员工发展的重视和关注，以此营造一种和谐的、充满关爱的企业氛围，使员工的忠诚度提高，进而缓解员工流失危机。

2.优化企业组织结构。企业组织结构不合理带来的明显后果是，一些不必要的部门仍然存在于企业内部并消耗着企业资源，而一些亟待发展的部门因为缺乏资源和空间，不能得到长足的发展。要使员工之间很好的合作，激发员工的工作积极性，才能减少企业的内消耗，使企业人力资源分配逐渐优化。要做到这一点，改良企业组织结构是十分必要的。建议国有企业将企业按照企业盈利配比评估企业各部门在企业发展中的贡献程度，大胆合并或者裁撤冗余的部门，聘任专业的管理团队参与企业组织建设，优化企业组织结构，使企业人力资源分配更加科学。

3.创新劳动分配的方式。刻板的劳动分配方式是员工激励效果不佳的主要原因，为了解决这一问题，创新劳动分配方式是十分必要的。建议国有企业向私营企业和外资企业学习，按照岗位贡献率，而不是按照工龄和职称评定来规定薪酬的等级；在绩效考评方面做到一视同仁，坚决遏制管理层的特权行为；即便由于政策的限制不能给与员工较高工资和绩效奖金，但是国有企业也应该通过创新劳动分配方式，使员工对企业有信心，对工作有动力。在不改变国有企业的性质的前提下，使员工掌握相应的股份，从而增强员工的主人翁意识，这种劳动分配方式，足以弥补国有企业“大锅饭”分配的弊端；另外，对劳动价值的肯定并不一定是物质形式的，国有企业可以通过灵活分配假期，给予员工休假补助等方式，使员工肯定自身的工作价值，进而对工作更有动力。

四、结语

第5篇：人力资源危机管理范文

[关键词] 金融危机 人力资源管理 员工参与政策 和谐劳资关系

一、调查总体情况介绍

在东莞理工学院刘永安教授的指导下,我们于09年10月份开始对东莞企业人力资源管理状况进行详细调查,先通过半结构化访谈法收集具体内容和条目,对搜集到的项目进行整理、归并,并进行访谈和随机调查,前后历时4个月,旨在深入研究金融危机对东莞企业人力资源的影响程度,以提出积极、有效的管理策略。

本次调查的样本取自东莞市各企业人力资源部门,共发出问卷180份,收回120份,有效问卷97份,有效率为53.9%。

1.企业基本情况描述

调查企业多半是民营企业55%,外资企业占21%,涉及到电子(16.7%)、服装(13.3%)、食品饮料(7.8%)、纺织(6.7%)、机械(5.6%)等等行业,基本上反映了东莞市的行业分布,调查的对象主要是企业的人力资源管理者和人力资源部门的主管人员。

2.经营状况调查

经济危机对东莞大部分企业的经营状况都产生了重大影响,只有2.2%的参查企业认为金融危机对公司的影响程度小或者没有影响,有74%的企业认为金融危机刚刚开始,更大的影响还未出现,其中近半企业认为危机的影响还会持续2―3年时间,稍显悲观。26%的企业认为金融危机已经过去。

随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,不足20%的企业提高了2010年企业目标,而大部分企业面对不确定的复杂环境采取了观望的态度,期望经济形势明朗点再采取措施。所以,有近半的企业正在考虑修订未来2―3年的经营目标。

原材料涨价、劳动力开支攀升,成本成为企业最头疼的问题,但在所有“节流”措施中,加强营销管理、巩固已有市场地位却成为诸多参查企业的首选(图1)。金融危机之下,东莞大部分中小企业都受到出口锐减、内需缺乏的市场萎缩的冲击,眼下最大的困难莫过于订单量的大幅下滑,所以营销问题跃为企业关注的焦点之首。

就缩减运营成本而言,成本控制有利于预算管理和绩效考核体系的推行,避免资源浪费,成为经济危机时期企业求生存的救命稻草。将近一半的企业在日常运营开支、优化业务流程、采购成本控制以及减少销售费用四项措施上大下工夫以渡难关(图2)。

图2 减少成本的措施

由于核心技术在企业发展中起着举足轻重的作用,有的企业维持研发投入,有的企业一方面裁减后勤、办公等支撑部门人员,另一方面却逆势增加研发投入。但是仍然有21.64%的企业推迟或者减少研发投入,这归因于研发人员的工资起薪明显比职能、管理、生产岗位的要高,最重要的研发是一个耗资大、周期长、风险高的项目,如果降低研发费用则在压缩成本方面的效果比较明显。

二、金融危机对东莞企业人力资源的影响

金融危机下,企业不得不根据变化中的外部环境和内部资源对2010年的战略目标和经营计划做出调整,但是目前很难估算这场危机的持续力度以及对企业未来造成的影响大小,所以对未来发展态势的判断很难确定。人力资源作为企业执行层面的关键职能部门,为企业战略的调整提供支撑,这就需要制定的计划具有足够的灵活性以规避风险,这也给人力资源部门增加了新的功课。

人力成本一直占据着成本支出的“大头”, 30.92%的参查企业直接削减了与人力资源相关的投入,近半企业对各个层级的员工都进行了调整和削减,企业的薪酬、培训、福利等项目都受此影响而发生巨大变化,具体表现在:

1.局部招聘规模减少,招聘手段发生改变

目前来看,削减或冻结招聘计划的企业比比皆是。39%的参查企业减少了招聘人数,其中近半企业只对稀缺或者核心人才进行招聘。7%的企业完全取消招聘,只有31%的企业招聘计划并没有受到金融危机的影响。由于26%的企业认为金融危机的影响已经过去了,他们已走出寒冬迎来春天,所以出现人才需求逆势增长现象,这与增加招聘人数的企业比例23%基本吻合,证明了调查数据的有效性。

70%的企业认为人员招聘越来越难,但仍有58%的企业提高了招聘人员的素质要求,主要是因为新劳动合同法的倾斜性使得劳动者离职更加容易,企业解雇成本却增大了。企业招聘时只好设障层层把关,但学历、技术、经验、职业素质等方面都适合的人才毕竟难觅,企业只好在提高门槛的同时感慨人才稀缺。

招聘方法出现巨大的调整,多半企业会优先使用员工推荐和公司内部培养的方法来填补人员缺口,社会公开招聘由于其成本高、可靠性低的特点而成为众多企业考虑停止或者暂缓的首选。

2.薪酬增长普遍放缓,变动薪酬成为调整的重点

访谈发现一些企业在减少人力资本投资的过程中遇到阻力,使薪酬调整计划搁浅,也有一些企业认为薪酬调整后带来的弊端会大于成本节省的收益,故没有全面实行。虽然按计划加薪和维持不变的比例共占75.8%,参查企业没有出现大范围降薪的刚性政策,但调研显示薪酬的增长普遍放缓。调薪政策中有55.7%的企业只针对核心员工加薪,与相当部分的企业仅对核心员工招聘――说明了企业对核心员工、关键资源的重视。

变动薪酬成为薪酬结构调整的重点,这成为金融危机所产生的重大影响之一。有77.3%的企业修改了薪酬计划,增大了“弹性收入”所占比例,22.22%的企业增加了高级专业层管理人员的变动薪酬总额,说明了优秀的企业在降低成本的大趋势下,还是愿意花重本保留这些远高于一般员工创造价值的核心员工。

过半的企业倾向于通过减少奖金总额的办法应对劳动力成本造成的企业运营“负担”(51.5%),但是仍有25.2%的企业选择调整基本薪金,这种起薪点“缩水”的趋势很可能还将继续。

3.团建活动和住房政策遭遇修改,公费旅游有暂停、暂缓趋势

既然刚性裁员降薪受到一定阻力,企业只好通过减少弹性支出来压缩投入。据统计,09年福利方面有46.25%的企业维持不变,30%按计划增加。诸多福利项目中,只有医疗保险和养老保险两项没有改变的比例大(70.2%、67%),团建活动和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暂停或暂缓政策抛到了公费旅游项目上(13.8%)。这说明了企业在节约人力成本时,往往会削减跟企业绩效结果相挂钩的福利,因为这部分福利项目是企业补充或者自身特有的,削减的话容易被员工理解和接受,但是以保障劳动者生存需要而设立的国家法定的福利项目,削减的空间就有限了。

4.绩效考核周期和范围有很大调整

不可否认,有些企业是想通过这些苛刻的考核标准借机隐性裁员,但更多的还是希望以此促进企业健康发展。在81.4%的参查企业不能顺利实现业绩指标的情况下,有75%的企业调整绩效考核的周期和范围以加强考核,主要用在奖金分配上,然后是岗位调动、职位晋升和薪酬调整上,有18.6%的企业用于裁员和辞退上。大部分企业在绩效考核的周期和范围上都有大的调整,只有25%的企业非常乐观地没有调整绩效考核周期和范围,这与信心十足地认为金融危机的影响已经过去的企业(26%)比较吻合。

5.晋升缩减

数据显示,51.9%的企业对晋升规模进行了刚性缩减,其中对高层晋升的缩减就占了37.1%。我们可以看出,金融危机对高层的影响远比中层和专业层大很多。

晋升一般伴随着薪资增长,晋升涨薪水平是普通薪酬调整的2倍左右。因此金融危机下,缩减晋升是企业“惯用招数”,以有效避免劳动力成本快速增长。

6.培训凸显三大特点

有的企业在金融危机的重击下断然取消培训,而有的企业却认为经济衰退期间进行培训是自我储备的最佳时期,有助于提升员工士气,物超所值。与08年相比,没有改变原有培训投入的居多61.1%,其次是减少培训预算23.3%。当然也有6.7%的企业增加了培训预算,他们希望利用危机时期企业相对“宽裕”的内部管理时间,加强员工能力培养,为即将到来的经济复苏做好人才能力储备。

调查结果凸显了严格筛选受训人员、有意识地削减培训时间和更多地组织内部培训的三大特点,充分利用公司内部资源,加强团队建设,开展内部的培训和交流,减少培训成本的同时,还有利于提高人员素质和工作效率。由于测试样本中外资企业的比例相对较小(21%),且东莞企业多是中小规模的民营企业,所以控制海外培训计划方面并不显著。

7.员工离职率飙升,劳资关系紧张

行业的不景气,在一定程度上降低了员工的流动性,但是在有效吸引和保留优秀人才方面同时也是一种挑战。据统计,决策层员工调整幅度最小43.1%,而人员调整幅度最大的非销售人员莫属(62.5%),主要是由于销售工作转换成本低,且金融危机下各个中小企业都把加强营销作为首要任务,所以市场上对销售人员,尤其是优秀的销售人员的需求旺盛,造就了更多的跳槽机会。

高级管理层员工没有被削减的比例最大(78.8%),说明了高级管理层的特殊职能:他们的工作具有特殊的不可转换、不可替代性,削减的话会对企业造成很大的损失,所以企业不会轻易“请出”这部分人员。

劳资纠纷方面,09年与08年相比持平的企业占50.7%,而增加的竟占33%,说明金融危机在一定程度上也带给企业劳资关系紧张的局面。但也企业一个严重的警告:危机面前,企业理应更自觉地坚守社会责任,不是投机取巧大肆裁员、强迫休假、拒绝支付加班费、拖欠工资等手段侵害劳动者权益,而是“倒逼”自己提升竞争力,此外,一旦发生纠纷,企业应及时化解劳资矛盾,做到把事件的影响力和负面效应降低到最小的程度,维护社会的和谐稳定。

三、调查结果对人力资源管理的启示

金融危机对东莞企业人力资源影响研究的调查结果,对其他区域的企业也具有一定的应用价值和参考价值。我们提出以下启示:

1.完善沟通机制,实施员工参与决策。

金融危机下,全方位地减少人力资本的投入,裁员降薪、取消旅游团队活动、取消培训和晋升、延长工作时间这些短视行为所带来的潜在后果是“员工关系紧张、积极性不高、离职率增加”,企业凝聚力正面临巨大的冲击和挑战。最近闹得沸沸扬扬的深圳富士康员工连续跳楼事件,折射出了内部沟通机制不完善、员工关系紧张和工作压力大的事实。当工作机械乏味、工作环境恶劣以及加班加点成为亘古不变的信条时,员工无疑被视为会说话的机器。员工产生不满意所拥有的唯一选择权就是辞职换其他工作(Kaufman,2001),或不堪重负选择自杀来逃避。

而企业的明智之举是实行厂务公开,员工参与决策。企业把目前出现困难讲清楚,使员工对企业裁员减薪、加班加点等应“机”措施正确、理性的对待。同时,员工把薪酬、培训、晋升等问题反馈给组织,组织给予关注和支持。这不仅是个沟通的过程,也是心理契约重新解释和修正的过程,员工积极性得到发挥,并得到组织认可,企业则更易群策群力渡过难关。

2.建立和谐的劳资关系。

劳资关系是企业和员工的纽带,和谐的劳资关系有利于增强企业的凝聚力,是企业长足发展的法宝。由于劳资双方客观利益差异的存在,以及雇佣关系的性质、劳动合同的违背、心理契约的不履行、劳动力市场供过于求的现实,使得劳资冲突具有普遍性。一项调查表明,赢利性组织中,冲突对组织决策不利,而且高冲突的决策往往导致低的质量(Rahim,1992)。该调查暗示,营利性组织中的管理人员可能会否认冲突的存在,并采取回避、抑制或妥协的方法来解决。

在“付出与报酬之间的动态博弈”中,广东佛山本田汽车的工人们从5月17日起开始自发进行罢工要求加薪,经过数轮谈判工人们拒绝复工。由于工会的缺位,使劳资博弈的过程充满了不确定性和风险。政府、地方总工会介入劳资纠纷进行调解,目前佛山本田公司部分工序已恢复生产,本田承诺为中国工人加薪24%。此罢工事件中反映了工会缺位、政府不中立态度以及法律的不完善,但是中国产业工人在劳资博弈中显现了巨大的力量,成为我国产业行动的新起点。本田罢工为全国企业敲响了警钟――不得不正视产业行动的影响力,构建和谐的劳资关系势在必行。

四、小结

有远见的企业会在危机的浪潮中,苦练内功,优化流程、精简繁杂机构,提高客户满意度,走创新之路,储备能量,注重长期可持续发展,而不是一味地减少各项成本、压榨工人。伴随降薪、停止晋升等相关人力资源政策的出台,员工抱怨在所难免,关键在于如何做好政策出台之后的员工沟通工作,做到信息沟通的及时性、透明性,实施员工参与决策。当引发劳资争议、劳资纠纷事件时,企业应积极协商控制事态的恶化,而不是一味地解雇“带头人”打压劳动者权利,毕竟构建和谐的劳资关系才是重中之重,因为“愉快的雇员带来对企业忠诚的态度”,雇员的满意度与工作质量密切相关(Mardeen,1996)。

参考文献:

[1]Bruce E. Kaufman,The theory and practice of strategic HRM and participative management Antecedents in early industrial relations[J].Human Resource Management Review,2001(11):505533

[2]M.Afzalur Rahim, Managing conflict in organization[M].Praeger publisher, 1992(2nd ed):11

[3]Atkins P. Mardeen. Marshall Brenda Stevenson, Happy employees lead to loyal patients[J].Journal of Health Care Marketing, 1996(16): 14-23

[4]杜丽敏:后危机时代HR管理现状[J].人力资源管理, 2009.9

[5]郭晋荣:金融危机下的人力资源管理策略[J].现代商业, 2009年第5期

第6篇：人力资源危机管理范文

关键词：经济危机；人力资源管理；策略

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1672―3309(2009)06―0050―03

全球性的经济危机，让越来越多的企业要么因为资金紧缺而宣告破产，要么因为用工成本的增加而选择裁员降薪。自2008年7月美国次贷危机以来，全球各大银行和证券公司已经裁员12万：很多跨国企业全球性裁员，当然也会波及中国。中国本土很多企业承诺不裁员或者少裁员，然而利润空间的紧缩，让不少企业选择降薪的方式维持经营。面对经济危机，多数企业选择裁员和降低薪酬的策略，主要是因为这些方式在降低人工成本上见效快。容易操作。

一、裁员降薪措施的利弊分析

随着原材料涨价以及劳动合同法的出台，越来越多的企业眼光聚焦在压缩人工成本上，具体的措施就是裁员和降薪。

裁员即用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。企业虽然能够有效地降低人工成本，但是弊端更大。裁员会使企业蒙受很大经济损失，包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给员工的高昂经济补偿金：裁员还会影响企业的公众形象，降低市场品牌价值和社会竞争力；对留下的员工也会造成心理波动，影响企业效率。

降薪，就是降低薪酬。可以削减工资成本、提高员工的危机意识，但是也有很大的负面影响。从员工角度讲，降薪会降低他们的积极性，甚至造成核心员工的流失：从企业方面讲，员工的积极性降低必然影响企业的效率及利润，削弱企业的凝聚力。

从上述分析中可见，在经济危机这个大环境下，裁员降薪显然不是最好的措施。其实降低人工成本，可以从人力资源管理的各个模块入手，既经济又科学。

二、采取科学措施，加强人力资源管理

(一)员工招聘与甄选

虽然很多企业减少了招聘，但是当出现岗位空缺。尤其是关键岗位空缺时，必须进行招聘。这时就要采取既节约成本，又能保证招聘质量和效果的方式，以降低企业的费用。

1、选择恰当的招聘渠道

常见的招聘渠道一般有两种：内部招聘和外部招聘。内部招聘，就是从企业内部选拔可用之才。这种招聘方式可以节省招聘费用和时间成本，对企业员工起到一定的激励作用，但是一般适用于企业中高层人员。对于基层员工，最好采用外部招聘的方式。但是新员工的适应期相对比较长。为了降低招聘成本，企业可以选择内部员工推荐的方式，即鼓励现有员工向企业介绍新的工作候选人的一种招聘方法。理由如下：其一，内部员工熟悉企业的用人标准，明白企业需要什么样的人员；其二，内部员工熟悉所推荐的人员，可以提高招聘的质量；其三，通过员工推荐方式，进入企业的新员工离职率比较低。总之，由管理者所做的招聘工作可以通过员工推荐的方式，这样可以减免大部分招聘费用。

2、制定合理的招聘计划

选择适宜的招聘范围，尽可能减少交通费用：确定合理的招聘预算，从人工费用、业务费用、宣传费用等方面节约成本。例如，降低宣传费用可选择如下措施：削减猎头费用或停止和猎头的合作；通过参加免费的行业会议。在专业网站的博客、论坛上搜寻高端人才；参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告；通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道免费招聘信息。

3、选用经济的甄选方法

提高招聘质量，降低错选成本是招聘的关键点。错误的甄选将造成新聘人员的低效工作，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要的、关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查。提高招聘甄选的有效性。

人员甄选是一个复杂的过程，甄选的效度取决于甄选每个环节的工作质量。因此做好每个环节、选择恰当的方法，让每一步的工作更富有成效。申请表和履历、资格审查和初选、面试、测试、聘用申请、身体检查、录用，是人员甄选的全部过程，一般而言，根据企业自身的实际，从甄选过程的各个环节上下工夫，例如通过网上视频面试、电话面试等方式降低面试费用。

(二)人力资源培训和开发

受经济危机影响，许多企业省去了必要的培训，降低培训成本。英国企业研究论坛的主管安德鲁，兰伯特认为，“有些培训和发展工作可以缓一缓，但是有些则是与企业核心能力相关的，一点都不能省。必须从头检视每一项活动的价值，只省该省的部分。”一个具有长期战略的企业，不会因为经济危机而减少或者省略必要的培训机会。因为无论是对于企业还是员工自身而言，培训都是一项很有益处的活动。受经济危机的冲击，很多企业利润大幅度缩水，通过降低成本，提高经济竞争力。危机中，很多企业的异常表现都表明，企业或者员工自身存在技术、知识、态度等方面的欠缺，无法在特殊时期采取措施，尽快渡过难关。同时企业要想走出困境，必须需要一批高素质、高技能人才的齐心努力。这样的人才从外部招聘不但花费一定的招聘成本，而且新人才的适应期很长，一旦离职，企业的损失是巨大的。所以，最好的方式就是对现有员工进行培训，提升员工技能、知识。提高企业的竞争力和凝聚力。

1、做好培训需求分析，明确培训目标

科学合理的培训需求分析关键是做好组织分析、工作分析、个人分析。根据组织目标、结构、内部文化、政策等因素，分析找出组织存在的问题以及问题出现的根源，明确培训是不是解决这些问题的方法：进行工作分析时，了解岗位的任务、职责、任职资格条件。找出员工实际表现的差距，确定培训需求：个人分析一般参照绩效表现确定哪些人需要培训以及需要什么样的培训。进行培训需求分析主要是确定培训是不是企业现在最佳的选择，如果不用培训就可以达到解决问题的目的，可以不选择培训，毕竟培训成本比较高。

明确的目标导向，加强培训的目的性和针对性，会减少培训的盲目性。提高培训效果。

2、选择合适的企业培训方案

在培训对象的选择上，坚持3个原则：组织急需原则，把培训机会给予那些急需要培训的人：关键性原则，选择对企业的发展起关键性作用的职位或者人才进行培训；长期性原则，培训工作应针对有潜力的员工，为企业的长远发展做好准备。

在培训方式上：选用在职培训，针对性强、成本低、对企业日常的生产经营活动影响也比较小。具体方法有：师带徒即由一名经验丰富的员工，带一到几名新员工，通常适合手工或者车间操作工；导师制基本原理与师带徒相似，只是内容上不仅包括知识、技能，还有品行、态度等；工作轮换即根据工作要求。安

排新员工要在不同岗位上工作一段时间，以丰富新员工的工作经验，也利于增进岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定基础。

选择合适的培训师：培训师要选择企业内部技能高、经验丰富的人员担任。一方面，内部人员熟悉企业具体情况，明确组织目标，了解员工技能的差异。培训工作更有针对性；另一方面，相对于外部聘请专家而言，内部培训所需成本更低。

培训内容必须是员工急需的技能、知识。具体情况结合企业实际确定。

3、培训效果评估

一般来说，任何一项投入都必须考虑到产出，当然企业的培训工作也不例外。为了证明企业的培训支出是合理的，其总收益必须大于成本，一个企业如果不对培训进行有效的评估，就难以衡量培训的贡献，也很难对下次培训提供借鉴意义。其过程可概括为：根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用培训有效性评估设计收集信息和数据并进行分析，最后实施培训评估和反馈。要对学员培训后的反映、学习效果、行为、企业的经济效益等方面进行考察，明确培训效果，为下次培训做好准备工作。

(三)绩效管理

绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评估，并将绩效成绩应用到企业日常的管理过程中，以激励员工业绩持续改进，并最终高效实现组织目标的正式管理活动。一般包括绩效计划、确定绩效目标、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及面谈、绩效改进。在绩效管理方面要注意的问题是：

1、绩效计划注意员工的参与。为了保证绩效管理的顺畅进行，一定要制定科学合理的绩效计划，而且注重全员参与。做好沟通和反馈工作。尽量减少绩效实施的阻力。

2、科学的绩效目标。在绩效目标的确定上，除了要有全局性和动态性外，还必须注意目标要有明确性，目标越明确，激励性越强；在目标难度的确定上要与员工的能力和经验相适应：为了保证目标的吸引力，企业还要做出适当的组织承诺。

3、绩效评估注重“业绩”。在经济危机的情况下，绩效评估的重点要放在“评估业绩”上，具体包括3种方法：比较法、强制分布法、量表评定法。这些方法费用低廉，考核程序简单，考核结果量化，具有很强的可比性。为了尽快回收成本，取得良好效益，加快资金周转效率，使得“结果”已经成为企业追逐的目标。

绩效管理的关键是绩效指标的制定，无论是否受到经济危机的影响，制定绩效指标一定本着SMART原则，即具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

(四)薪酬管理

在经济危机形势下，薪酬管理体系要以客户满意度为核心，注重创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的业务进行绩效奖励，从而在企业和员工之间营造一种和谐双赢的工作环境。

1、薪酬定位选用“一司三薪制”。在经济危机的特殊时期，如何用薪酬留住核心人员，淘汰不称职的员工，已经成为每个人力资源管理人员考虑的重点，而一司三薪的薪酬定位策略合理地化解了管理人员的难题，具体操作如下：对于中高级管理人员和关键职位员工实行市场领先策略，并辅之个性化的福利，这类员工对企业的发展起着至关重要的作用，尤其在经济危机条件下，企业急需要这类人员帮助企业走出危机，高于市场的薪酬水平以及可选择的菜单式福利策略能够留住这方面的人才，激励他们发挥自己的聪明才智：对于非关键职位的员工，要采用市场跟随的薪酬定位，虽然企业运营、发展很困难，然而员工的困难一点也不比企业小。跟市场齐平的薪酬水平，符合非关键职位的价值，而且利于树立企业重承诺、负责的形象：对于那些要裁减或者归并的部门，应选用滞后的薪酬定位。低于市场平均价位的薪酬水平，能够自然地削减员工。减少不必要的成本。

2、调整薪酬组成部分的比例，建立“绩效为主”的薪酬结构

企业的薪酬由工资、奖金、福利三部分组成。其中工资的比重较大，是员工生存的基本保障：奖金与员工绩效直接挂钩具有明确的针对性和短期的激励性：福利从本质上讲是一种补充的报酬，一般以实物和服务的形式支付，包括带薪休假、廉价购房、保险等。

明确了薪酬的基本组成，下面我们就分析一下在经济危机下怎样的薪酬比例才能既达到激励的目的又能够降低企业的成本。首先，我们必须明确经济危机降低了企业的利润空间，薪酬必须是低成本的。企业才有提升利润的空间：其次，员工的生活同样会受到经济危机的影响，一味的压低工资，必然激起员工的不满，也会影响企业的形象；最后，采用“相对降低工资比例，提高奖金比重，适当增加员工福利”的薪酬结构，让薪酬水平更能显示出员工的绩效水平，加大福利投入能够抵消因基本工资降低而产生的不满，且要完成企业的工作任务。为了保证以绩效为主的薪酬结构的顺利实施，必须有配套的绩效体系。即科学的绩效指标以及评估方法。

参考文献：

[1]石金涛.培训与开发(第二版)[M].中国人民大学出版社2009.

[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002.

[3]陈维政等.人力资源管理[M].高等教育出版社，2002.

第7篇：人力资源危机管理范文

【关键词】 人力资源管理;软件外包;经济危机;人力成本;企业文化

一、人力资源管理在现代企业中的重要性

当今世界,经济增长主要依赖于知识的生产、扩散和应用。有知识、高素质的人力资源成为了现代企业最重要的资源。人力资源管理在企业管理中的地位日益突出,成为企业在激烈竞争中取得胜利的至关重要的因素。

二、软件外包产业的兴起

随着全世界信息科学不断突破,信息技术日新月异,软件产业发展成为一个规模庞大,极具活力的产业。进入20世纪90年代,随着信息技术的迅速发展和通讯成本的急剧下降,许多原来不可贸易服务(Non Tradable Services)的跨国流动成为了可能。在全球新一轮产业转移的大潮中,服务外包成为推动全球产业布局调整的重要因素。随着服务外包理念的兴起,基于信息技术的服务外包--软件外包产业,由于其自身特性最符合外包的模式,是服务外包中发展最快的产业,也是目前服务外包中发展规律最成熟的产业,占全球外包市场的份额估计在50%～65%之间。软件外包产业成为软件业中重要的一个分流。

以印度为例,印度软件服务外包产业在上世纪末的“千年虫”大战中开始崭露头角,2008年以前一直保持着惊人的增长速度,成为拉动印度经济增长的“火车头”,使印度的经济发展取得了举世瞩目的成就。在中国,软件外包企业虽尚属起步阶段,近几年的大幅度的业务增长也引来各方关注。科尔尼公司在《2004年度中国服务外包产业发展战》对各国吸引离岸软件外包业务的能力进行了综合评价,中国巨大的劳动力市场及较低的劳动力成本使得中国吸引离岸软件外包业务的竞争力仅次于印度。软件产业是以人的智力劳动为主的高技术产业,软件外包活动的最大目的在于发包方利用承包方较低的人力资源成本来降低整个软件开发成本。人才是软件外包产业最重要的资本。

三、经济危机的爆发

2007年8月美国全面爆发次贷危机,至2008年9月美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布破产,次贷危机发展为国际金融危机,其影响从金融层面传导到实体经济层面,危机的国际传导效应增大了全球经济的风险,世界经济形势急转直下。这一危机已经持续了两年多的时间,种种迹象显示,其负面影响还将持续下去。经济危机的爆发使得全球的软件外包产业增速放缓,软件外包产业原有的外部内部环境发生了巨大的变化。在这样一个特殊的时期,许多矛盾被激化,潜在的问题一一浮出水面,既是检验从前管理的最佳时刻,也为今后的管理提供了方向。服务外包相对于其他产业,其竞争优势更多地取决于服务提供商的人力资本水平。在全球化的竞争中,服务外包的人力资源管理有着毋庸置疑的重要性。软件外包产业本身具有许多独特之处,使其人力资源管理极具探讨价值。

(一)经济危机下软件外包企业的现状

此次经济危机引起的全球经济衰退,导致了全球软件外包的需求放缓或减少。从地区而言,软件外包的主要发包市场来自美国、日本、西欧。在此次经济危机中这些国家都不可幸免成为重灾区。以产业而论,金融业一向占据软件外包的重要位置,此次危机由金融而起,对于软件外包产业中与金融相关的业务的影响犹为严重。根据Information Services Group Inc.旗下外包咨询公司TPI的数据显示:2008年第三季度签署的外包协议金额为6年来季度最低水平。当季金额在2,500万美元以上的大额外包协议仅有128项,总价值大约144亿美元。交易数量较上年同期减少大约20%,比第二季度减少22%。以全球最大的软件外包承接国印度为例,据印度国家软件协会估计,由于印度IT产业40%的年盈利来自于全球金融服务商,其外包产品的61%是售往美国,30%的市场在欧洲国家。受金融危机的影响,印度国家软件协会Nasscom预计,2008年印度软件外包行业的整体盈利能力将下降5%～6%。

(二)应对危机,人力资源管理应具有的原则

经济危机下,全球软件外包的需求放缓或减少,导致企业的收入减少、利润降低、闲置人员增加,企业财政状况也随之降低。对于软件外包企业而言,人力成本是最大的成本。闲置人员增加使得最大的财富变为最大的负担。此时人力资源管理的对策变得更为紧要。经济危机下,人力资源管理的对策应采取有理、有利、有节的原则。(1)对策应有理,是指要有合理性、有人性化,首先当然要符合国家的法律法规,其次对于企业内部而言,要制订出的方案应合理、人性化。(2)对策应有利,指要达到目标,要对企业有利,既要重视眼前利益,更要考虑长

期效益。(3)对策应有节,指要有节制,应有适度原则。任何过度的措施,都不可避免对员工及企业带来伤害。

四、人力资源管理在此次危机中的对策及分析

(一)降低人力成本

全球软件外包的需求放缓,最直接的对策就是降低人力成本。优化企业本身的人力资源,企业内部人员调整是一个不错的手段。优化企业本身的人力资源,不仅能使人力成本降低,也能提高企业的竞争力,既符合眼前需要,又符合长远利益。企业内部人员调整,应由企业最高领导到普通员工共同参与,要达到企业的需要,降低人力成本,也要考虑员工个人的期望。使员工能调整到自己最适合的位置,因材施用,调动员工的工作积极性,提高生产性。优化企业本身的人力资源也应注意适度原则,软件外包企业是属于典型的服务业,员工经常直接面向客户,太过频繁的调整,会给客户带来企业不稳定的观感,减低客户对企业的信赖度。

除了优化企业本身的人力资源之外,裁员或减薪是最常用,也能够快速见效的降低人力成本的手段,裁员与减薪所带来的负面影响也是不容忽视。在经济危机发生前,整个软件外包产业处于上升期,需要大量兼具外语与技术于一身的复合型人才,软件外包人才一直存在着重大缺口。软件外包企业为了培养出一个合格员工,从招聘到培训往往花费巨大,裁员意味着这些花费的流失。从长远来看,软件外包产业还是一个新兴而并有着活力的朝阳产业,业务需求放缓只是一时现象,软件外包人才供给市场依旧不足,吸引优秀的软件外包人才仍是中长期人力资源规划的战略目标,如何在裁员与吸引优秀的软件外包人才之间找到平衡是一个关键。

除此之外,有研究表明,当企业裁员之后,剩余员工自动跳槽的情况会有所增加。裁员与减薪也会导致员工们的工作积极性也会有所下降。这可以用美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的“心理契约”(Psychological Contract)进行解释:心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约,但却发挥着有形契约的作用。原来员工们在一个软件外包企业内,相信用他们的努力和能力可以换回一份有保障的工作职位,这份有保障的职位为员工提供前前了不断增长的工资、覆盖全面的福利和职务的不断升迁。裁员与减薪,有可能导致这种“心理契约”的改变,对公司信任度的降低。员工会因为裁员而变得恐慌,对公司的忠诚度下降,也会因为减薪而沮丧,丧失原有的工作热情。这些都会导致企业核心竞争力的下降,在经济危机下使企业变得更为危险。

由此可见,裁员或减薪是可行的,它能解决企业眼前的困境,符合企业的眼前利益,是有利的。为了减少裁员或减薪所带来的负面影响,在制订和实行措施的同时应保有:有理、有利、有节的原则。从有理的原则出发,裁员或减薪前首先要认真分析企业的人才结构。软件外包企业有低端人才(如程序编码员),中端(如系统工程师),高端人才(如项目管理),裁员或减薪要合理,针对不同层次的人才采取不同的措施,保持核心队伍的稳定。

企业应根据绩效结果,使裁员或减薪一定程度上起到正面的激励作用。在制定方案时,应考虑多方因素,尽量消除员工的恐慌心理,对前景的忧虑。如变单纯的减薪变为与企业效益挂钩的薪酬调整,给员工带来正面的激励。实行措施时,更要注意人性化的管理,无论是对被裁员工的员工还是对剩余的员工,无论是减薪多少,都要及时沟通,适时通知,在可能的前提下,多尊重理解,减弱负面影响。无论怎样合理的裁员或减薪如果超过了一定的比例,都不可避免对员工及企业带来伤害。在公司能够正常运营的前提下,措施还应该有所节制。

(二)深化企业文化

企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观,信念,行为准则及具有相应特色的行为方式,物质表现的总称。企业文化可为企业决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛,企业文化也有着激励作用,积极向上的思想观念及行为准则,可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。受到外部环境的影响,为了提高竞争力,软件外包终端客户的要求也随之提高,由于需求的放缓,二包三包市场的争夺也变得更为激烈。为了抢夺市场,企业员工要花费比经济危机前更多的精力和时间去努力,即使如此还是会经常面对失败。此时,员工很容易产生挫折感,变得情绪消极。

在经济危机下,企业财政状况也随之降低,激励机制中最常用的物质激励受到很大的制约,贯彻企业文化显得更为重要,更为有利。积极倡导已有的企业精神,企业文化,并在此基础上,深化应对经济危机的信心,培养愈挫愈勇的信念。以此来激发员工的工作积极性和创造性,更从而提高企业的凝聚力,增强企业的竞争力。企业文化不应是空话,是唱高调,而应潜移默化,企业内部自上而下,应该多沟通多交流,通过宣传,通过身体力行来贯彻。当外部环境的压力越是巨大时,只要导向正确,更能激发企业内部的凝聚力,企业文化将变得更为丰富与顽强。

(三)调整组织架构

软件外包产业是全球化浪潮下的产物,外部经济环境对其发展产生巨大影响,全球经济风云万变,有高峰,有低谷,有着一定的周期性。受此次经济危机的警示,使我们发现灵活多样的组织架构可使企业在多变的经济环境下更容易生存,更容易发展,如分离附属、辅助部门,特别业务外包等。灵活多样的组织架构可以使经济前景良好的情况下,迅速扩张,提高承接业务的能力,在经济萧条的时刻,可以及时收缩本身的规模,又不伤元气,保持核心战斗力。

经济危机下,使得软件外包产业的发展变得有些艰难,只要积极面对,坚定信念,渡过这一难关,软件外包产业必将必将更加壮大。软件外包企业的人力资源管理应该在此次危机中克服困难,抓住机遇,积极改进,变得更为成熟,更为顺应时代的发展需要。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论.2009(4)

第8篇：人力资源危机管理范文

    【论文摘要】 本文在系统总结归纳金融危机给中国企业带来的压力和挑战情况下,提出企业在人力资源管理方面的应对策略。第一,实行战略性与结构性裁员计划;第二,坚持管理以人为本,团结企业员工;第三,适时对企业做出战略性调整。 

    国际金融危机席卷全球,美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘,通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危,包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。有人把这次肇始于美国次贷危机的金融危机称之为“冬之虎”,它已经不同程度地啃噬着我国的实体经济,严冬的氛围笼罩着中国的企业。金融危机给我国企业带来了哪些压力和挑战?面对这些压力和挑战,我国企业的人力资源管理将采取怎样的应对之策呢? 

    一、金融危机给中国企业带来的压力和挑战 

    作为企业的人力资源管理部门来说,金融危机带来的感受更直接,也更真切。金融危机给我国企业带来的压力和挑战,概括起来无非有以下几个方面: 

    1、企业面临着裁员降薪的压力 

    在这场金融危机的冲击波下,不仅仅是一些中小型企业纷纷裁员或者降薪,据报道大型国企如武钢、宝钢也都在酝酿降薪,其中武钢员工拟降20%,处及处以上干部拟降50%;房地产大鳄万科、中原降薪裁员;天之骄子东航、南航降薪裁员;民企明星波导、夏新被迫削减人力成本;独家老大中石油开始大幅裁员……从行业范围来看,降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。 

    2、企业凝聚力面临挑战 

    企业凝聚力就是使员工能够团结在一起,互相信任,互相促进,努力工作的一种向心力。它能够提高员工的士气,振奋员工的精神,从而提高工作效率,增强企业实力,提高企业竞争力。然而,经济危机造成企业的经营困难,已给企业的凝聚力建设带来很大的挑战。如企业的经营状况恶化造成企业前景不明,使得员工对于企业的前途心存疑虑,进而对个人在企业中的发展前途失去信心。 

    3、企业人力资源规划难度加大 

    随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,企业在人力资源规划方面也必须做出重大调整。由于很难估算这场危机对企业未来造成的影响大小,企业对于未来发展态势的判断和战略规划难以确定,企业的人力资源规划工作也将变得更加艰难。 

    二、金融危机下我国中小企业人力资源管理的应对策略 

    人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。在金融危机的影响下企业要实行人力资源的战略管理,通过实行战略性与结构性裁员计划、坚持管理以人为本来团结企业员工、适时对企业做出战略性调整等措施来降低企业运营成本,提高企业竞争力,以求度过艰难时期。

    1、实行战略性与结构性裁员计划 

    裁员是很多企业在应对本次金融危机时所采取的通用做法之一。实践也证明企业实行裁员计划是降低企业成本、缩减开支的一条捷径。毫无疑问,裁员是应对金融危机带给企业压力一条直接和有效的途径。在企业订单缺乏,业务量锐减的情况下,保留过多的人员是一种极大的人力资源浪费。同时作为一个人力资源管理者,我们应该注意到,不恰当的公司裁员与随后发生的员工主动离职率呈正相关关系,这在多个行业都是如此。如果不妥善处理裁员,随之可能带来的人员流失对公司决策者来说是个很大的风险和挑战。所以在这里我们倡导实行战略性与结构性裁员。在过去几年中,由于中国经济持续高速发展,并且一度出现“过热”的迹象,导致部分企业的投资与发展计划可能缺乏理性,企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当金融危机降临后他们又缺乏必要的应对经验,导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员(部门或事业部被整体裁撤)的任务,人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简,虽然主要职能依然保留,但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制,各个职能的裁减比例不同,需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准,其复杂程度要远高于战略性裁员。 

    2、坚持管理以人为本,团结企业员工 

    “以人为本”顾名思义就是以人为根本,一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。以人为根本前提,是指以人的需求为根本前提;以人为根本目的,是指以满足人的需求为根本目的。以人为本,就是要认真研究不同的人的不同需求,并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。作为一名人力资源管理者,我们应当更加注重管理的人本性,要始终把人才的需要、人才的自我实现、人才的管理环境以及对人才的激励体系放在首要位置。调整岗位、调整薪酬的同时,要灵活引进新的激励机制,既要在经济方面给予适当的刺激,同时还要在精神上或者员工的成长需求上下功夫,保证员工的自我目标实现;要努力做好员工的职业规划与人力资源评价,使员工意识到自己与企业的关系,自己在企业的地位,自己的成长目标与企业发展的关联,企业的人力资源管理部门不仅要做好人力资源的调整,更要有目标地为他们进行职业规划,使他们的目标能够与企业的发展战略相互匹配;在人力资源评价方面,企业人力资源管理部门不光要把人才的管理作为主要的目标,更要在管理过程中真正体现科学发展,以人为本,让员工能在企业活动中,看到自身的价值,并能实现自己的价值。 

    3、适时对企业做出战略性调整 

    面对外部经营环境表现出来的不确定性,我国企业决策层大多做出紧缩性的战略调整。这种战略背后透漏出企业决策者对后市缺乏信心的心态。随着对金融危机的认识更清晰和更深入之后,很多企业发现金融危机在带来压力和挑战的同时也带来了前所未有的机会。作为企业执行层面的关键职能部门,人力资源管理部门必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。企业的人力资源管理部门必须要随时关注外部经营环境变化,在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。 

    【参考文献】 

    [1] 王起.论美国金融危机[M].郑州:河南人民出版社,2008. 

    [2] 郎丽涛.金融危机与我国人力资源管理[J].现代乡镇,2009(2). 

    [3] 杨壮.美国金融危机,带给中国什么?[J].中外管理,2008(11).

    [4] 陈伟栋.从四方面入手应对国际金融危机[N].中国工业报,2008-11-06(A03). 

第9篇：人力资源危机管理范文

论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。

一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景

以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

参考文献

1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学，2005.

2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社，2001．

3、刘永泽，戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究，2002(9)．