财务管控目标精选(九篇)
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第1篇：财务管控目标范文
从我国目前市场经济的发展进程来看，市场经济发展也不断呈现出新的面貌，对于这一现状，大多数企业都开始不断提高自身的企业管理手段，在企业管理中，财务管理作为重要的管理手段之一，是实现企业经济效益最大化的重要环节，而重要环节中的核心就是成本控制，两者有着必然的联系，相互影响着，这也是让企业领导作出重大决策的因素之一，因此，成本控制和财务管理对企业来说具有重要的影响。
1.成本控制与财务管理目标的概述
成本控制工作直接影响企业的发展。由于目前的市场竞争越发激烈，企业要想在激烈的竞争环境下获取更大的经济利益，谋求更长远的发展，那么企业一定要对成本控制工作重视起来。而且，企业成本控制工作与企业的财务管理目标有着很大的联系，那么如何解决企业成本控制与财务管理的关系就成为企业要解决的关键性问题。下面将详细介绍成本控制和企业财务管理目标，这有助于加深对成本控制和财务管理的认识。
2.企业的财务管理与成本控制
2.1财务管理
财务管理掌握着企业发展的命脉，企业的管理行为也一定要以财务管理为核心，财务管理的目标就是实现企业利益最大化以及股东财富最大化，财务管理涉及到企业日常管理有关财务问题的一切事项，又涉及到企业所有人员的利益，有时还兼顾社会效益，综合性也很强，是具有高度敏感性的工作。资金管理是企业财务管理的核心，包含企业的投资、筹资、资金运营以及企业利润的分配等诸领域，而要最终实现企业财务管理的各项目标，加强成本控制是企业财务管理工作必须要囊括的内容。
2.2 成本控制
成本控制对企业利润的影响有两方面的表现，一是在收入不变的基础上，降低成本可以提高企业的利润率，在收入下降时，降低成本可以减少亏损对企业的影响，避免企业出现生存危机。企业实现效益最大化有两个途径，即“开源”和“节流”。所谓的“节流”就是指成本控制，目前?τ谄笠档某杀究刂朴辛街智魇疲?一种是极力压缩成本以适应成本预期，一种是创新对策，改变成本条件，以实现预期成本的减少。不过普遍看来都是比较偏重于前期的成本节约，并未实现对成本的全程控制。
3.企业成本控制与财务管理存在问题
3.1财务管理存在问题
3.1.1财务管理人员人才资源匮乏。一是表现在人员数量上，有些企业财务管理人员数量不足，对于企业繁多的财务管理事项的处理有些心有余而力不足。二是管理人员的业务素质的缺陷，企业对财务管理人员的自身素质并不重视，也几乎不会进行培训与定期考核，导致财务管理工作质量难以保障。
3.1.2对财务管理与成本控制的内在联系没有概念。许多企业的财务管理部门只注重运营中以及所得利润的财务决算，对于预算尤其是成本的控制却相对轻视，财务管理结构不平衡。这是企业管理的一大缺失。
3.1.3 企业管理机制落后。企业管理决断在领导层，领导对财务管理中的成本控制不重视，管理方式以及管理理念落后守旧，没能建立有效科学的成本管理机制。
3.2成本控制存在问题
成本数据管理不及时，核算方式不科学。许多企业成本管理比较松散，运行比较杂乱，成本管理不系统，效率低下，存在信息失真，信息遗漏等现象，成本控制工作难以科学推进。
3.2.1缺乏对成本管理的全程控制。普遍将成本控制重点放在物资管理上，没有注意到时间、生产效率、质量等因素对成本的影响，不注重成本效益。
3.2.2管理的科学化水平低下。部分企业的管理模式还没有改革创新，在成本控制方面也还是传统的人工低效管理方式，已经不适应现在的市场环境了。
4.企业成本控制与财务管理实施策略
4.1强化成本控制意识
企业应时刻明确，实现企业效益最大化需要建立在严格的成本控制的基础上，领导层必须引起重视，将成本控制作为有关生产的重大决策的依据。
4.2采用科学的核算方式
要在完善成本信息的基础上，将成本控制项如生产中的原料支出，人工支出等进行细化，的注重效率质量等成本效益的影响也要考虑进来，对相关因素进行加成计算，将成本控制与会计计算相结合。
4.3 提高科学化管理水平
企业财务管理与成本控制成效不高，很大程度上由管理模式决定，因此实现企业成本控制与财务管理的顺利实现，必须改进企业管理模式，采取信息化管理手段实行全面管理，提高效率的同时保证工作的质量。
4.4优化企业成本控制制度
企业在日常工作过程中通过采取相应的措施使成本控制工作落实到实处并能够达到企业预期的结果。但是企业是否制定了有效的成本控制考核制度是决定企业成本控制工作效果的关键。企业应该健全对成本控制的基本规章和制度，并做好企业不同部门之间的成本控制工作，将企业员工的福利待遇与成本控制相挂钩，以更好的实现对企业生产各个环节成本的有效控制。同时，固定成本控制管理已经发展成为企业最有效、最常见的成本管理方法，其往往是借助控制企业成本定额的方法来实现企业生产成本的管理。在控制成本定额过程中，企业可以将各部门的业绩考核、职责范围、员工的福利待遇等涉及员工自身利益的事项考虑进来，从而达到将成本控制工作落实到企业生产活动的管理中来。
第2篇：财务管控目标范文
从成本枚制入手把财务管理目标推向一个新阶段，这是企业目前财务管理中的一项重要工作目标。通过对成本控制的
再认识及企业财务管理目标的确立，从成本控制入手来保证财务管理目标的实现。
关键词：财务管理；成本控制；管理目标
在目前激烈的市场竞争中，有的企业年年亏损，濒临破产，而同样有的企业却步人良性循环，蒸蒸日上。为什么?因为这些企业在深化改革中敢于创新，他们的“成本控制”是从现代财务管理中引伸、深化出来的，能把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去。
1 成本控制与财务管理目标的关系
随着我国经济体制改革的不断深入，企业管理以财务管理为核心，已成为企业家和经济界人士的共识。财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，它渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。现代企业财务管理的目标是企业的价值最大化或股东财富最大化。财务管理是一个完整的循环活动过程，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。为实现企业财务管理的目标，必须把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去。
关于成本控制目标，目前理论界有不同的看法。一种观点认为，成本控制的目标就是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制目标是以现有既定条件为前提的，在此基础上，通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。这些观点局限于成本降低本身。而我认为，成本控制目标是以能否实现财务管理为标准来进行设定的。在现代经济社会中，成本控制必须是全过程的控制。特别是对产品寿命周期成本的全部内容控制，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
2 对成本控制含义的再认识
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。股东财富最大化的企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。成本控制对财务管理的意义，还必须重新认识成本含义，本文从以下几个方面阐述。
2．1 成本的根源在于作业
传统的成本核算将成本与产品的生产关系作为成本发生的原因，我们忽略了与产出和实物数量并不直接相关的众多组织资源，诸如生产准备及材料操作作业或交易的成本，从而造成了对成本信息的扭曲。有效地控制成本，就应该从作业人手，力图增加有效作业，同时尽量减少以至于消除无效作业。
2．2 成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本含义只是指产品的制造成本。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
2．3 从成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，属于一种初级形态。现代企业力图从根本上避免成本的发生，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。
2．4 时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间。
2．5 成本管理导向要创新，重点放在市场的设计和售后服务阶段
随着买方市场的形成，仅对过程控制还远远不够，企业必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。企业必须对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求，进行预测，对成本进行估算，研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。
3 现阶段成本控制存在问题分析
3．1 成本控制的范围没有得到有效的扩展
一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事。其实对成本动因的理解不仅要包括生产过程中各种有形物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。
3．2 寓素质财务管理人员缺少，财务核算的核心工作难以很好发挥
3．3 企业改革不到位
大多数企业领导既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者。有些领导出于个人目的，迫使会计人员做假帐，造成会计信息失真，谈何财务管理目标的实现。
4 加强成本控制，保证财务管理目标的实现
企业在面临日益强大的竞争中如何能够赚取最大的利润，实现财务管理的目标呢?答案只有一个：成本，成本，还是成本。“成本控制”既包括产品成本，也包括人才成本等等。在加强成本控制，实现财务管理目标时，我们还应充分认识到加强成本控制实际上也就是要加强对目标成本的控制。因为财务管理的目标是要实现企业利润的最大化，不考虑其他因素，在利润目标一定的情况下就必须制定目标成本，以保证目标利润的实现。
4．1 用价格决定成本
①成本控制就是要从头控制，始于设计阶段，始于由顾客确定的价格、质量和功能。②以顾客为本，提高产品质量前提下降低价格。③产品功能适度，减少无效作业。
4．2 用目标成本的制定来实现成本控制
加强成本控制的其中一个手段就是制定目标成本。企业必须对所设定的目标按照适当的表示进行分解与落实。目标成本的分解方式上大类可以分为按物为对象分解和按人为对象分解。
目标成本给产品的设计施加了很大的压力。目标成本是不容商洽的，因为它直接反映了顾客的需要(市场价格)及投资者的预期回报(预期利润)。因此，设计小组往往依赖一定的工具来完成目标成本的实现。
通过结合新制造技术、运用先进的成本管理方法，如ABC，并通过改善组织与人的关系，寻求更高的生产效率，降低成本。
4．3 坚持制度，严格把关
在成本控制过程中还应建立一套严格的管理制度建立健全了强化成本管理的措施。
――建立成本控制制度，完善成本控制体系。
――确定严格的限额领料制度和成本控制办法。
――学习先进企业经验：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。
总之成本控制是一个画广、量大的工作，是保证企业实现财务管理目标的一个重要前提。作为企业，应该认真学习，开展降低成本为主的财务管理活动，提高成本意识，建立建全成本管理制度，企业只有有效的控制成本才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
参考文献
[1] 闫碚金、王成．企业财务内控精要[M]．北京：中国经济出
版社，2001．
[2] 财政部注册会计师考试委员会办公室．财务成本管理
第3篇：财务管控目标范文
关键词：财务管理；成本控制；目标
企业财务管理是企业内部管理的核心部分，渗透于企业生产经营的各个环节之中，包括财务预测、财务控制、财务计划、财务分析、财务监督、财务决策等内容。明确企业财务管理目标，落实财务管理措施是提高企业竞争实力和经济效益的必然要求。因此，企业应从成本控制入手强化财务管理工作，实现财务管理与成本控制目标，为促进企业长远发展奠定基础。
一、财务管理与成本控制目标概述
1.财务管理目标
现代企业财务管理目标包括以下四个方面：其一，为企业管理者作出正确投资决策提供可靠依据，确保投资决策科学化、民主化，降低投资决策风险；其二，实现企业价值最大化，使企业获取长期稳定的利润，促进企业健康持续发展；其三，充分发挥财务监督职能，促使企业资产在安全完整的基础上，实现保值增值；其四，确保企业利润能够在国家有关规定和投资者协议约定的范围内合法合规进行分配，保护企业相关者的利益不受侵害。
2.成本控制目标
现代企业成本控制目标包括以下三个方面：其一，在企业发展战略允许的范围内，不断创新成本控制措施，改变成本发生条件，引导企业实现成本最小化，使企业获取最大的竞争优势；其二，在权衡成本、质量、销量、价格等因素之间关系的前提下，利用成本控制实现企业利润最大化；其三，在企业各项资源有限的条件下，利用成本控制手段实现有限资源的优化配置，提高资源利用率。
二、财务管理与成本控制之间的关系
1.成本控制是企业财务管理的重要手段
财务管理是对企业一切财务活动所进行的综合性管理，贯穿于企业经营管理的各个环节之中。由于财务管理具有涉及面广、灵敏度高、综合性强等特点，所以要想提高企业财务管理水平，就必须运用有效的财务管理方法，建立全面的财务管理体系，并且把成本核算与控制也纳入到财务管理体系中，强化财务管理的基础性工作。
2.成本控制有利于取得良好的财务管理成果
成本控制是提高企业利润的重要途径之一，会对企业一定时期内的财务管理成果产生不可忽视的影响。当企业收入不变时，可以利用降低成本获取利润的增长；当企业收入下降时，也可以利用降低成本在一定程度上消除收入下降所导致的负面影响。由此可见，成本控制已经成为企业提高成本利润率、拓展开发市场、提升自身竞争力的必然选择，能够为企业带来良好的财务管理成果。
3.成本控制有利于推动财务管理目标的实现
实现企业价值最大化是企业财务管理的最终目标，而企业的真实价值往往通过运作于市场环境中才能体现，即股票价值为该价值的量化体现。股价高低在某些方面可以反映企业实现财务管理目标的程度，也可以反映企业一段时期内的经营业绩和财务状况。若企业运用合理、科学的成本控制措施，势必会取得良好的经营效益，从而对股价产生积极的作用，有利于推动企业财务管理目标的实现。
三、强化财务管理与成本控制的策略
1.健全成本控制体系
企业应当根据行业发展状况、自身管理需求以及产供销体系的不同，合理确定成本控制对象，包括质量成本控制、产品成本控制、资本成本控制、作业成本控制、环境成本控制、责任成本控制等。同时，根据所确定的成本控制对象，健全与此相适应的成本控制体系，运用科学的成本管理与控制方法，确保成本控制目标的实现。
2.建立成本预算约束机制
企业应将全面预算管理作为强化财务管理与成本控制的有效手段，在全面预算管理体系中应以成本预算作为预算管理的重中之重。成本预算是根据产销预算及利润目标综合分析后而形成的，为了确保成本预算编制的合理性、可操作性，应根据企业实际运营情况建立完善的成本费用预算标准，将预算管理责任经层层分解之后落实到相关部门、岗位和员工之中。此外，企业应当保证成本预算具有一定的弹性，能够根据企业内外环境的变化对费用预算进行定期的零基预算调整，以利于成本预算管理充分发挥其自身的作用。
3.强化成本核算工作
企业应当以会计核算为基础做好财务管理工作，对企业实施全面经济核算。尤其要重视成本核算工作，提高成本核算信息质量，为企业进行成本控制提供可靠依据。主要包括制定成本开支标准、规范开支范围，准确运用会计准则和会计核算方法，正确划分、归集各种费用等。企业还应建立成本考核体系，对各个生产经营环节的成本控制成果进行客观评价，实施与此相适应的奖惩措施，以此提高企业员工参与成本控制的积极性。
4.重视资金管理
企业应将资金管理作为财务管理的重点，根据企业自身运营状况选择合理的筹资方式，力求降低筹资成本；企业应不断优化资金结构，科学配置使用资金，并做好应收账款回收工作，提高资金的周转效率；企业要建立严格的费用审批制度，对生产费用、材料费用、人工费用进行全面审核，避免浪费企业资源的情况出现，使成本控制与岗位绩效相挂钩，提高资金的使用效益。
5.运用科学的成本控制方法
企业应当树立先进的成本控制理念，运用科学的成本控制方法。如，利用本量利的分析方法合理预测企业产销量，根据产品特点探寻降低成本的有效途径，力求减少无效劳动的耗费。摒弃传统的只重视成本出现超支情况的事后控制，而应将成本控制与生产工艺改进、产品设计、经济效益以及技术进步相结合，实现企业成本的全面控制，从而提高企业财务控制水平。
参考文献:
第4篇：财务管控目标范文
关键词：成本控制 财务管理 目标 实现
一、前言
企业管理过程中成本控制有着非常重要的作用，企业在实际发展过程中，成本控制也属于相对重要的方法与手段。怎样从成本控制出发，确保企业财务管理目的得到有效实现，是目前企业在发展过程中面临的主要问题。本文对财务管理目标受到成本控制影响等方面进行了细致分析，并提出了实现财务目标的相关策略，旨在从根本上促进企业更好、更快地发展。
二、成本控制措施影响企业财务管理目标的实现
（一）成本控制影响企业经营利润
企业进行有效的成本控制能够在很大程度上促进盈利情况得到增加，因此，要想促进企业的经营利润得到增加，则需要使成本降低。企业在确保不改变收入的基础上，使成本降低能够更加快速的提高企业利润；如企业出现收入降低时，则应该使成本降低对利润下降的情况进行抑制。倘若企业有着较高的成本，在不断亏损的情况下，则会导致企业的生存面临着一定的困难，使企业在实际的发展过程中无法将自身的作用全面的发挥。企业降低成本不但能够促进产品竞争力、价格竞争力得到有效提高，还能够在售价消减的情况下使销售范围得到扩大。另外，企业对产品设计进行创新与促进产品质量得到提高对企业实现财务管理的目标也有着非常重要的作用。很多企业在发展过程中面临生存的危险主要是由于无法控制成本的基础上，还加大新产品开发以及促销的力度，没有合理的投资决策，造成企业利润在很大程度上受到成本控制的影响。
（二）企业成本控制影响股东最大化财富
一般企业在创办初期，股东的主要目的则是将财富扩大，企业的股东的财富最大化主要是最大化企业价值，企业价值则包含股东出售股权以及获得股利等方面的工作，通常情况下，均是在市场投入后才可以从价格趋势上将企业价值进行全面表现。股票价值是对股东财富有着较大的影响，一般观察企业财务管理实现目标的程度，通常可以根据企业股价的高低程度来进行反映，而企业在实际发展过程中的管理决策以及外部环境均会在一定程度影响着企业的股价，倘若能够合理的控制成本，则会促进企业的股价以及经营效益获得较为明显的提高，从根本上使财务管理目标得到全面实现。
三、完善成本控制措施，促进财务管理目标得以实现
（一）构建最大化的价值理念
企业在实际发展过程中的主要经济组织是追求利益，但企业发展的主要目的并不是最大化账面利润，而是促进所获得的利润能够有着最大化的价值。企业财务管理主要是通过运转资金的背景下进行相应管理，其重视的是企业在发展过程中获得的资金能够得到有效增值，因此，企业要想使最大化价值的目标得到实现，则需要加大控制费用、成本等项指标的力度。
（二）拓展企业财务成本管理的范围
由于企业发展过程中面临较大的变化，比如，企业流程受到信息技术以及知识经济的影响、新型组织的需求以及结构、较为激烈的社会经济竞争等方面。企业应该重视成本降低以及创造价值等工作。通常情况下，企业在控制成本时有着一定的约束性，无法全面实现成本控制的目标。因此，就需要企业通过具有针对性的控制措施进行降低成本处理，企业在全面进行市场调查的前提下，应该通过对企业自身资源情况以及市场需求等方面进行了解，重视对开发新项目、新产品、功能品种、服务质量以及产品质量等方面的工作，同时预测企业的收入以及价格，估算企业经营活动所需要的成本，对企业收益增减以及成本增减进行有效研究，对促进成本控制效果的提高有着非常重要的作用。
（三）促进对成本控制意识有效强化
通常情况下，企业的成本控制主要是指减少支出、节约成本等方面工作，一般企业的成本降低则会促进利润得到增加。因此，企业在采取管理过程中则应该针对成本效益进行有效的管理，尽可能的确保成本得到节约，支出得到减少。企业在实际发展过程中，对待能够给提高企业效益的产品，应该促进产品质量得到提高，尽可能在产品上加大资金投入，确保企业能够获得较为长远的经济利润。
四、结束语
总而言之，企业要想促进财务管理的目标得到全面实现，就应该采取相应的措施控制企业生产运营的成本。企业良好的控制成本对财务目标的实现有着非常重要的作用，企业应该全面支持并理解对成本控制所采取的应对策略，因为只有社会、企业等共同努力，才能够构建良好的条件以及氛围控制企业的成本，从根本上促进企业财务管理最大化的目标得到真正实现。
参考文献：
[1]钱建红.论成本控制与财务管理目标[J].科技信息，2009，12（06）：272-273
[2]王芬芬.浅谈企业成本控制[J].企业导报，2009，6（02）：172-173
第5篇：财务管控目标范文
［关键词］高速公路经营公司；财务管理目标；企业价值
一、高速公路经营公司的特点
（1）高速公路经营公司的核心资产是承担高速运输重任的高速公路。高速公路是支持经济快速发展的重要基础设施。高速公路行车速度快，通行能力大，能够方便沿线地区的交通来往，带动落后地区的经济发展，对国民经济的发展具有不可替代的作用。高速公路的重要性决定了高速公路经营公司不能单纯地将高速公路作为谋利的工具，其社会公益性的特点决定了高速公路经营公司具有明确的社会职责。
（2）高速公路经营公司属于特许经营。作为国家重要的现代化基础设施，高速公路有很强的公益性质。它在体现经济效益的同时，更多地体现在社会公益、国防效益和民族亲和力上，因此我国高速公路必须走特许制之路。这也决定了高速公路经营公司不同于一般的商业企业，不能单纯以谋利作为目标。
（3）高速公路经营公司同样具有自身经济利益。高速公路经营公司依然是企业性质，有其收入与支出，并且要筹划收入与支出而实现赢利。高速公路经营公司的收入主要是通过收费站（点）收取形成的通行费收入，一般均为现金收入。而支出主要为养护支出、征收业务支出以及财务支出。这一特点决定了高速公路经营公司具有一般企业的性质，能够实现赢利，是一个具有独立经济利益的实体。
（4）高速公路经营公司的经营受到特许经营期的限制。根据《收费公路管理条例》的规定，当公路经营企业只经营一条收费公路时，其特许经营期限最长不得超过25～30年，这一特点将高速公路经营公司与一般工商企业区分开来，即持续经营假设在高速公路经营公司上的实用性受到挑战。
二、高速公路经营公司财务管理目标的确定
1一般工商企业财务管理的目标
财务管理工作纷繁复杂，日常业务众多，这些业务必须有一个共同的目标统领才能理顺企业的脉络，引领企业快速、协调地发展。然而对于企业财务管理目标的认识并不从来都是正确的，而是经历了不断地批判与改进的过程。在我国计划经济时期，曾经采用“总产值最大化”作为财务管理的目标。这一目标只讲产值，不讲效益；只求数量，不求质量；只抓生产，不抓销售；只重投入，不重挖潜，严重抑制了我国经济的发展。计划经济结束后，“利润最大化”被广泛用为企业财务管理的目标，然而经过实践，人们发现“利润最大化”存在着严重的缺点：第一，它没有考虑利润的取得时间；第二，没有考虑所获利润和投入资本额的关系；第三，没有考虑获取利润和所承担的风险的关系。当前，一般工商企业普遍采用的财务管理目标是“股东财富最大化”，这种观点认为财务管理的目标是要通过财务上的合理运营，为股东带来最多的财富。现代财务管理理论认为“股东财富最大化”有效地克服了其他目标的缺点，考虑了风险因素，在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，也比较容易量化。因此，“股东财富最大化”受到了普遍认可。
2高速公路经营公司财务管理的目标
高速公路经营公司同样也是企业，但又有其特殊之处，因此不能单纯地以一般企业财务管理目标作为自身的目标。首先，高速公路投资巨大，建设周期长，投资回收期长，如果高速公路经营公司单纯地追求“股东财富最大化”，很可能根本不会参与这样的项目，而转入其他行业。其次，高速公路是特许经营，真正的股东是国家，国家建设高速公路并不是为了实现“财富最大化”，而是从公益的角度出发，提高国内运输速度和运输能力，推动经济发展。最后，高速公路经营公司必须保证高速公路功能的实现，遵守相关规定，在政府限定的范围内经营，高速公路经营公司并没有真正意义上的经营自，不能将高速公路单纯地作为谋利的工具。因此，简单的“股东财富最大化”不适合作为高速公路经营公司的财务管理目标。根据高速公路经营公司自身的种种特点，参考一般公司财务管理的目标，应将高速公路经营公司财务管理的目标定为：在特许经营期内，保证高速公路正常运行的前提下，遵守相关规定，充分发挥自身自，通过财务上的合理运营，尽可能多地为企业创造财富。
三、高速公路经营公司财务管理目标的实现途径
（1）实现目标首先必须保证高速公路正常运行。这是高速公路经营公司财务运作最大的前提。高速公路的养护成本非常高，大约占高速公路经营公司全部成本的五分之一。然而这项成本是必需的支出，不能削减。高速公路运行速度快，要求质量水平高，一旦出现问题可能造成生命、财产的巨大损失。因此，高速公路的日常养护必须十分谨慎，无论成本多高都要正常支出，以保证高速公路的正常运行。
（2）高速公路经营公司必须严格遵守各项规定。高速公路经营公司的经营有严格的规范，例如《高速公路管理条例》。高速公路管理条例由各省制定，高速公路经营公司在运营过程中必须严格遵守。各省高速公路管理条例有很多具体规定，例如高速公路养护人员和其他经批准的人员在高速公路上作业，必须穿着统一的安全标志服；作业现场必须按有关规定设置施工警告标志、限速标志、导向标志和必要的安全防护设施；夜间和雨、雪、雾天气作业，现场必须设置红色警示信号；养护、维修及其他作业的车辆，机械必须开启黄色示警灯或者设置作业标志等。很多规定都涉及一定的支出，这是不可避免的。此外，在财务方面，也有很多约束条文，例如《会计法》、《总会计师条例》、《企业会计准则》等，这些在高速公路经营公司必须得到严格的贯彻。
（3）积极发挥自主性，增加公司收入。目前高速公路经营公司的主要收入来源为车辆通行费收入，但是这一项收入，高速公路经营公司几乎无法控制，因为通行费不能任意设定，而高速公路的车流量由实际运输需要和公路连接地段的交通情况决定。因此，高速公路经营公司很难自主增加此项收入。除了车辆通行费收入之外，高速公路经营公司的收入来源还有服务区收入和经营开发收入。服务区收入主要来源是加油站和便利店、洗车、修车等收入；经营开发收入的形式有：沿线土地开发收入、广告开发收入、物流中心和贸易市场开发收入、旅游开发收入以及其他相关开发收入等。这两项收入对于高速公路经营公司来说有更高的自。在服务区收入方面，可以通过提高服务质量、丰富便利店商品、提高洗车修车技术水平以及改进服务态度等争取更多的顾客，并促进顾客再次消费。在经营开发收入方面，高速公路经营公司有着广阔的自主空间，是高速公路经营公司增加收入的重要领域。高速公路经营公司应积极开发沿线土地，广泛进行广告招商增加广告收入，并根据公路沿线具体条件考虑建设物流中心和贸易市场。总之，高速公路经营公司的收入仍然有很大的开发空间，公司应根据高速公路的自然条件积极利用各种方式增加公司收入。
（4）科学控制成本，节约开支。高速公路经营公司对于成本也有一定的控制能力，可以通过科学管理、控制成本为企业创造价值。高速公路经营公司应该以成本控制为重点，建立科学严谨的管理机制，可以借鉴作业成本法的思想，详细分析各项消耗资源的作业，根据自身条件和实际经营状况，准确地将各种数据纳入成本计算，将所有成本、费用纳入全面预算管理中，分类进行计算编制，按各职能部门、站、所，定岗定员定费用，将成本项目分解、细化落实到部门和个人，形成全方位的成本管理与控制。
第6篇：财务管控目标范文
一、战略视角下的集团财务管控概述
（一）战略及战略视角的概述
战略，多用在军事领域，是指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史较为悠久，“战”指战争，“略”指谋略。如今，战略的涵义应用企业的发展。企业的战略是指，关于企业使命和目标的一种模式，以及达到这些目标所制定的主要方针、政策及其计划；通过这种方式，其界定了企业现实从事何种业务，以及将要从事何种业务，以及企业现在是什么类型和将来会成为什么类型企业的问题。即企业为了实现其经营目标而制订的一系列经营、管理策略以及方法。战略视角是指从企业已制订的战略方针着眼、出发，从而发现企业实现其战略目标过程中出现的问题，并且对其予以纠正。
（二）集团财务管控概述
将企业的所有权与经营权相分离是基于现代企业的管理要求所进行的，而财务管控是基于此对企业的资产使用进行控制。与此同时集团公司对其所属子公司的财务进行整体的管理及控制，以实现企业的战略经营目标为目的，从而最大限度的通过财务管理、控制手段帮助企业实现价值最大化的经营目标。
二、集团财务管控模式的形式
（一）垂直管理型管控模式
垂直管理型管控模式，是指集团掌握子公司的全部决策权，基本上不放权给子公司。子公司财务相当于集团公司外派财务工作组，在财务制度的制订、日常财务工作决策、资金调度过程中完全由听命于集团财务的安排。这种管控模式的优点是集团可以完全监控子公司的财务状况，有利于防范财务风险，同时对整个集团公司的资金可以起到全局调度的作用。缺点是由于集团掌握决策权，不能完全了解子公司的具体经营情况，日常业务的处理效率会有所降低，从而降低整个集团工作的效率。
（二）分散型管控模式
分散型管控模式是指集团仅制订相关的财务制度，同时仅对子公司大的财务事项拥有决策权，除此之外其他的事项均由子公司自行决定，集团只是定期对子公司进行内部审计，审查子公司财务制度的执行情况。分散型管控模式的优点是，可以最大程度地发挥子公司工作的积极性、创造性，同时会减轻集团的工作压力，使得集团可以有时间谋划大事，有利于整个集团公司不断的发展。缺点在于，子公司的财务权限很大，集团的管控有限，使得子公司在日常业务处理中容易产生“小团体”意识，同时容易产生一定的财务风险、税务风险。
（三）混合型财务管控模式
此种财务管控模式介于垂直管理型与分散管控模式之间，母公司只对重大事项决策的处理上对下属子公司拥有决定权，子公司对大多数日常业务拥有决策权。母公司对于子公司也设定了有限的审批权限，例如：费用核销的权限、款项支付额度的限定、合同签订金额的限定等。其优点是既可以保证集团母公司对于子公司相应权力的限定，可以在一定范围内规避财务风险及税务风险，同时又最大限度的增加了子公司工作的积极性。
三、战略视角下建立集团财务管控模式目的
（一）实现企业价值最大化
企业价值最大化是企业经营的最终目标，需围绕着经营目标来制订相应的经营、发展战略政策。集团公司应该在战略视角下选择适合于企业自身特点的财务管控模式，以达到对外增强企业在市场中的竞争能力；对内加强内部管理，降低整个集团的成本、费用；提高整个集团内部各子公司以及各职能部门的协调能力，保持供、产、销、储等环节的顺畅流转。从而使得集团公司以最小的投入获得最大的产出，实现集团公司一定期间内的战略目标，最终实现企业价值的最大化。
（二）有效规避财务风险、税务风险
集团公司在制订一定时期内的经营战略目标时，出于经营的谨慎性原则应该首先考虑公司的风险因素。而在诸多的风险中，财务风险及税务风险是两类不容忽视的风险。
1、财务风险的规避。企业建立适合于集团发展的财务管控模式，可以规避会计责任风险的产生。首先，合理的管控模式可以提高集团公司各级领导的法律意识，从而提高其综合素质；其次，可以加强内部控制的力度，从而保证会计信息的真实性；最后，可以起到提高财务人员业务能力及职业道德水平的作用。
2、税务风险的防范。合理的集团财务管控模式，可以使集团加强整个公司体系税务风险的顶层控制能力。集团公司适合于何种税收优惠政策，容易在哪一环节出现税务风险，如何化解出现的税务风险，如何节约纳税成本等问题，都需要一定的管控模式。集团公司税务风险的有效防范，有赖于集团财务管控模式的合理建立。
（三）增强资金的使用效率
资金对于企业的生产来说是至关重要的，它相当于企业的“血液”。因此，集团公司应该通过有效的财务管控模式，充分调动集团公司的资金使用效率，建立良好的投、融资渠道，降低资金的占用。应该在保证资金安全的前提下，加快资金的运转率，促使集团及其子公司的供、产、销环节相互配合，形成资金的良性循环。然而，要使得集团的资金运转达到一个较好的运营状态，必须有一个建立在战略视角的高度且强有力的财务管控模式才能实现。
四、战略视角下集团财务管控模式建设的策略
集团公司实现其一定时期内的战略方针，就应该从其自身经营特点的角度出发，以实现企业价值最大化、规避运营过程中的财务及税务风险为目的，从财务管控的制度方面、集团内控部门的建设、财务人员综合素质的提高以及选择合适的财务管控形式等方面考虑，从而建立合适的集团财务管控模式。
（一）制订完善的财务管控体系
完善的财务管控体系包括制度的制订、部门的设立、相关人员的配置等几个方面构成。制度是保证企业执行财务控制工作的关键环节，集团公司应该依照国家相关的法律、法规，结合企业发展要求，制订切实可行的财务管控制度，设置合理的财务部门、内控部门，同时配备高素质的财务人员及内审人员，以保证财务管控工作顺利实施。
（二）建立强有力的内部控制部门
内控部门是财务管控体系的关键环节，内控部门起着监管集团及子公司的财务管控体系的运行情况，同时肩负着对子公司及各职能部门的内审工作。内控部门肩负着保证监督会计信息的真实性、完整性的任务。企业的决策层在瞬息万变的市场中，想要掌握市场的主动权，就需要通过对会计数据进行正确的分析后，做出正确的决策。而财务管控过程中，也需要以会计信息作为依据，因此会计信息的真实性、完整性对于集团公司是至关重要的。内控部门在日常工作中，可以起到对企业会计信息的监督作用。
（三）混合型财务管控模式的优势
第7篇：财务管控目标范文
关键词：企业集团；财务管控体系；全面预算；财务风险
财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制，确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展，组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段，在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段，企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点，增加了集团财务管控的难度。为此，必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系，以确保集团企业价值最大化目标的实现。
一、企业集团财务管控相关理论概述
（一）企业集团财务管控的目标
企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现；在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化；在运营层面的财务管控目标，即降低人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
（二）企业集团财务管控的特点
1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。
3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。
4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。
（三）企业集团财务管控的模式
随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。
1.集权型财务管控模式
该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
2.分权型财务管控模式
该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。
3.折中型财务管控模式
该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
二、企业集团财务管控体系的建设
（一）建立全面预算体系
全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标
企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算
企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值；成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制
在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。
企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。
4.落实预算考评
预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化；另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。
（二）建立资金管控体系
1.资金完整性的管控
在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
（1）收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。
（2）银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。
（3）业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
（4）往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。
2.资金安全性的管控
由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。
（1）资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。
（2）库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。
（3）岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。
3.资金效益性的管控
为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。
（三）建立财务风险控制体系
1.建立财务风险预警机制
企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。
（1）建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。
（2）建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
（3）建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。
（4）建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。
2.建立财务风险评估机制
财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估；在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。
3.建立财务风险应对机制
根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动；其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施；其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险；其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
（四）建立财务管控量化考核体系
企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合，以真实、全面地反映财务管控的成效，具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标，如表3所示。
在财务管控量化考核体系中，应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系，采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分，具体步骤如下。
第一步，企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小，此时可以忽略不计，而对于比较大的损失，则必须从企业实际利润中加以扣除。
第二步，由于调整因素的定量比较困难，所以可按照可行性和必要性的原则，进行综合分析，并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。（1）政策变动引起的利润变化，如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变，因这一变化与经营者的业绩无关，故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。（2）上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见，如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。（3）经营者无法控制的情况，如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征，即不可预见性。
第三步，按照企业经营者可以控制的利润，采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标，得出经营者所应获得的实际利润的评价结果，为使该结果具有可比性，应采用与企业绩效评价相同的分类标准，计算方法则与绩效模型相同。
三、企业集团财务管控体系的配套措施
（一）强化内部审计管理
企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
1.设置审计机构
集团董事会可下设审计委员会，其职能包括制定保障内审工作独立性的制度，使内审不受外界因素干扰，并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估，为集团董事会提供决策参考依据；集团可在下属的主要子公司设立审计委员会，并由总部审计委员会直接领导，具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构，可由审计方面的专家组成，审计执行部门直接向审计委员会报告工作，全部审计决策均由集团审计委员会负责制定，并由集团董事会批准后落实执行，这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗，主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
2.规范审计内容
在财务审计方面，其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料，看其是否与国家及集团的财务制度规定相符；在经营审计方面，其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况，看其是否按照集团相关规定进行优化配置；在项目审计方面，其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
（二）强化财务人员管理
1.实行财务负责人委派制
企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状，并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中，应签订岗位责任书，详细规定财务负责人的职权，同时还应对薪酬和考核机制加以完善，按实际工作性质制定合理的薪酬，由集团负责统一发放，此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐，并经由集团董事会审批后进行统一委派，这些人员全部归集团直接领导，用人单位有权对其工作情况进行监督，考核与任免则由集团母公司全权负责。此外，子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训，各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
2.提高财务人员综合素质
企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式，来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质：其一，道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风，工作中要实事求是、遵纪守法，严格按照规章制度办事，不违反法律法规，廉洁奉公，坚持原则，认真做好本职工作；其二，诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质，要忠于上级和董事会的决议，工作中要以企业利益为出发点，严格保守商业秘密；对待下属要以理服人，对待同事要团结友爱；要客观诚信地反映各种数据，诚信纳税；其三，业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障，由于财务工作的专业性较强，所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能，这样才能胜任企业的理财工作。
3.建设集团财务文化
企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心，它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念，集团在进行财务文化建设时，应当将重点放在财务精神的描述上，这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时，应当遵循专业化、不冲突的原则，并充分体现财务专业所应有的特色，同时，应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分，并采取相应的传播形式，如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播，领导则应当起好积极的示范作用，通过领导以身作则，成为财务人员遵守财务文化的表率。此外，还应发挥出榜样示范作用，挑选优秀的典型人物，宣扬他们的思想观念，借此来感染更多的员工。
四、结论
在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下，为了使企业集团始终保持市场竞争优势，企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上，确定企业集团财务管控的目标，并根据自身发展情况合理选择财务管控模式，不断完善财务管控体系和相关配套措施，提高财务管控能力，使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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第8篇：财务管控目标范文
关键词：体制改革 机场集团 财务管控
集团公司财务管控是集团管控的核心组成部分，是管控体系中极其重要的手段。随着近几年大型机场企业集团的迅速发展和扩张，过去的管理模式已不能适应集中化管理的要求，集团财务管控普遍出现了“集而不团”、“管而不控”的现象。如何提高集团财务管控能力，实现集团企业的协同效应，避免出现由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1
1、我国机场集团公司运营概况
自2002年开始，随着机场属地化改革的全面开展，以及近年来民航业战略性的提升，各地机场纷纷组建集团公司以加强对区域内各个机场企业的管理。中国内陆逐步形成以首都、上海、广东、云南、海航、西部为主要机场管理集团的产业集团管理模式。
2、集团公司财务管控理论
企业集团公司财务管理体制，是指在企业集团总体管理框架内，为实现集团战略目标而设计的财务管理模式、组织结构设置以及组织分工等要素的有机体。财务管理体制的核心在于对财务管理模式的选择，目前常见的财务管理模式有三种：
2.1、集权型财务管理模式
集权式财务管理是指集团的各种财务决策权均集中于集团内部的经营和财务，集团下属企业只负责短期财务规划和日常经营管理。模式的主要优点是利于提高集团总部的财务管控力度，降低财务风险和行政管理成本，提高预算的管控效果。
2.2、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指集团总部仅保留重大经营及财务事项的决策权和审批权，日常经营及财务事项的决策权和管理权下放到各二级管理机构。其主要优点有：决策机构与市场紧密接轨，有利于应付复杂多变的市场环境，决策效率较高；同时，赋予二级管理机构一定的财务管理权限，有利于调动二级管理机构工作的积极性和主动性。
2.3、混合型财务管理模式
混合型财务管理模式是介于上述管理模式之间的一种管理模式，这种管理模式力图在集权与分权、约束与激励之间找到一个理想的平衡点。混合型财务管理模式应用的好，在保证集团总部管控力度的同时，可有效调动二级管理机构的积极性和创造性，有效防范经营的财务风险。
3、机场集团公司财务管理特点
3.1.财务管理目标双重化
一般而言，企业集团管理应以价值最大化为目标，但在国内机场属地化改革的背景下，由于机场在公共安全领域具有极为特殊的地位，机场安全性事件对社会影响程度的影响范围尤为深远，因此，与一般的企业集团相比，机场集团财务管理呈现出目标多样化的特点：一是企业价值最大化目标，二是由机场安全重要性决定的保障公共安全目标。
3.2.财务管理主体性质多元化。机场集团是以产权关系为纽带而形成的跨行业管理主体，管理主体的多样化决定了财务管理主体的性质也必然多样化。一般而言，机场集团财务管理主体会涉及到民航业、商业、宾馆餐饮业，有些机场集团的财务管理主体还会涉及到旅游、绿化、工程建设、设备维修、地面交通、广告等业务。
3.3.关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。多数关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。
4、机场集团财务管理体制建议
4.1.制定统一的财务管理制度，实现集团财务活动规范化。
“没有规矩，不成方圆”，统一有效的财务管理制度是集团公司健康运营的基础。集团总部应根据企业的实际情况和经营特点，制定统一的财务管理制度，规范子公司重要财务决策的审批程序，实现对子公司的集权管理。集团统一的财务管理制度重要包括建立统一的集团内部会计核算制度和同一段会计报告制度，其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和集权管理。
4.2.构建财务信息系统中心，支持集团财务管理职能提升。
通过构建全集团统一的财务信息系统，加速集团信息集成和传导是全面加强和提升集团财务管理工作的前提。由于国内机场集团组建时间较晚，集团下属许多企业尚使用不同版本的会计核算和管理信息系统，存在信息传递速度慢，风险管控滞后，信息无法有效集成等诸多问题。而建立统一的核心财务信息系统，在实现集团核算一体化，标准化财务数据，加速信息集成、传导的同时，也有利于集团总部对下属企业经营状况和财务数据的监督。
4.3.建立全面预算管理中心，提高集团财务管控能力。
全面预算是指企业战略指导下，为合理利用企业资源，提高经济效益，而对企业生产、销售及财务等各个环节进行的统筹安排的先进管理手段。机场集团要以全面预算为抓手，对下属二级管理机构加强计划指导，合理配置内部资源，量化各级管理机构经营目标，规范内部控制流程，准确评价经营成果，实现机场总体效益最大化。
4.4.组建集团资金结算中心，实现资金的集约化管理。
作为企业经营管理的核心资源之一，资金的集中管理可以有效提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力，保证生产企业经营资金的有序供应，有效监控资金运行，达到资本运营的最佳效果，实现企业经济效益最大化。同时有利于提高资金使用效率、降低资金使用成本、降低经营风险。
5、结论
构建科学有效的集团财务管控体系，是集团战略目标得以实现的有力保障和必要条件。民航机场集团运营中传统的“重安全，轻效益”的现象还时有发生，机场集团应努力探寻适合自身发展特点的财务体制，促进机场行业平稳、快速的发展。
参考文献：
第9篇：财务管控目标范文
【关键词】医院管理 财务管理 财务特性
前言
医院是我国医疗卫生服务体系全面建设中一个非常重要的组成部分，从性质上来说，医院具有社会公益性质，是保障国内居民医疗卫生服务权益的重要组成。医院的发展既要兼顾自身合法经济利益的最大化，同时也要最大限度发挥社会公共服务作用，因此医院必须不断努力提升自己的财务管理工作质量，这样才能真正实现经济效益与社会效益的双赢，才能在为患者提供更优质服务的基础之上获得自身的健康稳定发展。
1.医院财务管理特性分析
医院财务管理工作与普通生产经营性企业在许多方面存在区别，这些区别与特性的产生都与医院工作实际和发展规划息息相关。所以加强医院财务管理工作质量的前提就是要切实把握医院财务管理特点，从而有的放矢的进行措施研究与指定。
1.1管理目标特点
医院是为患者提供更为优质的医疗卫生服务的具有社会公益性质的组织机构，医院的发展不同于普通企业可以不断扩大市场、扩大投资来获取更多经济效益。医院的发展必须具有针对性与指向性，尤其是对于规模中小的医院而言，发展的指向性对于医院长远发展尤为重要。医院发展不能一味的追求做大做强，应该加强财力、物力、人力的集中而发展特色专业，这样才能保证医院能够拥有自己的拳头服务项目，从而提升在某个领域的专业水平以获得市场及患者的高度认同。所以在这种情况下，医院财务管理也就具有了专项性、指向性的管理特点。
1.2成本管理特点
医院的成本管理项目非常复杂，不仅有日常办公成本核算、人员成本核算，普通机械使用、管理成本核算等，同时还需要对病种治疗成本进行核算，对医疗项目规划及流程进行成本核算及管理。因此这就让医院财务管理工作变得更为繁杂且具有极强的专业性与严谨性。
1.3资金管理特点
医院的资金来源不仅有经营运作所带来的社会收益，同时也有当地财政部门及政府的专项拨款，因此对于资金而言，医院比一般生产经营性企业显得更为充裕。但是由于医院在经营运作过程中所涉及到的项目与内容也非常之多，所以加强流动资金的周转效率，更充分的利用充足资金实现经济价值提升，加强多各环节的成本管控，进一步降低无谓消耗也是医院财务管理工作的特点之一。
2.提升医院财务管理工作质量的思考
从上面的分析我们可以看出，医院财务管理工作比普通生产经营性企业的财务管理工作具有更多特殊性与自身特点，因此我们必须从这些特性出发，有的放矢的禁行措施研究，同时通过加强其他方面的工作质量，来实现医院财务管理工作成效的全面提升。
2.1有效确定管理目标
医院财务管理工作的目标必须与医院总体发展目标相一致，这样才能通过财务工作有效管理来促进医院的长远健康发展。因此财务管理目标的制定也必须建立在医院特色化发展、专门化发展的基础之上。根据医院做精做专的发展目标，财务管理也要加强日常工作中对医院可能出现的大齐全倾向进行及时调整与控制，要加强对专项业务发展工作的关注力度，要加强对各种医疗服务环节的介入程度，从而更为有效的进行会计信息与财务数据的收集，努力提供有利于医院专门化发展规划的科学决策依据，增强医院管理者对市场变化发展的掌控力度，从而帮助医院获得长足发展。
2.2加强成本管控
医院财务管理工作在成本控制核算方面会涉及到更多项目与具体内容，不仅包括日常耗材的成本管控、医疗机械的成本管控、人员人工的成本管控，同时还要进行医疗项目的成本管控、药品使用的成本管控等。因此必须进一步加强对市场的有效分析研究，为医院的成本管控制定更为合适的目标成本，要加强对医疗服务项目设计的成本管控，因为医疗服务项目作为医院日常运作的最重要组成部分，在成本管控工作中也占据着非常大的比例。在成本管控目标与具体管控制度制定之后，还要加强目标落实、责任到位与进行相应的成本管控考核目标的工作，从而切实提升医院的成本管控总体质量。
2.3加强资金管理
医院的资金来源渠道较多，有当地政府专门拨款、有医院的自主经营，同时还有许多社会捐助。但是现金流比较充分就更需要加强对资金的有效管理。要加强对各种项目有效运营的监管力度，要增加资产耗费的控制力度，同时有效保障医院资产在管理与使用上的安全性与可靠性。同时针对现金流比较充裕的问题，资金管理更需要加强对这方面的工作研究力度，要提升对现金流的使用效率，提升对市场上中短期理财产品的了解与认识程度，通过合理利用现金流的周转时间差来为医院获得更多合理化经济收益，让资金最大限度保值增值，确保所有资金都能够满负荷高速运转。此外在内部控制方面也要进行制度建设的进一步加强，落实资金管理的问责制度，确保资金的安全合理使用。
3.结束语
加强财务工作对医院综合运作的分析与把关，要增强财务报告制度落实力度，同时根据医院财务运作特点增加专门化的数据分析项目，如财务分析、投资分析、医疗项目成效分析、药品使用分析等等，从而为医院有效运作、财务风险有效防范等提供更为科学的管理控制依据。
加强内部审计制度建设，内部审计是提升医院财务管理工作水平的重要保障，内部审计机构的设置、人员安排以及具体工作的规划与实施也都要与医院财务管理工作特点相适应，同时根据内部审计工作具体内容制定出与之相适应的绩效考评标准与体系，从而进一步提升医院财务管理工作的针对性与专业化。
总之，在操作层面上采用切实有效的举措不断重视和加强财务管理，将有利于完善医院的内部管理制度，从而使医院在激烈的医疗市场竞争中健康、稳步发展，为社会做出更大的贡献。
参考文献：
[1]杨汉明.《浅析知识经济与财务管理创新》，财会月刊，2011年第8期
