生产计划运营管理精选(九篇)

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第1篇：生产计划运营管理范文

中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）通过导入并推行ZPS（ZTE Production System）生产，有效地降低库存，缩短生产过程周期，同时充分暴露生产过程中的各种问题和顽症，有效推动业务单位的流程和模式优化，提升内部生产运营管理和外部快速响应能力。

1.中兴通讯ZPS生产导入

契机

随着全球经济和行业竞争环境的变化，中兴通讯面临巨大的成本竞争压力。要想取得竞争优势，就必须练就过硬的生产运营管理能力，不断缩短制造过程周期，降低生产经营过程中的库存，以此来降低整个生产运营成本。

为适应这种经营形式的变化，从2010年起中兴通讯开始推行精益生产。2010年及2011年精益生产的重点都放在对生产现场等方面的改善，使整个生产现场的管理能力得到明显提升；2012年在前期现场改善能力的积累下，开始推行ZPS生产方式，主要是建立一体化的排产模式，通过客户需求计划拉动产品生产，并进一步向前由生产计划拉动供应商的进料，全面优化生产计划端到端流程，缩短生产过程周期，降低全程库存。

2.精益生产概述

精益生产（Lean Production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。其主要特征是对市场变化的快速反应能力，同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。

精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。

七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。

拉式生产为精益生产的一种实现和思想。它指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前道部门和工序发出生产指令。与传统基于MRP分解的推式生产不同，拉式生产是精确地按照实际需求使用量精确生产，因而拉式生产能有效降低各工序和环节的等待浪费和库存。

在拉式生产方式中，整个信息流和物流是相辅相成的，有信息流的传递就一定伴随着物流的流动，只不过二者是反向的。采用拉式生产方式，供应链中的信息传递大多采用看板系统，能保证信息的及时准确传递；生产指令往往只下达于最后工序，向前的信息传递采用看板进行拉动。

3.ZPS生产在中兴通讯公司中的应用

计划作为供应链的中枢神经，承担着公司供应链最核心的库存和交付绩效指标实现，是整体SOP计划落地、供货计划实施的主体，是交付计划、生产计划、采购计划组织、协调、控制的关键主体。长期以来，粗放封闭的计划管理模式、经验主义的计划管理方法使得计划的作用没有有效发挥，各个层面的计划相互脱节、相互剥离，导致计划可视化差、可控性弱、绩效水平低，库存高居不下的同时交付能力却没有有效提升。面对复杂的内外环境，结合精益生产契机，从单板生产计划管理着手，打破组织部门壁垒和障碍，构建生产计划管理的PDCA循环和学习型组织氛围，不断自我超越，以期找到库存周转、生产均衡和交付提升的平衡杠杆，实现全流程供应链成本的降低和客户交付能力的提升。ZPS生产应运而生。

如何将精益生产普遍理论和公司现状有机结合，构建符合ZTE现状和发展需求的ZPS生产模式，成为计划需要研究解决的重要课题。

通过大量基础数据分析，根据中兴通讯自身产品的生产特点，创造性地采用如下的思路来推行ZPS生产：首先，通过对单板、标模、材料等的属性分析，在整机/部件内部、整机和部件之间以及生产和材料之间建立差异化的计划模式；接着，通过选择产品试点差异化的计划模式，降低库存，缩短生产周期，总结出生产计划端到端流程的作业模式并横推到其他产品；最后，引入商用APS系统，将拉式生产的生产计划端到端流程进行固化。

通过ZPS生产，能够减少生产过程中的在制库存。所有的工序只有在下工序有需求时才进行生产，生产完成后立即被后工序消耗掉，那么其在制库存就维持在最低水平。同时，没有多余的库存，也就不会产生呆滞风险，因此推行ZPS生产，能够很好地控制呆滞风险。

采用ZPS生产方式，物品在生产过程中大都处于流动之中，极少有物流的停滞，能够有效缩短整个生产过程周期。企业经营管理活动中，实际物品的流动就是资金的流动，整个物品的流动化水平提升，表明企业的资金周转加快，能够提升企业的经营利润。同时，生产的流动化水平提升，各生产制程段的周期缩短，也能更好地应对日益增长的快速交付需求。

在ZPS生产方式中，一旦某一环节出现异常，则对整个供应链产生影响，因此能够将供应链中隐藏的问题彻底暴露出来。传统的生产方式是生产过程中出现异常，就用库存去应对，因此整个生产系统就失去了持续改善的动力，生产运营管理能力得不到提升。通过推行ZPS生产，推动整个系统的持续改善，来提升整个生产运营管理的能力。

4.ZPS生产的持续探索

“在对的时间，做对的事情”，这才产生价值。ZPS生产正是贯彻这样一种理念，改变了整个生产运营管理的观念，能更好地优化生产运营管理的每个流程，创建一个高效低成本的生产与物流运作管理系统。

为了更好地推行ZPS生产方式，中兴通讯成立了涵盖计划、采购、生产、交付等业务单位的ZPS推进部，来统筹从合同排产准入到整机入库的生产计划端到端流程运作，实现差异化的计划模式。减少产品的预测生产比例，加大订单拉动和后补充生产比例，由合同计划来拉动产品生产，减少了生产在制库存，极大降低了库存呆滞风险。

通过ZPS生产项目的持续推进，在整个团队成员的努力下，已初步取得了一定的成果。从2012年1～9月份的趋势来看，半成品库存周转速度提升了60.9%；同时，生产过程周期也压缩了49.1%。可以说在保证交付的情况下，极大地降低了生产运营成本。

另外，通过推行ZPS生产，可针对一些顽症集中资源进行攻关解决。在ZPS生产这种方式下，在制程中出现问题需要立即解决，推动整个系统的快速响应。

第2篇：生产计划运营管理范文

关键词：生产运营；管理；信息管理系统

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0118-02

企业发展壮大需要首先做好内部的建设，尤其是内部运营系统的搭建和信息化系统的运行，中国黄金集团是我国知名的大型企业，在行业内有较高的知名度和美誉度，但是随着竞争的加剧，集团发展遇到了瓶颈，需要迫切的首先从自身上找原因。

一、当前中国黄金集团的生产运营管理现状

目前来看，从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大，体现在以下几个方面：

（一）计划方面

生产计划由综合计划部负责，由各单位进行编制上报，然后根据集团需要调整，下发各单位执行。各单位执行情况的相关数据每月一次报财务部，集团每月一次经济运行分析由综合计划部进行，简单针对计划的执行情况进行对比。

（二）成本管理方面

近几年集团整体成本逐年增加；由于地质条件、人工成本、原材料采购、设备能耗、管理费用等因素各不相同原因导致各企业之间成本差异比较大；成本管理意识不足，成本控制能力较弱；公司外购金精矿加工毛利率低，成本高。

（三）采购方面

目前的集中采购主要包括技改项目所需的设备及物资采购；矿山所需的物料大多是企业自行采购，比较分散。

（四）设备管理方面

目前集团总部专门的设备管理职能缺失；未建立基本的设备管理台帐，对设备的整体运行状况了解不足。

（五）安全环境方面

集团建立了比较完整的整体安全生产管理体系，建立了安全生产管理紧急预案制度，2004年和2005年各发生了一起较大事故，2006年没有发生较大事故，较大事故减少，但近几年发生了较多的安全生产事故，生产矿井已有9人死亡，安全生产形势严峻。

二、对当前中国黄金集团的生产运营管理的总体评价阐述

（一）计划方面

计划的制定与运行的监控职能分散在两个部门，对下属企业实际情况掌握不足导致计划指标的合理性大打折扣；运行数据统计上报财务部，财务部无法对其合理性进行有效判断；运行分析的职能由综合计划部承担，对下属企业实际运行状况无法掌握，导致无法提出有针对性的建议。

（二）成本管理方面

集团缺乏对各企业成本的分析及分类管理控制措施（如定额管理），没有针对成本关键环节采取有效控制办法，如采矿外包环节的控制；低原料自给率使公司生产成本高企；生产技术工艺采用传统方法多，技术创新和应用不足，导致物耗能耗成本高。

（三）采购方面

集中与分散采购的物资还没有明确的界定；对于通用的大宗原材料、药剂等分散采购不利于整体成本的控制，可以实行集中采购，以建立规模优势和良好的供应商关系，保证物料需求；对各企业用量较少或特殊的物资可由各企业自行采购。

（四）设备管理方面

大型设备的管理对矿产企业生产效率的提升至关重要，对于设备的总量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；对于不同设备缺乏相应的定额管理；缺乏相应的设备管理流程，如大修、检修等；相关的管理制度还需要进一步规范。

（五）安全环境方面

安全环保工作仍需要强化细节管理；集团在安全管理方面的投入逐年增加，但个别单位对安全管理和环保重视程度不够。

从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统运行的效率。目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，这种管理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一组织生产管理工作，这便于工作更好开展。

三、黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因分析

（一）管理职能定位不清

以前集团的战略不清，导致生产运营管理的职能定位不明确；集团战略的过渡时期多部门的存在导致相应的职能分散，工作流程变长。

（二）集团的生产管理能力不足

集团公司过去对下属企业的生产管理涉及的比较少，更多是从事信息的统计分析工作，企业生产管理能力不足。

（三）历史沿革

过去行政机关的管理思路，对下属企业的管理更多从利润产量等进行考核管理，生产管理由下属企业执行。

（四）人力资源匮乏

缺乏一线生产经验丰富的管理人员，导致相应的职能无法得到正常发挥，同时专业人员配备不足，也制约了生产管理职能的发挥。目前，从提供的资料看，生产技术部配备6人，但是承担生产管理职能的只有1人，这也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥。

四、对黄金集团在信息化管理上的弊病分析

在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设相对落后。在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战略规划和管理相适应的信息化建设规划。

（一）战略高度不够

公司没有成立类似“信息化领导小组”的机构，没有高层专门负责信息化建设的领导和推动，信息化建设没有达到应有的战略高度。

（二）信息化建设较为落后

日前集团有自动化办公系统，在财务方面，但没有实现很好的信息共享。总部只有网络维护，只有资源状况做到了信息集中。信息的采集、归纳、整理很多都停留在汇报上，而没有形成一套较为完整的系统。

（三）专业化程度不够

没有设立相应的信息管理部门或信息管理人员，或该职能没有发挥，信息传递渠道不畅。

（四）职能规划不到位

第3篇：生产计划运营管理范文

集团管控模式的基本类型分为三种，即财务管理型、战略管理型和运营管理型（操作管理型）。从管控的粒度而言，三者依次细化。

在企业的收购、合并和整合过程中，为了发挥“协同高效”的集团化管理优势，“运营管理型”模式越来越受青睐。因为在专业分工、资源共享和指挥协调等层面，运营管理型模式均有“深入、快捷”的特点，利于增强集团的整体竞争力，获取更大的市场主导权。

例如，公司A、B、C在整合前是三个独立法人，客户、产品高度同质化，合并后，按照“运营管理型”模式整合，成立公司D。母公司D统一管理财务、销售和采购等经营活动，子公司A、B和C专业从事制造。这样整合后，集团统一了品牌、营销和研发，专业化的子公司保证了制造能力和产品质量，夯实了“1+1>2”的管理基础。

二、运营管理型的难点

运营管理型是“强控制”，母公司对子公司的业务深入到了执行层，管理的难点相对财务管理型和战略管理型表现在下述四个方面。

1.“做什么”不明确

母公司不仅管理子公司的财务指标和战略绩效，还明确地要求子公司提供什么样的产品和服务，例如产品型号/规格、数量、交货日期……产品和服务既可能直接来源于客户的需求，又可能来源于母公司对客户需求的分解（如完成某些组件）。这样，客户需求信息、内部任务分解等就对母公子与子公司的协同管理提出了较高的要求。

2.“怎么做”不清晰

母公司不仅要求明确子公司做什么，更重要的是必须清楚子公司怎么做？能否做出来？因此，集团在对子公司进行专业化分工时，需统筹各子公司的技术与设备能力，继而合理分工、优化。这样，母公司在要求子公司“做什么”时，同步评估技术和产能的可行性，才能保证子公司按时按质交货。

3.“做得怎么样”没有数

母公司必须关注子公司执行的结果，掌握物流、生产、质量和成本等动态信息，跟踪集团内外部物流的状态，从而保证客户服务水平。

4.“有什么风险”不可知

风险控制是企业管理的重要内容。母公司必须制定严格的内控体系，对子公司的生产经营活动进行风险控制。例如，对于生产进度、成本消耗和质量缺陷等，母公司均应跟踪、控制，防范可能出现的风险，提升公司的整体利润。

集团化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保证集团战略的实现和管理模式的落地，对“运营管理型”集团而言尤为重要。

事实上，有的企业虽然设计了“运营管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最终集团化管理只能是“弱控制”。

三、“运营管理型”集团的ERP建设思路

1.管理模式与内部供应链设计

“运营管理型”集团一般采用了“专业分工、协同高效”或类似的模式。这种模式对组织协调、资源分配、信息共享和流程畅通等有着极高的要求：既要实现集团统一的战略目标与经营指标，又要发挥各分子公司的能动性。因此ERP系统必须是基于多公司多工厂的架构设计。

对内部供应链而言，跟据集团是否集中销售、集中采购，有两种可选的模式。

（1）完全整合模式：集团对采购、销售集中管理，对外接口是唯一的。集团应用内部采购、销售模式，实现内部公司交易（图1）。

（2）锥形整合模式：集团的采购、销售业务，既可由内部采购机构（或公司）、内部销售机构（或公司）处理，同时内部制造公司也可直接对外采购、销售（图2）。

从管理的灵活性而言，锥形整合模式赋予子公司更大的权限，但集团必须制定严格的管理制度，保障集团整体的价格体系和市场利益。完全整合模式有利于集团对市场的统一策划和运作，增强与供应商的谈判能力。

2.编制ERP（或IT）规划

IT规划服从于企业战略规划和管理模式。IT规划的核心目标在于用什么样的IT架构来支撑企业战略与管理模式的落地。ERP作为集团信息化的核心系统，作用在于支撑从市场、订单（含内部订单）、采购、制造、质量、财务（含成本和合并报表）以至商务协同（客户与供应商门户）等核心业务，从而构建企业完整的价值链保障体系。

“运营管理型”集团的ERP（或IT）规划，重点在于依据集团的管理模式与内部供应链结构，分析各公司在供应链中的作用，设计内部公司的关联交易流程，进而深入剖析各公司内部的业务流程，并且必须结合ERP（或IT）系统阐述技术的可行性，最终提出完整的ERP（或IT）建设方案。

3.完善基础管理与规范

ERP系统的运行依赖于完整的管理体系。ERP项目建设是管理基础和规范不断修订、完善，并与ERP系统的理念、流程相互融合的过程。

例如，集团的物料编码规则如何制定？当新增、维护物料时，控制的流程是什么？对于集中销售的公司，订单如何分解到各制造公司？当需要采购原材料时，采购控制的流程是什么？内部交易的价格体系如何决定？当产品完工后，是由制造公司直接发给客户还是由销售公司发货？客户退货是退到销售公司还是直接退到制造公司？这些管理基础必须清晰、可行，并且有相应的控制体系，才能保证ERP系统的推进。

4.IT治理与ERP实施

IT治理与公司治理是合二为一的，不存在独立于公司治理的IT治理，即集团决策层监督、保障管理层依据IT规划，落实项目建设，以确保公司运营与IT运行相辅相成――“IT就是管理，管理就是IT”。

对于ERP实施而言，最重要的是组织保障，即投入哪些资源？各负责什么？有问题如何解决？谁解决？

咨询公司一般有成熟的项目管理方法，最重要的是风险管理，目标、措施、可能出的风险及影响、预防与应急措施等。

四、“运营管理型”集团的ERP应用路线

根据公司分工与协同的方式，应用路线各有差异。图3是一个“运营管理型”集团的ERP应用路线示例，其中，“客户”指外部客户；“供应商”指外部供应商；母公司集中管理销售、研发、财务和采购等（如将销售、采购等业务单独成立专业的分子公司，其ERP实现路线与集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。

具体地，母公司面向客户，承接销售订单；根据合同要求，组织产品研发，设计图样。设计完成后，母公司向制造公司下达采购订单。制造公司接收母公司的内部采购订单，编制生产计划，进行技术准备、生产准备。当原材料不足时，制造公司向母公司提出采购请求。母公司向供应商下达采购订单，供应商将物资直接发送到制造公司。供应商根据采购清单开具发票，交由母公司，形成应付账款。制造公司按照产品时间、技术与质量要求，安排生产作业。产品完工后，检验合格后入库、发货。制造公司根据母公司的销售订单，直接将产品发运给客户。母公司根据产品销售清单，开具发票，交由客户，形成应收账款。

在集团内部交易为：制造公司的物料领用、产品入库纳入制造公司的财务管理，核算制造公司内部的生产成本。供应商直接送货到制造公司，验收合格后入库，相当于制造公司的供应商是母公司。因此，从财务角度而言，制造公司是应付，母公司是应收。制造公司直接发货到客户，相当于制造公司的客户是母公司。因此从财务角度而言，制造公司是应收，母公司是应付。当制造公司之间发生物资调拨或者生产协作时，相互之间同样产生内部交易，彼此之间根据业务往来产生应收、应付账款。集团合并报表时，根据内部公司交易记录，自动抵消分录，以得到真实的财务报告。

五、ERP对“运营管理型”集团的价值

ERP是业务支撑平台，对于“运营管理型”集团而言，ERP的价值体现在以下几点。

1.ERP能帮助企业的战略落地

企业的战略目标必须执行才能实现。对于“运营管理型”集团而言，首要的困难在于如何保证指令不偏不倚地传递与执行。通过ERP系统，能够支撑整个集团从战略制定、预算编制到监督协调等过程的执行，以及执行过程中对各机构的监督、考核和分析，形成一个完整的闭环。

2.ERP能支撑集团的管理模式及其变革

当集团决定采用“运营管理型”模式，那么就意味着“强控制”。这种控制必须是深入到业务级，依赖于传统的管理手段，在复杂的内外部交易中，对重重相叠的信息、物流、资金的管理是极为困难的。

但是对于ERP系统而言，只要定义了集团组织机构和内外部买卖关系（或“内部公司”），那么在外部订单录入时，即可查询、评估各内部公司的库存可用量和产能，继而进行多公司环境下的主计划，自动创建面向内部公司和外部供应商的计划采购订单。计划采购订单确认后，那么将内部采购订单到内部制造公司，形成内部制造公司的内部销售订单，进而驱动内部制造公司的业务；将外部采购订单通过门户给外部供应商，继而执行后续的采购业务。

对于内部制造公司而言， 其业务流程的执行状态实时反馈给母公司（或内部销售公司），那么母公司（或内部销售公司）即能掌握集团的生产状态。当内外部业务发生异常时，通过ERP系统及时预警，能够促进问题的跟踪与解决。

当管理模式变化时，只有借助于ERP系统，重新实现组织、流程的定义，才能快速为业务的过渡、定型提供保障。否则，管理的变更可能引起业务的混乱。

3.ERP能提供协同工作的平台，实现横向与纵向的沟通和决策

对于企业集团而言，内部管理的重点在于突出“资源共享、协同高效、专业分工”。

第4篇：生产计划运营管理范文

【关键词】煤矿企业；人力资源；柔性化管理；策略

0.引言

近年来，市场竞争日益激烈，人才的流动率也不断增大。由于工作环境相对艰苦等原因，煤炭企业的人才流失越来越严重，阻碍了企业的进一步发展。针对这种现象，不少煤矿企业开始注重人力资源的柔性化管理，不断加强对人才的重视，优化人力资源队伍，提升企业的综合竞争力。

1.企业人力资源柔性管理概述

“以人为本”是企业人力资源柔性管理的关键。柔性管理通过启发、感召、激励等措施实行人格化管理，不同于凭借奖惩规则、纪律监督、制度约束等措施的刚性管理。企业在复杂多变的市场经济环境下，灵活反应，避开威胁，不断改进人力资源管理制度，提升企业竞争力。柔性管理能够提高企业在市场环境中的应变能力，是企业运营管理的剂。柔性管理是制度和情感的最佳结合，是现代企业人力资源管理的有效方式，是一种外柔内刚的管理艺术。柔性管理能够提高企业管理的整体柔性，这种柔性不但表现在企业的软件方面，还表现在企业的硬件方面；不但包括企业战略、文化、人员等方面的柔性，还包括企业技术、组织结构等方面的柔性。

2.煤矿企业实施柔性管理的意义

2.1增强企业凝聚力

提高企业的凝聚力是柔性管理的重要作用之一。只有增强企业的凝聚力，才能够吸引、留足人才，才能够充分发挥人力资源优势，提高企业的竞争力。煤矿是我国的基础性产业，其危险系数相对较高、劳动强度大、工作环境艰苦，在激烈的市场竞争中，煤矿企业人才流失较为严重。一些煤矿缺乏专业人才，面临人才断层的危机；一些煤矿人才创新能力差，知识结构老化，难以适应快速发展的市场经济。煤矿企业要可持续发展，要做强作大，就必须优化人才队伍，通过人力资源柔性管理，尊重人才、吸引人才、留住人才。通过改善企业软环境，建立一种积极、和谐的人际关系，增强企业员工的凝聚力。

2.2提高企业应变能力

信息技术的快速发展和知识经济的来临，对煤矿企业提出了更高的管理挑战与要求。柔性管理为煤矿企业经营管理理念注入了新的活力。柔性管理注重战略决策的灵活性，采用滚动计划法，实行弹性预算，重视应用高新技术实行管理，例如办公自动化管理、网络化管理、信息管理电子化等，使得企业运营管理更加快速、灵敏。所以，实行柔性管理，提高企业的应变能力，建立快速的反应机制，优化信息管理，构建灵活的以市场为导向的生产体系，是煤矿企业不断自我完善、自我发展的内在需求，是煤矿企业适应外部环境变化的客观需要。

2.3提高企业综合竞争力

资源整合和运营管理的载体是人力资源，人才是企业不断创新、可持续发展的动力。煤矿企业要想提高综合竞争力，就必须建立一个勇于创新、协同作战、配合默契、齐心协力、全员动员的高质量团队。而柔性管理是建立这种团队的重要途径，柔性管理通过民主管理、权利平等、人性借方等激发企业员工的创新精神、积极主动性和内在潜力，促进员工全力以赴地投入到企业建设、发展当中，为企业的持续发展贡献力量。柔性化管理是企业可持续发展，做强、做大的必然选择。以诚求成、以才求财、以变应变、以新促兴，提高煤矿企业运营管理的效率，提升企业的综合竞争力。

3.煤矿企业人力资源柔性管理的策略

3.1人员管理柔性化

煤矿企业员工数量较多，不过整体素质偏低，为了有效地促进煤矿企业员工适应信息化、知识化、现代化的发展要求，提升员工的整体素质，促进员工不断进步成长，就应当实行柔性化管理，提高员工自我提升的内在动力。煤矿企业应当大力推进继续教育、职业教育、岗位培训，重视人才培养，加强人力资源开发，优化人力资源队伍。建立人力资源信息管理系统，科学、合理地培养、使用人才，尽量实现人尽其用，将优秀人才留在煤矿企业当中。煤矿企业需要为员工营造一个良好、宽松的环境，激发员工创造力，鼓励其开拓创新，为企业发展添砖加瓦。

3.2分配制度柔性化

合理的分配制度是激发员工积极主动性的重要保证。煤矿企业要建立公平、公正公开的分配制度，通过柔性管理增强分配制度的适应性和透明度，使分配制度能够有效地调动援用的创造性与主动性。首先，建立利益分配制度，制定合理的工资差别，保证每个员工的收入和实际工作量相符，多劳多得。其次，建立弹性工资制度，将每个员工的实际收入和煤矿的实际效益连接在一起。第三，引入竞争机制。通过公平的竞争是员工收入合理化，以工资为杠杆，促进员工积极投入到自身工作当中。

3.3文化建设柔性化

煤矿企业生存、发展、竞争的灵魂是企业文化。文化建设柔性化是指建立和谐、系统的企业文化，使得企业经营理念和价值观念在市场经济中不断地创新。煤矿企业要建设企业组织文化，监理优良的群体价值观，就应当从企业整体发展出发，为员工营造良好的工作环境，培养企业员工的合作精神、竞争精神和团队精神；改善企业员工的工作环境与条件，营造一个融洽、友善、和谐、良好的人际关系环境，促进企业员工能够乐于奉献。使得员工认同企业的价值观、经营理念以及企业精神，使得企业核心竞争力进一步增强。

3.4技术管理柔性化

煤矿企业需要及时地更新技术，利用新技术实现设备现代化、物流信息化、办公自动化等，提高运营管理效率。煤矿企业应用各种现代化信息技术，并实行柔性化管理，以信息网络为基础，确保技术领先，不断整合资源，加快假设企业信息系统，提高信息传输的准确性与速度，为企业决策提供科学合理的依据。通过技术管理柔性化，变革服务、运输、营销等方式，降低企业的销售费用、采购成本。通过加强应用先进的安全监控系统、安全生产监测系统，不断提高煤矿生产的自动化水平，充分保证煤矿安全生产。

3.5运营管理柔性化

煤矿企业运营管理必须和环境相匹配，不断增强变革力度，促进运营管理的科学化、合理化。煤矿企业是一个复杂的、多层次的组织机构，煤矿企业制定运营管理策略、营销计划、生产计划、质量管理计划时需要进行系统地考虑，全方位优化企业运营管理。煤矿企业需要以市场为导向，根据企业内部和外部环境的具体情况，合理地调整战略方向，提高运营管理的适应性、科学性。

4.结语

综上所述，人力资源柔性化管理在煤矿企业的发展中发挥着重要的作用。为了促进煤矿企业人力资源价值的有效发挥，煤矿企业就应使人员管理、分配制度、文化建设、技术管理柔性化、运营管理等柔性化，切实提高人力资源管理水平。　[科]

【参考文献】

［1］张晴.柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究[J].经营管理者,2010(02).

［2］朱晓辉,凌文辁.人力资源管理柔性化——柔性管理的关键[J].商业研究, 2005，(07).

第5篇：生产计划运营管理范文

【关键词】企业；精细化；财务管理

前言

所谓精细化财务管理是指以具体、详细的业务管理为前提实现事无巨细的全面管控，其针对企业实践运营中每一项经济业务、具体岗位均建立相应的一系列规范化工作流程与业务要求，并将科学的财务管理用于整体经营生产领域，通过合理发挥财务监督职能，全面拓展人性化的服务与财务管理职能，令复杂的财务管理事项具体化、清晰化，从而细化探究财务管理活动内在的科学应用价值。

1.企业实施精细化财务管理的科学必要性

企业运营实践中，将财务工作做细、做精可为企业管理层提供更为真实、详细的高价值财务数据，令企业各项管理进程良性优化并合理降低了企业财务风险。精细化的企业财务管理可由细微入手及时发掘企业实践进程中可能存在的各类风险因素，并将其至于可控范围内，实现防患于未然的良好管理。同时，精细化财务管理有利于合理控制企业运营成本并令服务范畴、管理领域不断延伸，合理实现了企业各类资源的统筹管理。另外精细化财务管理有利于财务人员细化明确各类生产工艺，树立科学的实践管理目标，并令企业梳理实践管理系统，进而对生产经营策略提供必要的辅助支持，令企业综合管理行为实现质上提升。

2.精细化企业财务管理的主体特征

精细化企业财务管理是针对数据的细致管理，而主体财务成果则从数据展现。同时其又属于一种流程式管理，系统管理以及人本管理，具体管理工作由人完成，因而需建立必要的监督与激励机制，并注重对各环节工作的良性协调。该管理过程体现的显著特征包括通过对财务管理内容的分解细化令财务管理工作同企业经营、生产紧密相连，而后进行全面整合，提升财务效率与工作水平。具体的细化途径为通过转变财务工作实现先进性管理，例如将财务管理工作重心转移至企业管理经营中，将财务工作范畴由事后静态检验转变为多视角、全过程的动态检验控制，将管理型财务转化为服务型财务等等。财务精细化管理目标应以企业经营发展目标为导向，服务于企业盈利，深入各环节中挖掘财务潜力，进而最大化创设经济服务价值。当然我们应通过制定切实可行的规范制度，指导财务精细化的管理细节，令岗位职责具体化，确保各项工作在高效监督机制的约束下稳步运行。

3.企业精细化财务管理的主体特征

3.1 合理明确精细化企业财务管理的具体任务

精细化企业财务管理的最终目标是促进经济效益的最大化增值，因此仅仅令企业运营管理成本降低是不够的，我们应科学利用企业现有资金进行充分有效的配置以获取经济增值。同时，企业精细化财务管理的科学实施应与各职能部门实现密切联系，细化参与至企业的每一项生产经营进程中。在实践管理中精细化财务任务不仅应将基础工作做好，强化财务基本信息的及时性、真实性与有效性，依据企业真实客观情况制定详细的财务分析状况报告，同时还应站在战略化高度实施层次性统筹化财务管理，发挥精细化管理潜能，促进企业经济效益的稳步提升。

3.2 引入激励政策与监督管理机制，实现秩序化企业财务精细管理

精细化财务管理工作应涵盖企业经营生产实践中的每一项细节，发挥其综合管理职能。市场经济的飞速发展令企业经营规模日益扩充，进一步增加了精细化企业财务管理工作的难度。在实践管理中为了促进各部门配合的积极性提升，我们应制定切实可行的奖惩激励政策、监督管理机制、完善的企业综合管理制度，鼓励为企业精细化财务管理作出贡献、大力配合，能由财务管理大前提出发确定及处理自身业务工作的职能部门，对配合不积极，无法结合精细化管理于具体经济业务中的单位给予一定的鞭策与警示。基于精细化财务管理的统筹职能，我们应强化财务单位与其他职能部门的互相渗透、优势结合，从而确保企业精细化财务管理的有章可循、有据可依。

3.3 切实优化各类精细化财务管理方式

企业财务管理的精细化要求我们对各项企业经济业务进行细致入微的分析，例如对企业运营管理实践中不同寻常的每类支出都应将其同会计期间的综合计划进行逐一对比，分析其中包含的各类因素。在实践管理中我们可科学应用成本预测、财务收支核查、总体资金应用安排计划制定企业产品的生产计划等开展行之有效的管理。同时我们应充分发挥财务决策及财务控制机制优势，合理健全各项财务制度，进而切实提升财务管理与企业综合运营水平。

3.4 全面提升企业财务精细化管理工作人员的整体素质

为了适应性提升企业财务精细化管理水平，我们必须构建高素质、高专业技能的财务管理人员队伍，科学实施精细化的财务管理。首先我们应通过科学培养强化树立财务管理人员的职业道德修养，负责人的执业精神与高尚的道德素质，合理明确管理工作的目标，并确保与企业运营管理目标的一致性。同时我们应进一步强化职工的务实、认真、稳健与严谨的财务精细化管理工作作风。另外在企业内部我们应定期开展职工座谈会、聘请行业专家来企进行专家技能讲座，合理增进企业员工之间的经验交流，令其全方位了解并熟悉企业财务运营管理状况，从而为科学实施企业财务管理的精细化打下坚实的基础，营造良好的运营发展空间。

结语

总之，为促进企业核心竞争力的全面提升，最大化创设经济效益，我们只有从强化企业财务精细化管理入手，明确统一管理目标、管理任务、优化管理方式，积极推行细致入微的财务管理，才能真正提升财务管理效率，促进企业在良性的财务运营环境下实现可持续的全面发展。

参考文献：

[1]吴刚,牧野.新时期企业财务管理工作探析[J].经济建设,2009(11).

第6篇：生产计划运营管理范文

关键词：CPIM；物流管理；培养方案；课程体系；教练模式

中图分类号：G642 文献标识码：A

Abstract： The mission of logistics management specialty education in university is to cultivate students management technology and skills in order to better serve the society， unfortunately our cognition of management technology and skills with the demand of the society is always bias and leads to substantial invalidation of education. Based on the logistics management specialty of Xiamen University Tan Kah Kee College as an example， pipelining out the three sticking main symptoms and appearances， this paper elaborates into nine ideological stratifications for the long-standing problems to make deep root cause analysis， puts forward the six strategies or initiatives of the quasi business unit organizational change， the SAP CPIM professional orientation， coach-way education， professional certified curriculum system， no gap and seamless practical teaching， and subculture educational promotion， it also explains the necessity and urgency of the reform and its historic significance.

Key words： CPIM； logistics management； training scheme； course system； coach-way model

0 引 言

大W物流管理专业教育的使命是培养学生管理技术和技能以便更好地服务于社会，但我们对管理技术与技能的认知与社会的需求总是存在偏差并导致教育某种失效。本文主要结合作者20多年来在行业龙头企业从事技术和中高层物流管理工作的切身体会感受和8年来一线教师与基层管理的经历，并查阅了美国、德国等在该领域高校的相关策略、举措与教育管理文献，以厦门大学嘉庚学院物流管理专业为例，针对三个主要症状与表象，从九个意识形态方面对长期存在的问题作根源分析，提出准事业部组织结构变革、CPIM与SAP 式专业定位、教练式应用型教学、职业认证式课程体系、切合无缝式实践教学、亚文化教学的改革策略，并阐述这种改革的必要性、紧迫性和历史意义。

1 物流管理专业的现状

1.1 专业概况。厦门大学嘉庚学院是国家教育改革一号国策下较早一批的独立院校，承载着国家高校改革的梦想与寄托。应用型本科物流管理专业是2004年开始招生，2009年被授予福建省特色专业，年均招生规模约150人，2009年建立了ERP实验室，2015年建立了仿真实验室，专任教师约10人，目前有副教授4人，双师型教师4人，校企合作企业约20家。

1.2 学生学习主动性不高。主要表现在上课出勤率不高，课堂纪律不好，课后很少有学生看书，考试突击，作业完成马虎。同行交流反应情况类似，似乎是现代高校的某种通病。

1.3 部分学生对就业环境不满。“其实很多物管专业毕业生都没从事对口工作，从事过仓管和快递工作的同学发誓他以后再也不会去搞物流了。”这是嘉庚物流管理专业2013界毕业生的原话，反映出部分毕业生对物流工作环境的不满。

1.4 专业与社会需求错位。主要表现在企业对物流与供应链管理岗位普遍紧迫需要有SAP使用经验和CPIM职业认证的人员，而高校的课程体系普遍长期滞后，ERP实验室建设普遍流于形式。与此同时，美国、德国、韩国、日本、新加坡等国的高校却能紧紧围绕全球业界的主导需求开展教学工作。

2 物流管理专业问题分析

针对上述列举的三个主要现状，从专业战略偏差、管理兴国迭代与变迁、管理气质培养路径、教育者认识差异、专业培养方案定位分散、专业课程体系滞后、专业教材背离、就业理想偏差和从业与学科特点九个方面做意识层面的根源分析。

2.1 专业战略偏差。愿景（vision）也称远景。为什么还有极少数高校把物流管理仅定位在“致力服务于大型制造企业”？这反映了不同的理解、观念与战略意识，也决定了对学生培养的不同层次、不同的推动力与影响力。自从20世纪60年代MRP计算机化辅助管理进入了研发、生产、营销三位一体的制造企业后，普遍成立了新的多功能集成化职能部门――“物料部”，主要负责生产计划、物料计划、作业计划、采购计划、能力计划，并负责订单处理、仓储与配送、客服服务、运输、报关报检等。这样一个职能部门上接营销部、研发部和公司战略，下接IT软件开发部，并与人力资源部，财会部，工业工程部和生产部相互衔接，构成了整个企业的运营管理中心或中枢，就如MRP是ERP的核心。其中会计与财务管理在MRP环节全面实现了计算机自动化，使事后财务变成了与业务同步联动，在进一步完善的ERP管理中取得了整个企业各职能部门的有效联动和协同，力图使业务流程无缝链接、不断增值和不断标准化，以取得更大效率与效益。这是一个制造单元的现代管理，其各职能部门的链接可以称为内部供应链管理，当把集团企业各个业务单元依托MRP/ERP链接起来可以称内向供应链管理（Inner SCM）；当把集团企业各个业务单元依托MRP/ERP与外部供应商、分销商、零售商、顾客等链接起来统称为供应链管理，并进一步在云计算平台与移动设备下实现移动、远程与虚拟办公。企业在物料部管理人才录用上与高校的物流管理对接，这种认识有助于高校经管类各专业的合理定位、资源分配与预算，如专业排次、招生分配、师资配备、ERP实验室建设等。

2.2 管理兴国迭代与变迁。科技兴国的首要在管理兴国，前者是树，后者是土壤，没有肥沃至深的土壤，就难有根深枝壮的大树。以前一国的管理人才培养主要通过高校的工商管理MBA专业，近年来，也普遍有种意识，围绕企业的人、财、物、信息，财落到了会计与财务管理专业，物落到了物流管理专业，信息落到了信息系统与管理专业，工商管理专业退守至人力资源管理方向或专业，一小部分还固守其企业战略管理的核心。现在是MRP/ERP主导的制造企业的日常运营管理，物流与供应链管理者不断地快速成为了企业的各级管理者直至高层管理人员。此外，传统MBA专业也推出供应链管理专业。这是否意味着一国的管理人才构建已从传统的工商管理MBA走向现代的物流与供应链管理MBA。

2.3 管理气质培养路径。当机器取代工人时，它解放了工人也解放了管理者，当实现“机器+工人”的作业模式时，它绑定了工人也缓解了管理者，进一步到“软件+职员”的业务运作时，它绑定了职员也一样缓解了管理者。MRP系统是生产、物料、作业、能力的计划中心，为高管决策提供保障，MRP运作容不得人浮于事、互相推诿和半点虚假，使得管理者和员工职责分明，有章可依。融入到科学管理的工作氛围中，从而提高管理者和员工的气质。

2.4 教育者认识差异。专业内教师间也因专业领域不同存在认识差异，即便同是有几十年企业背景的双师型教师之间，由于所属行业不同，企业层次与管理平台不同，企业的管理类型不同（运营型与项目型）等，认识的差异是很大的，且很难改变。比如项目型企业经历者，因为没有在基于MRP/ERP的运作型管理的制造企业的经历，就非常难理解到底什么是物流管理的核心，也很难理解这个核心的意义和作用，更谈不上针对这个核心该配备怎样的最佳课程组？长期项目型的工作倾向会对专业热点比较敏感，于是每个热点都想开一门课，意识不到通常的做法是把前沿与热点合并成一门高年级课程，导致宝贵的有限学分被占用了，更意识不到因核心课程组的缺失导致专业核心竞争力的长期缺失，使得因缺失核心课程将导致我国企业长期低端思维的恶性与低效竞争，也意识不到这种社会意识形态的改变在高校教育的紧迫感。结果是，一方面业界广泛呼吁物流领域不缺中、低端人才，缺的是高端物流管理人才；另一方面高校物流管理却培养大量的中低端人才。

2.5 专业培养方案定位分散。绝大部分高校本科物流管理专业都笼统定位在“企业物流管理”上，包括985、211、独立学院和部分大专院校。课程体系设置上，差异很明显，从宽泛的物流经济到功能单一的第三方物流；在学分设置上，高、低不等；专业定位上，从含糊到具体不等，如华中科大、天津大学具体定位到“服务于大型国际制造企业”。从物流领域涉及企业来看，有供应商、制造商、分销商、零售商、海陆空运输企业、仓储与配送企业、货代、码头、机场、汽运站、火运站、物流中心、第四方物流等。从高校物流相关管理类专业上，有采购管理、物流管理、运输管理、国际航运、物流工程、工业工程等。一个设计、制造与营销三位一体的企业都基本上包含或涉及了物流的各功能领域，同时所谓的第三方物流企业其实是围绕着具有设计、制造与营销三位一体的第一、第二方企业的物流功能提供和展开服务的。核心相当于网络的节点或人体的脉点与穴位，要使全社会物流网络健康而有竞争力，必须努力做好各制造企业的核心节点，第三方物流企业要参与到第一、第二方制造企业的物流管理核心计划环节。因此，目前高校物流管理专业缺乏重点定位和配套教学体系，对专业发展、业界紧迫需求、学生生涯，甚至整个物流行业的发展都带来很大的影响。

2.6 专业课程体系滞后。就制造业MRP计划环节的核心岗位而言，目前绝大部分高校开设的相关课程是《生产运作管理》或《运营管理》和《ERP原理与应用》。《运营管理》是国际国内经管类各专业普遍开设的，《ERP原理与应用》的定位主要是面对信管与其它非物流管理专业开设的。物流管理专业仅开设这些课是难以胜任MRP计划环节的核心岗位。从该领域的国际职业认证APICS/CPIM来看，共是五个模块，培训按10个学分，考试涉及的全套培训资料、历届考试资料、参考书近30本，不少美国高校的物流与供应链管理专业把APICS的资格考试成绩作为大学同等学科的学分对待，韩国大部分高校物流管理专业则要求学生先通过CPIM考试才能毕业，新加坡则是采取政府补贴方式鼓励学生与从业人员参加APICS多个职业认证等。而我国专业课程体系设置相对滞后，需要更多高校管理者与教育者根据我国现有的具体情况借鉴国外的先进经验，设置专业课程体系，缩小与先进国家的差距。

2.7 R到滩谋忱搿V饕有两个背离：一个是应用性背离，经管类的国际与全球化教材的预设与基点是为设计、制造与营销三位一体的国际大型企业或500强服务的，教师与学生都很难有机会得到全面实践与训练。另一个是准确性背离，教材一定程度上有章节杂乱，顺序不一；主次不明，层次不分等问题。

2.8 就业理想偏差。研发、制造与营销三位一体的MRP/ERP管理型制造企业的组织功能或岗位按管理难度可分三类：第一类是需求预测、生产计划、物料计划、作业计划、能力计划、全球采购、库存控制；第二类是客户服务、呼叫中心、订单处理；第三类是仓储、配送、运输、货代、船务、报关、商检、保险、装卸、搬运、包装和回收等，这三类都是企业不可缺失的主要和重要职能，是客户、营销和生产的重要保障。其中，运输、船务、货代、报关、商检和保险等单一、简单功能，通常由专业的第三方物流企业代办，第三方物流公司则要无条件的随时、随处按照第一和第二方企业相应的要求提供优质服务，做到与第一和第二方企业无缝、无滞、标准化、高效益、高效率的协同。这些岗位按形态也可分三类，第一类是“大脑+软件”，有思想，有交流。第二类是“体力+软件”，少思想，少交流。第三类是“体力+设备”，类似“工人+机器”。目前嘉庚学院物流专业的历界毕业生在物流领域的就业岗位多在二、三类，少数进入第一类。制造企业紧迫需要的是第一类核心计划类人才，高校目前的课程体系很难满足这样的需求。

2.9 从业与学科主要特点。清晰认识从业与学科主要特点有助于把握培养方案、课程体系、实践教学、一线教学、就业辅导等。以下是笔者多年来的工作体会。

（1）管理高：从微观企业角度，横向跨度大，涵盖多职能部门一体化跨部门组织，纵向战略管理、运营管理、作业管理、一线作业四位一体；从宏观上，物流联系一国经济的所有领域。要求物流管理的知识水平、实践经验、系统能力、概念能力和协调能力很高，同时要有一定的作业和管理经验。

（2）职能多：采购部、仓储部、库存控制部、物料部、订单部、维修部、呼叫中心部、配送部、海路空运输、保险、通关、商检等多个职能部门和跨企业的及其复杂、多功能的虚拟组织和复杂的系统管理。

（3）学科广：市场营销、国际贸易、地理、交通运输、经济、工商管理、项目管理、物流工程（管理、工学类）、电子商务（经济、管理、工学类）、计算机与信息科学、通信、卫星、互联网、物联网、物流管理等多学科的、发展的、动态的综合应用。

（4）变化多：多学科微小的改进折射到物流系统就可能产生很大的效果。

（5）服务广： 宏观上，服务于其他一切行业；微观上，服务于生产、营销、客户和工程。

（6）权利大：可以给企业任何人、供应商、扩展组织、虚拟组织、第三方、第四方派发工作单，建立KPI考核指标。

（7）考核广：职能部门多，KPI的考核面广，是最多KPI的部门。

（8）差异大：基层作业人员至高层管理人员工作强度与相应报酬差距很大。

（9）微妙深：复杂系统微小的调整就可能产生巨大的效益。

（10）平台异：有实力的企业各种业务平台越优越并不断谋求改善，不断促进业务发展，相反实力差的企业，发展较为困难。

（11）潜力大：是企业利润的源泉。

（12）工资高：物流部门中高层管理人员可以有很高的工资，所有职能部门中通常是最高的。

（13）升职快：成为企业总经理的概率高、速度快。

（14）高时效：各环节都有不同的时间要求，造成时间延误，常常导致严重问题。

（15）高即时：所有需求信息和作业数据要求作业人员在第一时点输入或传递。

（16）高准确：所有需求信息和作业数据输入要求作业准确，错误有时是致命的。

（17）高细致：有些环节工作要求非常细致、准确，错误常常是致命的。

（18）高协同：横向直线各环节高度协同、不可闪失，纵向管理协同与横向直线运营和作业协同缺一不可，主辅有别。

（19）高重视：微观上董事长、总经理高度重视和参与。宏观上行业协会积极引导，区域经济有效协同，国家纳入战略规划，成为国家竞争力的象征。

（20）教材乱：国内教材存在多种版本。

（21）定位难：涉及领域多，权重不同，顾此失彼，标准不一。

（22）战役性：物流行业竞争激烈，市场争夺战，客户争夺战，价格战等不停，好比一起永不停息的，没有硝烟的战争。

综上所述，造成学生学习主动性不高、学生就业不满、专业与社会需求错位的现状是跟专业战略偏差、管理兴国迭代与变迁、管理气质培养路径、教育者认识差异、专业培养方案定位分散、专业课程体系滞后、专业教材背离、就业理想偏差和从业与学科特点等九个方面的意识层面有相当大的关系。

3 应用型本科物流管理专业教改思路与策略

3.1 准事业部组织结构变革。本科应用型物流管理专业的建设，离不开学术与应用并举，在专业建设前期，专业带头人不仅要具备理论知识，也应具备多年的企业实践经验，了解现代企业的实际需求，积极听取业界资深人士的建议，带领团队构建合适的培养方案与课程体系，构建有机、有效的实践教学平台；在学术推进上，可以任命一位有教学经验、理论知识渊博的教师作为专业学术主任。在高校组织结构上，针对专业发展初期与成长期阶段，在原有高校的组织架构上适当倾向事业部组织类型，配备专职业务与数据分析员兼行政秘书，密切协助专业主任的开拓与发展，主要业务领域是行业需求分析与定位、培养方案定位、理论课程体系构建、实践与实验课体系构建、教学实施、教学效果分析、社会效果分析、差异与改进。在成熟阶段，可以恢复到原高校的传统组织模式。

3.2 CPIM与SAP式专业定位。本科应用型管理专业要更多的定位在服务于制造企业，满足核心岗位的需求。这些岗位在企业的准入资格培训与培养要付出很大的代价和很长的时间，非常需要有更多高校的投入。需要高校嫁接APICS CPIM的知识体系与模块，同时建设SAP ERP教学实验室，这两者都是定位在企业核心岗位，目前业界普遍要求有CPIM资格证书和SAP经验。

3.3 教练式应用型教学。科研与创新带来加速度与跳跃式的发展，规范与标准化带来速度与效率。第一个问题APICS用了60年，锻造了自有的知识体系，推出了职业认证，成就了全球业界标准化，成为了全球业界工作与交流的语言，A得了国际的广泛认可与崇敬，成为全球行业第一。第二个问题SAP用了44年，同样建立了知识体系、职业认证、标准化、工作语言，同样获得了全球广泛的认可与崇敬，也成为全球行业第一。管理有二重性，科学性和艺术性，也可简单分成技术和技能。管理技术包含一切概念、分类、模式、系统、理论、方法、途径、技巧、计算等，难度从高到低，计算是最低的水平，概念是最高的水平，训练是从低到高；管理技能是对技术的透彻理解、准确应用、坚定实施。它需要不断的学习，实践历练。APICS和SAP对理论与应用的“最佳实践”和“教练”式教学是值得思考的。

3.4 职业认证式课程体系。针对核心岗位的准入资格需求，《物料管理》、《高级生产计划与控制》、《SAP ERP实验与应用》是最重要的三门核心课程，我国高校几十年来基本都没有开设。其次是《营销管理》、《供应链管理》和《企业战略管理》三门，相当部分高校是有的。推荐APICS CFPIM人士J. R. Tony Arnold， Stephen N. Chapman， Lloyld M. Clive著的《物料管理》，Pearson出版。参考德国某高校最高学时的三门课依次是《物料管理》（240学时）、《信息系统》（210学时）、《物料管理中的过程设计》（180学时）。厦大嘉庚物流管理专业可能是我国第一个开设《物料管理》课程的高校，于2012年推出，目前还没看到其它国内高校开设此课程。《高级生产计划与控制》建议采用Thomas E. Vollmann等合著的版本、Mc Graw Hill出版的《制造计划与控制》，也是APICS CIRM、CPIM、CFPIM的首选教材。

3.5 切合无缝式实践教学。大学一年级学生通常学了《管理学》，可以结合本专业教务部数据、考勤数据、图书馆出入数据、学工部社团活动数据等做参与式学业管理与分析，实践JDA， SDA， JBA， SBA四个管理岗位角色，体会科学管理与管理科学的应用；二年级通常完成了《生产运作管理》或《运营管理》和《物料管理》学习，对各类型制造企业（ETO、MTO、ATO、MTS等）和其MRP的通用管理架构有了系统的学习，可以安排学生系统化参观这些类别的制造企业，现场感受他们的管理，结合SAP ERP实验室思考通用MRP下的特殊性与最佳选型，同时为《高级生产计划与控制》这门课做好预备。三年级学生可以考虑充分利用ERP实验室、运筹学实验室和仿真实验室做一些老师安排的专题或学生感兴趣的专题；四年级学生已进入毕业实习和毕业设计阶段，可以在老师的指导下，结合实习企业或行业热点选定毕业论文题目做深入调研与分析。

3.6 亚文化教学促进。首先要深刻理解学校的愿景、校训、价值观、办学理念等，在此基础上有机构建本专业的二级愿景、系训、价值观、治学作风，这是必要的。本专业是学校的子系统，同时具有其独特性，有不同的社利益相关者和群体与文化，不断给本专业注入明晰、坚定、见效的专业亚文化也是治学的重要战略，需要各级管理者、全体师生与社会利益相关者的共同努力与推动。

4 结 论

制造企业长期缺乏高端物流管理人才，高校长期缺乏对应的课程体系，严重影响科学管理与管理科学的氛围与气质，影响管理兴国、科技兴国，影响“中国制造2025”的有力推行。学生的积极性没有有效调动，就业岗位普遍偏低。在制造领域的管理与德国、美国、日本、韩国等国有相当大的差距。本文力图引起各界广泛重视。

参考文献：

[1] 戴小廷. 德国应用技术大学物流管理专业人才培养模式考察及启示――以德国代根多夫应用技术大学为例[J]. 物流技术，2016（3）：177-180.

[2] 杨跃辉. 应用型物流管理本科人才校企合作培养模式的创新与实践[J]. 物流工程与管理，2016（11）：150-151.

[3] 刘小卉. 美国大学供应链管理/物流专业本科教育探析[J]. 上海第二工业大学学报，2015（2）：156-162.

第7篇：生产计划运营管理范文

一、运营管理的数据积累

相对于其他行业，我国出版业还处于1.0时代，即依靠报纸、期刊等传统纸介质进行信息传播以获利。但同时，我们所处的时代伴随网络的发展，又是高度信息化的时代，出版作为文化+信息产业，发展明显滞后。基于此现状，推进运营管理的数据化、提升管理的科学性，是现阶段要解决的问题。打开网络，各种信息、观点扑面而来，吸收的同时要自己加以判断；对所接受到的信息、数据，加以分析、判断，提升判断能力，是专业化的一个表现。面对众多的数据，需要理清数据种类，了解其获取途径，明白其对出版运营管理的作用，实现运营管理数据化是基础。首先，行业外部数据，或称宏观数据，即外部国民经济行业领域各企业的生产活动数据与生产需求数据、源自公民个体行为的生活活动数据与生活需求数据，还包括相关机构的活动数据与需求数据；其获取的途径比较多，如国家统计局的各行业相关年度数据、教育部网站的高校教育类相关数据等；了解这些数据，主要是为出版社战略发展规划服务。其次，行业内部数据，或称中观数据，即新闻出版业内部相关数据，可以再细分为不同层次，包括：信息内容资源数据、信息内容产品数据、元数据（含资源元数据、产品元数据）、市场数据（含机构数据、流通数据、交易数据、用户数据等）；这些数据的获取途径更多广泛，一是国家新闻出版广电总局的相关信息，二是行业数据服务机构，如开卷等，三是经销渠道反馈的数据，如当当、京东等；了解这些数据，可以为出版社选题发展服务。最后，出版社自身数据，或称微观数据，即出版社自身经营活动相关数据、竞争社竞品数据等。包括：新书品种、印量、定价水平、库存、退货、销售等一系列数据；这些数据的获取途径比较简单，通过自身ERP系统、竞品信息更多的是来源于渠道的反馈等。了解这些数据，可以发现差距，知道竞争的关键点在哪里。有些数据是可获取的，有些是不可获取或存在获取难度的，根据不同业务板块的需要，结合出版社内部数据与行业竞品数据，进行整理、分析，为出版社相关业务的开展提供数据支持、预测，如图书的选题出版、市场前景、读者需求等进行预判，并针对首发数量进行首入库数量的调度管理等，体现出运营管理在数据基础上的专业化要求。

二、数据运营的专业研究

出版社的各工作环节串联起来就像一列火车，数据流贯穿始终：报选>列选>出版>入库>发货>到货>上架>销售>库存>退货>报废>排行榜>获奖>评论>停售，每个出版环节背后都有大量的数据，如何应用这些数据，真正做到数据驱动，需要提高运营管理的专业化水平，积累各环节。选题：2012年以来，我国每年20万的新书品种面市，汗牛充栋，良莠不齐，同质化加剧竞争的激烈；为提升选题质量，提高竞争能力，需要加强选题管理。报选阶段，增加对数据的要求，包括同类书销售数据、作者资源数据化、定价调研等，同时对于重点选题要附加营销计划，进行读者预估；加强选题论证工作，开发选题分析系统，减少同质化产品，避免资源的浪费等；选题资源是出版的核心资源之一，专业化的运营管理也是出版社核心竞争力的重要组成部分。印数：目前新书首发逐渐被渠道征订回传取代，新书的首发不再大进大出，更多的是少进勤添，图书的首印量史销售数据、印量情况，给出该类品种合理的印数上限，对于重点品种，市场预期销量大的品种，适当加大首印量；合理的印数是建立在有效的数据分析之上的，保证市场需求的同时又控制库存的过快增长，实现出版社的良性运转。发货：由于渠道目前多以征订形式确定新书首发数量，根据重点书征订数量、参考历史平均主发数量，发货前需要确定新书的首入库册数，一方面缓解库存压力，另一方面为首发后第一轮添货留存。提高发货精准度，是销售能力的重要体现，通过对同类书竞争社不同区域、不同渠道销售数据的分析，成熟的业务人员会对自己负责经销商的对不同类型图书的实际销货能量有准确的判断，发货多到发货准，是图书发行专业化的表现。营销：我们在诟病一本书的营销工作没有做好时，最基本的是拿数据说话，但也正是这最基础的数据，我们是否充分运用；网站的运营经理或产品经理，工作中重要的部分就是对重点书销售数据实时监测、分析，发现潜力并培育爆品，比如清华大学出版社于2016年底推出的《从互联到新工业革命》，产品经理通过销售数据分析判断发展此书具备畅销潜质，及时进行宣传推广，拉动销售，目前月销售过千册。图书营销工作以数据为基础、需求为导向是互联网思维的体现。重印：图书重印直接关系到经济效益的实现，重印数量的确定更是以数据为基础，以某社重印标准为例，教材类图书，参考以往销售数据进行两季备货+有订数报印；零售类图书，进行日销售排行查询与库存比对，并参考近三月销售情况确定重印数量；对于重点品种，实时监控线上渠道日销与动态库存，预测销售前景进行重印数量安排。如清华大学出版社《机器学习》一书，首印量并不多，但随着2016年初人工智能的渐火，销量渐起，分别在3月、4月、10月安排重印，满足年中、“双十一”线上平台促销等活动，并根据月动销，加大重印频次，保证渠道不断货，满足读者阅读需求。报废：出版品种多的出版社多会面临大库存的问题，图书报废工作也成为运营管理的一个难点，既要实现一定的报废量，又要尽量避免误伤，简单的经验判断肯定不行，需要制定具体的报废原则。一方面，ERP系统内要有基于销量、库存等数据为基础的报废分析模块，定期提出报废品种，并根据报废原则，进行测算，筛选出最终进入报废流程的品种；另一方面，报废后市场需求较多的品种，要进行品种分析，同时调整相关类图书的报废原则，以有效减少误伤。上面提到的几个图书出版工作环节，只是运营管理中数据专业化的集中体现，其实还有很多工作体现着数据专业化，比如定期销售排行榜的整理、，评论数的积累等等，出版运营管理数据专业化涉及方方面面，其需要大数据思维的日益养成与不断渗透。

三、大数据思维养成

大数据思维，是指对大数据的认识，对企业资产、关键竞争要素的理解。用户在网络上通常会形成信息、行为、关系三个层面的数据，这些数据的沉淀，有助于企业进行预测和决议。一切皆可被数据化，企业必须构建自己的大数据平台，小企业，要有大数据，出版行业亦是如此。对于不同的终端市场，出版社数据思维养成与应用，数据平台的搭建是有差异的。馆配市场，掌握宏观市场数据，比如未来国内每年馆配市场容量预计可达170亿，其中公共图书馆约30亿，高校图书馆约60亿，中小学图书馆约60亿，少儿图书馆约5亿、职工书屋约10亿，其他图书馆约5亿；出版社、管配商要掌握市场发展动向，抓住机遇，挖掘馆配市场的巨大潜力。了解了宏观数据，就要根据出版社自身产品线特色，进行微观数据的收集与分析，形成自身特色的馆配数据平台，比如以科技为主的综合性出版社，需要对高校图书馆的数量、专业设置、采购费用分配、馆藏规则等数据进行收集、整理，并结合自身产品线特点对图书馆进行差异性的营销服务，并有量化指标的考核，以做到合适的书、进合适的馆、有合适的副本量等。大众市场，读者购买心理、行为千变万化，是最难把握和分析的，大众类图书的数据积累与分析更为复杂多样，但做好一本大众书又需要大数据思维。以少儿类图书市场为例，在2016年少儿类成为了整个零售图书市场的第一大门类，码洋比重已达到23.5%，册数比重占到整个市场的30%左右，过去十年当中，少儿出版发展迅速，且仍有较大的增长空间，原创文学对整个市场成长贡献较大，引进版图书发展得也非常繁荣，未来十年少儿类图书将会呈现原创繁荣、经典回归、善的教育等特点。有了宏观信息与数据支持，想要涉足少儿类图书的出版，就需要深度分析微观数据，这包括少儿细分类别的动销品种、码洋占比、渠道比重，同时分析单品平均定价、平均销量，比如少儿英语类图书2016年单品平均定价增加了3.76元，很好地反映了出版社自己的主观意愿，少儿英语类图书平均售价上面增加了9.13元，但销量没有下降，说明读者接受度很高；但卡通挂图类图书2016年增加了1.11元，售价下降1.73元，说明读者不买账，定价过高不利于销售。另外，对读者销售行为的分析，哪类书线上渠道销售比重高，促销活动对销量的拉动，天猫旗舰店购买图书群体的精准数据分析等，都影响着图书营销策略的制定。大众类图书的数据分析平台的数据信息越充分、终端数据越多，得出的结论或营销行为越精准。教材市场，互联网+时代，教育的发展多样化，教材市场变化更将多元化，比如技术+教育，内容+服务的教材出版升级，教材零售化趋势等等，融合发展要求出版社在教材出版方面打造一批全媒体、数字化、可选择、易利用的特色产品，利用系统优势，推进资源推广整合工作；同时，编辑的定位、功能将发生变化，将负责项目各方面工作，比如预算的制定、实施和风险控制，与作者的沟通、与文字编辑的协调，与视频制作部门沟通，与平台技术人员和运营人员的交流，同时搭建作者资源库、教材资源库、学生资源库等。大数据思维的养成不是一蹴而就的，也非简单的数据的收集、整理、维护，而是切实体现在出版工作的每项环节中，用数据思维去思考、解决问题。在硬件上，需要不断完善数据的积累与布局，学习并掌握专业的数据分析工具；同时，对出版社内部流程进行再造，并提升运营管理人员的专业分析能力。在软件上，互联网时代，作为内容提供商的出版社逐渐从传统出版思维向互联网协同出版思维转变，增强专业敏感性，比如次元，能够受到如此重视，分析其原因：一是在IP产业链中，它与小说等文字作品一样处于产业链的最前端，是内容产业的根本之一；二是次元的关注人群是初、高中生，以及部分大学生，他们是未来五到十年的主流消费人群，抓住他们，也就意味着抓住了未来五到十年的出版流行走势。另外，加强对新技术的关注与应用，技术+图书日渐成为出版趋势，其应用领域广泛，从专业到少儿，比如中信出版社推出的AR+科普书《科学跑出来》，通过自媒体大V的线上联合，以及与必胜客、母婴平台的跨界合作，实现了70万册销量，销售码洋近4800万元。当下数据驱动更多的是需要我们以互联网思维出版、运营图书，但数据作为资源是可以带来经济效益的，随着出版行业的发展，到2.0、3.0时代，从“互联网+”到“内容+”，一次性出版转为持续性的用户服务；知识服务时代，产品不一定挣钱，但服务可以挣钱。通过数据分析，针对不同终端需求，提供差异化的服务，就可以实现经济效益。国外很多知名的出版商不仅提供出版服务，更多地提供的是知识服务，当服务形成差异化甚至不可替代时，就可以对用户实施物美价不廉的政策，比如斯普林格和爱思唯尔等著名出版商，他们的数据库对我国很多高校图书馆的收费就是连年涨价的。目前，我们需要运用好数据资源为出版运营管理服务，当数据积累到一定程度，选题资源库、作者资源库、终端资源库等信息逐渐完善，数据资源转化而来的经济收益会更为持续，出版行业作为文化+信息产业，其在国民经济中的体量虽然不大，但含金量会明显增加。

作者:陈涛 单位:中国传媒大学

参考文献：

[1]李军、张志科，实战大数据：移动互联网时代的商业应用，清华大学出版社，2015年版

[2]冯宏声，以大数据体系建设支持出版业供给优化，中国出版传媒网，2016-12-15

第8篇：生产计划运营管理范文

关键词：轨道交通装备；精益管理；工业化；信息化

一、背景

进入21世纪，世界进入了信息化时代，传统生产模式将逐步被个性化与定置化的生产模式取代。中国的制造业在充满机遇的同时，也面临着巨大的挑战。尤其是轨道交通装备制造业，要想在信息化时代实现突破，就必须找到适合自己的经营管理方法。一夜之间，德国学术界和产业界提出工业4.0的概念席卷全球，以智能制造为主导的第四次工业革命，开始了以信息技术的广泛应用为特征的工业4.0时代。企业管理是从工业化过程中产生与发展起来的，国外企业管理积累时间长，基础雄厚。从观念、意识到管理行为都非常适合信息技术的推广和应用。比较而言，轨道交通装备制造业在信息化到来之际工业化并未发展成熟，企业管理现代化与德国、美国等发达国家相比还存在着巨大的差距。

二、精益生产与信息化结合的理解

为了减少企业管理与发达国家的差距，就必须同时应用精益理念和信息化两种手段，以精益理念来提升企业管理水平，优化生产制造流程，以信息化技术来固化生产管理模式，走基础管理提高与信息技术应用并重的发展方式，也就是精益管理与信息化结合的管理模式。精益管理与信息化结合管理模式，就是把精益理念和信息化技术与企业管理的实践相结合，不断提高企业管理基础的积累，为信息技术在企业中的应用创造必要的条件和环境基础，实现管理创新，从而改善企业的管理现状，提升企业管理水平，最终实现企业竞争实力的提高。另一方面，信息技术也将推动企业管理的不断创新和发展。

三、如何实施精益生产与信息化结合

1.围绕生产现场，实施精益管理

生产现场是产品增值所在，所以企业生产管理要以生产现场为中心，以产品质量、效率、成本为导向，优化产品制造流程，拉动职能部门为生产现场服务。实践表明，轨道交通制造业实施拉动式生产，可以提高工作效率，减少成本，满足客户个性化需求。在实施拉动式生产的生产线上，被生产节拍分割成多个作业单位，称之为“工位”，只要保证工位生产六要素（人、机、料、法、环、测）满足生产需求，同时为员工制定标准化作业，就可以实现生产线整体高效运转。

2.围绕生产管理，实施制造执行系统（MES）

MES系统是面向企业生产现场执行层的生产信息化管理系统。将生产制造和现场管理与MES系统结合，对生产过程能做到有效地管控，让员工按照系统设定的路线去执行；并能收集到整个生产过程数据，来分析员的工作效率、工时、技术等，将面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性并激发他们的主观能动性，增加基层作业者工作积极性，削弱管理者的个人意志对生产进度的影响，可以降低库存成本、缩短生产周期、提高产品品质、形成高效的追溯系统与产品跟踪，同时提高企业内部员工素质。通过MES执行层面与ERP计划层进行有效沟通与数据传输，使信息化延伸到生产现场管理。

3.重视ERP系统生产控制与物流管理

ERP系统是一种集成物质资源、资金资源和信息资源管理的企业信息管理系统，主要包含三大模块：生产计划、物流管理、财务管理。主生产计划模块主要是以计划为导向，经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。主生产计划是根据项目计划及预测和客户订单的输入来安排产品种类和数量，在平衡了物料和人员能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。因此加强生产计划的准确性和严肃性十分必要，同时提高相关基础数据的维护，充分发挥ERP系统统筹分析能力。物流管理模块主要是对原材料采购、生产、库存、供应、发货等过程的管理，包括了从生产到发货、从供应商到售后的每一个环节。物料需求计划是根据主生产计划把生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。因此充分利用物流管理模块，同时与供应链管理结合，提高供应商供货能力，减少库存量，降低供应链成本，加快市场响应速度。

4.信息化系统集成，实现数据共享

企业在发展过程中逐步建立技术、工艺、财务、生产、物流等信息化系统，不断将企业运营管理与信息化结合，各信息化系统也出现信息不共享、不同步的孤岛现象。如果不进行信息化平台整合，不仅整体工作效率下降，反而会制约企业经营发展。可以说，企业内部信息化平台整合是决定企业信息化成败的关键。因此首先要对现有信息化系统进行整合，实现数据共享。必要时，放弃部分与企业管理不匹配的信息化系统。

5.信息化系统与企业管理必须匹配

信息技术先进与否或者企业管理水平的高低都不是信息化项目成功的关键，决定成败的关键是企业管理系统与信息化系统是否能够匹配。信息系统的架构、内容、功能、实施步骤和运行保障机制均由管理系统直接决定，并要求从形式和结构上适应管理系统。一是在建设初期充分考虑到企业管理发展的趋势而做出适当、适度的超越。二是信息系统和管理系统同步发展，企业管理自身持续改善，信息技术促进管理持续创新。三是选用信息技术能对企业管理具有支撑能力和促进作用；四是信息化管理功能与企业的个性化管理相统一，必要时进行二次开发，对软件进行程度不同的改进和调整。

四、结论

中国制造业在国家战略引领下，在国内外所面临的竞争是全方位的，根本出路在于创新，特别是管理创新。坚持以精益理念提高企业管理水平，选择适合企业管理的信息化技术，逐步实现工业化与信息化融合，才是工业4.0时代下适合轨道交通装备制造业的精益之路。

作者:邱艳春 肖雪峰 田 鹏 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公司

第9篇：生产计划运营管理范文

1. 总部物流中心过长的交货时间造成公司对本地客户的交货周期太长和库存过高。一些依赖国外总部供货的企业，空运产品对客户的发货周期平均为6周，使得国内的物流中心不得不积压大量的库存以保证及时向国内客户供货。

2. 总部供应商的交货期的信息不准确，导致其中国公司无法承诺明确的交货期。

3. 瞬息万变的市场需求使供应链运输成本居高不下，空运蚕食了大量的利润空间。

4. 国外产品太长的质检和维修时间造成这类企业在售后服务上的劣势。

5. 繁琐而不透明的国内报关流程延长了整个发货周期，并增加了国内货物流转的风险。

尽管各个公司具体的情况不尽相同，但是问题的根源还是有一定的相似性，总的看来，有如下几个方面：

1. 很多跨国公司在中国设立的生产基地，是劳动密集、低技术含量的产品为主，核心的产品基本还是在国外生产。由于地域的限制，众多的进出口环节，不可避免地造成交货期的延长和操作上的风险。

2. 总部和中国分支机构之间没有一套有效的交流机制和管理流程，造成供应链/物流信息不透明。跨国公司中现有各种各样的季度/月度性物流会议没有有效地协调解决供应链中涉及多方的、复杂的问题：语言和文化上的障碍也造成了领导与员工，总部与分支机构之间信息交流不畅，对中国实际问题不够了解，如海关报关问题。

3. 和总部供应商之间没有就供应商的服务水平达成一致。原因是总部集团内的供应商和外部的供应商相比，对产品有垄断的地位，没有竞争的压力。

为了解决以上的问题，企业只有通过三个方面的努力才能克服全球化的生产与国内市场的衔接问题，这将包括生产地点选择的战略决策问题，销售及运营计划优化的运营管理问题以及支持系统和工具完善的实际操作问题。

- 战略决策层面：要从根本上解决供应链时间周期太长的问题就需要决定是否在中国建立生产基地或生产什么产品。

需要对市场需求，竞争环境和投资要求进行定性和定量的分析和研究。

另外，在物流中心的地点选择上也需要进行一定的战略思考。比如，物流中心是选择在保税区还是非保税区。根据经验，这需要对公司的客户结构进行分析，如果公司的客户是以国外客户为主，那么保税区的转口便利将会给公司带来很多好处。如果公司的客户中是以国内客户为主，特别是随着国内经济的强劲增长国内销售比例越来越高，那么在保税区的两次报关程序（先作货物进口登记，再对货物进行报缴关税）将极大地复杂和延缓其对国内客户的订单发货流程。有些企业国内销售比例已经占到90%以上，但是物流中心仍然在保税区内，这样从进口货物到报关结束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地区的话，正常的报关到发货时间只需要2-3天。

- 运营管理层面：为了增加总部和中国分支机构之间的信息透明度，公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模块组成。

1．需求预测：由销售、市场部门根据历史销售数据分析，当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。

2． 供应分析：由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析结果。

3． 运营计划：在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，做出不同备选解决方案。

4． 管理层决策：最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案来决定下一个运营周期内最终的生产计划和需求计划。

这四个模块最终反应的形式将是每个月的三轮重要的工作会议及第一轮会议前紧张的准备工作。会议前的准备工作是集中完成最初的需求和供应预测，然后第一和第二轮会议的议题是关于第三模块，最后一轮会议是以第四模块为议题。这样以会议形式存在的管理流程将每个月循环进行。虽然表面看来这一流程本身又给本已是“文山会海”的企业又增加了几个会议，但其实有三点是需要说明和注意的：

1. 这一由关键和正式的会议组成的管理流程其实是取代了无数个部门内部或之间的非正式和毫无结果的会议和彼此之间在毫无沟通的情况下产生的埋怨和无端指责。这将大大提高工作效率并能产生正式和有用的结果。

2. 一旦这样的流程在公司内部建立起来并强有力地推行开来，日程表上的会议将迫使每个人都各尽其责，无法推诿本来会一推再推的工作。

3. 这一流程还保证了管理层适度和有效的介入，使公司运营环节中每个人都参与到供应链管理的优化工作中并保证结果被严肃地执行下去。

正是由于很多企业并没有意识到这三点，本身看来并不复杂的最佳操作模式并没有在大多数公司中得以有效执行，甚至包括全球的业界领先公司。

- 实际操作层面：必须在实际操作中，不断完善一定的辅助工具来保证任何的战略决策和管理流程的良好执行并不断改进。