财务管控总结精选(九篇)

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第1篇：财务管控总结范文

关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]刘国靖，邓韬.21世纪新项目管理――理念、体系、流程、方法、实践[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3]骆殉.项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[4]陈群.高速公路工程全寿命周期项目管理研究[M].厦门：厦门大学出版社，2009.

[5]王静茹.论项目管理中的财务控制[J].经营管理，2013（6）.

[6]庞中标.论项目管理中的财务控制[J].现代经济信息，2011（8）.

[7]丁晓靖.电力基建项目全过程财务管理体系研究[D].华北电力大学，2014.

[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

第2篇：财务管控总结范文

（一）A集团的背景介绍

A集团作为省属的国有大型投资集团，以交通基础设施投资运营、新型城镇化建设、房地产综合开发、实体产业经济和金融服务板块等“五大支柱”产业格局。在其业务拓展的过程中，A集团不断探索并创新其财务管控职能体系建设，以更好地在企业发展的不同阶段适应市场需求，更好地服务于企业的生产经营。

（二）A集团财务管控职能体系的建设历程

A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。

第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。

第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。

二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题

在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。

（一）核算管控职能的信息化程度不高

首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。

（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够

首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。

（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向

A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。

三、A集团财务管控职能体系优化改进方案

（一）优化改进方案的总体思路

针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。

（二）优化改进后的财务管控职能

上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集团财务相关管理制度、负责资产管理及税务筹划、负责财务信息化及人员管理。预算经营部以“促进集团经营能力提升，合理配置集团经营性资源”为核心价值，履行以下部门职责：负责集团全面预算动态管理、负责预算体系建设、完善集团预算管理制度、参与项目的可行性研究及效益评价、拟定年度竞争性资源分配方案。资金管理部以“维护资金链安全，创造资金管理效益”为核心价值，履行以下部门职责：负责全集团融资及担保管理、负责制定集团资金相关管理制度、负责集团整体资金调配和跟踪、负责集团资金效益管理。核算共享部以“支撑业务扩张、实施财务监控”为核心价值，履行以下部门职责：负责制定全集团核算工作流程、负责制定集团核算相关管理制度、负责核算账务、报表分析及资金支付、负责配合审计及基础风险管理。

四、A集团财务管控职能体系优化改进的意义

第3篇：财务管控总结范文

【关键词】财务管控体系 价值管理 风险管理 KPI 融资渠道

宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）是宝钢集团公司（以下简称“宝钢集团”）的全资子公司，在公司快速扩张的情况下，怎么保障资金供给？怎么吸引财务人才？怎样控制风险？对于日益增多的收购兼并、上市、资产转让等业务，财务怎么来适应资本运作的需要？怎么来提高财务效率，提高业务的洞察力？我们在企业快速扩张中不断地提出问题、解决问题，从而探索建立了宝钢金属的财务管控体系，得到了宝钢集团的肯定。

一、财务体系建设

近5年，宝钢金属通过内部培养与外部引进的方式充实财务经理和业务骨干。集团内部招聘6人、内部培养12人；外地子公司当地招聘3人、外部引进8人。财务体系构建了网络化工作的组织架构，从而打破层级、面向问题、追求实效。

对子公司财务负责人的管理包括：（1）试点推进子公司财务负责人委派制，使子公司财务负责人能够站在宝钢金属的角度来系统思考问题，全面推进财务管控体系；（2）在子公司财务负责人的考评方面，从预算、核算、资金、内控、价值管理360°全方位考评、打分；（3）在培训方面，财务人员培训精益生产、供应链、市场营销等内容，业务人员培训报表分析、内控、预算管理等内容。财务业务化，业务财务化，使得财务与业务有共同的语言。

二、财务管控手段

手段之一：推进价值管理。

1.推进思路：将各项工作进行价值量化，使公司股东与管理层、公司与外部各利益相关者、公司内部各部门、各项职能、每个人之间都有共同语言，即价值的计算作为交流沟通的依据，从而使大家明白，如何做更能提高企业的价值。价值管理的主要特征为：（1）以价值为导向；（2）关注结果，更关注过程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标法）；（4）跨职能管理，体现业务与业务、财务与业务的结合；（5）强调思维方式系统性及管理体系的整合。

2.推进过程：从点到面、再从面到点。2007年在宝印、宝翼、冠达尔进行试点，2008年在宝钢金属所有单位全面、系统地推进。在2009年、2010年，我们从面又转到了点，从统一保险、资金运作、降低费用、缩短营运周期、推进质量成本、标准成本等六个点深入挖掘，创造出更大的价值。2011年、2012年推进KPI的完善，提高财务效率和业务的洞察力，使财务成为价值的整合者。

3.推进效果：（1）“全面推进价值管理”，获得“中国钢铁协会2008年冶金企业管理创新成果三等奖”。（2）以数据说话，价值成为大家的共同语言，财务人员成为价值管理工程师和业务的最佳合作伙伴，财务成为价值的整合者。（3）2008年价值管理形成了12个方面40个典型案例，创造价值3 998万元。

手段之二：风险管控――存货管控、应收账款管控。

1.应收账款管控：全面推进信用管理，建立与业务部门的协同分析和跟踪机制，落实应收账款责任部门及责任人，完善应收款分析模式，防范信用风险。推进过程：2010年在型钢、贸易部、贸易公司试点推进；2011年分四个板块逐个推进；2012年持续加强信用管理体系建设，重点关注应收款周转效率。

2.存货的管控：贸易部、规划部、财务部等部门在2010年建立了定期市场分析机制，快速有效对市场变动作出反应。并建立存货周报机制，实时分析和跟踪库存变动及风险。对各公司设定了最高库存限额，并严格控制。

3.实施效果：（1）建立了信用管理制度及体系，并按照体系运行，控制信用风险。（2）库存大幅下降，两次成功地避免了因钢材价格大跌引起的存货跌价损失。

手段之三：关键价值要素（KPI）的挖掘和优化。

1.推进思路：（1）通过关键价值要素的挖掘和优化，寻找KPI，形成完整的KPI体系；（2）把分层次的KPI指标层层分解，落实到板块、部门、子公司、车间、岗位，最后落实到最基本的业务单元；（3）检查营运管理是否围绕提升价值而开展，各层次是否完成KPI指标；（4）对于完成KPI指标的予以总结经验并固化优秀实践，没能完成的，通过认真分析，提出改进措施，形成PDCA循环，确保每个岗位都是按照公司战略要求的方向去努力。

2.推进过程：2011年上半年走访子公司，帮助子公司梳理、完善KPI体系；2011年下半年各公司寻找挖掘关键KPI，完善KPI体系并将价值要素层层分解落实到车间、班组。2012年推进各业务单元关键价值要素的应用与优化，在建立各板块KPI体系的基础上，展开对标、优化，落实到预算经营指标等行动；传播并在新业务中复制优秀实践案例，进行固化。

3.实施效果：通过KPI的推进，使得财务业务化，业务财务化，财务成为价值的整合者。

手段之四：BI在财务管控中的应用。

1.推进思路：通过商业智能（BI）（Business Intelligence）系统的开发，把企业中现有的数据转化为知识，帮助企业作出明智的业务经营决策。

2.推进过程：2010年一期上线，主要包括报表中心和经营分析、风险管理的内容；2011年二期上线，增加了经营预测功能，增加了杜邦分析等功能。

3.推进效果：（1）数据集中整合、更加及时准确；优化和促进业务系统的基础资料完整；降低业务系统维护费用和管理成本。（2）查询分析、预测模型：快速、灵活、任意维度的分析方法；结合企业预测模型实现数据挖掘应用。（3）优化监控企业战略目标：全面监控企业营运状况、KPI指标预警；建立完整的财务、业务分析体系；促进企业绩效管理应用。

手段之五：拓宽融资渠道，降低融资成本。

1.推进思路：以最低的资金成本、最少的资金沉淀，满足生产需求、项目建设和公司发展的资金需要。

2.推进内容：通过发行短期融资券、信托贷款、应收款保理（无追索权商票贴现）、资金平台委托贷款、BT模式融资业务、通过海外进行外币融资等等手段，拓宽融资渠道，降低融资成本。

3.推进效果：“企业内部委贷平台的构建与应用”获得“上海市企业管理创新成果二等奖”；“拓宽融资渠道、降低融资成本”获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；2010―2012年通过发行短融等方式连续3年每年降低融资成本1 000多万元。

手段之六：收购兼并、资本运作的财务管控。

1.推进思路：在并购项目、出售资产、筹备上市等项目中，一是发现风险；二是分析风险；三是提出风险防范措施，做好资本运作的参谋。

2.推进内容：（1）并购项目的财务管控：了解信息；发现风险、分析风险、提出风险防范措施；进行经济测算和敏感性分析；参与并购方案策划、关注风险控制、提供财务分析支持；进行财务资产的交接整合。（2）出售资产的财务管控：转让前，内部应收应付对账、清理；配合净资产审计、评估相关工作；测算并提供公司管理层估值区间；做好税务筹划，降低税负，控制税务风险；与受让方充分沟通、协商，确定转让方案；与集团保持密切沟通，疑难问题与专业机构共同商讨。（3）筹备上市的财务管控：做好前期尽职调查、重组及改制方案、审计、评估；提供严谨、可信的盈利预测；募投项目可行性测算、财务数据准备；配合上市审计，完成内部往来及关联交易清理，置换内部委贷等相关事项的整改、规范和完善。

3.推进效果：达到了预期效果。

手段之七：搭建统一保险平台，降低保险费用。

1.推进思路：统一保险平台是指各子公司选用同一种投保方式、同等条件下适用同等费率。通过搭建统一保险平台，可以达到控制风险、降低保费、获得较好理赔服务的目的。

2.推进过程：2010年在3家单位试点，在试点的基础上，2011年全面推广。管理原则：指导管理的模式。总部与保险经纪公司谈判确定各险种的保险费率，子公司与保险经纪公司谈判保险合同、理赔联络等工作。

3.推进效果：“钢铁企业统一保险平台的创建与应用”获得了“上海市企业管理创新成果三等奖”；统一保险不但有效地全面转嫁了风险，而且还降低了三分之二的保费；在基本条款的基础上加设了30个扩展条款，使各子公司保险保障更全面、更利于后续索赔；通过保险中介机构提供的专业索赔服务，即“用专业的人，做专业的事”。

手段之八：提升资产效率。

1.推进思路：对货币资产、长期股权投资、固定资产、投资等四个方面提高资产效率。

2.推进过程：2010年12月至2011年1月，宣讲EVA及资产效率；2011年上半年各单位结合各自的实际，提升资产效率；2011年下半年深化推进，总结优秀实践报集团。

3.推进效果：形成十几个优秀实践案例，包括宝翼制罐的能源可视化系统、南化的氩塔投资项目等，以及各分公司坚持销售能力大于产能的经营方针，达到了提高盈利能力的目标。

手段之九：推进标准成本、作业成本。

1.推进思路：试点推进标准成本，通过制定成本标准实现成本的事前预测，通过揭示实际与标准之间的差异，实现成本的事中控制，以及实现成本的事后分析。并且通过推进质量成本，将传统对成本的绝对控制，转变为质量与成本有机结合下的相对控制，并将管理重心聚焦于内外部质量损失的降低上，理顺部门目标与公司目标的关系，协调各部门的行动目标。

2.推进过程： 2007年在宝印、宝翼推进标准成本，取得成功；2008―2010年在型钢、大通推进成本标准的制定；2011年在宝通制品推进成本标准的制定；2009―2010年在成都制罐、车轮公司推进质量成本。

3.推进效果：《标准成本体系建立及控制》获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；宝印、宝翼建立起了完整的标准成本体系，并发挥事前预测、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的质量成本体系，实现质量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循环。

手段之十：任期制下的财务管控。

1.推进思路：把任期制的目标层层分解，落实管理目标，确保完成。财务管理紧紧围绕着如何提升EVA来做好策划，提升税后净营业利润：通过KPI价值要素的不断优化，资本市场运作实现风险控制，降低存货和应收账款。维持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整体平均资金成本）低水平：通过操作外汇业务、资本市场直接融资、多渠道资金运作、提高资金计划精度等方式降低WACC。

2.推进过程：2011年上半年测算目标；2011年下半年与集团确定任期制目标，并把七个方面的指标分解落实到各单位；2012年初在分解目标的基础上，人力资源部、财务部共同推进任期激励体系，从成本中心和利润中心两个维度进行全面传导。

3.推进效果：任期制的指标层层分解，压力层层传递；配合人力资源部，制定激励分享传导方案，分享共担、成果共享；分解指标，落实责任，通过控制IC、降低WACC，通过全体员工的共同努力提升税后净营业利润，预计宝钢金属能够圆满地完成任期制目标。

三、结语

宝钢金属由于采取了以上各项措施，构建了财务管控体系，其中有五项成果获得了上海市企业管理创新成果奖，并在宝钢金属的实际应用中取得了很好的效果。面对复杂多变的市场环境，下一步我们还有很多方面需要思考和提升，以进一步适应宝钢金属的飞速发展。

（作者为公司副总经理、财务总监、博士、高级会计师、高级国际财务管理师、全国会计领军后备人才培训项目〔企业类〕第5期学员）

参考文献

[1] 范松林.搭建保险平台 降低保险费用[J].北京：冶金财会，2011（2）.

第4篇：财务管控总结范文

房企的成本管控是一项系统工程，我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控，强调用经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，关注各环节的有机联系，根据其对成本影响程度和影响方式的不同，采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野，针对上述几项成本的管控特点和内容，采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出，更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销，力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，应通过缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，严格按照资金计划支付，降低负债和资金占用成本，提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，应事前做好统一规划，并贯穿项目开发经营全过程。

房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事，它涉及整个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。动态成本管控的核心是实时性，旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态，通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，通过预警与强控，实现以目标成本为基础的动态过程控制。动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本，但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后，对目标成本进行自上而下层层分解，以指导和控制实际过程中的合同签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标，实现对成本的预警和强控，有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作，在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现异常，真实反映成本管控的现状。

房企成本管控贯穿于项目的全过程，即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看，越往运营前端成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。据统计，在项目策划阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度，依据项目可研报告，通过各专业部门耦合性工作，明确项目产品定位及成本管控总目标，以客户需求为基础，以市场营销为导向，通过调查研究和分析论证，从整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。规划设计阶段对项目成本的影响最大，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加，而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此，规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告，通过各专业部门耦合性工作，在技术和经济上对项目实施进行全面的安排，以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求，为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡，避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生，建议开展限额设计，把技术和经济有机结合起来，实现成本效益最大化。

房地产项目开发周期长，开发过程中不确定因素较多，发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系，设置科学的变更办理流程，启动变更预警机制，保障变更有效执行，实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控，降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段，一是加大图审力度，争取大部分问题在图纸上解决，统一进行变更；二是做好招标整体筹划，尽量使用施工图招标，选择合适的合作伙伴，各类合同签署之时，对各种可能做好周全考虑，避免漏签和重复签，关注合同中变更条件的设置和说明；三是提前确定材料样板和工程样板，分析总结问题，降低返工成本，为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础；四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，总结经验，给予一定奖励；反之，对于未完成成本管控任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制，充分调动员工成本管控的主观能动性，促进房企成本管控工作健康发展。

本文作者：陈晶工作单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司

第5篇：财务管控总结范文

（一）财务风险管控工作的研究背景　企业财务风险指的是企业在经营过程中资金调用面临的风险，调用过程包括了筹募资金、投资、资本回收以及利益分配等环节。简单地说，财务风险产生的根本原因就是企业在经营的过程中产生了负债，负债金额的大小和企业财务风险系数呈正相关，如果一个单位没有负债，则不存在财务风险。对于企业来说，经营风险和财务风险都存在着不可估摸性，财务风险客观存在于企业生产经营的过程中，并且时刻影响着企业的生存和发展，加强企业财务风险管控工作是十分必要的。

企业财务风险管控工作是一种通过计划性和组织性相结合，从而来控制企业财务走向和资金活动监督的工作，也是一项综合性管理工作。它不仅需要工作人员拥有过硬的专业技术水平，能够进行复杂的建模设计，还需要调动整个企业的组织机构进行配合，建立起完善科学的激励体制和新型的运营理念，这样才能够将企业的财务风险可能造成的损失降至最低点，来提高公司的利润，实现运营目的，保证企业的稳定发展和进步。

（二）财务风险管控的内涵　财务风险管控是通过对财务风险进行一定的识别和衡量，采取相应的措施进行控制，使得能够以最低的成本价来保证风险可能造成的损失减小到最低程度。财务风险管控工作的核心就是对风险和利益进行仔细分析，实现在保持一定程度的利润基础上来将风险减至最小。财务风险管控工作是为了保证企业的可持续发展以及提高其效益性和市场价值，以最小的成本代价来换取最大的利益保证。对于企业而言，企业财务管理风险指的是企业在进行各种资金的运作时，因为某些难以控制或意料之外的突发因素给财务的管理工作带来的潜在危机不确定性，从而可能给企业的利益带来损失。所有的企业都需要尽最大的可能来提高自身的利益，减小财务状况变坏的可能性，但是财务风险对于任何企业来说都是不可避免的，所以企业要对资本财务进行科学的管理来达到其价值最大化的目标。

（三）财务风险管控的内容　财务风险管控在广义上，是一个复杂的综合性管理系统，能够被划分为财务风险的识别和衡量，财务风险的评估以及财务风险的控制措施。根据财务风险形成的原因，财务风险包含有市场竞争风险、经营风险、政治风险以及法律风险等等。财务风险的首要任务就是财务风险的识别和衡量，通过这一步骤，能够正确的预测到企业运行过程中所面对的潜在危机，并且对发现的危机大小进行衡量，确认其对企业经营的影响度大小，从而促进财务风险的管理。在对财务风险进行识别和衡量之后，企业必须对于所识别的风险进行分析和评估，联系企业的真实运营状况和竞争环境，做出适合企业发展的管理方面决策，将风险的大小控制在企业的可承受度里。最后企业根据所评估的结果，制定正确的风险控制策略。当风险不可避免时，通过控制手段来尽量减小风险带给企业的损失和影响。在风险控制的环节中，要严格根据风险的重要性差异，做出正确的角色来回避风险、转移风险以及采用风险自保自担等有效措施。

（四）财务风险管控的意义 　企业通过财务风险管控工作，能够了解到企业面临风险的来源和特性，才能够对财务风险进行正确的衡量和评估，最后采用一定的控制决策，健全财务风险管控体制，努力将公司遭受的损失减到最小，为企业赢取最大化的利润。具体地说，财务风险管控工作就是以较小的代价来保证公司资本运营的稳定性和效益型。财务风险管控工作作为企业风险管理的重要环节，有着不可替代的意义。对企业进行财务风险管控，能够使得企业在面临财务风险时采取全面的、有效的和经济的措施，能够增强公司财务运营的稳定性，加快资金流转的速度，保证企业资金投资的安全性和完整性。财务风险管控工作为企业营造了一种相对稳定安全的生产运营环境，能够从根本上促进企业实践投资经营目标，客服风险，提高企业的竞争力和效益，让企业能够更好地发展进步。

二、企业财务风险管控工作中存在的问题

（一）资金结构不协调　资金结构一般来说指的是在企业中长期存在的资金构成及其比例的关系。在当代中国企业中，由于资金结构的不合理加大了企业的财务负担和运营阻碍，使得企业的借贷还账能力严重不足，从而促使财务风险的产生。中国目前的绝大多数企业的资本来源为自有基金和借贷资金，通过有关调查研究，国有企业的财务结构，基本都有着资产负债率较高以及银行借贷数额过重的现象。

（二）投资缺乏理性认识　企业的投资一般划分为对外投资和对内投资。在对外投资的层面上，很多公司的领导者缺少对投资风险和环境的理性认知，做出盲目的投资决策，使得公司蒙受巨大的原可避免的损失，从而导致财务风险的产生。在对内投资的层面上，主要是对于固定资产的投资。公司的决策者在进行固定资产投资研讨时，往往没有建立起完善科学的研究和计划，没有仔细分析该决策的可行性以及忽略固定资产周边系统的内在关系，而且没有周密可靠的理论依据作为指导，经常出现投资失误的现象，企业投资的项目没法获得预期的利润，造成投资不能够按时的收回，从而造成了巨大的财务风险。

（三）资本回收策略不科学　商业信用是评价当代企业的一个重要条件，当代社会企业之间广泛的利用着商业信用。相当一部分的企业公司为了增加自身市场竞争力，提高公司产品的销量，扩展公司的市场占有率，往往通过赊销的方式来进行产品的销售。从一定程度上看，这能够增加公司单位的利润，但是很多的公司单位对于客户的商业信用了解不够，在销售过程中盲目的进行赊销，最后不能够及时收回账款，出现资金失控的情况。企业的大部分资本都在外界无法收回，甚至可能成为坏账。而且在中国公司的流动资金中，存货占据了很大的比重，经常性地出现超储积压存货的情况。

（四）收益分配政策不合理　如何合理地进行收益分配，建立起完善的收益分配体系对于企业的生存和可持续发展有着很大的影响。企业对于分配制度的选择和调节直接影响着投资者对于整体单位运营状况的判断和声誉评价，从而会影响到公司资金的来源，也可能使得投资者关于企业投资措施的改变。企业必须实行合理的收益分配制度，结合企业的实际运营情况，来维护企业财务管理工作的稳定，杜绝财务风险的发生。

三、企业财务风险管控完善策略

（一）建立有条理的财务系统　财务系统所使用的信息一般都来源于各种报表材料。要真正地降低财务风险，必须保证财务工作相关的报表、材料的准确性，将财务信息的透明度提高，有效地降低财务信息的模糊度。所谓的提高财务信息的透明度，就是要保证财务信息资料在数量和质量上的准确度，不能出现偏离客观事实的偏差，这种偏差基本都是来源于原始数据、数据处理设备以及财务工作人员的专业水平和信息资料处理方法等。要提高财务系统中信息的准确度就需要从出现误差的根源进行调整和控制。财务系统是结合了多元信息的复杂型网络，几乎没有具体办法能够对其进行精确的运算，在计量方法上企业能够采用常规数学和模糊数学相结合的方法来处理信息，这样能够提高财务系统的整体工作质量。而且要建立起一个完善的财务信息系统，必须运用到全面质量管理方法。财务的信息管理系统包含着财务预测与计划、财务决策与控制、财务分析和检查以及财务处理的多环节管理体系，如果运用了全面质量管理方法，通过对财务管理过程的严格监测和考核，利用各流程步骤之间的内在联系，形成一个完善科学的财务信息系统。

要增强企业财务管理系统的可靠性，企业的决策人员应当持有正确认真的态度，能够清楚地认识到财务信息的科学管理对于公司运营发展的重要性，注重提高财务工作人员的专业素质和思想层次，提升现代化计算机信息技术在财务信息处理系统中的应用，重视财务管理的内部工作和审计工作，加强对财务工作审核，尽量多听取财务内部人员的意见，让他们参与企业的决策，发挥他们的专业性，建立起有效合理的决策团队。同时企业财务人员应当树立起新型的工作理念，建立起预测观念、决策观念、控制观念和风险观念，对其进行更高层次的教育培养，能够运用科学的预测方法，来促进公司的进一步发展。

（二）仔细分析财务信息，提高风险预测能力　风险预测指的是对财务信息进行一定的分析，然后认清企业运营中财务可能面临的风险，并对其进行预测和全面多元的评估，能够结合当前企业所处的发展环境，通过对公司财务系统的研究，估计潜在的风险因素可能带给公司的影响和造成的损失。财务风险的大小和企业的财务活动息息相关，并且风险会随着公司资金的运用方式而改变。财务风险管控工作需要清楚公司的每一笔财务出入并分析可能带来的影响，做到心中有数，这样才能够提高企业的财务风险预测能力，在一定程度上提高公司的风险承受范围。例如财务风险管控能够分析公司的还贷能力，来明确其筹募资金的风险；能够对投资对象进行可行性研究，来明确企业投资的具体方向；能够分析产品销售的相关影响因素，比如产品的质量、产品的生长周期以及产品的销售地等，来明确公司投资的风险和经营的风险。更广义的风险预测，还需要考虑国家宏观的经济调整政策、有关的规章制度、国际贸易交流和经济发展环境、外汇市场的变化探讨、关于经济风险和法律风险的防范等等因素。

（三）构建财务风险控制机制　控制手段作为企业财务风险管控工作中最重要的一环，如果在风险识别、衡量和评估之后，创建起一个完善科学的风险控制机制，对于降低企业遭遇风险的损失，维持公司的稳定安全有着重大意义。财务的风险控制机制是一个复杂完整的控制系统，可以将其划分为前馈、运营和反馈风险控制三个过程。

前馈风险控制指的就是在企业的财务计划实施之前，所采用的管理侧略来抑制财务风险的产生。天下没有免费的午餐，利润往往是随着风险产生的，企业经营必须同时考虑到可能获得的利润和所可能面临的风险。在具体做出一项决策前，企业运用一定的手段，比如风险决策法，对财务风险进行研究分析，然后制定具有伸缩性的财务风险管控条例，能够提升企业应对风险的能力。例如公司能够设立风险抵押金来防止通货膨胀或者通货紧缩所带来的财务风险，这样的方式能够增强公司的风险抵抗力，提高自身的竞争力，实现自我保护自我供应。企业还能够通过签署合同、买入保险等措施来将风险分担到别的企业上；企业还能够通过公私合营、公司联营的方式来扩大企业的原本规模，能够通过规模经济来减小承受的财务风险；在面对那些超出企业本身承受力的风险投资，如果没有足够把握的话，可以实行回避；企业还能够改变自身单一的经营模式，进行多元化的经营，让产品能够多层次广范围的销售，能够提高公司的收益并且缓解滞销产品所带来的资金压力，有效地控制了财务风险。

运营风险控制指的是在财务系统运行的过程中，通过定量分析法和定性分析法，对企业的财务信息资料进行检测、处理，来计算出企业的财务风险影响。从而能够制定出准确的财务管理工作策略和方案。企业在评估财务风险时，可以先找出一些与其相关的风险因素，通过对影响因素的分析，最后用一定的计算方式来计算总风险。

反馈风险控制指的是在财务风险有关分析资料的基础上，总结经验和规律，对企业未来的财务风险管控进行评估，发挥指导作用，确定将来企业财务风险管控的方向和方式。

公司的财务风险管控是不可能完全控制的，它的本质特征决定了这一点。财务的控制措施只能够在一定限度内来减轻财务风险。如果财务风险已经发生，企业要及时建立起相应的风险资料，加入风险档案，不断总结财务风险的处理经验，提高风险处理的水平。对于在财务风险处理中获得的利润， 能够进行合理地分配， 比如一部分作为风险基础，一部分继续进行投资。对于财务风险造成的损失，要有先行的防备措施，并且及时对损失进行补救处理，用最小的代价和最有利的方式排除风险，来保证企业财务的正常工作。

第6篇：财务管控总结范文

关键词：会计工作质量；管控；监督表单

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2017年3月22日

一、对会计工作质量进行管控的内涵及重要性

（一）对会计工作质量进行管控的内涵。会计工作质量是企业从会计视角所揭示的经济活动情况，包括企业财务状况、经营业绩和现金流量等。受财务人员工作态度、综合素质、工作经验以及企业文化、工作压力等方面因素影响。对会计工作质量过程进行管控，就是运用标准化理念，通过梳理岗位工作流程节点，创建财务工作质量过程管控模式。会计工作质量管控模式在总结影响财务信息化会计核算质量、需要重点监控防范关键节点的基础上，通过设计展示数据关系、清晰列示易错项目、净化报表取数来源、细化数据项目口径、改变报表设置方法、融合考评指标计算等方式，保证会计工作质量的及时性、准确性、真实性、可靠性，实现了数据检查全过程可视化，有效提升管理工作质量，大幅提升监督检查工作效率。

（二）对会计信息质量进行管控的重要性。往往因为财务人员工作疏忽、准则不清、系统错误、信息不畅而出现财务工作质量下滑，可能造成财务信息失真，影响内外部信息使用者的决策判断。如何保持并持续优化会计工作质量，既是财务集约化深化应用的内在要求，也是财务管理的永久课题和工作使命。

二、影响会计工作质量的几大因素

在管理流程变化快、工作要求严、考评指标范围广、数据质量要求高的新形势下，对会计工作质量也有了更高的要求。但在实际工作中，会计信息质量在很大程度上存在很多缺陷，影响会计工作质量的因素有以下几个方面：

（一）对会计工作质量的管理模式较为被动，管控能力比较薄弱。首先，体现在自上而下对会计工作质量缺乏足够的重视，缺乏完善的内部控制体系去防范会计风险，缺乏主动、长效、系统的监督检查机制。往往在完成会计业务后，不重视对其进行复核、监督、反馈；其次，在实际工作中，对会计工作质量进行管控的执行力度不够，敷衍了事，没有量化指标，流于形式；最后，对会计工作质量的奖惩机制还没有落到实处，没有细化的奖惩措施，造成在会计工作质量的管控中，没有动力，没有压力。

（二）高科技人才的缺乏也在很大程度上增大了会计工作质量管控的难度。首先，高学历的财务会计人员还是十分短缺的，在工作中，不是科班出身的财务人员大量存在，会计基础薄弱，对会计工作认知的偏差和业务能力的局限，很大程度上降低了会计工作质量；其次，财务人员年龄层次分明，工作能力上下悬殊，对待新事物、新思维的态度差异明显。部分年龄较大的会计人员甚至已失去工作动力和热情，而新进人员既缺乏工作经验，又容易受到不良氛围影响。每个岗位的管理水平和工作质量的参差不齐，往往因为一时疏忽引发消极突发事件；最后，在新会计准则下日常工作内容、会计核算方法、标准管理流程等多方面内容均发生了剧烈变化，并对财务人员综合素质提出了较高的要求。然而，人员素质培养是一项长期缓慢的工作，在四五年的时间里面对如此持续性的巨大变革，难以适应。不重视对在职人员的继续教育和岗位培训，造成会计人员思维落后、观念陈旧、专业能力缺乏、闭门造车、以致于成为井底之蛙。业务能力的缺乏，在很大程度上影响会计信息质量的优化。

（三）会计信息指标繁多，数据监控范围较小。对于会计工作质量的管控太笼统，不细致。会计工作涉及的环节很多，现实工作中用量化指标去衡量会计工作质量优劣的环节太少，管控范围仅仅局限于几个重要指标，并且对于关键会计环节没有设立预警机制，往往指标异常了，也没有察觉，最后造成严重后果。庞大的财务指标体系，指标间相互制约，环环相扣，在督促市县公司提升财务工作质量的同时，也增加了管控难度。

三、完善会计工作质量管控的建议

（一）完善会计工作质量管控体系，创建以监督表单为基础的质量过程管控。细致全面梳理各个会计岗位工作的关键点，总结影响财务信息质量、需要重点监控防范的关键节点。针对这些控制要点，在财务管控报表系统中设计并创建监督检查报表。例如，某单位存在未经过应付职工薪酬核算直接在生产成本列支的应付职工薪酬类费用的情况，设计应付职工薪酬检查表，通过检查应付职工薪酬明细科目的计提数与生产成本对应科目的发生额是否一致，直接列示出未通过应付职工薪酬核算的费用，每月月末进行检查，当月即可更正错误。在设计报表时，着重展示不同会计科目数据间的对应关系，将数据间勾稽关系直接体现为行、列项目间的运算关系。清晰展示财务信息化核算的具体要求，使每名财务人员，无论在工作能力、工作态度、管理水平等方面存在多大差异，只要按部就班地执行监督检查，都能够快速掌握负责工作关键环节的控制方法。促使接手人员可以快速、准确地进入工作状态并保持原有的工作质量，实现财务工作的无缝交接。

（二）加大对会计信息质量进行管控的监督力度，大幅提升监督检查工作效率。认真归纳日常数据检查，发现容易忽略、经常影响数据一致性的核算事项，将其作为差异调整项目列示在检查报表内，通过有效及时的监督，时时发现问题，马上解决问题，为快速查找数据错误提供判断依据，提高监督检查效果。

对于财务信息化考评指标，依据关键影响因素分别加入不同的监督检查报表。在报表取数时，自动计算指标值，减少人为操作因素，完成对信息化考评指标的实时监控。设置三级岗位监督管理体系，各财务专责按照岗位分工负责相关检查报表的日常维护，定期取数运算检查负责财务信息化核算质量，及时将发现的问题通知相关责任人及责任单位整改；财务资产部主管不定期抽查检查报表管理情况，次月初审查尚未整改问题，明确规范措施并批示考评意见。

通过充分利用财务管控报表系统取数运算功能，提高单位时间内获取账面实时数据的能力。改变原来通篇浏览科目明细表、多次查询、手工计算的低效检查方式，现在只需花费2～3小时就可达到以前耗时2～3天的工作效果，以报表格式固化关键数据监督检查方法，客观上促进了先进管理经验的延续，并保障了财务信息化核算监督检查工作的最低质量。同时，通过建立明确的管理级次、健全监督检查考评体系，使财务信息化核算质量监督检查工作确立完整的工作闭环，形成了高效、高质的成效工作机制。

（三）加大人才培训力度，建立会计人才梯队，重视继续教育。对于会计人才的培训培养主要包括两个方面：一是会计人员职业道德水平，工作作风方面，提高会计人员的职业道德水平和工作的责任心、敬业精神，这是进行会计工作的基础，在会计人员中大力宣传《会计法》、《会计准则》，定期组织人员学习《会计法》、《会计准则》；二是注重培训会计人员的工作业务能力，重视会计人员的继续教育，定期组织人员参加会计培训学习，鼓励创新，充分发挥人员的主观能动性、积极性和创造性。只有人才队伍整体业务水平上升了，才能提高对会计工作质量的管控效率。

（四）实现数据检查全过程可视化，融合考评指标计算。优化财务考评指标完成情况。通过将取数设置限定在会计科目体系的底层明细、清晰体现数据间勾稽对应关系、归纳列示差异调整易错项目等措施，使单张监督检查报表不仅能够直观地体现数据错误，而且能够反映造成数据错误的原因，实现了财务信息化核算质量监督检查计算过程、发现问题及错误原因的可视化。

将财务信息化考u指标，依据关键影响因素分别加入不同的监督检查报表。在报表取数时，自动计算指标值，实现对相关会计信息化考评指标的实时监控。财务部主管负责人不必亲力亲为，就可以通过检查报表了解各项财务工作细节的管理状况，对当前财务工作质量形成较为客观的整体印象，可由此对下一步工作重点和强化目标作出更加准确的判断。

主要参考文献：

[1]杨丹.对提高会计工作质量的认识[J].商业现代化，2016.12.

第7篇：财务管控总结范文

【关键词】财务 管理管控 企业采购成本 作用

在现代企业经营中，财务管理管控作用的地位举足轻重。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。如何发挥财务管理管控作用，才能降低企业采购成本呢？笔者认为应从以下几方面入手：

一、积极发挥财务管理部门的参谋作用

如果不重视发挥财务部门的职能作用，尤其发挥财务部门的参谋助手作用，将会使企业的生产经营产生很大的影响。那么，财务部门的参谋助手作用，不仅仅是体现在数字的累加及数量的核算。应赋予一个重要的内涵，那就是对整个生产经营环节试行全过程的管控，凡是涉及到财务管理的都要实施管控。因此，财务部门就要发挥其参谋助手作用，真正的为企业经营者当好家、理好财、出好主意。

一是要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。

二是要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集和了解。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。

三是为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业采购成本、结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对结算情况进行一次分析，总结结算中存在的问题，对已经结算的核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。

二、多方发挥财务部门的中心组织作用

首先，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。我们容易出现这样的问题，如公司决策层领导重视生产工艺过程，而轻视生产的投入和产出两头环节。对企业的采购龙头单位和销售凤尾这两个环节重视不够，而恰恰就是这龙头凤尾两个直接参与市场竞争的环节对企业的经济效益影响最大。当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在采购中去扮演组织者的角色。

其次，发挥好组织指导作用。要对各生产体系进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全体企业人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。让公司下达的各项成本指标实行层层分解考核，按照考核办法实行多劳多得，打破平均主义大锅饭，使积极性得到有效发挥。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。

第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，针对当年存在的问题提出改进措施。如对库存较高的资源现象进行及时干预，减少采购资金占用，对销售产品质量差的及时反馈到生产厂，对消耗指标超降的原因作出分析判断。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。

第四，财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。

三、全面发挥财务部门的审计监督作用

现代企业要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证企业经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。

一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。通过审计，可以纠正生产经营活动中的偏差，约束生产经营单位负责人按照规章制度办事，避免出现违规违纪问题，也有利于生产经营人员的廉政建设。

二是要坚持监督管理制度。财务部门要积极的参与全过程生产经营活动。如果财务部门的人员不直接参与这些活动，那么财务部门的监督只能是一句空话。因此，财务部门要从资源调查、市场信息收集、订货谈判、合同签订、资源进货、财务结算付款、生产组织、消耗成本分析、产品销售等这一全过程实施监督。监督其是否存在虚假信息，是否有出卖本企业利益的行为，是否履行了供货合同，结算付款是否按财务规定办理等等。当然这种监督要求每个财务人员有较高的素质和修养，能够站在全公司利益的全局角度，去实事求是地发现问题，敢于坚持原则。也需要企业生产经营的领导者去大力倡导并形成规范的制度，用制度去规范和约束监督生产经营行为，使之达到最佳的经济效益。

第8篇：财务管控总结范文

关键词：财务业务数据治理 财务管理 供电公司 对策

一、管理目标概述

（一）财务业务数据治理管理理念

财务业务数据治理是指将数据作为公司Y产而展开的一系列的具体化工作，是对财务业务数据的全生命周期管理。有效的财务业务数据治理应从企业全局角度出发进行系统筹划，对财务业务数据的获取、处理、使用进行治理，确保数据的准确、共享和安全，实现财务与业务的有效融合，达到“数据输入标准化、数据处理流程化、数据交互规范化”的目的。供电企业财务业务数据治理着重于交付可信、安全的财务业务信息，进一步提升财务实时管控能力，为企业制定明智的经营决策、有效的业务流程提供支持。

（二）财务业务数据治理管理范围和目标

财务业务数据治理涵盖了从前端业务应用系统、后端财务业务集成数据库到终端数据信息分析，形成一个闭环负反馈系统。

财务业务数据治理的目标是提高财务业务数据的准确性、完整性，保证数据的安全性、可用性，推进信息资源的整合、对接，实现数据资源在各部门的共享，从而提升企业信息化水平，充分发挥信息化作用。

二、供电企业财务业务数据治理现状

财务业务数据治理工作在供电企业相关制度、规范和流程下借助适合本企业的有效技术手段和管理手段来实现。具体分为三个步骤：固化各信息系统集成接口、财务业务数据集成、数据质量管控。

（一）固化各信息系统集成接口

业务活动发生的同时，相关业务信息不仅在该业务系统中进行记录，同时传递到财务管理信息系统中，生成财务与业务系统的集成信息。包括成熟套装软件、财务管控模块以及计划、营销、基建、物资、人资、经法、交易、调度通信等系统之间提供的集成接口就是用于业务数据的实时传输，通过这种方式，财务与业务系统无缝衔接，实现财务、业务数据的交互共享以及集成化的财务实时管理过程。

（二）财务业务数据集成

财务与业务数据的高效集成，实现了财务业务信息的实时传递、资源共享以及业务流程的无缝衔接，构建“横向集成、纵向管控”的一体化财务信息工作平台，为财务实时管控提供了有力支撑。

1.预算管理流程的数据集成（基于财务管控与ERP系统）。业务部门在财务管控系统中编制业务预算申请表并提交财务部门，财务部门对预算的执行情况进行控制，对于超出预算外的项目，财务部门需驳回业务部门申请，由业务部门重新发起。财务部门依据财务管控系统中“二上”年度预算报表，将年度预算在ERP系统中按成本类别分解至相关会计科目，确保预算执行均衡，实现预算执行可控、在控。

2.应收账款管理流程的数据集成（基于财务管控与营销MIS系统）。营销部门在营销MIS系统中录入销售发票、收款单、其他单据等业务信息，生成销售业务所形成的往来款项与各种分析报表，通过系统集成接口，将应收电费、实收电费、售电侧报表等数据传递财务管控系统，实现业务数据传递生成会计凭证，以及报表系统自动取数。

3.应付账款管理流程的数据集成（基于财务管控与ERP系统物资模块）。物资部门根据物资出入库情况在ERP系统物资模块中录入信息，集成数据自动生成财务凭证，财务部门仅进行发票校验，出入库前端业务的制证工作由物资部门完成，从而实现物资与财务模块的无缝衔接。财务部门根据财务管控中月度现金流量预算严格控制当月物资采购等相关业务的付款项目及金额。

4.工程管理流程的数据集成（基于财务管控、ERP、基建管控系统）。基建部门每月按工程项目及采购订单明细申请下月预算，提报财务部门审批，财务部门通过管控系统集成信息实现月度现金流的控制，提高付款业务准确性。基建部门根据输变电工程项目情况，在ERP系统中生成WBS元素，财务部门可据此分别进行各个项目的成本控制与转资业务处理，实现工程项目信息与财务资产信息衔接、转变的准确与高效。

5.固定资产管理流程的数据集成（基于财务管控、ERP、PMS系统）。生产部门在ERP系统中新增、变更设备卡片信息，经财务部门审核后，联动生成固定资产卡片，并通过数据中心传递至PMS系统，实现实物资产账、卡、物联动工作机制。ERP系统根据固定资产卡片信息按月计提折旧，生成折旧凭证并传递至财务管控系统。固定资产卡片是资产清查的重要依据，资产设备卡片的实时联动，准确、及时地反映固定资产的安全完整并充分发挥其效能。

6.成本核算流程的数据集成（基于财务管控、ERP、员工报销系统）。业务部门根据实际发生的成本费用在员工报销系统中录入报销单明细，经部门领导审批、财务人员审核后，报销单涵盖的业务数据传递至财务管控生成记账凭证。同时传递至ERP系统中，受预算控制。

成本核算流程中涉及与人资部门的数据集成（基于财务管控、ERP、人资管控、福利保障系统）。人资部门在ERP与部门专业系统中计提应付职工薪酬项目，包括企业员工工资、职工福利费、社会保险费等费用，相关操作所产生的信息通过ERP系统实时传递到财务模块，经财务部门审核后生成会计凭证，实现了职工薪酬业务自动触发财务账务信息流程。

7.财务报表管理流程的数据集成（基于财务管控、ERP系统）。财务管控与ERP系统均能够根据现有数据自动生成科目汇总表、明细账、总分类账等编制会计报表的基础数据。通过对财务管控中集团报表模块的设置，数据可自动汇总运算填列在报表的相应位置，生成一键式会计报表。会计报表取数、填制完成后，需通过设置好的勾稽关系，检验报表编制过程中的错误，为财务管理提供高效准确的信息支持。

（三）财务业务数据质量管控

数据质量管控是保障供电企业财务业务数据治理工作能够得到有效落实的重要基础。首先，为保证财务业务数据的正确性、完整性、一致性、时效性、安全性，使数据治理能力不断提升，增强公司决策的科学性和合理性，供电企业根据《财务工作量化考核指标》《财务集约化考核办法》等规定，与部门绩效考核相结合，全面考虑，系统安排，促进财务与业务融合，明确各部门职责。其次，建立对标指标分析制度，查找c先进单位之间的差距，对影响指标值的主要因素进行深入分析，研究改进办法，强化财务业务数据治理，不断提高数据治理执行效率。

三、现阶段存在的问题

（一）财务业务数据治理标准不统一

业务部门站在各自的立场录入、维护和使用数据，使得业务数据分散在不同的业务信息系统中，缺乏统一的数据标准和数据来源，导致业务数据不规范、不一致、不适用等问题出现。财务业务数据难以应用一致的语言来描述，导致各部门对其理解不一致。

（二）财务业务数据全生命周期管理不完整

数据全生命周期包括数据生成及传输、数据存储、数据处理及应用、数据销毁四个方面。目前，供电企业财务业务数据的生命周期管理流程还不完善，未建立信息化工具支撑数据生命周期状态的查询，尚不能确定过期和无效数据的识别条件。

（三）财务与业务部门人员技能较单一

财务业务数据的高效集成，使得财务部门参与到整个业务流程中，这就要求财务人员掌握较丰富的业务知识与技能。目前，企业各部门人员技能水平较为单一，一岗多能仍未全面实现，常出现财务人员不懂业务、业务人员不懂财务的情况，由此造成工作效率低下与资源浪费。

四、今后的改进方向及对策

（一）健全财务业务数据治理组织架构

建立由企业总经理领导分管，总会计师主管，财务部负责财务业务数据治理工作的具体管理与运作，相关业务部门配合实施的财务业务数据治理组织机构框架。负责财务业务数据维护、审核、检查、整改等，保证系统正常使用，提高数据质量。

（二）完善财务信息管理平台建设

进一步完善财务信息管理平台的建设，借助于财务业务数据集成管理范围不断的延伸，固化各个信息系统之间数据交互的集成接口，实现财务业务数据的有效传递与信息共享，有力支撑财务与业务系统的正常运作，为企业财务管理提供技术保障。

（三）建立数据全生命周期管理体系

财务业务数据治理是一项长期的系统性工程，贯穿于整个数据生命周期，建立数据全生命周期管理体系，完善企业财务业务数据的产生、使用、维护、备份、过期销毁的数据全生命周期管理流程，提高数据应用水平和信息化管理水平。

（四）建立财务人才培养计划和项目

强化对财务人员的培养和继续教育，建立行之有效的培训机制，要求财务人员不仅精于本岗位的技能，还要积极了解其他相关业务知识，推进财务管理人员业务化、业务管理人员财务化。深入开展企业管理人员一岗多能的培训，培养适合本行业、本企业的财务管理人员及财务管理团队，为构建供电企业财务业务一体化的管理会计模式奠定坚实的人才基础。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型[J].会计研究，2013，（10）.

[2]汪诗怀.基于信息集成的集团决策支持管控模式构建探讨[J].商业会计，2012，（13）.

[3]张瑞君，邹立，封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004，（12）.

[4]张克慧，牟博.ERP系统在集团管控中的价值创造――基于会计核算视角[J].财务与会计，2012，（09）.

[5]严飞.财务业务一体化设计研究[J].财会通讯（综合版），2008，（07）.

[6]卢爱红.煤炭企业集团信息化管控模式研究[J].中国煤炭，2012，（01）.

[7]张文峰.试论ERP系统中财务与其他业务的集成[J].企业改革与管理，2015，（08）.

第9篇：财务管控总结范文

随着电网投资规模不断扩大以及深化财务集约化管理的工作要求，加强工程项目资金管理尤为重要。为适应新的形势，进一步加强项目资金审批管理工作，结合系统基本建设管理实际，从组织管理到财务管理，在总结经验的同时梳理新的工作思路，以提项目资金审批业务精益化管理为目的，依托财务管控系统平台开发应用项目资金审批系统，大幅提升项目资金审批管理效能，促进项目资金管理再上新台阶。

【关键词】

工程项目；资金管理；信息查询

一、专业管理理念和目标

项目资金审批系统经过需求调研，在财务管控系统搭建项目资金审批模块，在现场调研实际的项目资金审批管理业务情况，根据项目资金管理的业务发生情况设计，将业务发生的数据通过接口集成，线下业务流程固化入信息系统，建立完整的项目资金信息化实时管控机制。

1.全匹配线下的项目资金管理业务系统

项目资金管理系统在财务管控平成系统开发，创建完成项目资金中项目信息、合同信息和供应商信息管理对象数据，分别添加对应的属性字段；设计完成。分别建立管理对象息新增、修改和修改流程表单和格式，在以上三个基础信息工作完成后，在项目资金审批单据中项目、合同和供应商信息选择后相关字段属性自动带出，同时发票金额和累计发生额、支付金额和累计支付金额字段实现自动累加，完成项目资金审批单据填写后传递，流程在首岗位传递后即进入即进入集中审批流程，流程流转结束首岗位人员在系统中直接点击打印可以套打出流程完成后的项目资金审批单。

2.完整的数据整理方案

项目和供应商信息期初数据整理，财务管控通过项目信息和供应商信息整理，对批量确认的数据通过系统批量导入数据库，其次通过系统后台控制对于项目信息中WBS编码重复的数据，系统给予提示不允许表单新增和系统导入。在系统上线前，上线系统单位存在其他数据库系统的业务系统，通过技术人员通过日志分析，通过转化从旧的系统的历史数据导出成文本格式，分别提供各业务部门确认后通过系统批量导入数据库中。

3.项目金审批系统与其他业务系统的实时同步

设计经济法律系统与财务管控系统合同同步接口，将经法系统中技术及服务合同和其他资本性的合同类型的合同，进行对应将该类型的合同在经法系统中完成审批流程，将合同中的合同信息、合同编号、合同金额和合同单位等信息自动同步至财务管控项目资金审批系统中，同时系统提供过滤查询将同步失败的合同系统可再次导入，系统同步和新增的合同编号具有唯一性，单据流程新增和接口同步无法新增合同编号重复的合同，保证合同信息的完整准确。

4.建全业务人员的业务流程和审批制度

系统上线前对各业务部门组织专题培训，就财务管控系统安装、项目资金审批系统介绍和系统应用操作进行专项讲解培训，同时针对几个重点部门进行专项培训。由于业务业务很多，在系统上线的第一个月派专人在做专项支持，实时对各部门应用中出现的问题做及时的技术支持。在业务流程的流转过程中参与业务相关的规章制度，下发操作手册和业务操作说明指导业务部门人员使用。

二、实现方式

1.依托财务管控平台建设项目资金审批系统

根据前期调研的业务需求，设计了一套项目资金审批系统。具体包括根据调研的业务需求数据财务管控项目组创建3个数据管理对象和5各系统岗位，设计7个审批流程和单据格式，在流程审批结束后设计项目资金套打格式，表单中显示相关各岗位审批意见及流程信息。同时在项目资金审批流程流转过程中具有集中审批功能，相关岗位进入系统可批量显示系统单据并且批量传递单据。

2.开发数据接口，实现业务数据自动接入

财务管控项目负责开发财务管控与经法系统合同同步接口，业务部门在经法系统中完成合同的审批后，其发起的合同会自动传递至财务管控项目资金审批系统，即在项目资金审批系统上线后经法系统中履约的合同会自动通过接口同步，保证业务数据的自动同步。对于历史数据采取跨数据库平滑迁移，保证数据的完整和准确性。

3.全面实时管控业务发生，完善的查询统计分析功能

在业务人员填写单据过程中增加稽核公式，在业务发生的开始时控制各项业务数据准确，业务单据传递后系统让业务人员可实时查看流程审批进度，各部门可批量统计资金支付的进度情况。监控各审批流程的审批情况，对未及时审核或者当月未完成的审核流程提供查询统计功能，在综合查询项目资金审批单据时，系统可根据合同、项目或者供应商实时提供项目下合同的执行情况，如合同的累计挂账金额和合同的累计支付金额，也可以查询其中某家单位合同的挂账和付款情况。

三、实现效果

1.成果一、

完整的数据数据整理方案，保证系统运行中业务数据的真实性、准确性财务管控项目资金审批系统为保证线上系统稳定准确运行，通过数据信息整理和流程信息新增，上线单位第一个月录入供应商信息1314条、项目信息1788条、合同信息10982条。通过期初导入的信息数据，并且系统提供完整项目信息新增和维护流程，为项目资金审批系统真实、准确运行提供完整的强有力的支持。

2.成果二、