公司运营年度计划精选(九篇)

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第1篇：公司运营年度计划范文

随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。

房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。

二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法

由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：

问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。

解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。

问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。

解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。

问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。

解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。

问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。

解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。

问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。

解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。

问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。

解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。

问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。

解决办法：明确分工、责任、权限。

问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。

解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。

问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。

解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。

问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。

解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。

三、制定合理的计划管理体系

计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

1、编制合理计划

根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：

一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。

二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。

其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：

不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。

项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。

多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。

项目主要经营目标。

年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。

为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。

根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。

2、各级计划的设定与下达

第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。

第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。

第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。

第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。

3、计划的执行

计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。

首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。

其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。

最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]

4、对项目计划执行的监控

一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。

我们可以从以下三个重点方面进行监控：

（1）对项目关键节点的监控。

由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。

对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。

对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。

（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。

（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。

对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。

5、对项目计划执行的反馈

对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。

启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。

执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。

收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。

四、协调计划管理与绩效考核的关系

计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。

绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。

计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。

参考文献：

第2篇：公司运营年度计划范文

【关键词】全面预算；管理；应用价值

企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。

何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。

因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。

一、全面预算管理的关键点

结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。

（一）经营计划的编制内容

首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。

其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。

（二）预算的编制内容

预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。

首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。

其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。

最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。

（三）预算执行与控制

预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。

首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。

其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。

再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。

最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。

二、全面预算管理的应用价值

（一）通过全面预算管理为决策提供支撑

通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。

（二）通过全面预算管理有效管理现金流

在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。

（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一

一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。

总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].机械工业出版社，2012，1.

[2]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社，2007，12.

[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社，2007，3.

[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007，3.

第3篇：公司运营年度计划范文

一、2011年工作总结

年围绕公司项目管理的目标及要求，在公司董事长，财务、行政副总的领导及相关部门同事的支持下，我主要做了以下几方面的工作：

1、积极负责完成公司的项目立项、组织报批的具体实施工作。

年总公司完成9个项目的申报工作。有4个被立项，4个未被立项，

1个项目正处在申报过程中，涉及部门主要为省、市、区农业局，省、市乡镇企业局，市科技局，市经委、市商务局、市资源创新办等部门，项目申报扶持资金144万元，实际到位资金102万元，正在申报的资金有50万元。

&&生态园完成13个项目的申报工作。有10个项目被立项，3个项目正处于申报过程中，涉及石林县财政局、农牧局、水利局、科技局等部门，项目申报扶持资金158万元，实际到位资金126.4万元。

两项共计：年完成22个项目申报，14个项目被立项，申报立项资金302万元，实际到位资金228.4万元。

项目的组织报批、立项，确保公司能够争取一切有利政策、得到资金扶持是项目部的重要工作内容，在年，项目部的工作得到了各位领导及同事们的大力支持，取得的成绩与在坐的各位是分不开的，在此我对大家表示感谢！

2、研究与公司项目相关的产业信息，搞好对外公关，最大限度提高项

目立项的可能性。

做好项目工作最重要的就是要时时研究整理国家、省、市、县各相关部门的产业政策，收集整理与项目相关的第一手的、最新的产业信息。（例如：相关部门领导，执行人员的信息如：姓名、电话、地址、爱好等）。随时更新、维护，对内及时向公司领导汇报项目信息情况，保障项目执行的质量及效率。对外搞好政府相关部门领导及项目负责人的公关工作，抓住每一次机会，做好项目申报书，最大限度提高项目立项的可能性。

大家都清楚，只有项目被立项，最终才能得到相关部门的资金扶持。而要使项目能顺利立项，把相关部门领导及负责人的关系搞好才是最关键的因素，如果关系不好，再好的扶持项目也争取不下来。所以项目部的工作就比较特殊些，很多时候都在外面跑，下了班还得去搞公关。在外代表了公司，必须注重个人形象，保持着装整洁大方，接待约访领导，在不同的环境下注意肢体语言的表达、谈话的语气、内容，在工作当中要学会察言观色，用心观察周围的人和事。也就是“在什么场合讲什么话，见什么和尚念什么经”！

同时，项目部的工作讲时效性、灵活性；为此，我尽心尽力，不断提高自身思想素质，学习、掌握项目专业知识，及时更新维护好项目信息，提升社交礼仪行为能力，注意每一个细节，对外公关时按“有理、有节、有度”的标准要求自己，确保自己良好的形象，不给公司丢脸，积极宣传、提高公司的知名度、美誉度！

例如，在接待细节上我是这样要求自己的：

（1）提前向财务支取钱款，数额大的请常务副总签字认可。

（2）提前预定用餐地点，订包房如有变动临时再做安排。

（3）如有需送礼的领导，要做到隐秘进行，不可大肆宣扬。

（4）用餐时跟领导保持沟通交流，尽力营造好用餐气氛。

（5）饮酒不能过量，要时常保持清醒的头脑，不能喝醉当众出丑、损坏公司形象。

（6）用餐完毕后快速结帐，如有其它人员陪同，需安排剩菜的打包，做到不浪费。

（7）迎送好领导，让领导感受到万家欢人的热情，乘兴而来，满意而归。

3、研究制定公司项目管理制度，工作程序，预算和控制每个项目的费用开支。

作为公司项目部经理，我在行政部的协助下，制定和完善公司项目管理制度，使项目从可行性研究、报批、立项到具体实施的每一个环节更加科学合理、制度化，不断学习和总结工作，按制度要求开展项目管理，详细做好每一个项目的运营预算，按“量入为出、高效、节约”的原则做好每一个项目的管理，使公司的收益最大化。

4、重点组织和安排好年度中秋、春节两大传统节日的送礼公关活动。

中秋和春节是我们国家历史悠久的传统节日，也是合家团圆、共享幸福的美好时刻，作为礼仪之邦，选择在这两个节日安排公关活动无疑是最好的，公司领导非常重视两个节庆的公关工作。

2011年，在行政部的协助下，项目部提前一个月做出节庆公关计划，呈报给上级领导审批。并于两节前完成了公司礼品的赠送，因为这项工作泛围广、工作量较大，单靠项目部一个人是无法完成的，很多时候都得到了各部门人员的协助，特别是总、副总、副总等几位领导，在节庆前每天晚上都会同我一起忙到晚上10点多钟，对我的工作帮助很大。

两节的公关活动，主要以赠送公司生产的礼盒为主，因此，有力地树立了公司的形象、提升了公司的知名度、美誉度。为项目部的工作开始打下了最坚实的基础。在今后的工作中，我要不断总结经验，将这一项工作做得更好！

5、协助完成行政部的一部份工作

2011年里，公司项目部隶属于公司行政部管理，加上我，行政部年配置共有4人，但由于公司正处于改制及二次创业的机遇期，事情繁杂，临时处理的事情较多，工作较紧张，因而在完成项目工作的同时，我还协助行政部做一些制度落实、卫生检查、来访接待等工作。

二、年度项目部工作主要有以下不足之处

1、项目管理制度有待进一步完善，项目的报批立项率及监督、反馈工作有待于提高；

2、项目的立项内容单一，今后的工作中须发掘、更新报批项目，切实促进企业的生产发展。

3、对外公关工作自己完全能够胜任，但对内的项目可行性研究、立项申请书的编制等工作觉得难度较大，这主要是因为自己的文化科学知识水平薄弱，电脑运用不熟练所致。

总结过去，我感到我的工作还有许多不足。关键是今后还应该加倍学习，特别是向公司领导和各位同事学习，努力探索，认真总结，积极改进，争取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成绩。

三、2012年项目部工作计划

1、2012年度工作目标

2012年度计划申请各项扶持资金项目不少于12个。其中总公司不少于8个，争取扶持资金180万元，生态园不少于4个，争取扶持资金320万元，共计划申请各项扶持资金500万元。

2、完善项目工作制度、按公司要求作出详细的项目工作年度计划，把工作细分到每一个季度、每一个月，做好项目的监督和反馈，做到工作有目标、计划、岗位工作职责和工作考核落实到位。

3、出善的项目预算制度，进一步规范项目运营费用管理，对每一个项目做好预、决算，保证项目收益最大化。

4、学习海尔公司的“日事日毕、日清日高”精神，使自己当天的工作当天完成，每一天都要比前一天提高效率。加强学习，争取尽快掌握电脑，发挥自己善于公关的长处，不断打造和提升公关技巧、能力，努力学习以弥补自己文化和知识的不足。

第4篇：公司运营年度计划范文

随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。

关键词：

财务管理；集团财务；财管管控

在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。

参考文献：

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).

第5篇：公司运营年度计划范文

制定年度营销计划应始终保持与企业发展战略的一致性。年度营销计划必须承接企业发展战略，必须贯彻落实企业的发展战略，必须在企业发展战略的指导下完成年度营销计划的制定工作。

年度营销计划是企业发展战略实施路径的年度分解，企业发展战略不能是一个空架子，没有具体的年度计划分解，充其量只能称其为战略构想；年度营销计划又不是企业发展战略的简单年度分解，因为市场是瞬息万变的。目前，我国医药行业面临有史以来最为严格的行业监管阶段：基本药物制度、新版《GMP》《GSP》的施行、药品价格形成机制的调整、统一招标采购、货票同行、电子监管码等等行业政策密集。同时，现阶段是“资本围绕企业走”的阶段，竞争对手的资源、能力无不在发生快速的变化，双方或多方的竞争平衡在不断转化。而企业战略一般3～5年制定一次，几年前制定的企业战略显然不能完全符合当前的市场状况。

因此，企业制定年度营销计划，既要符合企业发展战略，又需要根据市场发展、行业政策、竞争对手的情况做出适当调整。

明确年度经营思想

制定年度营销计划首先需要明确年度经营思想，并将年度经营思想贯彻到年度营销策略、行动方案、运营管理等各个方面。同理，年度经营思想应该在整体上与企业战略相吻合，是企业战略思想的年度体现；同时，年度指导思想也应该密切关注市场、监管、竞争对手的变化。这里主要解决五个关键问题：

利益的一致性　企业的经营过程，是所有者、管理者与普通员工的三方合作与博弈的过程。所有者都希望企业获得跨越式快速增长，倾向于大幅提高年度目标、大幅度提高经营利润，倾向于降低费用投入比例。而管理者和员工更加倾向于有一个合理的年度目标、更好的激励政策，倾向于增加费用投入以实现目标。所有者倾向于兼顾企业的长期目标，而管理者可能更加注重于实现企业的短期目标。因此，只有在企业长期战略与短期目标做到有机结合，只有三方利益得到充分的体现，才能形成无往而不克的合力，有效地贯彻落实企业战略与年度计划。

目标的科学性　制定年度目标，切忌“拍脑袋”。年度目标的制定，必须建立在对企业的资源和能力做出准确的判断，对行业的发展、竞争趋势做出准确预测的基础之上。年度目标应具体化、体系化。应根据行业发展趋势、业务发展状况、产品竞争状况、区域开拓情况、任务期限，按子公司/事业部/业务单元、产品线、市场区域及年度、季度、月度逐级分解，且必须在各个层面上制定具体的量化目标，以便于跟踪、检查、评估与调整。

策略的合理性　策略的合理性，体现在策略的正确性与可行性两个方面。策略的正确性要求企业的决策者对医药行业、市场和企业有全面正确的理解和强有力的掌控能力，保证企业所有员工的思想、行为以正确的方向和速度向一个明确的目标迈进；策略的可行性体现在营销策略是脚踏实地的、可以落实的、可以发挥效能的，并能够对可能的风险进行必要的控制。

第6篇：公司运营年度计划范文

关键词：轨道交通 建设期绩效管理体系

在企业活动中，管理是对企业的生产经营活动实施计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能，管理活动的根本目是为使整个组织活动更加富有成效,而最终检验管理成果的是企业的绩效。

轨道交通企业在建设初期要完善管理架构，提升经营管理水平，实现建设目标与经营效益，进而使战略目标逐步落地，建立轨道交通建设期全员绩效管理体系是至关重要的保障。

1.轨道交通建设管理初期企业特点与建立绩效管理体系的实践

轨道交通企业建设发展初期，管理架构逐步建立，内部运营机制及业务职能逐步运作磨合。同时，轨道交通建设项目急需开展立项研究、建设资金筹措、工程管理模式与交通运营研究实践，产业多元化拓展等工作。内部和外部的建设管理需求和建设目标的实现，对企业经营管理水平的提高、以绩效体系对管理成果的检验都提出了建设与完善的要求。

处于轨道交通建设初步发展阶段的F地铁公司，以成为轨道交通“投资、建设、运营、资源开发”四位一体的实体型集团公司为战略目标，在发展建设过程中的绩效管理建设实践，为建立轨道交通建设期绩效管理体系的研究提供了实施经验和思考启发。

1.1轨道交通建设企业成立初期，以企业年度计划为指导，各部门制定季度计划落实、定期总结的目标任务绩效管理模式的实践。

企业成立初期，建立企业目标任务绩效管理体系对企业管理的完善起着不可或缺的推动作用。自2009年成立，F地铁公司就选取以战略目标为指导，以年度工作报告作为绩效管理工具下达到各业务部门，以季度总结同时订立下季度计划的闭环目标任务绩效管理模式，推动各项工作的落实。在此管理理念的指导下， 2010年11月F地铁公司胜利完成当地第一条地铁线首通段在亚运会前建成通车的目标，实现轨道交通建设升级和企业管理升级。

1.2在逐步发展壮大的过程中，轨道交通企业选取以组织绩效引导员工个人绩效，开展360度的员工年度绩效考评的实践。

面对不断扩展与深入的轨道交通建设管理任务，组织绩效目标的落实需要逐步细化到员工与基层，以保障目标实现的全面性与整体性管理。2010年起，F地铁公司引入了360度绩效评价的工具，对员工工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德和团体协作精神等方面做出考核评价，重点考核工作业绩。360度的绩效考评方法，通过被考评者本人、同事、上级和下级分别进行评价，对各岗位员工考核期内的工作过程和工作业绩成果进行全方位、多角度的反馈，体现考评的客观性、优劣区分性以及全员参与度，实现企业对员工优秀行为导向的引领，从最基层的员工开始引导落实公司的经营管理目标。

1.3量化部门绩效考核指标、规范组织绩效管理流程，建立计划考核管理体系的实践，实现管理的“计划、落实、考核”。

在建设目标与实现时间明确的前提下，轨道交通建设企业不仅要对经营管理目标的实现进行考量，更要对项目建设管理各阶段节点的落实进行考量，以确保企业总体目标的实现。因此，由对组织绩效的量化分解与对实施情况的考核回顾组成的计划考核管理体系，成为了发展建设阶段轨道交通建设企业的选择之一。公司在明确2012年地铁工作任务后，优化管控模式，全面梳理工程业务和管理流程，制定计划与绩效考核结合的办法：围绕公司年度主要管理目标和项目工程总体筹划等编制总体年度工作计划，并以定性、定量、定时等指标具体分解量化到各部门；同时，每季度以公司下达的年度计划、各部门分解季度计划的执行及相关工作记录，各部门职能管理工作的评价等进行规范的部门绩效评分考核。

通过对部门目标计划的管理实践，有效地发挥组织绩效管理对实现企业总体目标的推动作用，F地铁公司在2012年实现地铁一号线二期工程按期开工，城市轨通交通《建设规划》获得国务院批复，二、三号线工程设计等前期工作全面铺开等目标，公司管理水平不断提高，向可持续发展的“四位一体”总体战略目标迈进了一大步。

2.建立轨道交通建设期全员绩效管理体系，进一步提升企业经营管理水平的思考

作为国资系统的轨道交通国有企业，我们采用了经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法，建立了全员绩效管理体系。通过对F地铁公司在发展建设过程中的绩效管理实践的总结，启发了对轨道交通建设期全员绩效管理体系建设的思考。

2.1建立全员绩效管理体系具有重要意义。

2.1.1绩效管理体系的核心作用是通过科学合理地设定企业整体目标、组织目标和个人目标，为企业员工指明方向，促进组织和个人绩效的提升与建设管理目标的实现。

2.1.2通过完善考核机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实、有效监控和最终完成，促进管理流程和业务流程的优化，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控力和执行力。

2.1.3实现责任链条的全方位覆盖，考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接，为消除薪酬分配的平均化倾向提供依据。

2.1.4通过良好的绩效文化，充分调动各级组织的积极性，实现优胜劣汰，培养规范化管理能力，促进管理体系持续发展完善。

2.2构建完善的绩效管理体系，实现全员绩效管理的思考。

要实现全员绩效管理，可以从绩效管理层次、绩效体系总体模型、关键绩效指标的设计，以及绩效管理通用方法的运用等思考轨道交通企业从总体到具体完善全员绩效管理体系的构建。

2.2.1对绩效管理层次的思考。绩效管理是整个企业管理体系中的重要组成部分，将个人绩效指标与组织绩效相结合，而在评估制度上更着重于以组织绩效引导个人绩效，以期实现企业集团整体目标。从绩效管理层次上可分为：对企业的整体绩效管理，对各业务部门的组织绩效管理、对员工个人的岗位绩效管理：对企业高层管理者，由董事会对其实现企业整体绩效作考核；对业务部门负责人，由高级管理层对其部门绩效指标完成情况作考核；对各岗位人员，由部门负责人及工作流程对具体岗位绩效情况作考核。

2.2.2对绩效管理体系总体构建模型的思考。绩效管理只有与企业战略规划紧密相连，才能通过沟通把战略转化为执行的语言，通过目标的层层分解及关键绩效指标的考核回顾，把战略转化为员工的日常工作。绩效管理体系总体构建模型分析如图：

2.2.3对科学设计关键绩效指标体系的思考

第一，聚焦战略，建立自上而下层层分解的目标与指标体系，从绩效管理的广度与深度实现全员绩效。F地铁公司引入计划考核管理体系，实现从上级管理部门对企业下达的绩效任务的分解，以公司绩效量化为部门绩效考核指标，使组织绩效具体明晰、可测可控。为进一步实现全员绩效管理，需要将组织的战略层层分解，在企业与员工的关键绩效指标之间建立桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务。

第二，以SMART原则设计绩效考核指标。一方面，无论组织绩效和个人绩效指标，都需要运用SMART原则及科学的方法选取对总体工作目标影响程度大的关键绩效指标。使绩效指标符合明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的，保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，保证绩效考核的相对公平和公正性。另一方面，指标体系设计要从多维度考虑选取指标：要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注投资人及社会、市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。

2.3有效运行全员绩效管理体系的建议。

2.3.1组织保障。建立全员绩效考核体系，首先要坚持科学合理、透明公正、切实可行的原则，选择适应企业现状的绩效管理工具。而无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重要改变，需要高层管理团队的参与和推进，轨道交通企业可以成立经营班子领导下的绩效考核领导小组，参与企业战略的更新、调整，对企业资源进行统筹，对跨部门的工程建设工作进行协调。

2.3.2流程保障。组织的绩效管理流程应结合整体战略规划分解、年度经营计划编制等共同组成企业战略管理流程。根据企业的绩效管理实际情况，建立基于企业不同时期轨道交通建设目标的绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估反馈以及绩效应用奖励，细化梳理员工岗位价值与工作流程，从企业、部门到员工设计具体员工绩效管理流程，使自上而下分解的工作目标成为不同业务岗位员工的考核依据，并在考核激励机制的驱动下形成从组织到个人绩效实现的完整循环。

2.3.3绩效回顾与沟通保障。全员绩效管理始终要坚持全程沟通及时进行绩效回顾的原则。在最初的轨道交通建设管理目标、绩效指标的设定上，无论是企业各部门或是基层，都需要采取集体讨论的方式形成对绩效目标的共识；在实现目标的过程中，定期召开会议进行绩效回顾，对不同层级建设目标及个人指标完成进展情况进行讨论分析，及时纠正偏差，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成完整的绩效管理闭环过程。

第7篇：公司运营年度计划范文

2015年，全国IPTV和网络视频用户规模大幅度增长。相比之下广电运营商的有线电视业务用户规模则日益萎缩，营业收入持续下滑，并因此纷纷开始寻找转型之路。

值得提醒的是，广电运营商切勿因市场竞争加剧而仓促进行业务转型，而是应该警惕多年形成的管理掣肘，杜绝“恐慌式”转型。

2016年，歌华有线宣布推出“歌华电视”4K融合一体机进军智能电视终端市场，陕西广电网络宣布与北京光环新网科技股份有限公司合作成立云服务公司，甘肃广电网络与中科曙光合作推进智慧城市建设，湖南有线布局云媒体平台。业务转型固然重要，但是在内部管理掣肘较为严重时仓促上阵，可能使广电运营商陷入“不转型等死，转型找死”的泥沼。

广电运营商的内部管理尚未完全满足业务转型的需求，这主要表现在以下两方面：

其一，尚未建立面向客户的组织架构。早在2002年，电信运营商就推动了组织架构的改革，以加快对市场的响应速度。相比之下，多数广电运营商目前采用的还是业务导向型的组织架构，尚未意识到业务部门作为企业的利润中心的战略性地位，统筹、调动、协调资源的能力较弱。

其二，尚未形成面向战略的运营能力。一些广电运营商缺乏对公司的长期发展战略和商业模式的思考和重视，对行业发展的前瞻性认识不足。不仅如此，广电运营商还面临着部门本位主义严重和跨部门沟通困难等影响公司运营效率的管理问题，难以快速响应市场需求的变化。

因此，赛迪顾问认为，由推动业务转型向推动管理转型转变才是广电改革步入深水区的标志，广电运营商要沉着应对市场冲击，冷静思考，全面认知转型内涵，杜绝只追求业务转型、忽视管理转型的“恐慌式”发展。

具体来说，应该从以下几个方面着手：

第一，战略化布局。应该构建由五年战略规划、三年滚动发展计划和年度计划组成的完整的战略规划体系，明确战略方向，创新商业模式，推进战略性布局下的战略性成长。在具体操作上，一要组建由高层领导组成的战略委员会，负责提出战略构想与目标，以及进行重大战略决策；二要整合既有职能部门，成立战略经营部，负责落实战略构想，统筹制定战略规划与日常经营计划，并与经营考核进行对接，使战略目标能够层层分解至每个员工的绩效考核中，真正推进战略落地。

第8篇：公司运营年度计划范文

1系统投资分析功能模块分析

结合RCPMIS系统建设和推进现状，按照铁路建设项目投资管理子系统要求，投资分析功能模块面向以中国铁路总公司、铁路局(铁路公司)、中铁建设投资公司(以下简称“投资公司”)为主的多用户需求[4]，实现投资分析权限设置、基础数据维护、数据采集与上报、数据统计与汇总等功能。其中，由中国铁路总公司工程管理中心(以下简称“工管中心”)承担全路基建大中型项目的管理职责；铁路局、投资公司是投资计划下达单位，负责管理建设项目和执行投资计划；铁路公司是由中国铁路总公司直接管理，包括高速铁路股份有限公司、客运专线铁路有限责任公司、城际铁路有限责任公司和其他铁路有限公司，负责管理建设项目和执行投资计划，在投资分析功能模块中纳入属地铁路局，与属地铁路局合并为一个用户。

1.1权限设置

投资分析权限设置主要包括项目访问范围、项目信息填报、设计数量采集、计划数量采集、月度完成采集、月度考核指标、投资完成统计分析、基础数据维护8个部分。为了保证统计数据的准确、及时、可靠，防止多用户在使用过程中随意添加、修改、删除数据，需要按照用户不同身份和权限，控制系统各项功能的使用和数据的访问权限。中国铁路总公司作为投资分析功能模块的主用户，拥有用户访问系统的所有权限；而铁路局(铁路公司)、投资公司只具有设计数量采集、计划数量采集、月度完成采集等权限，使不同的用户进入不同的界面，提高投资分析的安全性和可靠性。

1.2基础数据维护

基础数据是支撑投资分析功能的重要组成部分，是统计、汇总、分析数据的基础单元，包括单位基础信息、项目结构信息、属性数据信息，由用户提出这些信息的具体内容和维护需求，然后根据项目不同的隶属、属性等关系，分别按项目所属线路、铁路局、类别、类型、属性进行分类，形成项目结构树，以此完成数据采集和汇总活动。项目结构树分类规则如图1所示。（1）单位基础信息。按照现有的系统网络架构，包含计划下达单位和建设单位2级。一级为计划下达单位，包括全路18个铁路局和投资公司；二级为建设单位，包括与18个铁路局和纳入属地铁路局的铁路公司及投资公司。（2）项目结构信息。将项目结构信息划分为项目、子项目、分项目3级项目。一级项目，为国家或中国铁路总公司批复可研报告的建设项目；二级子项目，以铁路局、投资公司为投资法定代表的建设项目；三级分项目，建立与子项目同名的建设单位(铁路局、铁路公司)管理项目，包括铁路局管项目、铁路公司管项目及分项目工程类型(铁路局、铁路公司互相委托代建项目)。（3）属性数据信息。项目按属性分类，同时建立对应的属性信息。①项目类别。包括新建铁路、复线及扩能、电气化工程、枢纽客站等项目。②项目类型。包括新开工、续建、建成投产、销号等项目。③项目属性。包括客运专线铁路和普速铁路。（4）基础数据维护。系统具有信息的添加、修改、删除等功能。

1.3数据采集与上报

数据采集与上报应全面反映建设过程，全面满足投资管理工作要求[5]，为投资分析提供准确、及时、可靠的基础数据。（1）数据采集与上报。反映建设项目从立项到竣工验收全过程相关投资的所有活动内容，定期采集与上报以下主要数据。①建设项目信息。工管中心依据可研、初设批复文件，以子项目为单位采集项目建设依据，主要技术标准，投资规模，建设规模，投产规模，建设工期，开工、竣工日期等主要数据。②月度完成投资指标。工管中心负责编制下达月度完成投资指标，并以分项目为单位采集。③投资实物完成。建设单位按照工管中心提供的《投资、实物工程量完成统计表》[6]，以分项目为单位采集以下主要数据：投资、实物工程量设计数量(依据初设(或可研)批复，审核施工图，修改、补充初步设计批复，变更设计、清理总概算批复采集上报)；投资、实物工程量年度计划(依据年度投资计划和施工组织安排采集上报)；投资、实物工程量月度完成数量(依据工程实际进展情况每月按时采集上报，并以符合规定的验工计价报表及时修正相关数据)。（2）数据采集类别。按采集数据的作用划分为以下3种。①指标型数据。是实现投资管理目标的数据，包括项目建设规模，投资规模，投产规模，建设工期，年度投资、投产计划，月度完成投资指标等。②记录型数据。是反映项目建设过程中投资完成、建设进度和成果的数据，包括投资、实物工程量月度、年累、开累完成等。③表述型数据。是记录数据与相应的指标数据比较后产生，用以表述建设项目投资运行活动结果是否合乎目标要求的数据，包括月度、年累、开累完成率，投资完成同比(环比)分析，建设单位、建设项目完成投资任务排序等。（3）数据采集与上报方法。铁路建设项目投资管理从工管中心、建设单位到施工单位，都有其各自不同的管理职能，不同管理级别传递信息的数量和性质不同，采集与上报数据方法也不尽相同。①系统需要的大量数据主要来自施工单位，施工单位根据工程建设实际进展情况，按照建设单位要求，及时上报最基础性的数据。②建设单位按照《投资、实物工程量完成统计表》内容，审核、统计、汇总施工单位上报的基础数据，并以分项目为单位采集投资实物设计数量、年度计划、月度完成数据，同时对系统生成各级、各类统计汇总报表进行检查、分析，对系统导出数据的准确性、真实性负责。③工管中心负责建立、维护全路基建大中型项目台账，并以子项目为单位采集建设项目信息，动态增加、修改数据；同时依据年度计划编制下达月度完成投资指标，以分项目为单位采集月度完成投资指标。

1.4数据统计与汇总

为满足用户需求，需要以单位基础信息、项目结构信息、属性数据信息为统计单元，按照项目结构树分类对建设项目信息，投资、实物工程量完成，投资完成考核等进行统计、汇总、分析。（1）建设项目信息。包括建设依据、建设规模、投资规模、投产里程、建设工期、开工日期、初始运营日期等数据。（2）投资计划完成。包括批准总投资，年度计划，本月、年累、开累完成投资计划等数据。（3）投资实物工程量完成。包括投资、正线及站线铺轨、路基土石方、桥梁、隧道、接触网、牵引变电所、房屋建筑、征地及拆迁等主要实物工程量数据。（4）铺轨投产完成。包括新线、复线铺轨，新线、复线、电气化铁路投产等数据。（5）投资完成分析。包括建设项目投资完成按项目分类排序，建设单位完成投资排序，年累投资完成分别按资金来源进行同比分析等。（6）投资完成考核分析。包括投资完成考核，月度完成投资指标按项目分类统计分析，月度投资完成同比、环比分析，全路月度指标同比分析，建设单位投资完成分别按完成年度计划、指标进行排序等。（7）投资汇总。按照全路和三级项目结构信息分别汇总《投资、实物工程量完成统计表和月度完成投资指标》。

2投资分析功能应用

2.1投资分析信息处理流程

为了将采集数据转换为服务于用户需求的有效信息，通过对采集数据进行深加工[7]，完成《投资、实物工程量完成统计表》，投资计划完成、投资实物工程量完成、铺轨投产完成、投资完成考核等派生报表。在此基础上，依据投资分析管理数据信息，开展投资完成分析、月度投资指标分类分析、月度完成投资指标分析及建设单位投资完成情况，涵盖了建设项目从投资计划下达到投资任务完成及考核评价的全过程，有针对性地对建设项目投资完成情况进行投资进度分析、专题分析和综合性分析，及时、准确地为各级领导及有关部门提供决策依据。铁路基建大中型项目投资分析信息处理流程如图2所示。

2.2投资分析功能应用

截至2014年底，按照投资管理工作需要，投资分析功能模块建立起涵盖全路62个项目管理机构、401个铁路基建大中型项目(含104个路网配套及运输急需项目)的基础数据信息，实现了全路基建大中型建设项目投资、实物工程量数据采集、统计、汇总、分析、考核和评价功能，为推进、监管全路基建大中型项目建设发挥了重要作用。（1）实现对全路基建大中型项目基础数据统一管理、调配和应用信息的共享。（2）具有相对独立性、互换性、通用性的投资分析功能，数据信息层次清晰，管理目标明确，实现了以项目结构树分类的投资数据采集、统计、汇总、分析和考核，在全路各级建设项目投资管理中得到广泛推广和应用。（3）具有存储建设单位信息、建设项目信息、项目类别信息、项目类型信息、项目属性信息等各类信息的功能，可以根据权限进行数据查询，及时了解建设项目投资信息，便于全路加强建设项目的投资管理。（4）汇集历年全路基建大中型下达投资计划项目，同时将项目管理机构上报的数据导入系统中，形成基础数据库，通过对基础数据深加工，实现了对建设项目投资分析、预测、评价、调控功能，降低了管理工作强度，减少了工作人员的差错率，提高了投资管理效率和水平。（5）支持多角度、多范围对全路基建大中型项目进行统计和分析功能，为领导提供决策支持。①按月对各项统计数据进行计划值(包括年度投资计划和月度完成投资指标)和实际值比较，实现了对项目投资的动态控制，发现偏差，能够及时采取纠偏措施，是调整目标计划值(包括年度投资计划和月度完成投资指标)的主要依据。②按月对投资完成情况进行同比分析，可以确切反映出计划年度某一时期的投资发展情况；环比分析，可以动态掌握月度投资完成实际进展情况。通过对比分析，及时发现项目实施过程中存在的问题，针对性很强地对建设项目提出协调组织、督导检查建议，成为推进全路基建大中型项目建设的有力工具。③按需对统计数据进行专业分析、阶段性对比分析、项目比较分析和全路投资趋势分析，客观、准确地反映投资实际情况，实时把控和调整建设项目投资，已经成为保证全路投资任务完成的重要手段。

2.3需要解决的问题

（1）用户需求方面。由于不同的用户需求对RCPMIS系统建设影响较大，实现的管理目标也不同，会直接影响到投资分析功能模块的开发和应用。（2）数据的准确性方面。目前实现从施工单位直接采集数据难度较大，而建设单位统计汇总来自施工单位的数据如果存在对数据的准确性把关不严、统计不全面、填报不规范、分析不到位的现象，会直接影响投资分析的准确性和可靠性，对投资决策层造成一定程度的影响。（3）信息化建设配套方面。在投资管理子系统建设推进过程中，还有很多功能模块需要不断完善，加快数据信息的集成和共享[8]，实现建设项目投资的全过程管理。

3结束语

第9篇：公司运营年度计划范文

关键词：烟草行业 战略 OGSM

企业在战略及执行中面临的主要问题

战略的本质是依据行业的未来发展趋势，构建企业当前的能力，做到未雨绸缪，确保企业在发展过程中能够不断超越竞争对手以及自己，做到永续经营、基业长青。

从AMT长期咨询的经验来看，战略设计是否合理以及战略目标的执行是否到位，这两个问题都是当前国内企业普遍面临的问题。在市场竞争日益激烈的今天，战略与执行关乎企业的生死存亡。一般来说，企业在战略及执行中会面临以下几个方面的问题。

1.战略目标设计不合理。

企业战略的设计一定要充分考虑两个方面的问题，外部市场的要求和企业自身经营管理的能力，只有两者相结合，战略才有执行的基础。

大多数企业对于外部环境有较清晰的认识，而对于自身的资源和能力却认识不足，要么过高地估计了自己的能力，要么过低地估计了自己的能力，这就造成战略的设计出现偏差。战略目标的不合理让战略执行无所适从，目标定的过高，即使执行计划看上去很完美，由于资源和能力的限制，只能成为一纸文章。目标定的过低，即使不用制定详细的执行计划就能实现，战略的导向性意义就不复存在了。

2.目标的分解不科学。

企业在制定了明确的战略目标之后需要将目标向下进行层层分解，让企业的目标直接体现到基层员工的生产操作中，形成内部协同一致的目标体系，减小内耗，提高组织整体效率。通过AMT的咨询实践，目标分解过程中通常会出现两个方面的问题，首先是目标分解没有关注到目标之间的相互影响，构建出来的目标体系不科学，组织目标与个体目标不统一。其次，目标没有落到实际责任人，造成部分目标长期无法实现。

通过我们的调研发现，大多数企业在目标分解过程中最容易产生问题就是目标的横向协同，具体表现为：指标的设置没有做到精细化，多个部门承担一个大指标，例如库存指标让销售、生产、采购仓储多个部门去承担，没有将库存指标进一步分解，责任主体的不清晰会造成各部门的积极性不够。A部门错误地扛了B部门的指标，权责不对等，目标无法实现和改进，目标的设定就失去了意义。

3.没有相应的目标达成计划。

企业在进行目标的分解之后，每个层级、每个岗位的员工就明确了各自需要达到的目标，但目前大多数的企业仅有目标而没有相应的执行计划。

执行计划的缺失会造成两个方面的问题。首先是企业无法对资源进行最优配置，不知道应该在哪些方面进行重点投入，投入多少，资源的使用缺乏效率。某些部门资金很充沛，某些部门资金严重短缺，资源分配的不合理最终会影响计划的完成。其次，执行计划的缺乏会造成公司对计划的执行情况监督困难，不知道计划执行的情况如何，往往只有通过年中或者年末的统计结果进行判断，目标完成的过程处于不可控状态。如果企业有强大的信息系统作为支撑，企业虽然能够每月或者每个季度了解到执行的效果，但是仍然无法对目标实现的过程进行过程监督。

OGSM目标管理工具

在不久前，本人参与了AMT为国内某企业提供的一项管理咨询服务，在调研诊断阶段，项目组就发现该企业在战略与执行方面所面临的问题与国内大多数企业所面临的问题一致，主要表现在战略设计不严谨，目标分解不科学，同时执行计划缺乏。为了解决这些问题，项目组建议其导入OGSM目标管理方法，通过OGSM目标管理方法的导入提高企业在战略及执行方面能力。

1.OGSM是什么？

OGSM是由四个英文词语Object（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的首字母组成。O（ Objective） 即要完成的方向是什么？要达到什么样的状态？ G （Goal）即要实现的目标有哪些？该目标有哪些指标？ S（Strategy）即采取的策略是什么？M （Measure） 即衡量各个策略成功与否的可量化的标准是什么？

OGSM是一项目标、策略管理工具，将目标、策略和资源紧密地结合到一起，能够很好地改善企业在目标制定、目标分解和目标管理方面的问题。正是由于OGSM目标管理方法具备以上特点，目前其在诸多跨国公司中进行使用，并取得较好效果。

2.导入OGSM的价值和意义。

OGSM目标管理方法与其他的目标管理方法相比有三大显著特点。第一，能确保公司目标、部门目标和员工工作任务之间的高度一致性，形成逻辑严谨、层次清晰的目标管理体系。第二，能增强部门间的横向协同，有利于打破部门壁垒，提高企业运营管理效率。第三，OGSM是一个动态管理过程，是一个涵盖了目标设定、目标执行、目标测量与目标调整的PCDA循环，能够帮助企业持续改进目标管理能力。

确保目标的纵向贯通：OGSM目标管理方法的纵向贯通性体现在其目标分解的原理上。确定公司OGSM之后，各部门根据公司的OGSM制定本部门的OGSM，在这个过程中，公司的S和M与部门的O和G直接对应，形成紧密的目标分解关系，保证了目标的纵向贯通性。确定部门的OGSM之后，各部门以本部门的OGSM为依据制定部门年度计划，再根据部门年度计划编制季度计划，最后以季度计划编制月度计划，并将这些行动计划落实到具体责任人，实现部门年度工作计划与部门的目标和举措紧密相关，确保部门工作计划与部门目标的一致性。通过这样的目标分解逻辑，企业的目的和目标被分解到部门，再分解到个人，形成逻辑严谨、层次清晰的目标体系。

增强部门间的横向协同：编制部门OGSM，部门的O和G来源有三大方面，一是公司OGSM中的S和M，二是部门自己提出的年度O和G，三是部门为了完成公司目标而需要其他部门配合或需要配合其他部门的配合事项，这些与其他部门的配合事项也是构成部门OGSM中O和G的重要组成部分，通过三个方面的综合形成部门年度OGSM。因此可以看出，OGSM的编制原理体现出在公司大战略目标的牵引下，各部门需要相互协同、共同努力，以完成公司的战略目标，能增强部门间的横向协同。

形成目标管理的闭环：OGSM目标管理方法涵盖了战略目标制定、目标分解、目标监控、差异分析以及目标改进多个环节，是一个完整的PDCA闭环。通过闭环式的目标管理，公司能够在目标的设定、目标的完成上进行持续的改进，不断提高公司目标管理水平。

如何导入OGSM目标管理工具？

1.导入步骤。

在OGSM导入的步骤上，项目组建议其分三步走，首先制定公司级总体发展目标和策略，通过战略地图对公司发展战略目标和举措进行四维度描述，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度考虑公司未来发展的目标和举措。然后逐层编制OGSM表格。将战略规划中的第一年度的目标作为公司总经理的OGSM文件，基于总经理OGSM确定各部门的OGSM文件；再将各部门OGSM分解为每个具体可执行的工作，并指定相关责任人。利用OGSM管理工具进行的目标的层层分解，能够形成至上而下的目标和执行体系。通过这三个步骤将公司战略目标、年度经营目标、部门目标、个人目标以及执行策略统一起来。

2.案例示意。

第一步，明确企业的OGSM表单。以某企业烟叶处为例，省局今年的目的是原材料保障上水平，目标是对重点卷烟品牌烟叶调拨占国内销量的80%以上，我们在与烟叶处沟通的基础上，形成了实现目的举措和对举措的测量标准，如表1。

第二步，以确定的省局OGSM文件为依据，将省局OGSM中的S和M转化为部门的O和G，使部门的年度目标直接承接省局的重大工作，纵向上公司目标得到了有效贯穿，见表2。