财务共享服务的模式精选(九篇)
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第1篇：财务共享服务的模式范文
摘要：面对企业日趋激烈的竞争状况，从商业模式到管理模式，大数据所带来的机遇和挑战是并存的，结合现有企业不断压缩的盈利能力，提出财务云共享模式设计模型，通过“核算、报账、资金、决策”在全集团内的协同应用，实现成本化、标准化管控。通过以费用报销流程为例，基于云的财务共享服务模式设计，为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。
关键词：财务云；财务共享；费用报销
目前，企业发展过程中，面临企业成本不断增加，并且企业发展规模壮大，员工越来越多，经营越来越复杂，管控难度增加，财务风险也随之增加。
随着云计算的发展，云计算（cloud computing）是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益。
针对上述情况，从会计的角度来说，作为大数据时代最重要的基础数据之一，会计数据从种类、规模，到记录计量的方法、收集分析的技术等多个维度，都在发生着颠覆性的变革。本文以费用报销流程为切入点，对费用报销的方法和控制措施进行分析，提出基于云的财务共享服务模式，实现财务共享中心将从原来的费用中心、报账中心、结算中心向数据中心转变。为企业获取更多商业信息，创造商业价值提供参考方法。
一、当前费用报销流程存在问题
（一）员工报销时间漫长
手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间
（二）财务工作量巨大
员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。
（三）单据签批占用领导大量时间
事业部均包含异地分支机构，当地领导的工作安排常常被审批签字而打乱，异地更要利用传真跟踪审批。
（四）财务信息滞后
月底汇总会计报表方式无法实现对各地分支机构经济业务的实时监控和集中管理，资金流量和流向信息的迟滞传递很难适应现代集团公司快节奏的业务特点。
（五）资金管理分散
各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带来诸多不便。
（六）业务信息单一
在传统的费用报销流程中，报销业务内容分散在各个原始凭证中，报销内容不易抓取。想要确认内容更不容易。
二、基于云服务的共享服务模式-费用报销流程实施策略
目前传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。以费用报销流程的云共享服务模式设计，将预算管理、审批流程、管理制度嵌入信息系统，通过信息系统实现业务活动自动触发预算管理和财务核算，以实现业务流和财务价值同步。强化过程跟踪管理。实现成本化、标准化管控。
（一）目标
1、实现财务资源的共享、减少人员及软硬件系统的重复设置，降低总体运营成本
2、强化财务管控力度，强化管理会计建设，通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，深度参与业务运营，提高运营能力
3、提升企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张
4、通过业务标准化、人员专业化，提高财务工作效率，提升财务服务质量
（二）策略
1、不仅以近期焦点问题为导向，充分兼顾财务管理远期发展的需求
2、先考虑系统的集中应用，实现财务管控，再通过系统推进解决集中后的效率问题
3、将处理过程简单化、标准化
4、利用规模效益的能力
5、有服务水平承诺
三、基于云的财务共享服务模式-费用报销流程模型方法
在建立分类清晰、条线合理、授权有度的费用管控模式基础上，建立企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统和银企互联系统四个系统的控制模型，形成基于云的财务共享服务模式。大量简化业务流程，增加工作效率。
（一）企业资源管理系统控制
该系统即财务人员进行记账凭证编制，自动生成财务信息、月未自动记账、过账、生成报表的系统平台，替代原始的手工做账。规范基础数据维护、问题清单归集方法、财务分级授权体系合理设计，详细制定相关制度。统一全集团的核算科目和费用类型。导入费用预算，实现事前动支的管理，达到费用的事前、事中的过程管控，推动了财务报账流程的电子化。同时通过标准化的费用类型预先设置，可为后续管理纬度的费用分析提供分析依据。
（二）网络报销系统系统控制
该系统支持员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息专递的时效性和安全性规范性。费用控制系统在单据派工、接口自动凭证方面应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，实现从财务共享服务作业平台向运营管理平台的转变。如下监控：
1、标准化各费用类型的分级审批权流程嵌入系统中，系统自报销信息选择择审批流，减少人工判断信息和难度；
2、在费用会计后设复核岗负责对费用会计的审核结果进行复核，确保审核结果的正确性。
（三）影像管理系统控制
该系统将字面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以信息系统承载业务处理流程，以电子化流程替代传统财务纸面化流程为目的而开发的系统。若国家以后普及电子发票，实现对电子发票的影像化，可以依托现有财务共享服务技术平台，直接纳入费用报销的审批和审核。后续的归档也可以纳入电子档案库，供检查使用。影像管理将从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。
1、分区域设初审岗负责当地单据的接收，初审和影像扫描工作，保障共享中心的来料质量；
2、网上单据上传后，系统分配个单据号，同时对应一个条形码。条形码打印出来做为实物票据传递的索引号。并固定位置。同时明确实物流转的责任人，报销人员可以及时查询票据的流转状态。
3、财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低；
（四）银行互联控制
该系统通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安的安全性，减少人工干预。基于接口的自动支付管理运用，设计统一的主数据管理，付款信息从费控系统直接导入资金支付系统和ERP 系统，出纳付款时不得修改付款信息，确保付款信息和金额与审核结果一致。银企联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、受理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。从费用控制到财务共享服务平台传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变。
四、基于云的财务共享服务模式――费用报销流程控制措施
通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置，制度制定和执行实行报销全过程控制。如当财务人员收到网上的电子报销单和原始单据时，系统自动根据数据库中的预算标准，对部门费用是否超预算进行实时控制，系统自动从数据库中获取人员报销标准（差旅费报销标准），对人员出差合理性进行实时控制。具体措施如下
（一）制度控制
针对费用报销制定相关业务配套的制度，覆盖报销的操作规范、职责划分、流程、报销范围等内容，并将其制度化、规范化、标准化。
（二）流程控制
（三）人员控制
条形码使用：所有报销不以纸质票据为准，而是以网上电子信息为依据按既定审批权限进行审批。有效解决移动办公和区域所带来无法及时审批的问题。事后对实物票据和电子影像做一个抽检。
（四）运营控制
1、不鼓励员工进行现金报销，并将现金报销总额比例控制在4%以内，如现金报销上线为单笔5000元。
2、服务水平协议：业务部门、地区财务和共享中心三者的权责明确划分，处理时效、业务量、客户注意度、业务质量考核。同时推出财务热线，及时处理客户反馈问题。
3、定期出具分析报告：报销团队每月形成两类分析报告，一类为向上报告给共享服务中心主管，关注现金报销比例、未及时报销比例、小额采购比例。一类为向各业务单元发送的定制报告，关注报销总额、报销类别等。
基于云的财务共享服务模式设计，不仅有传统的财务处理集中化的概念，还能引导业务流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本。通过控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法，保持执行组织的动态稳定、有序，又实现领导控制的目的。为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。（作者单位：上海来伊份股份有限公司）
参考文献：
第2篇：财务共享服务的模式范文
一、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的必要性
1.现行技工院校的财务机构设置无法满足校系二级管理下学校业务发展的需要。校系二级管理是指技工学校在校、系二级建制的基础上，赋予系一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原来的以职能处室为主体的管理模式改变为以系为主体的管理模式，使系在学校总体目标的指引下，拥有一定的权限，成为一个充满活力，相对独立的内部管理模式。在校系二级管理模式下，系根据专业发展需要开展校企合作、培训鉴定等经济业务时，需要财务部门提供相关的财务配套服务。同时，根据内部控制的要求，财务部门亦必须对系开展的经济业务进行风险防控。但是，目前技工院校财务部门属于学校其中一个职能部门，按照传统的职责划分为核算和预算两大职能，财务人员主要工作仍然处于学校整个经济业务的最后一个环节，无法为系等主要业务单位提供优质的财务服务，同时也无法从业务最前端对经济业务的风险进行有效防控。
2.目前技工院校未进行成本核算，投入和产出无法相应匹配，无法进行有效的绩效考核。技工院校的会计科目仍按照政府收支分类设置，支出分为人员支出、公用经费支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出等五类，没有成本类科目，无法对学校的教育服务进行成本核算，成本无法核算绩效考核便无从讲起。同时，在校系二级管理模式下，系具有较大的采购自由度，其中对耗材的采购，学校财务部门普遍没有设置库存进行监管，也没有制订定额管理办法，导致学校耗材采购无法进行有效监管，存在资源浪费的现象。
3.传统的财务分工无法为财务人员发展提供足够的支持，财务人员难以获得成长的机会。?S着学校办学规模的不断壮大，在校系二级管理模式下，系在教学、校企合作和培训鉴定等方面的自由度进一步加大，对财务人员的能力要求也进一步提升。过去，学校财务部门中大约2/3的人员进行基础的财务核算工作，剩余的人员专职或兼职财务管理，这样造成学校财务部门管理水平不高，无论是财务服务质量还是服务水平都无法满足系的要求。同时，传统财务部门的机构设置及工作分工让财务人员难以得到成长的机会，对技工院校财务部门队伍建设带来不利影响。
二、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的可行性
1.财务共享服务在公司（或集团）内已经得到广泛推广并经实践证明是以后发展的方向，其在适当的条件下同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。财务共享服务是将集团公司范围内的共用财务职能集中起来，高质量、低成本、规范化地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享服务最早在企业集团公司管理下属各子公司、分公司的时候使用，但笔者认为其同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。首先，在新一届政府大力倡导职业教育的大背景下，全国各地的技工院校在办学规模上得到不断壮大，且普遍采用校系二级管理模式，财务部门同时向各系提供财务服务，在财务人员编制一定的情况下，必然无法满足系的要求。这种情况下，财务部门必须将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的标准化服务完成。而使财务人员从会计核算中解放出来，把精力主要放在为学校的高效运转和高层领导战略决策提供高质量的财务决策支持上。而系人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位业务的发展。而另一方面，当新系设立的时候，共享中心还能快速、有效地为新设立的系提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有效配置。
2.建立财务共享服务中心是大势所趋。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定为大型集团企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务在集团企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务适应市场化的要求 。财务共享服务通过市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争能力。其次，财务共享服务是资源集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司范围内实现共享，形成集团公司的数据一体化和财务资源集约化使用。而在本届政府简政放权、锐意压缩政府行政办公经费的背景下，符合条件的行政事业单位建立财务共享服务中心，在提供高质量财务服务的同时，节约行政成本是势在必行。
三、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务应关注的问题
1.首先，财务机构（部门）设置及人员分工必须进行改革。原来技工院校财务机构根据核算和预算两条主线进行人员分工，在校系二级管理模式下难以满足系的业务发展需要。建立财务共享中心后，财务人员将被划分为战略财务、业务财务和共享财务三种类型。这三类财务人员的工作目标、方法和职责各有侧重，对从事人员的知识结构、业务能力、专业素质要求也有较大差异。具体而言，战略财务人员所处地位最高，工作内容立足于源头管理和顶层设计，如制定技工院校的财务战略和财务目标、为学校重大决策提供财务意见，管控财务重大事项等。这就要求战略财务必须在精通财会专业、熟悉国家相关政策的基础上，更需要有创新精神和管理能力，才能充分发挥好协调资源、推进战略的作用。业务财务人员需要深入各系开展工作，要求既通晓财务又了解各系业务，才能协助各系从投入产出角度来安排资源，优化业务流程，形成业务财务体系，实现财务管控与业务运行有机结合和紧密互动。共享财务人员从事基础财务核算工作，包括基础预决算编制、账务核算及成本核算，需有相应财务基础和计算机基础，以及勤勉务实工作作风。同时，针对技工院校普遍存在没有核算成本的问题，建议在财务共享服务中心成立成本核算及管理中心，中心成员包括业务财务人员和共享财务人员，主要工作内容包括建立耗材库存管理制度和耗材定额管理制度，构建耗材成本管理系统。
第3篇：财务共享服务的模式范文
Wang Quan；Wang Changyuan；Zhao Li；Wang Shurong
（西安工业大学计算机科学与工程学院，西安 710032）
（College of Computer Science, Xi'an Technological University，Xi'an 710032，China）
摘要：文章通过我国软件工程服务外包人才培养现状及人才需求的分析，总结出软件工程外包人才应具备的基本素质；以西安工业大学计算机学院人才培养改革创新为依托，从课程体系设置、实践教学和校企合作等方面探索了软件外包人才培养的新模式。
Abstract: This paper analysed the present situation of talent training mode reformation and talent needs analysis, summarizes the basic qualities that the software outsourcing talents should have; taking the training reform and innovation of Xi'an Technological University as the basis, explored the new mode of software outsourcing talent training from the curriculum system settings, practice teaching and the school-enterprise cooperation.
关键词：软件工程 服务外包 培养模式
Key words: Software Engineering；Service Outsourcing；Training Mode
中图分类号：TP31 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）20-0127-02
1国内外软件外包发展现状与趋势
所谓软件外包就是发达国家的软件公司将它们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的[4]。目前，全球软件的销售额为6,000亿美元，而其中软件外包的销售额即达到1000亿美元左右。全球软件外包的主要发包市场集中在北美、西欧和日本等国家，接包市场主要为印度和爱尔兰、中国等国家。菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国家也陆续加入了世界软件外包的竞争行列。其中，美国市场被印度垄断，欧洲市场则被爱尔兰垄断，中国的软件外包市场主要集中在亚洲，其中日本是中国目前软件外包服务的主要发包市场。在国内，软件外包是服务外包产业中重要一环，是当前能够为软件技术专业毕业生提供较多就业岗位的行业之一。软件外包的大幅度增长为中国带来了新的发展机会。中国目前已经有不少的公司开始介入软件外包这一领域。软件外包产业较为发达的地区有西安、武汉、上海、北京、大连以及深圳等城市。
2软件外包人才需求特征分析
2.1 具有综合运用计算机、软件工程及管理学等多学科知识、技术和现代工程工具，分析解决问题能力及各专业领域工程应用能力，包括需求分析能力、总体架构设计与开发能力、系统集成与测试能力、项目部署与实施能力、项目评估能力以及工程应用能力。
2.2 熟悉软件工程项目的组织和管理过程，具备综合运用工程、经济、管理等知识和方法，进行工程项目组织及工程项目管理的能力。
2.3 获得有效的沟通交流、写作表达能力。具有撰写项目任务书、可行性分析报告、需求工程说明书、总体设计说明书等工程项目文件的编纂能力，并可进行说明、阐释。
2.4 获得学习能力，增强工程创新意识。具有自主学习能力与获取新知识和追踪本学科发展动态的能力；具备收集、分析、判断、选择国内外相关技术信息的能力；具有较强的创新意识、以及初步的技术改造与创新能力以及工程项目集成的基本能力。
2.5 熟悉软件工程项目的技术标准和法律法规，懂得工程问题对全球环境和社会的影响，具有良好的职业素质和职业道德及较强的社会责任感。
2.6 掌握符合ITO和BPO两种外包类型的软件开发、设计、测试和项目管理的专业技能；熟悉和遵守国际外包行业标准和流程规范，具有大型软件项目团队协作精神和职业态度。
3高校软件外包人才培养中存在的问题
3.1 传统教学模式有弊端应当说，我国高校计算机及其相关专业学生的理论水平较扎实，但实际操作和动手能力却比较薄弱，与用人单位对人才的要求有相当距离。究其原因，与传统的“先基础,后专业”的教学模式有关，由于强调专业基础知识和理论课程，实践教学安排不足，形成理论与实践的脱节，因而对提高学生实践能力的作用不明显。这就好比是学车，造成“考到了驾照却不敢上路”的尴尬现象[3]。
3.2 教学内容跟不上技术变化课程内容滞后于专业技术的更新和发展，使得高校专业教育始终无法跟上软件技术变化的速度。
3.3 高校与企业之间缺乏密切合作软件产业的人才培养必须加强实践训练,然而我国相关专业的人才培养中，至今还没有建立教育界与企业界的良好互动,产学研一体化的有效机制依然不尽人意，这与发达国家“校企合作办学”的机制相比存在着不小差距。
4探索高校软件外包人才培养的新模式
4.1 构建包含ITO 和BPO两种外包类型的课程体系外包类型按业务类型分为信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）。信息技术外包ITO指组织为了专注于自己的核心业务，将全部或部分IT工作外包给第三方（即服务外包提供商）来完成。信息技术外包（ITO）涉及基础信息技术外包、信息系统操作服务外包和信息系统服务外包等三大方面内容。课程中心在ITO，立于ITO适当涉及BPO。在面向服务外包型软件工程师培养模式的课程体系构建中，着重构建包含ITO和BPO两种外包类型的课程体系，构建以职业能力培养为核心的，培养学生的职业意识与职业精神，构建由专业基础与理论系列，语言与程序设计系列，工程素质系列组成的外包型课程体系，以培养符合市场需求、符合外包素质要求的外包人才。
4.2 增加实践实训环节软件工程专业是实际操作性很强的学科，较强的实践能力是各软件外包企业所共同要求的，能否熟练掌握软件外包企业的常用软件和实用技术，也是外包企业考查人才的重点。因此，我校在实践教学当中，更多的是让学生亲身去体验而不是“填鸭式”地灌输。在实践中，我校师生共同提出课题，教师根据学生的特点给出相应的实践课题，学生创建项目小组，小组长担任“项目经理”的角色，小组其他成员则模拟系统构架师、软件开发工程师和软件测试工程师等角色，而教师则扮演“客户”或“技术总监”的角色。通过这种教学模式，不仅使学生握了规范的软件开发流程，培养了学生与人沟通协作的能力，体会到团队合作在软件开发中的重要性，同时也提高了学生独立思考的能力，调动了学生的积极性，有利于学生综合素质的培养。
4.3 积极推行校企合作的双赢模式以校企合作为途径，通过产学研相结合，建立起完整的工程实践教学体系，包括课程实践（基础、专业）、企业实习/实训和课外科技活动三个层次。学校与企业的环境不同，无论学生在学校专业知识的学习多么深入，系统，其实际开发经验毕竟是缺乏的，一时间也很难快速融入到工作团队中。 为此，学校可以与企业合作，采用3＋1模式，即前六学期学校进行系统的理论知识的学习，第七学期到合作企业进行实习，根据企业要求开设企业所需要的选进技术和前沿技术，第八学期让学生参与到企业真实的项目中去，这样企业以较低的成本完成了其他企业交给它的项目。在这以过程中，它又为这些企业培养了熟悉企业业务的人才，降低了这些企业的人力资源成本，从而实现了校企合作的共赢局面[4]。
5总结与改进
我校已在06级开始开设试点班，采用面向服务外包的软件工程人才培养模式；现在，四年级试点班学生均全部进入服务外包企业进行实训，企业对学生表现反馈意见优良，学生的动手、团队合作和沟通能力均达到公司的人才要求，并签订了就业协议；07级学生已全部安排好实训协议，并出现供不应求的情况。
总之，面向服务外包的软件工程人才培养模式是在我们实际教育教学过程中，经过不断的探索、研究、运用、改进、经验总结而逐步形成的。同时又将这一培养模式运用到实际的理论教学和实践教学过程中。该成果达到了一定的理论水平，并具有一定推广和应用价值，对各高校计算机学科都具有参考价值。
参考文献：
[1]赵绍东，熊聪聪，王玉峰.高校软件外包人才培养模式探索[J].教学改革与实践，2010，（4）.
[2]董振宇，王莉莉.面向软件外包行业的人才培养方案探讨[J].吉林工商学院学报，2010，（6）.
[3]徐瑾.软件外包人才培养模式的中外比较研究[J].东北财经大学学报，2010，（6）.
第4篇：财务共享服务的模式范文
【文章摘要】
21 世纪以来，IT、云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展，越来越多的跨国公司开始运用财务共享服务模式，该模式也开始传入中国。可以看出，财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。目前，我国大中型企业在会计核算软件化和会计集中核算的基础上，正在探索和研究向财务共享服务新模式转化。
【关键词】
财务共享服务; 财务管理; 发展探讨
财务共享服务 (Financial Shared Service
，简称 "FSS") 概念起源于 20 世纪 80 年代的美国，财务共享服务被大型企业集团广泛应用于财务核算和材料物资采购等领域，以降低成本费用。
1 我国财务共享服务发展的重要性
2013 年 12 月财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。" 这项规定为我国大中型企业探索建立财务共享服务提供了政策支持。
财务共享服务在企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务是市场化的要求。这种市场化不仅是企业外部的市场化要求，更是企业内部的市场化要求，可以采取市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争力。其次，财务共享服务是集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司所有的分公司子公司之间实现共享，形成集团公司的数据" 一本账" 和财务资源" 集约化" 使用。最后，财务共享服务得到互联网、云计算和大数据的技术支撑。从传统的会计核算软件化到今天的互联网、云计算和大数据技术发展，为财务共享服务模式提供了技术支持，使得企业的成本更加可控、战略的执行更加有力、生产经营的发展更加有弹性。
2 我国财务共享服务发展的可行性分析
我国普通的企业财务管理模式不同， 财务共享服务模式的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。财务共享服务模式之所以在企业中得到普遍欢迎，是因为该模式具有促进各项工作的诸多功能，具体表现为:
2.1 支持企业的发展战略。目前，随着企业生产经营规模的不断扩大，在全国甚至在全球建立分、子公司及相应的财务组织，形成了一种分散的财务核算及管理模式。这种财务管理模式，不仅使财务管理效率低下，而且会使戚本大幅增加，制约了企业发展战略的实施。企业实施财务共享服务模式，可以将分散在不同分子公司的共同业务集中起来，置于财务共享服务中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在财务共享服务中心由个别人完成，从而提高了财务核算的效率，确保整个企业业务处理的规范化，支持了企业的战略发展。
2.2 降低财务运行成本。企业通过建133
财会研究
第5篇：财务共享服务的模式范文
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献:
[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．
[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．
[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．
[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．
第6篇：财务共享服务的模式范文
关键词：财务 共享服务中心 建设
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
第7篇：财务共享服务的模式范文
关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核
一、引言
2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。
二、财务共享服务概述及在我国的发展现状
财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。
我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。
近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。
由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。
三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题
（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。
（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。
（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。
（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。
（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。
第8篇：财务共享服务的模式范文
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，?楣菇ü蚕矸?务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
第9篇：财务共享服务的模式范文
关键词：财务共享 服务中心 构建
财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。
一、我国企业的运用与现状
《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。
在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。
虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。
二、财务共享服务中心的风险
（一）财务与经营相分离
财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。
（二）建设成本大
人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。
信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。
（三）税务风险大
在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。
三、建设财务共享服务中心的路径
创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。
考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。
首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。
参考文献：
