财务管控措施精选(九篇)
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第1篇：财务管控措施范文
【关键词】集团管控；预算；监督；考核
一、集团管控的意义
1.提高财务数据传递速度，保证财务报表及时编报
有些集团所属各级子公司数量多，经营地点分散，财务数据收集较为困难，企业财务数据的传递只能通过传真、邮件等方式沟通，集团财务管理部门更不能实地了解基层企业的实际情况。实施集团管控信息化后，集团财务部也可以及时归集和汇总，解决了财务数据的及时汇总问题。
2.提高基层单位的会计信息质量及财务管理水平，促进企业健康发展
有些集团公司基层财务管理水平参差不齐，实施集团管控后，由集团投资建设统一的财务集中管控平台，各子公司只是操作应用，可以有效解决基层单位信息化建设投资顾虑，提高基层企业的管理水平。
3.保证集团公司对所属企业进行有效监督
集团公司对各级子公司的监督，目前通过财务稽查和审计监督进行监管。有些公司各级子公司数量较多，且异地经营，轮流审计不能及时发现问题和解决问题。建立集中管控信息化平台后，可以为审计人员预留审计窗口，事先对被审计单位的财务数据进行整理分析，再进行现场审计，可以节约审计时间，减少企业审计间隔，确保集团公司行使审计监督职能。
二、当前存在的问题
1.财务预算流于形式。有些集团公司的预算控制相对薄弱，预算制度形同虚设，即使制定了预算制度，也缺少对预算实施过程的监控。
2.财务人员集中管理力度不足。财务人员的人事权在基层，管理职能在集团公司，收入因各子公司的经济效益差别差距巨大，集团母公司对基层会计人员的管理不到位。
3.财务控制和财务监督形同虚设。财务人员受制于子公司行政领导，集团所委派会计主管的工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，与基层领导合作粉饰财务数据现象时有发生，导致财务收支审查监督失效。
4.考核制度不完善。公司目前虽然设立了内部审计部门，但审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。
5.财务控制缺乏一致性。企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制，财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资。
三、完善企业集团财务管控的措施
1.统一会计政策
在企业集团内部建立一套完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化。
2.财务管理网络化
企业财务管理网络化就是在信息技术支撑下，按照统一的数据标准，将各种财务信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于不同级别的数据库中，使企业集团可以迅速获得所需子公司的信息，并充分利用，更好地组织企业的人、财、物等资源，进行生产经营等管理活动，全方位提高企业的生产、经营、管理工作水平，并最终提升企业的竞争力。
3.实施预算管理
企业集团可通过对子公司的预算管理，细化落实企业集团的财务目标，以对子公司实施有效控制。实施预算管理还应通过事先预算、事中监控、事后分析实现集团对子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。以预算管理制度作为管理的基本方式，不仅会使企业集团管理理念发生根本转化，不会使预算编制流于形式，同时也使企业集团的管理日趋科学化。
4.加强集团资金控制
为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用，还可以通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。
5.完善监督机制
内部审计与外部审计是实施财务集中管控必不可少的辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用，并在一定程度上保证其他控制方法的实施。企业集团应加强企业集团内部审计规章制度建设，设立集团内审部门，定期或不定期地对子公司进行审计。
6.完善各项指标考核体系
为加强母公司对子公司的监督管理，应从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。子公司的经营活动不但要确保资本金的安全和完整，还必须完成企业集团下达的投资回报指标。例如，企业集团可参照子公司的历年盈利水平，确定各子公司合理的投资回报率，核定其利润指标，建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，促使各子公司达到资产保值增值的目的，使考核体系不断完善和科学化。
参考文献：
[1]刘杉.企业集团内部财务控制的创新.集团经济研究，2005年第15期
[2]李东.企业集团财务控制方法及运用.经济论坛，2005年第4期
第2篇：财务管控措施范文
关键词：财务，管控问题，应对措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。
一、管控模式存在的主要问题
1.财务管控观念落后且缺乏科学性
集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。
2.内部控制管理意识薄弱
集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。
3.财务监控力度不足
集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。
4.财务预算执行力度差且缺乏执行性
全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。
5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性
装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。
二、优化管控模式的应对措施
要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。
1.重视财务风险管理
集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。
2.设置管理组织构架
组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位
3.集中资金管理模式
实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。
4.增强财务监督权
在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。
5.加强财务信息共享
网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。
6.科学培育会计人才队伍
对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。
7.实行总审计师制度
审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。
8.构建财务公司管理模式
在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。
9.开展绩效考核评价
绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。
第3篇：财务管控措施范文
对于财务单位来讲，通过合理的使用财会措施，能够明显的降低企业的运作成本，降低负面问题的产生几率，最终确保企业的稳定有序发展。因此，我们很有必要展开财务机构管理方面的研究工作。
1财务公司管理的制约因素
1.1没有完善的管理制度
目前，我们国家的绝大部分的财务企业都非常注意资金的使用，但是个别的工作者本身没有意识现金的存在意义，对于资金并没有形成正确的时间观念，更别说制定合理的使用计划了，这就会在一定程度上导致财务单位的发展受到极大的阻碍，有时候还会负债或是破产。除了上述以外，很多的财务工作者在开展工作之前并没有合理的控制，在工作进行之中的时候也缺少监督，因此事后的管控就失去了其存在的意义。究其原因，我们发现这一系列的问题产生的根本原因是财务单位没有设置合理的资金管控体系，就算是个别单位设置了，也会因为工作者过于随性，而导致问题频繁出现，比如随便借款等，最终导致单位的财务情况一塌糊涂，严重干扰到整个集团的进步。
1.2风险管理技术落后
通过分析我们发现，目前我们国家的很多财务单位本身并没有意识到风险管理的重要性，其事前以及中期的管控工作开展的非常不到位，绝大多数情况下只是依靠后续的管理来掌控局面，同时财务公司的风险管理是包括对客户的风险、贷款监管指标、财务指标和资产的负债指标实施合理的研究与衡量，同时要按照获取的数据结论运用有效的风险控制对策，但是通过这种管理工作获取的信息是不精准的，它并不能够体现全部的风险，并非是多样化的，因此使得公司无法很好的应对存在的问题，当风险出现的时候，无法在第一时间加以管控，严重的干扰到了财务机构职能的发挥。
2财务公司管理的若干控制措施
2.1财务公司的运行模式管理全面预算管理
在财务公司中的全面预算管理指的就是按照公司各个成员单位的经济利益的流入量实施资金的合理配置。财务公司没有参予到生产活动，不同公司的资金需求是持续改变着的，所以，应该运用零基预算法，即所有的编制工作都应该从零算起，对于以前的数据都不做考虑。具体来讲，就是依据集团的发展需要，对于各个分支企业的投资情况和运营状态等认真论述，科学审批，进而确保集团的资金预算工作能够顺利开展。
作为财务单位，必须要委派专门的工作者开展预算管控工作，建立并且完善预算管控系统，明确具体的责任方以及管控的目标等，确保我们更好的开展监管工作，而且要及时反馈有关信息。在进行全面预算管理的时候，一直要运用指标对财务实施统管，资金的支付一定要按照预算指标，最终达到资金管理与预算管理的相互结合。
2.2财务公司的评价方式管理平衡计分卡
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，为了确保各项主要指标的全面完成，通过平衡计分卡来评价预算的执行结果。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为整个企业集团组织战略的实施工具。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。如今的企业面对的外在环境一直在改变，其风险指数也明显的增加，这就使得集团面对的财务方面的风险明显的增加，财务就在运作资金的时候必须意识到风险的存在，并且将其控制到合理的范围以内，因此在平衡计分卡加入了风险控制指标。
平衡计分卡的运用不仅帮助预算管理建立起能体现战略要求的目标和评价指标，而且使预算管理能根据环境的变化做出及时的调整。同时预算管理的指标也是平衡计分卡分析的基础，为其提供了衡量标准，二者相辅相成，促进财务公司良好有序的发展。
2.3完善资金管理制度
对于财务企业来讲，假如要综合的管理资金的话，就应该建立综合化的预算体系，以此来确保集团的运作有序。具体来讲，在集团中，要制定合理的预算体系，而且要将其落实到所有的运营过程之中，最终实现理财的目的。要想落实好资金管控条例，就要切实依据企业的具体运作情况，将多样的会计委派制有效的执行，同时还要做好监督工作，确保资金得以合理的使用。
除了上述之外，对于财务企业来讲必须要做好内部审计工作。通过审计我们能够更好的管控资金，确保预算工作顺利开展。因此，作为财务单位必须要结合本企业的具体运作模式，建立完善的监督体系，系统中应该有来自各个岗位的工作者，这便于我们全面获取所需的财务资料。同时还应该做好前期的监管工作，分析企业的概算以及发展目标等，合理配置资金，并且做好资金追踪工作，确保其能够得到合理的使用。
2.4合理使用资金
财务公司的有效构建可以使得其的货币控制形式更改，它的形式从传统的货币资金分散控制形式更改为资金集中控制形式，要确保集团的各个分支企业不在银行开设账户，而是要在集团的财会中心设置账户。只有这样，才能够更好的了解各个分支企业的资金运作情况，才能够更好的掌控企业的闲置资金，进而发挥出资金的效益，使得集团的发展更加综合全面，同时还能够完善集团的内部系统，最终构成了集团由上到下的监控信息网络和资金集中管理体系，确保集团的资金管控系统和当前的行业发展情形保持一致，最终提升单位的运作效率，创造更多的价值。
2.5积极开展风险监督工作
如今的市场并非是稳定的，相反的它是不断的变化的，因此企业在开展风险管理工作的时候必须要结合当前的市场氛围而定。具体来讲，要定期的审计风险管理内容，而且要将审计的内容告知相关方，此举不但能够帮助我们在第一时间发现工作中的不利点，进而才可以根据存在的问题制定合理的应对策略，有助于我们从宏观上把控集团的发展方向。
第4篇：财务管控措施范文
关键词 中小企业 财务视角 合同管理 内部控制 措施
一、引言
市场经济在某种意义上是法制经济，或契约经济。企业重要的经济往来基本上是通过合同形式建立并实现的。经营成败和合同管理之间有着密不可分的关系。当前，一些施工企业频繁地通过招标投标，参与市场化竞争，与此同时，市场的缺陷以及合同管理意识的淡薄，使企业常常不可避免地遭受法律风险、经营风险、财务风险的影响。常见的诸如，合同主体资格预审缺乏、订立合同内容过于简单粗糙、条款有失公允、赔偿等处理纠纷约定不明、超越资质等级签约、借用他人资质获取承包资格、肢解中标合同非法转包或分包无资质的施工队等，导致施工项目难以控制进度，无法保证工程质量，从而使企业合法权益受到侵害，信誉形象受损，索赔之路漫长艰辛，甚至诉讼失败损失惨重。这些由于合同管理不当最终引发的财务风险给管理者敲响了警钟。“工欲善其事，必先利其器”，如何以财务视角探析合同管理中内部控制各关键环节风险识别，前瞻性地规避合同风险或通过内部控制将风险控制在可承受范围，如何在认清当前企业合同管理过程中存在的问题下，方向性地提出管理措施，推进单位合同管理工作科学化、规范化、法制化，保证提升企业的市场竞争力和发展持续力，是当下企业财务管理者必须思考的一个重要课题。
二、当前中小企业在合同管理中存在的问题
（一）财务人员对合同管理参与度不高，内控基础薄弱
一项经济业务的出现，企业财务人员从前期合同谈判，到合同签订、合同履行，以及最后合同结算的整个合同管理过程中，基本上很少参与，也无积极主动参与的意识。财务人员只负责报销、核算、统计方面的工作，导致内部控制基础薄弱。
（二）缺乏一整套制度及合同保障体系，存在许多控制盲点
部分企业缺乏完善的合同管理制度体系建设，更谈不上利用信息系统进行系统化合同管理控制，合同管理的内容及流程不明确，缺乏必要的审查和评估步骤，对合同管理没有有效监督与控制，使得从谈判订立到履行、考核和纠纷处理整个合同管理工作无章可循。
（三）缺乏合同管理人才，整体素质水平偏低
企业缺乏专业的合同管理人才，或管理人员知识面不宽，思想责任意识不足，对合同管理工作不够的重视。企业中尤其欠缺兼具经济管理知识与法律知识且实践经验丰富的管理人才，导致现代信息技术开展实施合同管理工作的难度较大。
三、从财务视角探析合同管理的内部控制关键环节
合同管理是企业的风险管理，合同订立、履行、纠纷处理是合同管理中的主要流程，具体涉及缔约谈判环节、文本拟定环节、合同审核环节、合同签署环节、合同履行环节、合同结算环节六个环节的风险识别。
第一，缔约谈判环节。应识别合同对方的主体资格某些要素是否不具备、信用状况及履约能力是否不足、对合同条款重大问题的识别力不足，以及涉及合同内容的专业知识是否能够支撑的签约风险。
第二，文本拟定环节。应识别内容是否已违反国家规定，合同条款是否存在重大疏漏、重大误解或显失公平或遭受欺诈，示范文本合同应识别权利与义务与实际情况是否产生冲突矛盾的风险。
第三，合同审核环节。应识别出是否未恰当修正审核后的合同，承办部门是否未按审核意见完善修改的风险。
第四，合同签署环节。应识别人是否超越权限，合同专用章是否使用及保管失当，合同是否存在篡改的风险。
第五，合同履行环节。应识别双方是否能全面有效履行义务，是否未及时补充约定不明确的重要内容，是否对履行不当未及时采取有效措施止损，是否未恰当处理合同纠纷的风险。
第六，合同结算环节。应识别财务是否违反合同约定期限、金额、方式付款，是否不及时催收到期合同金额，是否未按合同正确办理结算业务的风险。
四、企业加强合同管理内部控制的措施
（一）财务部门实施合同全过程内部控制
财务是企业管理的核心，是整个合同管理系统中的一个关键环节，做好合同管理要充分发挥关键环节的作用，通过合同订立前的风险预测、风险辨析、执行中的资金支付控制、合同收尾阶段的验收和履约监督等，保证合同管理程序的良好运行，实现全过程的财务管控。财务对风险的界定要有超前意识，应及时收集和分析与风险有关的各种信息，并预测可能发生的风险，提出监控预警。此外，对合同生效后可能涉及的税收政策、收入情况、成本费用情况、资金使用情况以及合同执行情况密切关注，对外签订的经济合同，须经财务主管审核并签署意见，再由财务部盖具合同专用章，交由财务部统一存档。
（二）完善企业合同管理制度，充分利用信息化合同管理系统，实现全面有效管控
企业应完善合同管理制度，使管理工作有章可循。其主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等。充分利用信息化合同管理系统，以“合同”为中心，以“合同文本”“合同审批”“合同执行”“收付款管理”“预警提醒”“统计分析”为核心应用，通过各流程来建立起一个统一共享的合同信息管理平台，供所有合同相关不同角色的人员使用。把一些对生产经营活动和经济效益影响大的合同，挑出来作为合同的重点管理对象。从合同的项目论证、对方当事资信调查、合同谈判、文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，都由财务部门及法律顾问参与，严格管理和控制，预防合同纠纷的发生，通过建立合同管理制度，做到管理职责明确，流程清晰规范，实现全面有效管控。
（三）加强人才培养，普及全员法律知识，提高合同管理水平
人是提高管理水平的第一要素，提高合同管理人员的整体素质是合同管理的首要任务，也是当前企业的迫切需要。由于企业项目施工合同涉及知识面广、内容多，因此需要法律意识强、实践经验丰富、综合能力强、专业技术知识水平高的管理人才。企业可采用外聘、定向培养、内训等方式，从人才市场引入合同管理人才，或定向培养合同管理专业人才。还可以由中高层领导带头组织学习《合同法》等一系列法律相关知识，掌握合同签约技巧，强化法制观念，增强合同参与人员的责任感和风险意识，提高全员合同管理水平。
五、结语
随着市场竞争的加剧，企业建立合同管理责任和风险控制措施变得尤为重要。财务的内控管理职能要想得到有效发挥，必须让财务人员积极参与到合同管理中来，做好风险识别分析，更好地履行内部监督控制职能，从而及时有效地防范财务风险，真正为企业经济健康持续发展保驾护航。
（作者单位为江西省核工业地质局二六三大队）
参考文献
第5篇：财务管控措施范文
【关键词】医院财务会计内部控制；管理措施
doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.705文章编号：1004-7484（2013-10-6152-01
财务管理是医院发展进程中的重要组成部分，随着财务管理范围的逐步扩大，医院要发展和生存，必须对医院的医疗体制进行改善，改进，健全符合医院自身发展的内部财务控制制度。在医院财务管理中，财务会计的内部控制是医院财务管理的核心，控制活动是整个医院内部财务内控制度的核心，也是内控制度具体实行的标准，完善的财务会计内部控制制度对于医院的发展有着极为重要的作用。线结合医院内部控制的财务管理现状等做一下分析讨论：
1内部财务控制的概念
企事业单位内部管理控制的重要组成部分之一是内部财务控制，是控制论散布在企事业单位作业中的一连串控制行为，不是某个事件或某种状况，是在企事业单位财务活动中的具体运用。
2医院内部控制的财务管理的重要意义
财务管理和内部控制是一种经济和财务特殊的监督方式，这两者的结合使医院的财务管理得到加强，使医院内部的管理活动得到规范，从而提高医院财务管理的质量。如果能将内部控制制度建设合理的科学的严谨的完善的使用，就能提高医院的经济效益，防范财务运行的风险，总之，在当前竞争激烈的医疗市场，完善的医院内部控制制度，可以使医院财务管理得到加强，规范的操作和使用，使医院的经济效益提升。
3医院内部控制的财务管理的不足和现状
目前医院内部控制的财务管理存在很多有待于完善和解决的问题，主要有以下几个方面
3.1医院管理层对医院内部控制的财务管理认识不够管理人员对内部会计控制没有足够的认识和重视，内控制度执行乏力是医院行业普遍存在的问题。医院管理层没有认识到完善医院内部控制的财务管理的重要意义，导致在医院内部控制的执行中是有章不循或无章可循，会计内控制度的基础十分薄弱，在试剂工作中，找各种理由不严格的按规定程序办理，使会计内控制度应有的严厉性也不存在。从而造成内部控制没有起到真正的作用由于认识程度不够，也不愿再这方面做更多的财力、精力和人力支持，使内部控制受到了很大的制约。
3.2内部控制的制度不健全《会计法》明确规定企业应健全本单位内部控制制度，但在实际工作中，并没有建立，有的单位即使有制度但都不完善，也没有认真的执行，岗位职责不明确，从而导致财务管理的效率低下，制度不健全主要是因为财务管理人员的认识不够，从而导致管理环节上的疏忽和漏洞，由于没有严格的制度约束，使得违规的可能性也相继会增加，严重影响财务管理的发展以及工作效率。
3.3内部控制的财务管理人员的素质不够很多医院没有正规院校毕业的专业人才，只是参加短期培训，所以这些人员并不能完全胜任这份工作，由于医院的财务人员自身理论基础和业务能力有限，其知识的结构比较陈旧，对内部控制的程序理解不到位，素质普遍偏低在一定程度上导致了较低的工作效率和工作质量。在内控制度的设计和执行中，内控制度各个控制点的作用在财会工作人员中不能透彻的得到理解，从而导致内控制度不能有效的贯彻实施。财务管理人员自身没有上进心，没有主动学习的积极性，加之很少有机会参加学习培训和交流，职责道德意识薄弱，缺少业务精通的专业人才，工作思想上缺乏主动性和责任心，使会计信息严重失真，从而影响医院内部控制的财务管理。
3.4内部控制的财务管理的建设比较落后制约医院财务会计发展的重要因素之一有医院内部电子化建设落后，计算机技术的广泛应用，财务管理的电子化建设有效提高了财务管理的效率，但由于内部控制的财务管理的电子化建设落后，导致医院财务管理的信息系统和操作系统都不能得到正常发挥。
3.5缺少监测和评价的机构医院内部控制的财务管理不像医院的临床业务一样有具体的执行标准的监测体系，很多只是流于形式，没有理想的效果，应有的监视机制的缺乏和不到位，从而使所有严密的内部会计控制系统都不能发挥自身的重要作用。
4医院内部控制的财务管理整改措施
就以上财务管理的现状以及存在的问题，现提出以下几点整改措施。
4.1医院管理层首先要加强对医院内部控制的财务管理的认识医院领导要及时更新自己的认识，适应财务管理工作的发展，不能让之后的思想而影响财务管理的效率，尽可能的给予财力、精力和人力的支持，从而提高财务管理的效率。《内部会计控制规范―基本规范》明确指出[1]：“单位负责人对本单位内部会计控制的建立、健全及有效实施负责。”只有医院领导重视、认识到内部控制的重要性，并以身作则，大力宣传，充分调动各部门及职工的主动性及积极性，使广大职工自觉遵守规定，内部控制制度才能有效贯彻实施。
4.2建立和完善医院内部控制的财务管理制度结合本院的具体情况制定可行的科学的严谨的管理制度，要涉及医院工作的各个环节和方面，包括预算、收入、支出、货币、资产控制，信息系统及工程项目的控制。要安排合理的工作岗位，划分明确的职责权限，不能随意的去改动，确保不同机构岗位之间权责分明，相互监督和制约；遵循成本效益原则，以最小的控制成本达到最佳的控制效果。2006年6月份，卫生部颁发的《医疗机构财务会计内部控制制度规定（试行》也对医疗机构内部控制进行了基本规定，并要求医疗机构结合本单位业务的特点和实际情况，建立健全本单位的财务会计内部控制制度[2]。
4.3加强内部控制的财务管理人员的整体素质内部控制执行人员业务素质和职业道德是实行内部控制的关键，加强人员培训工作，汲取专业人才，医院负责人应提供工作人员接受新知识的交流的机会，使其知识和技能得到不断更新、补充、拓展。加强对会计人员新知识，新业务培训的同时，加强会计人员的职业道德，提高会计人员的职业道德水准，这是发挥内部会计人员控制作用的重要条件。
4.4加强医院内部控制的财务管理建设加强医院内部控制的信息科技建设，是当今医院发展的必然要求，要根据医院的具体情况，建立实时的可行的财务会计控制系统，从而实现对各项内容各个环节的实时监管，使信息技术与业务活动有效结合，保证经营业务活动的有序进行。
4.5加强监测和评价机构的力度加强监测和评价机构，为了使财务管理能及时发现问题而去更好地发展，在单位内部要建立内部审计机构，让其能相对独立的，有效地实施监管权力。单位内部控制的财务管理评价，主要从四个方面着手，以其健全性、实用性、协调性和经济性去监测和评价，稽查、评价内部控制制度的完整性、各科室在执行指定职能的工作效率如何；评估内部会计控制是否能保证其有效性。针对审计的建议和意见，让内部控制、监督机制达到有章可循、有据可查的要求，使其充分发挥内部的监督工作在日常中的控制作用。
综上所述，建立并完善公立医院的财务内控制度，提高人员素质，加强内部控制建设，可以有效的防护医院财务制度的安全和完整性，进一步强化医院财务管理人员的责任和规范其行为，在不断完善医院财务内部控制制度的同时，不断的创新，做到爱岗敬业、积极进取，为医院财务内部控制质量的进一步提高贡献自己的力量。
参考文献
第6篇：财务管控措施范文
监控不是简单的监督，也非一般的控制，而是在监督基础之上的控制。美国的安然、世通,中国的银广夏、蓝田,都是从辉煌走向暗淡，企业内部财务监控不力是其重要原因之一。“在我国会计审计理论界，似乎存在着看重监督而轻视控制、或愿提监督而回避控制这样一种思维倾向”。正是这种倾向的存在，使得公司内部实质上的监控活动只停留在监督层面.达不到控制的高度。
1、资金管理无序
企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，使预算成为摆设。有的企业资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大,使用混乱,挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足;有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提,盈亏不实;有的企业年末账面利润看似不少,但应收账款居高不下.不良资产有增无减，长期挂账,资金运作极度困难。
2、财务监督乏力
会计工作者往往要无条件的服从管理者的意志，会计工作根本无法独立行使其监督职能，即监督者受制于被监督者。会计监督受制于企业，缺乏应有的地位和独立性，会计人员迫于各种压九只好按领导的意图办事、记账、算账、报账变成了"做账”，对企业负责人的经济监督也非常"畏惧”。尽管国家一直强调会计监督者要敢于监督，秉公执法,但以上问题在许多企业仍普遍存在。从而导致企业资金的流向与控制脱节,体外循环严重，事前控制乏力,事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。如社会审计受利益驱动走过场，造成"财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力，资金“跑、冒、滴、漏"现象依然严重。
3、资金使用效率低
大部分企业集团资金的集中管理与内部中级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率1氏下。有的企业子公司多头开户，资金失挺沉淀严重。有的集团内部大蚤资金闲置.另一方面缺又为筹集急需的小额资金而为难,不能调剂子公司的资金余缺，财务费用有增无减。有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，严重制约了企业的发展。
二、构建企业财务监控体系的措施
1、构建多元化的财务监控体制与体系
对干产品门类多、产业链条长的企业来说,多元化、全方位的财务监控体系较为适合纷繁复杂的资产结构。主要包括以下几点。
(1)加强全面预算管理体系，构建预算监控体系
要将预算编制与战略发展相结合，把集团内众多层次的独资、控股子公司的预算纳入集团控制范围内，从而合理配置资源，并强化对子公司财务运行的动态监控。
(2)建立资金集中控制制度
强化现金控制将是坚强财务监控的主要内容。这一点对于任何—家企业都是适用的。
(3)健全财务信息网络
采用先进的财务管理系统，将集团内各子公司的财务运行纳入集团信息网.运用计算机网络和财务管理软件等信息技术,提高集团公司的会计信息质置，促进财务管理的现代化水平。
(4)实施财务稽查监督制度
财务稽查监督除经济责任、项目等审计以外，还包括对制度执行情况的审计，以确保制度执行的规范。财务稽查监督结果一般与经营者的业绩考核、经营者的报酬确定与发放紧密地结合在一起，以强化稽查力度。
(5)实行财务总监委派制
对国有集团公司而言,是由集团公司董事会向独资、控股子公司委派财务总监.这是一项较为有效的监督方式。
2、构建现金集中控制制度
现金的集中控制是国际上大型跨国公司的通行做法，值得借鉴。
(1)将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方
跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拨(转移)决策时，要估算资金的机会成本,并将临时闲置的资金尽快转移为坚挺的货币;衡量资金库所在国的优劣,将现金中心设在较为理想的国家。
(2)资金调拨应尽可能用最坚挺的货帀
资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行，以减少调拨损失。为此，跨国公司釆用自设多种子公司和资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金在国际流动中的损失。
3、构建全面预算管理制度
全面预算是国际大型企业的通行方式，也是企业强化财务监控的趋势所在。为此，应调整组织结构.建立预算管理体系，以及形成科学的运行方式和有效的监控方式。
(1)组织结构
主要包括预算委员会、日常执行机构和实施部门。预算委员会一般作为董事会的专门机构出现。它作为预算管理的最高决策机构,其主要职能包括向所属预算单位布置年度预算;核准所属预算单位预算草案;向董事会报告预算提示草案;监督预算的执行:向董事会报告决算草案方案。
(2)内容和级次
全面预算管理的内容一般包括现金预算、损益预算和权益预算。级次实行三级预算管理体系，集团为一级预算单位:按照控制权原则确定的预算单位为二级预算单位;二级预算单位按照占被投资金业表决权资本50%以上的原则确定三级预算单位。分级管理是不直接对三级预算单位进行管理的,各级预算单位均需服从于集团的经营目标和长期发展目标。
(3)运行方式
实现事前、事中和事后的监控,保证监控的及时性和有效性。通过预算编制监控其经营目标(事前监控)，通过监督预算执行来控制实际与目标的距离(事中监控)，通过决算的考核来评价预算的执行结果(事后控制)，这样改善和解决了事前和事中无法有效控制的问题。形成管理循环，使监控效果更明显.实现“管而不死,活而不乱”的效果。
(4)预算分析制度
预算的执行情况分析可以及时纠正预算偏差，保证个级预算单位正常运行，并为公司领导提供决策支持。预算分析只要分为先进流量分析、损益分析、权益分析三部分。对于部分公司出现的特殊情况,—般进行专题分析,提出决策措施，督促执行。
(5)经济运行分析
第一,投资分析，包括投资量分析，即分析新产品开发、技改、对外'投资的合理性，确保子公司持续发展;在建项目分析，即分析项目进度,发现并解决问题:建成项目分析，即依据投资回报率来评判投资的有效性和成功率.落实投资责任。第二，产销分析。包括生产销售增长分析(计划完成率、销售增值率)、产销平衡分析(产销率)和重点产品分析(销售增值率、市场占有率)。第三，财务分析。包括现金流量分析，即分析现金流量的合理性,防止利润虚增'利润与现金流置不对等:损益分析，即通过财务监控，实现结构优化增强盈利能力;权益分析,它保证国有权益增长及增长的质置。第四，资产分析。包括资产获利能力，判断合理性:偿偾能力分析，即判断子公司偿偾能力及资本结构,为负债融资作参考;资产质量分析,即掌握资产虚实状况，避免管理漏洞.保证资产质量;资产安全分析等。
4、建立内部控制制度
第7篇：财务管控措施范文
近年来，随着制造型企业产品同质化的发展，以及灵活性较强的中小型制造型企业的崛起，这类企业间的竞争日益加剧。为了赢得市场，获得较高的经济效益，制造型企业加强自身的内部建设，除了法人治理、风险管理外，内控管理是最为主要的提升企业实力的有效途径。在制造型企业，成本投入、营销活动以及投资行为所涉及的资金量都非常大。故而在企业的财务管理中建立合理的内控管理机制能够有效地加强各项资金的管理，提高企业的财务安全，降低企业财务风险值，提高企业市场竞争力。
一、制造型企业财务内控管理中的突出问题
在制造型企业的财务内控管理中存在的主要问题有：
（一）企业财务人员管理松散，工作执行力差
在企业财务内控中对人的管理是关键性的基础工作。但是，在制造型企业的财务内控管理中，往往将过多的注意力放在与产品生产制造环节相关的资金运营方面，忽视对企业财务人员的管理。首先，在财务人员的职责划分上较为粗略，细节化不够，这就直接导致了工作人员岗位责任意识差，执行力差，相互推诿现象时常发生。
（二）财务预算编制工作空泛，失去了指导后期财务运营工作的价值
在制造型企业内部控制管理工作中，财务预算编制是一项基础性的工作，其为后期的财务运营起到战略性指导以及监督的作用。但是，纵观当前的制造型企业，在财务预算编制阶段存在着一些问题，导致这一功能难以体现。首先，预算编制所需的数据缺乏全面性和及时性。这是因为财务部门获得数据的方式较为传统，主要通过各个部门将计划报表呈报给财务部门。这种方式花费的时间较长且易出现纰漏。其次，财务部门以及其他部分对预算编制工作不重视，使得部门间在这项工作中的协调性较长，工作不积极，而财务部门自己也存在应付的态度，预算编制出现形式化问题。
（三）企业的成本管理工作受到忽视，影响制造型企业的经济效益
在制造型企业，成本管理涉及的内容较多，主要有采购成本、生产成本、物流成本、营销成本等。在企业的财务管理中，往往存在着忽视成本管理以及成本管理工作不到位的现象。很长时间以来，受到传统成本管理观念的影响，我国大部分的制造型企业在成本管理方法上依然沿用旧有的传统方式，即主要围绕在开支控制、员工工资待遇控制、员工人数等方面来开展成本管理与成本控制的工作。这一途径已经远远不能适应当前制造型企业的发展需要。此外，还存在着制造型企业在成本管理实践中通常过于关注生产成本的管理，而忽视其他方面的成本管理，如在物流成本、采购成本以及营销成本等多个方面缺乏具有针对成本分析与研究，使得在上述工作中存在漏洞，导致成本的上升。再者，制造型企业在成本管理方面的理念也较为落后，往往认为成本管理工作单纯地只是对资金的管控，没有开展全面的成本管理。
（四）财务风险管理不到位，缺乏危机预警能力
首先，大多数的制造型企业的管理层缺乏风险防范与管理的意识，没有对财务工作员工开展有关风险防范管理方面的培育与教育工作，使得其在工作中没有树立起风险管理的观念，对风险可能发生的各个环节认识不清。同时，缺乏专业化应对风险的能力；其次，风险评估系统薄弱。对于制造型企业来说，其存在的潜在风险较多，但是在风险评估上表现出的能力较低。在财务部门往往没有专业化的风险评估人员，在财务风险专业能力表现出明显的不足，没有相关的经验和知识体系。
二、解决制造型企业财务内控管理突出问题的措施分析
针对制造型企业财务内控管理工作，笔者结合自身的工作经历以及成功企业的经验，总结出以下解决措施：
（一）明确岗位责任制，提高工作人员的执行力和互相之间的配合度
对于现代化的企业而言，人力管理、资金管理、薪酬管理与风险管理是企业管理的重点。同样在财务内控管理中，人力管理也起着至关重要的作用。财务工作人员的执行力以及互相配合度决定了财务内控管理的有效性，进而影响企业整体的管理工作。为了切实做好财务内控管理中的人力管理，首先，要明确岗位责任制。要针对制造型企业的特点制定详细的组织架构，并基于此架构确定每个岗位的职责，做到清晰明确，便于责任追查以及后期的薪酬制度的执行，从而提高工作人员的工作责任心。其次，对于各个岗位的具体职责要进行科学地划分，要在对制造型企业充分调研的基础上听取相关专家的建议对职责进行详细地规定。如要对财务预算、财务计算、财务核算以及财务审查等几个主要方面进行明确的岗位内容的确定。
（二）增强对财务预算编制工作的重视度，避免盲目编制预算，提高其实效性
针对内控管理中财务预算编制环节存在的主要问题，笔者认为应当从以下方面加以改善：首先，财务部门与企业部门都要充分认识到财务预算的重要性。企业管理层要加大对这项工作的精力投入，要严密监督这项工作的完成。只有重视度提高了，在预算编制过程中，各个部门才能与财务部门保持良好的沟通，财务部门自身也能够积极地、准确地看待预算编制工作。其次，要依托当代先进的网络技术与信息技术，构建企业内部的数据信息网络。预算编制所需的数据可以这一体系进行上传，同时预算编制工作人员可以进行实时的查看和下载。这样就同时保证了预算编制数据的全面性、可靠性和及时性，同时还在很大程度上提高了工作效率。
（三）提高制造型企业成本管理观念，提高产品市场竞争力
在制造型企业成本管理中，需要从以下途径加以强化：首先，要重新树立正确的成本管理观念，要摒弃成本管理仅是资金管理的旧有思想，明确成本管理的具体工作内容以及其重要性，帮助全体员工正确认知成本管理。其次，要实现成本管理的方式的多样化，不能单单依靠无限制地所见资金的投入来降低成本，要通过各项现代化的管理措施来提高生产、员工、销售以及物流管理水平，进而降低在这些方面的成本投入。再者，要在制造型企业财务内控工作中实行全面的成本管理。在思想上，企业的全体员工要充分认识到全面成本管理的重要性，不要将关注点仅是放在生产成本的管理上，要同时关注其他成本管理；在组织结构上，横向管理上要将所有的成本管理工作一同纳入到工作架构设计中，进行明确的职责划分。纵向管理上要成立以制造型企业的管理层直接领导的综合性的成本管理体系，对成本管理的计划、组织、协调、检查、督促以及考核工作进行全面的掌控，同时各个环节要配备足够的专业化人才。在具体执行中，相关部门以及工作人员要围绕成本管理做好相互配合、相互管理和监督工作，最大程度地发挥成本管理的效能。
（四）构建企业的财务预警模型，建立财务风险管理机制
针对财务风险管理方面的存在的诸多不足，解决的措施主要有：首先，要强化全员上下的财务风险防范意识。管理层要通过相关制度以及计划的制定来强化企业财务的风险管理工作，将风险管理放在财务管理的中心位置，在全面梳理制造型企业生产运营特点的基础上制定出详细的风险预警方案。另外，还要加大对财务工作人员在风险防范方面的专业技能培训和教育投入，提高专业能力，分享成功企业的案例，从而弥补自身经验不足的问题；其次，在整个风险防控管理中要构建企业的财务风险预警模型。这一模型的建立的基础为制造型企业的生产以及财务管理特点，同时借助于相关专家的建议，通过强大的计算机技术来实现的。有了财务风险预警模型，财务管理工作者能够通过模型预测、应对以及处理企业可能出现的各种财务风险。同时，制造型企业的风险评估体系的建立也可以依靠这样风险预警模型来完成，而且在全面性以及可靠性上有所保证。
第8篇：财务管控措施范文
1.1全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测，再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节，并通过预计的资产负债表或损益表的编制，反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括：特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型，通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同，它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有：销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节，它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映，也是编制决算的依据，也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容，它在全在预算中占有举足轻重的地位。
1.2全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式，它具有信息系统化，目标战略化，管理人本化等特点的理念，做到“三位一体”的经营管理模式，它通过业务、资金及信息上的调整与分配，通过责任与权利的划分，来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。
全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作，首先要具体的实施规划层层分解，传达给各个经济活动部门，运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构，其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来，通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想，是“以分散权责，集中监督”的方式对资源进行合理的配置，加强管理确保企业经营目标的实现。
2.在全面预算管理基础上开展财务控制优化的现实意义
2.1财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件
在当前企业的经营管理的理念中，每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用，还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中，财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动，为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此，一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上，也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。
2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物
当前，随着经济的发展，市场经济的逐渐完善，企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位，立于不败之地，唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度，结合自身的情况做出相应的措施，使得经营活动与发展有章可循，有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系，我们不难看出，拥有一套健全财务控制系统，不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台，而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇，同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。
2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果
当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代，由于网络的普及与应用，使得信息不再变得遥远，由于财务管理系统有了信息化的运用，彻底改变了会计环境，变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革，再一味地墨守成规，保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此，建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力，而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。
3.全面预算管理基础上的财务控制优化措施
3.1建立健全全面预算系统
在全面预算管理基础上分析财务控制的优化，首先，就必须做好全面预算管理的完善准备工作，要建立与健全全面预算管理体系，从领导的重视到具体的实施，完备组织结构及成员，分工明确，通过科学规范的预算管理，来随时开展监督工作，避免内部管理中的重大问题的出现。其次，规范财务预算的操作程序，明确相关人员的权责，保证财务资料的真实与完整，为预算的编制工作提供准确有效的信息资料，保证编制的预算项目真实、合理、有效。
3.2统一思想，提高企业财务控制优化的意识
首先，必须统一思想，积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动，使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力，实现企业价值目标的最有效手段，财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权，也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次，要充分利用各种教育途径，加强财务上的法律法规的宣传和教育，通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。
3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系
首先，财务控制优化不单单是以一种形式存在，它是对企业的财务管理工作的动态控制，也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制，通过自我的调节，实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程，对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此，面对环境上的变化，企业要敏锐地做出反映，企业应及时做出财务控制系统的调整，并予以优化，监督财务控制优化工作的执行情况，使企业在市场变化中始终处于不败之地。
其次，企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准，通过完善的评价体系的建立，才能开展自我评价与自我反省的工作，才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差，应予以及时的调整与修正，以保证与财务控制优化始终处于相互吻合，相互配套的状态。
3.4加强财务风险管理的预警机制建设
该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一，它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递，数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次，建立预警组织机构，使预警分析工作经常化、持续化。再次，提高企业全体人员的风险防范意识，让员工共同承担风险责任，使责、权、利三者相结合，减少不必要的损失，使企业处于良性的循环发展中。
第9篇：财务管控措施范文
摘要：公路 财务管理 内部控制 重要性 问题 措施
一、公路财务内部控制管理的重要性
有效实施内部控制在公路财务管理中，可以有效地提高公路建设资金的监控能力，为公路管理部门的工作更加规范化、科学化。公路建设财务管理作为国家基础设施的重要项目，在国家基础设施建设中发挥着重要的作用，包括物业、资金、账户等单位的管理。公路单位内部控制制度是否对财务工作的效率和效益有很大的影响，甚至影响到单位的运作。财务工作的好坏直接影响着高速公路单位资金的控制，并在各方面的运作中涉及资金的分配，使用。在这一点上，只有保证公路单位的有效性和科学性，为单位运行的真实性提供可靠的依据。如果内部控制管理不完善，其他战略管理将无法顺利实施，单位的发展将受到严重阻碍。可以看出，内部控制管理在公路单位的运行中显得尤为重要。
二、公路管理单位财务内部控制管理存在的问题
作为高速公路管理工作的核心，财务管理的好坏直接影响效率和科学的管理，内部财务管理不仅是维持机组的正常运行，并负责对公路建设和维修项目的部分。如果资金来源不稳定，将无法顺利进行公路建设。目前，我国公路财务管理的内部控制存在一定的问题。
1.作为该项目建设的重要依据，公路预算的年度预算比较大。如何使用资金，一般可以通过预算计划反映出来。然而，也有大量的成本超支、浪费等在具体应用中，如：会议费用、招待费等，这些问题的存在对预算计划的实施造成了很大的影响。同时，在财务管理中存在的其他问题，如资金使用在项目管理过程中，有一定的差异，基本支出和项目支出之间的内容和对象是不一样的。但是，作为补充性支出的内容，但作为一项基本支出，存在着严重的资本占用现象，对营运资金管理产生严重影响，预算执行困难会大幅度增加。
2.资金管理控制不够严格。资金在公路管理部门的工作中尤为重要。财务控制问题主要有以下几个方面。首先，资本项目管理不够严格。通常情况下，公路单位主要依靠监管账户进行资金管理。但在现阶段，大部分单位已经开始使用多个账户在不同的账户进行存储，在分散账户中发挥作用，部分账户资金也可以进行。这不能充分发挥公路建设资金的作用。账户分散方式，不利于账户信息的保密性，会导致金融监管的发生、资金去向不明等问题。第二，考虑到监督的能力。目前，大多数中国公路管理单位从客户的信用状况、账面跟踪监管缺失，导致各种坏账、死亡。第三、缺乏固定资产管理。作为公路单位管理的重要组成部分，管理层和组织体系中固定资产的不断改进，已受到公路单位的高度重视。
三、高速公路财务内部控制管理的有效措施
（一）重视从思想意识到内部控制管理的建设
内部控制工作在公路单位的制定和实施中，管理过程的目的和提高工作效率有着密切的关系。只有提高工作效率，才能更好的内部控制管理，而内部控制工作的主要目的是提高管理工作的整体效率。为了实现这一目标，有必要实施责任制，落实个人责任。让每一个员工履行自己的职责、责任和权利，明确自己的立场。管理者必须协调好与正确的关系，只有这样，才能够使财务管理的内部控制。在新形势下，只有外部环境相对开放、民主、健康、有序，才能保证内部控制工作的顺利开展。
（二）加强制度建设的内部管理
公路财务管理的类型与性质之间存在一定的差距，需要改变公路财务管理的内容。内部控制管理的内容涉及多个方面。如：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计制度控制、物业保护与控制、预算控制以及各方面之间的关系的单位。内部控制管理必须具有完整性和有效性，诚信是内部控制的前提，内部控制的有效性是企业内部控制的本质。为了加强系统的内部管理，我们必须做到以下几方面。授权审批制度。它通常分为两种形式：传统的和特殊的授权。一般权限是指管理当局在日常工作管理活动中按照既定的职责和程序，特别授权是指特殊情况下，在特定条件下的授权。
（三）会计管理制度。根据国家统一行政机构
结合公路管理单位的特点，有效地开发了会计管理系统，并对会计管理系统、国有资产管理体制和问责制度进行了不断改进。第三、国有资产管理体制。要有效地提高日常管理模式的选择、固定资产管理、日常管理，是管理的具体内容，并实施管理，提高员工的资产管理和保护意识。目前，公路单位有关人员的固定资产的设备，但不上问责制度，实施的控制系统不完善，在松散的国有资产管理，一年的资产清查，一般进行不清楚。职责分配，日常工作应要求做自己的工作，使资产管理有一个有序的，周期性的。
四、结束语
综上所述，作为高速公路单位完善自身管理及运营的重要组成部分，财务内部控制管理是单位生产、运行及实现经营目标的重要基础条件，基于此，相关管理部门必须重视高速公路财务内部控制管理工作，只有这样才能推动高速公路事业的快速发展。
参考文献：
[1] 吴红霞.浅谈如何发挥全面预算管理在高速公路运营管理单位中的作用[J].时代金融，2014（15）.
