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【关键词】企业;危机;管理;危机管理;企业管理;企业危机管理
1.危机的概念
现代社会,危机一词广泛出现在各个领域。诸如,经济危机、能源危机、信誉危机等,但危机的概念是什么,至今还没有一个理论界公认的准确定义。
韦伯斯特将危机定义为:“一个更好或更坏的转折点,一个决定性的时刻,一段至关重要的时间和一个达到危机关头的情境。”罗森塔尔和皮恩伯格将危机定义为:“危机是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁,并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决策的事件。”福斯特则指出,危机有四个显著特征:A.急需快速作出决策;B.严重缺乏必要的训练有素的员工;C.严重缺乏物质资源;D.严重缺乏时间。龙泽正雄认为,危机有五种内涵,分别为:A.事故;B.事故发生(损失)的不确定性;C.事故发生(损失)的可能性;D.危险性的结合;E.预期和结果的变动。薛澜等认为,“危机通常是在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战,有关信息很不充分,事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情境的汇聚。”李云宏和吕洪兵将危机界定为在任何组织系统及其子系统中,因其外部环境和内部条件的突变,对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。这里强调了危机是一种紧张状态,这种紧张状态是由于对组织的总体目标和利益受到威胁所致。刘刚将危机定义为“一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。”“危”为危险、危害,而“机”为机会、转机。危机具有双重性,要善于转危为机。
从国内外危机管理大师对危机的定义中不难发现危机的一些共同特点:A.危机会对组织造成严重的负面的影响;B.一旦处理不好会危及组织的生存与发展;C.在资源、时间相对缺乏的基础上急需处理;D.危机具有突然性,由于人们很容易忽视危机发生的前兆,因此当危机发生时原有计划被打乱,人们感觉非常突然。笔者认为,首先危机不是简单的一个事件,而是由这个事件引起的组织所必然面对的环境,准确的说是一种情镜。危机一旦爆发,他的危害程度,不仅取决于危机本身,还取决于危机的处理者,是否能够妥善的处理危机,处理得当,不仅可以转危为安,做的好还可能转危为机。处理不当不仅会给组织造成巨大的损失,甚至危及组织的生存。危机是由一个或一系列事件引起的,对组织的利益和目标,及利益相关者构成严重威胁,具有发展不确定性、处理时间紧迫性的不利情境。
2.企业危机的类型
根据不同的划分标准,企业危机可被划分为许多种类,按成因分为企业内部危机和企业外部危机;按形式分为潜在危机和显在危机;按可预测性分为可预见的危机和不可预见的危机等。实践中很多危机并不能准确的归于哪一类,笔者根据企业危机的成因,将企业危机分为企业外部危机、企业内部危机以及企业关联性危机。
企业外部危机主要包括7类危机:A.自然危机;B.政治危机;C.经济危机;D.公关危机;E.社会危机;F.产业危机;G.新技术危机。
企业内部危机主要包括6类危机:A.组织危机;B.财务危机;C.人力资源危机;D.发展战略危机;E.生产与营销危机。
企业关联性危机是指有企业内外部因素共同作用,而引发的企业危机,其形成影响因素较多。
3.企业危机管理的概念
何为危机管理?基于对危机的不同理解,对危机管理的概念,学术界也没有统一的定义。
米托夫和皮尔逊认为,收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初阶段,管理者应同步采取“甄别事实,深度分析,控制损失,加强沟通”等行动。罗伯特·希斯认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。他认为有效的危机管理需要做到:转移或缩减危机来源、范围和影响,提高危机管理的地位,改进对危机冲击的反映管理,完善恢复管理以能迅速有效的减轻危机造成的损害。龙泽正雄认为危机管理的流程是发现、确认、分析、评估和处理危机,“始终要保持如何以最少费用取得最大效果”。史蒂文·芬克认为“危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。危机管理分为危机防范、危机处理和危机总结三个管理阶段。”邱毅认为,危机管理是组织体为了降低危机情境所带来的威胁所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程。苏伟伦认为,“危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理,达到避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会的目的。”他还提出危机管理具有危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理五个具体职能。路洪卫认为,“危机管理是立足于应对组织或社会突发的危机事件,通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。成功的危机管理能利用危机,使组织或政府在危机过后树立更优秀的形象,公众将会对政府或组织有更深的了解,更大的认同。因此,在危机面前,发现、培育进而收获潜在的成功机会,这就是危机管理的精髓。”
国内外的专家认为危机管理是一个过程管理,通过一系列的计划、组织、领导、控制的具体管理职能的充分运用,使危机造成的损失最小化,甚至化危为机。危机管理必须考虑危机的成因特点,从危机前到危机后的全过程进行管理。危机管理是为了更好的避免和减少危机带来的危害,运用各种方法手段来达到目的的整个管理过程。
4.企业危机管理的职能与内容
企业危机管理具有3种职能:A.预警职能;B.矫正职能C.免疫职能。企业危机管理是以预警为导向,以矫正为手段,以免疫为目的的防错纠错机制。
企业危机管理的内容或者说三个阶段,大体为:A.企业危机的预警与控制:包括危机调查和危机预测、精心策划危机反应方案和培训专业人员,进行“模拟危机”演习;B.企业危机处理:包括建立快捷、高效的危机管理组织、对危机进行确认和评估、迅速隔离危机以及合法转嫁和分散危机、维护企业形象,作好危机公关;C.企业危机的恢复:包括危机事后总结经验教训、整顿公司、抓住危机带来的机遇振兴企业等。
【参考文献】
[1]Steven Fink.Crisis Management:Planning For the Inevitable [M].New York:AMA COM,1986.
[2]何海燕,张晓甦.危机管理概论[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2006.
二、文献综述
近年来,国内外学者对此进行了大量研究。余景选等(2012)采用Z-score模型对我国农业类上市公司进行了财务危机预警研究。其研究结果表明:在对农业类上市公司进行财务危机预警时,应该考虑我国的特殊国情以及农业上市公司的特征,将用来判断财务危机状况的临界值相应降低。庞清乐等(2011)为了克服神经网络分析法在财务危机预警中的缺陷,提出了基于蚁群算法的改进的神经网络财务危机预警模型。经过他们的实证检验,证明该模型具有结构简单、预警精度高的特点。潘彬等(2011)在传统财务危机预警KMV模型基础上嵌入期权定价模型,通过加入反映上市公司股票价格和波动率的违约距离指标,建立了一个集财务、公司经营管理和违约距离指标于一体的综合财务危机预警模型。徐光华等(2012)基于契约理论,将企业内部风险控制与财务危机预警两大系统相结合,构建了两者耦合的财务危机分析框架体系。秦江萍等(2011)应用因子分析中的Logistic模型对新疆上市公司财务状况进行了实证研究。研究结果表明:上市公司的盈利能力、成长能力、营运能力、偿债及资本结构等指标越好,发生财务危机的可能性越小;反之发生财务危机的可能性就越大。纵观此类研究所采用的方法大致有两类:定性预警分析法和定量预警分析法。具体的研究方法有早期的基于多元判别分析方法的ZETA模型和Logistic回归法,还有近年来发展起来的基于BP人工神经网络的分析方法,以及将粗糙集理论和神经网络相结合的粗糙-模糊神经网络分析法和经济增加值分析法等。由于定性预警分析法更多的是利用主观判断而形成的简单结论,其结论往往受到人们的质疑。本文主要从定量分析的角度,应用经济增加值这一指标,探讨上市公司财务危机预警模型的构建及其应用。
二、研究设计
(一)样本选取 本文在选择样本时把上海证券交易所和深圳证券交易所上市的ST和*ST公司界定为财务困境公司。2011年度,沪、深两市共有76家ST类上市公司,和50家*ST类上市公司。本文就选取这126家财务状况异常的上市的公司为样本。其次,在财务困境公司样本确定之后再相应地选择与财务困境公司相配对的126家非ST公司作为对比样本。这252家所选公司包括纺织、化工、机械制造、信息技术、有色、以及医药生物等,几乎涵盖了我国各个行业和产业。
(二)财务指标选取 根据我国上市公司的特点,为了较全面地反映公司的财务状况,本文从公司偿债能力、营运能力、盈利能力等方面选择了28个财务指标,作为构建财务危机预警模型的预选指标变量。具体的财务指标见表1。
(三)EVA概述 经济增加值(EVA)的概念源于诺贝尔经济学奖获得者:Merton Miller和Franco Modigliani关于公司价值的模型。20世纪90年代初,美国Stern Stewart & Company财务管理咨询公司把EVA概念引入公司财务评价体系。经济增加值EVA计算公式如下:
EVA=NOPAT-WACC×TC
税后净营业利润(NOPAT)的计算方法为:
NOPAT=报告期经营净利润+坏账准备的增加+计价方式下存贷的增加+商誉摊销+净资本化后研究开发费用的增加+其它营业收入-现金营业税
资本加权平均成本(WACC)的计算方法为:
WACC=■(1-T)+■
其中:Dm为企业负债总额的市场价;Em为企业权益总额的市场价值;Kd为企业负债的税前成本;T为企业边际税率;Ke为企业权益的资本成本。
三、实证结果与分析
(一)财务指标筛选 本文使用SPSS统计软件中的Logistic回归分析法进行实证研究。经过统计计算,选取出主营业务收入增长率等三个指标构建Logistic模型。具体的输出结果见表2。
根据以上实证计算结果,可以构建财务危机预警方程:
p= ■(1)
本文选择临界值为0.5,并且根据方程(1)对研究样本126家ST公司和126家非ST公司的预测效果见表3。
从表3中的数据分析可以看出,该财务预警模型对ST公司和非ST公司正确率分别高达76.98%和80.95%,总体平均正确率为78.96%,说明该模型预警效果较好。
(二)基于EVA的财务危机预警模型构建 为了检验基于EVA概念对财务危机预警的效果,将EVA指标引用到预警模型中。继续使用Logistic回归方法,利用样本公司的EVA资本率和选用的相关财务指标,构建新的Logistic回归方程。输出结果见表4。
根据以上结果,可以建立新的财务危机预警模型(2)和预测效果(见表5)。
p= ■(2)
对比表5和表3的结果可以看出:方法2与方法1相比较,判别的准确率均有很大提高。这说明引入EVA概念后对企业财务危机的预警效果更好。
四、结论
本文通过实证研究,对比了引入EVA概念前、后两个财务预警模型的效果,证明了EVA概念对公司财务危机预警能力的提升。随着我国证券市场的深入发展和上市公司的增多,上市公司应该从各个方面着手,努力提高公司的经济增加值。此外,上市公司也应该增加EVA对企业财务状况作用的认识,使之发挥更大的作用。
参考文献:
[1]余景选、郑少锋:《农业上市公司Z计分财务预警模型应用研究》,《财会通讯》2012年第4期。
[2]庞清乐、刘新允:《基于蚁群神经网络的财务危机预警方法》,《数理统计与管理》2011年第30期。
[3]潘彬、凌飞:《引入违约距离的上市公司财务危机预警应用》,《系统工程》2012年第30期。
[4]徐光华、沈弋:《企业内部控制与财务危机预警耦合研究》,《会计研究》2012年第5期。
1引言
在企业的成长历程中,不同程度、不同性质的危机现象时有发生,营销作为企业经营管理的终端环节和组织与外部顾客间的接触界面则成为危机传导的直接纽带。由于企业营销危机具有动态性和传导性的特征,同时绝大多数事物的形成发展都是由点形成到线、再由线形成到面的过程,因此,若能从企业营销危机的传导机制入手,探究营销危机传导机制的关键性构成要素,找出危机可能形成的主要点位,并以此为基础推导出营销危机传导机制的形成机理,就能更好地帮助管理人员在企业营销危机发生之前找到危机可能出现的关键聚积点,进而杜绝营销危机的产生,以期在最大程度上减少营销危机对企业所造成的损害。
2营销危机传导机制关键构成要素及概念
模型同其他领域传导现象的发生状况一样,营销危机的出现也是基于在一定条件下产生的。因此,在了解企业营销危机的传导机制之前,首先要明确营销危机传导机制产生所需要的前提条件,即引发营销危机传导机制产生的关键构成要素,从营销危机爆发的源头出发,探究营销危机传导所必须的传导载体和传导介质,从而为企业营销危机传导机制形成机理的研究打下基础1、营销危机传导机制关键构成要素(1)危机源和危机因子企业营销危机源,就是那些携带着营销危机因子,具有影响企业营销绩效能力的外部环境中的危险物质、外部其他行为主体的不安全行为和企业营销组织内部不安全行为等因素的总和。危机源是危机传播的源头,它可能发生或存在于企业内部系统或外部环境中的任何角落,其作用主要就体现在对内部系统和外部环境状态的改变上,由此可能会导致企业在各项业务流程中——尤其是在活动性较高的营销业务流程中面临诸多的不确定性。危机因子即指影响企业安全的种种不确定性因素。它与危机源的关系是具体因素与总体集合的关系。企业的营销危机因子主要包括外部因素和内部因素两大类。其中外部因素主要包括行业发展趋势、竞争情况和消费者消费情况等,内部因素主要包括组织结构合理性、制度完善程度和营销人员业务水平等。(2)营销危机传导载体在企业营销危机传导的过程中,蕴含于营销危机源中的危机因子,随着企业内部系统和外部环境状态的改变,会依附于某些事物被传递到企业营销活动的一系列的功能节点及业务流程之中,并随着时间推移其作用效果被逐渐放大。承载或传递这些危机因子的事物,即营销危机在企业中传导的承载物或表现形式就是企业营销危机传导的载体。危机载体可以是承载或传递企业危机的各种物质,它在企业危机传导过程中起着媒介、桥梁、工具和链条的作用。企业营销危机载体一般包括物流、资金流和信息流等。(3)营销危机传导介质由于企业从来就不是孤立存在的,它作为一个既独立而又开放的经济系统,在日常的生产经营活动中,就不可避免的会与周围的环境产生各种各样的联系,而正是基于这样一个政策、经济、技术等诸多方面因素共同交织而成的复杂环境的制约,外部环境中某一因素的变化就有可能会引发或影响企业营销危机的产生与发展。这些客观地存在于企业外部环境当中对企业营销危机的产生、发展构成影响,使营销危机传播于其中的事物就是营销危机传导介质。常见的营销危机传导介质包括政策介质、技术介质和价格介质等。2、企业营销危机传导机制概念模型根据企业营销危机传导机制关键要素的基本构成可以推出该传导机制的形成主要受三个条件的制约:(1)企业营销危机源中所含危机因子的多少及潜在危害程度;(2)危机传导载体的承载能力及传播速度;(3)危机传导介质的传播流畅程度及传播有效性。现将上述三种条件描述为三个维度的矢量:营销危机源矢量、营销危机传导载体矢量和营销危机传导介质矢量,利用这三个矢量可构建一个三维立体模型(图略)基于以上企业营销危机传导机制概念模型的建立,现假设当个三个矢量的矢量模的大小固定时,将会存在下列函数关系:(式略)其中C1、C2、C3分别代表企业营销危机源矢量、营销危机传导载体矢量和营销危机传导介质矢量。由于营销危机源受到企业内部因素和外部因素的共同影响,因此可将其描述为函数C1=f(C11,C12),其中C11代表内部因素矢量,C12代表外部因素矢量;同理,由于企业营销危机的传导载体受到物流、资金流和信息流三个因素的影响,营销危机传导介质受到政策介质、技术介质和价格介质三个因素的影响,因此可将它们分别描述为函数C2=f(C21,C22,C23)和函数C3=f(C31,C32,C33),其中C21,C22,C23分别代表物流矢量、资金流矢量和信息流矢量;C31,C32,C33分别代表政策介质矢量、技术介质矢量和价格介质矢量。而公式(1)和公式(2)中的C代表的就是企业对营销危机的管理能力矢量。可以看出,只有当企业的管理能力矢量模满足大于或等于危机源、传导载体和传导介质三个矢量模的平方和的算术平方根时,企业才有可能对营销危机达到有效的控制;在另一方面,基于企业可用资源的有限性,企业对营销危机的控制能力始终会保持在一定的范围之内,在该范围以内的区域是营销危机的可控区或消亡区,而在该范围以外的区域则是营销危机的爆发区或传播区,至于可控范围的大小则由危机源中危机因子的多少及潜在危害程度、危机传导载体的承载能力及传播速度、危机传导介质的传播流畅程度及传播有效性以及企业处理营销危机时可调动资源的多少共同决定。
3营销危机传导机制形成机理
由于企业营销危机在产生之后不仅仅是静态地对企业的营销活动产生影响,它还将会动态地传导给与该企业相关的其他企业或个人,因此,只有通过对企业营销传导机制运行机理的深入研究,明确该机制运行的必要条件,找出营销危机传导的关键路径,并以此为基准点推导出营销危机传导的整个流程,才能从根本上分析出企业营销危机的生成机理,从而为企业有效地制定营销危机管理策略提供理论依据。
3.1营销危机传导的必要条件危机源及危机因子、危机传导载体和危机传导介质是影响营销危机传导的关键构成要素,企业在其所处的环境系统中就是由于受到内部或外部的某些不确定因素即危机因子的影响,才使得起初某一点的细小偏差或不确定性依附于各种营销危机的传导载体,以各种形式通过危机传导介质被传递或扩散到企业营销活动当中,进而导致企业经营目标的偏离或失败。由此可以看出,对于企业营销危机传导机制的形成,以上三种要素缺一不可。
3.2营销危机传导的关键路径企业营销危机在传递过程中总是会经过一定的路线和途径传递到企业的各个营销业务流程中,进而再向外蔓延,此过程中营销危机流动和传导时所经过的路线和途径就是企业危机的传导路径。一般来说,企业危机传导路径主要是基于企业的业务流程链、相关利益链和价值链的基础上形成的。从企业内部来看,企业的营销活动由多个业务循环组成,每一个业务循环就是一个业务流程链,而每一个业务流程链的子链条又由一系列的节点部门所构成,任何两个业务部门彼此之间都存在着一定程度的直接或间接的联系,由此形成了企业内部错综复杂的功能利益链。如果把企业视作一个综合经济系统的话,由于系统的开放性特点,它必然会与外部环境发生物质和能量的交换,企业与其外部的关联企业之间就组建成了一个价值链网络。危机源中的危机因子就是通过业务流程链、利益链和价值链这样的传导路径以一定的传播方式、按照一定传播规律向外进行传导的。
3.3营销危机传导机制的形成过程营销危机的传导不仅仅是一个纯粹的物理过程,更是一个经济活动过程。在传导过程中,影响营销危机产生的危机因子并不是单独地影响着企业营销危机的传导。危机因子之间会产生互动,其中某一个危机因子的存在可能会导致另一个营危机因子发生本质的变化,而发生了本质变化的危机因子又会反过来影响原来的危机因子,各个危机因子之间无时无刻不发生着互动。在危机传导出去之前,危机因子由于彼此之间的互动就已经不再是彼此独立的个体危机因子了。因此,传导出去的危机并不是危机因子的简单相加,而是在传导之前危机因子就通过充分的互动形成一个合力,再与传导载体结合,在传导介质中遵循一定的传导规律,以企业内外部纵横交错的业务流程链、利益链和价值链这些静态链条为路径,在不同环境中以不同方式向外传导、蔓延,从而形成了企业较为复杂的营销危机传导过程。企业营销危机传导流程(图略),危机源处于传导机制的核心位置,当营销业务流程中的初始不确定性因素产生时,危机源中的危机因子会与危机传导载体结合,传播于传导介质中,此时危机虽然产生,但并为成长到一定的规模,因此称此阶段为企业营销危机的萌芽阶段。三条传导路径即业务流程链、利益链和价值链会像生产线中的传送带一样将危机因子与传导载体的结合体沿着各自的方向、轨道向外传递。在传递的过程中,危机结合体的作用效果会被逐渐放大。(公式略)由第二章概念模型的推导已经得知,此时企业恰好达到对营销危机的管理能力,刚好具备能够调动企业中的可用资源对营销危机进行掌控,且所用的资源最少,企业付出成本最低,因此S1曲线范围内的区域为营销危机的萌芽区,而过了S1曲线的一定范围之内的区域就是危机的可控区。由于企业可利用资源的有限性,企业不可能无休止地利用企业内部的所有资源对危机进行控制,因此当到达某一边界曲线S2时,企业将无力治理营销危机,此时营销危机将会达到一种失控状态并会继续按照原来的传导路径向外传递,因此,过了S2曲线以外的区域就为营销危机的爆发区,在此区域的传递过程中,危机因子与危机载体结合体的作用效果会被继续放大,传导速度会逐渐加快,最终使得营销危机由企业内部传递到企业外部,企业营销危机全面爆发。
关键词:社会责任;食品企业;危机管理
“民以食为天,食以安为先”,食品安全一直是社会关注的焦点。随着社会经济的高速发展,我国的食品业也步入高速发展期,与此同时,食品的安全问题也进入高发期。近年来,三聚氰胺事件、碘含量超标事件、苏丹红事件、黑作坊事件等食品安全事件的曝光,人们对于国内食品安全信赖度直线下降。需要对我国食品安全管理机制进行质疑和反思,对建立健全我国食品企业危机管理体系进行思考,提高我国食品企业危机管理能力势在必行。
一、企业社会责任理论
企业的社会责任与商业的发展关系紧密,“公平交易”、“诚实守信”“、童叟无欺”等基本道德准则在古代商业活动中已经出现,商家的自律是当时“企业”的“社会责任”。随着第二次工业革命的开始,资本主义制度确立,垄断行为与垄断组织出现。伴随着社会生产力和经济的发展,企业发展过程中承担的社会责任已经超出伦理道德的范畴,社会对企业提出了企业需要承担的社会责任。人们对生活质量有了更高的要求,并开始意识到企业应该承担社会责任,产品质量与安全进入人们的视野。社会舆论对企业的自身利益过度追求导致一系列社会问题产生,在公众、政府以及法律法规的制约下,企业社会化逐步形成。现代市场经济制度培育企业的社会责任,非政府组织推进企业社会责任建设,跨国公司全球化生产体系加速了企业社会责任理念的推广,20世纪60年代,政府开始注重企业的社会责任,并采取方法措施倡导企业道德,营造了良好的法制环境,一系列措施对企业社会责任意识进行强化并对企业的社会责任行为进行规范,企业社会责任制度化建设与法制化建设形成。企业的社会责任的含义是在1924年由美国谢尔顿教授最先提出。1953年《企业家的社会责任》一书的出版标志着企业的社会责任意识正式形成。1979年美国的佐治亚大学教授提出了对社会的责任进行分类的观点,企业的经济、法律、伦理、慈善责任是完整的社会责任的重要组成要素。对于企业社会责任的概念不可能形成完全一致的理解表述,但在广义的界定上各专家学者形成了广泛的共识,即企业必须对所有的利益相关者负责。体现出各利益主体间的和谐共处,食品企业与消费者建立和谐的关系。食品企业应主动承担应尽的义务,尤其是食品安全问题。
二、危机管理概述
“危机”一词出自希腊语,危机的概念最早应用于医学,指对至关重要以及迫切的情况做出决断;危机表示政治体制或政府面临紧急状况则是到了18-19世纪,危机概念被应用于政治领域。时至今日,对危机从不同领域进行的定义多达上百种。在食品安全领域的危机是指迫切需要解决的非正常状态,对消费者造成了不同程度上的危害危机消费者生命健康和财产安全,甚至已经达到了社会及政府所不能管理的范围,因此社会各界及相关部分要在短时间内及不确定因素下做出决策、采取措施应对。危机管理的定义同样是见仁见智的,但基于企业危机管理角度的占较大比重。食品安全危机管理是政府和社会组织通过风险评估、预警、准备、反应、评估、恢复、检测与总结等措施,采取有组织、有计划、持续运行的机制,应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,EMBA、MBA等商管教育均将危机管理能力作为对管理者的一项重要要求包含在内的管理活动。
(一)危机管理的原则
其一,预防原则。企业要在危机发生前做好预防工作,付出更多的努力,从根本上防止危机产生。但不能投入过多的成本,如Osborne和Gabler所说“:使用少量钱预防,而不是花大量钱治疗”,以适量为准。其二,主动性原则。危机爆发后,企业需要第一时间站出来表态,而不是迫于社会舆论不得不出来回应。在主动性原则下,企业能在危机管理中能占据初步的优势,给公众展示一个负责任的企业应有的姿态。其三、快速应对原则。危机发生后,企业不能保持沉默不做表示,公众无法得知企业的真实想法而凭空猜测。如果企业不及时澄清,会造成不良信息与虚假信息在公众之间大量传播,形成社会的恐慌,此时再进行解释无疑是徒劳的。其四,公平性原则。全球经济一体化的迅速发展,使企业生产的产品在较大范围内流通,甚至跨国流通,在危机管理阶段兼顾各区域间公平至关重要。如果在不同销售区域区别对待,消费者不满的情绪自然而然产生,影响企业在公众心目中的形象,不利于企业的发展。其五,公众利益至上原则。企业在危机的处理阶段,不能单方面考虑利益相关者的利益,消费者的利益维护应该优先考虑。消费者是企业赖以生存的基础,企业如果只顾眼前,只考虑利益相关者,不考虑对消费者利益的维护与受到损害的补偿,必将把企业的发展带入死胡同。
(二)危机管理过程
危机管理过程在世界范围内各国学者都进行了大量的研究,目前被公认的理论是RobertHealth的4R模型以及Mitroff和ChristineM.Pearson的五阶段模型。4R模型是RobertHealth在2001年的《危机管理》一书中提出的,分别由Reductin(缩减力)、Readiness(预备力)、Response(应对力)、Recovery(恢复力)4R(四力)组成。预备力对每一个环境进行监管,观察所有的细节并发出信号。应对力管理是在危机爆发后,企业需要尽可能多的争取危机处理的时间,降低企业损失,以最小的代价化解危机。恢复力管理,顾名思义就是在危机化解后的恢复阶段,企业要采取各种手段重塑或者提升企业形象,使市场重新接受企业,消费者对该企业与产品恢复信任。五阶段模式:第一阶段负责信号侦测,该阶段负责危机信息的收集与识别,检测危机预警信号以采取应对措施;第二阶段负责准备与预防,由危机管理人员搜集危机诱发因素,做好充分准备应对危机;第三阶段负责控制危害,这一阶段危机已然失控,企业能做的就是最大限度的减小损失与危机造成的负面影响;第四阶段是负责恢复,尽快让企业相关工作动作正常;第五阶段是学习阶段,企业总结经验教训,研究管理危机是更加有效的策略,为未来应对新的危机做准备。
三、基于社会责任视角的我国食品企业危机管理分析
(一)食品企业危机管理的构成
食品企业危机管理主要有三个方面构成:精神系统、制度系统以及对策系统。精神系统为员工营造良好的工作氛围,让员工投入到危机管理中去,为企业制定的各项危机管理策略高效落实提供保障;制度系统为企业开展危机应对措施提供制度保障,将企业危机管理流程化并形成规章制度,让大家依据制度处理危机,提高危机处理的效率;对策系统是企业危机管理的核心部分,是基于以上两种制度具体应对危机的过程。
(二)食品企业危机管理的过程
食品企业危机管理是危机管理的一部分,同样符合危机的生命周期理论,危机发生经历潜伏期、爆发期、处理期以及总结期。
四、基于社会责任视角的我国食品企业危机管理对策
(一)有关当事者的对策
这里的当事者指的是受到食品安全等危害的消费者,食品企业必须认真制定对当事者的补偿等措施,满足消费者的需求,在进行经济以及物质补偿的同时,及时制定善后方案,在危机爆发初期对事态进行控制,防止事态进一步恶化。法律手段在必要的情况下也可以采用,企业在危机爆发初期的一举一动受到社会的广泛关注,必须小心应对。
(二)有关企业内部的对策
如果企业内部对策制定得当,能保证企业正常经营运转,还会增加内部凝聚力,增强应对危机的信心与积极性。政府在食品安全危机管理中的责任是一种法律责任。世界上很多国家都制定了公共危机管理的相关法律,来规范危机管理中的政府行为。因此,政府在食品安全危机管理中必须要依法行事,如果政府有关部门工作人员在危机管理中如果没有依法行事,就必须依法承担相应的法律责任,甚至受到法律的制裁。
(三)有关企业外部对策
企业在发生食品安全事件时,如果事态不能得到及时控制而继续恶化,那么就应该及时进行新闻,选择合理的传媒平台,发言人的选择最好是企业的CEO或者公关,只有这样才能增加信息的权威性与可信度。这一阶段不仅需要考虑应对消费者的策略,还要照顾到企业的利益相关者,比如企业内部的员工,外部的供应商、零售商与政府机关等。此时最主要的目的是掌握主动权,发言人的态度要积极诚恳,消息公布一定要及时真实,且需要保持一致,避免公众的盲目猜测。在有效的时间内采取一系列可采取的措施加大对事件的控制率,保证公共信服率。
(四)其他相关对策
企业一定要维护好与政府部门的关系,保持合理的态度及相关政府部门的支持。将危机造成的损失降到最小。非政府组织在食品安全危机管理中的责任。在公共危机管理中,常常活跃着大量的非政府组织,尤其是在紧急救援和危机后的救助中,仅有政府是不够的,政府的财力毕竟有限,还需要社会广泛的参与。在组织社会各界参与的过程中,各种非政府组织发挥着越来越重要的作用。例如红十字会、各种慈善组织和各种宗教组织都在历次的灾难中发挥过十分重要的作用。当然,这些组织所承担的责任仅仅是一种道义责任,没有任何强制性的约束力,不承担责任也不会受到惩罚。
五、食品企业危机管理策略
(一)收集信息和确定风险因素
企业要确定风险因素,必须对日常信息进行收集与分类,危机一旦出现,确保能在短时间内将相关信息进行分析对工作进行指导。企业根据不同的食品危机情况,要求员工及时反馈企业面临的危机对正常工作造成的影响,以及员工自己掌握到的危机信息,为危机管理争取尽可能多的时间。比如企业可以充分利用互联网,对与食品企业密切相关的网站进行实时监控,通过大量信息的掌握,了解国内外食品安全动态,筛选具有代表性的问题进行研究,及时发现潜在的危机。
(二)制定食品企业危机的解决方案
危机管理部门要集思广益,将多种危机解决方案综合对比选出最佳方案。在使用方案时可以采用头脑风暴法,但要注意决策时间不能拖的太久,一定要在短时间内协商出对策,以免耽误危机解决的最佳时机。为了更好制定危机解决方案,可以组建危机管理小组。危机管理小组组员由企业的高层领导者、各部门主管与专家等组成。组员来自于不同的岗位能明确各自岗位面临的问题与应该负责的内容。最好小组成员是相互认识的,因为存有基础的信任,对高效完成工作有一定帮助。危机管理团队可以是专职机构,也可以是战略管理部门的专职人员组建,也可以临时组建,各种形式都可以采用,其主要目的是在危机爆发后能及时、高效、统一解决危机。
(三)实施解决方案
企业危机管理有较强的时效性,需要在短时间内执行才能取得预想的效果。因而对于方案执行领导的选择,应以强势且洞察力敏锐的领导为主,只有这样才能花最少的时间完成任务分配与资源调度。尽量在企业对危机造成的影响承受范围内解决危机,减小损失、挽回企业信誉、重塑企业的形象。
(四)寻求外界帮助
虽然企业的危机管理需要企业自身的积极努力,但不能忽略外界的力量,寻求政府以及相关权威机构帮助以澄清事实,对食品企业危机管理有重要的辅助作用。
(五)有效沟通
著名的危机公关专家杰斯特曾提出沟通要注意的3T原则:以我为主提供情况(tellyouowntale)、尽快提供情况(tellitfast)和提供全部情况(tellitall)。首先需要进行沟通的对象应该是危机的直接受害者消费者,同时也要及时与媒体沟通,比如传统媒体广播、电视、报纸等,互联网媒体以及微博、微信公众平台等。
(六)维护企业内部团结
企业危机爆发后,从管理层直到普通员工,来自各界的压力剧增,企业在艰难时期需要增强企业的凝聚力,激发团队的信心与积极性,保持工作热情对解决危机至关重要。
(七)传递负责任的企业形象
很多学者研究了企业社会责任感对消费者归因的影响,企业拥有较高的社会责任感能降低消费者归因于企业内部的概率。因而企业要塑造一个良好的企业形象,并在日常经营中维护好企业形象。在力所能及的条件下,对消费者负责、对利益相关者负责以及对社会负责,这样企业就能给公众留下良好的印象,树立了负责任的企业形象。在危机情境中,消费者对企业的信任度显得弥足珍贵。因而企业要把控好食品质量关,为消费者生产放心的食品,做有社会责任感的企业。
(八)建立完善的客户投诉机制
可以采用开通热线投诉、传真投诉、上门投诉以及电子邮件投诉等为消费者答疑解惑。其中电话投诉是比较常见而且效率较高的投诉方式。建立客户投诉机制首先要将投诉流程制定制度化的规定,根据消费者的投诉内容加以分类,在为消费者服务的同时要做好数据的统计,方便企业生产出更加符合消费者需求的产品,并且数据的收集有利于危机的预防与管理。
(九)重视责任管理与实践
责任管理是企业管理模式的一个重要且关键组成部分,责任管理的实质就是要树立起企业上下全体员工的责任意识。食品企业以为消费者生产安全放心的食品,满足消费者的需求为天职。在实际的经营中,往往有些企业为了降低成本,以次充好、偷工减料、添加危害消费者生命安全与身体健康的添加物,这样没有责任感的生产经营,可能会产生近期的效益提高,但对企业长远发展以及企业公信力的建立无疑是百害而无一利。重视责任,并在实际生产活动中进行责任管理实践,是从理论走向实践的重要一步,也是责任管理实现其效能和价值的关键。责任管理实践中,需要深入而全面地考虑企业的实际情况,依据我国相关法律法规,并结合企业自身特点,对生产活动全程以及关键点做出合理的责任规划,并依据规划严格实践责任制,是建立企业公信力、提高企业产品质量的有效方法。
(十)树立正确的经营理念
为企业创造良好的经济效应,是企业最基本的职责范围。但需要注意的是,盲目一味的追求效益,以环境、生态、产品质量为牺牲代价,这样的企业经营理念是错误的。企业想要更好地可持续发展,就必须与环境、生态文明和谐相处,并保证产品质量,否则终将被社会所淘汰。食品企业更应首当其冲,严格树立正确的经营理念,提供给消费者安全可靠的产品。这就需要企业为消费者生产安全的食品、提供正确的产品信息、并定期检验食品。对于食品企业来说其安全的责任观念和企业自身成功存在着非常密切的关系,也是应对食品企业危机的基础。
作者:黄玉萍 单位:漯河职业技术学院
【参考文献】
[1]罗伯特•西斯.危机管理[M].北京:中信出版社,2001
[2]董亚妮.产品伤害危机市场恢复策略研究[J].商业研究,2010(01)
行业信任危机
只有想不到,没有做不到,白酒行业的营销乱花迷人眼,各种营销手段层出不穷。就像一些大型名酒企业热衷于买断导致自身品牌透支、主导品牌被弱化的现象一样,消费者慢慢地会对业界产生信任危机。
比如概念营销,对于白酒行业并不是稀罕物,早在上世纪90年代末期,白酒行业的概念营销就初具成型,当时“纯粮酿造”概念营销风行一时:五粮液打造“五粮酿成,五粮春酒”;后来贵州醇提出“天然美酒”进行推广;沱牌更是打出酿酒生态园区概念进行营销。现在,年份酒、原浆酒、有机白酒……白酒概念层出不穷。因为概念很荣易让消费者形成记忆、快速带动消费,现在很多酒企也推出年份酒、原浆酒等,一些刚成立的企业也推出20年、30年的陈酿,近年来白酒行业不断打着概念棋子进行炒作,随着消费者的消费观念的升级,对其质疑的声音越来越大。
像上述相类似的例子在白酒行业不胜枚举。例如,出于营销突围的需要,现在很多厂家接连不断推出一些所谓独树一帜的自有香型。比如说九粮香型、沙窖香型、陶香型、自然香型等等。现今新出来的香型,大多是一些非酿酒人士推出来的外行香型,从产业角度往往是站不住脚的。
白酒作为一种消费品,它的基础是品质,如果业界过分热衷玩一些形形的营销手段来误导或者坑骗消费者,消费者自然会对整个白酒行业产生信任危机。
杀鸡取卵
安徽八部营销策划公司战略运营专家陈旭认为,过度营销的酒企可能会逞一时之快,销量会有较大提升,但是酒企的过度营销是靠资金支撑着的,倘若市场或者资金链有问题的时候,酒企察觉时可能自己已经力不从心了,这种杀鸡取卵式的做法实际上透支了企业的资源,很有可能会拖垮一些酒企。
“广告酒时代”的疯狂就是一个前车之鉴。上世纪90年代,白酒行业的市场基本是靠广告狂轰滥炸砸出来的,很多酒企由于有强大的广告支持,于是很多经销商都不请自来纷纷上门订货,然而当市场回归理性的时候,曾经如日中天的白酒企业一时手足无措,于是很多酒企以摧枯拉朽之势被压垮。据业内人士称,当时有些企业老板自杀,更有企业厂长频繁更换,50%以上的企业资不抵债。
作茧自缚
营销作为企业研发、制造、物流、财务、运营系统中的一环,只是企业组织系统中的一项功能,根据木桶理论,匹配才是硬道理。由于白酒行业过于热衷营销而忽视了技术创新和管理理念,导致行业后劲发展不足,这是典型的作茧自缚。
关键词:煤炭企业;人力资源;危机;人本管理
人力资源是企业的第一资源。企业间的竞争归根结底是人才的竞争。从竞争的焦点上讲越来越集中于人才和技术。而技术是由人创造的并且只有通过人对其的应用才会发挥效用,因此企业间的竞争归根结底是人才的竞争。我国煤炭企业由于历史的原因及本身发展水平的局限性,已经明显处于劣势。我国煤炭企业人力资源正面临着一场严峻的危机。
一、当前煤炭企业人力资源面临的危机
1.管理者的思想陈旧,观念落后
我国煤炭行业作为基础性产业受计划经济影响最深,相对来讲经营方式落后,人们的思想僵化,对人力资源的地位和作用缺乏正确的理解和认识。在管理上,仍停留在“管物主义”阶段,缺乏“人本管理”的思想。
2.人力资源整体素质较低,已成为企业发展的掣肘
我国煤炭企业虽然从业人数非常之大,但文化水平和技术素质普遍偏低。在全国县(市)以上的国有煤炭企业员工中,受过高中以下文化教育的占到了71.4%,受过高中至大专文化教育的占15.2%,大专以上文化文化程度的员工仅占员工总数的3.4%,平均受教育的年限为9.2年,大大低于全国企业员工文化素质的平均水平。
3.人力资源的匮乏与流失
与低素质的人力资源状况相比,更令人忧虑的是人才引进的困难和内部人才的大量流失。煤炭企业人才引入主要有两个渠道:
(1)大中专院校。随着煤炭高校下放到地方,各煤炭院校纷纷“改旗易帜”,在专业设置上已经由以往面向煤炭行业的需要转向市场的需要。据统计,在煤炭院校中学习煤炭专业的学生已经由以前部属期间的70%下降到了7.6%,最高的院校也仅有14.29%。即使为数甚微的学习煤炭专业的学生,也仅有30%最终进入了煤炭企业。
(2)人才市场。煤炭企业与电力、电信、高新技术企业、“三资”企业甚至个别私营企业相比,经济效益差,实力不济,对人才的吸引力微乎其微。“筑巢引凤”高价延揽人才更是纸上谈兵。
在另一方面,与人才的“断流”相对照的是企业内部人才的大量流失,据统计93%的煤炭企业人才流入小于流出,平均流出量是流入量的12.5倍。
我国煤炭企业人力资源所面临的危机除了以上三方面的表现外,还有一点就是:
4.对人力资源开发力度不够,忽视员工的教育和培训。
二、推行“人本管理”是解决煤炭企业人力资源危机根本性的措施
1.更新思想,转变观念
管理现代化企业必须要有一系列全新的管理观念,在人力资源管理方面,企业着重要树立以下三方面的观念:
(1)要树立“人才是第一资源”的观念。
(2)要树立“人力资本”的概念。资本是能够创造价值的价值,以往我们谈论资本时,想到主要的是指财和物,实际上人才是生产力中最活跃的因素,其投资含量越高,资本的累积量即知识、技术、信息、经验、能力和健康等含量也就越高,越丰富。人类的这种资本存量是唯一可以反复开发并能转化为物质与精神产品的资本,是一种价值含量极大的无形资产。
(3)要树立员工是企业管理活动的服务对象的概念。
2.留住企业现有的人才
(1)要做好人才的需要分析。从心理学的角度讲:人的未满足的需要产生动机,动机在一定条件下转化为行为。要想使一个人表现出的组织所需要的行为,其前提条件是组织能够控制他的需要。因此要留住人才,企业就必须地对他们在某一时期的需要进行分析,从而制定相应的激励措施。
(2)利益留人。现实生产力的发展水平总体上是很低的,因此在一定程度上人还是经济的人,利益的人,这就决定了物质利益激励的基础地位,在现阶段我们需要精神激励,更需要采取多种措施实施物质激励。
(3)环境留人。企业是一个微型社会,企业内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。企业的内部环境分为软环境和硬环境。在当前要特别强调的是企业软环境的营造,尤其是企业文化的建设,一种能被全体员工广泛认同的企业文化是提高员工对企业忠诚度的最坚实的基础。
3.建立有效的激励系统
摘 要 随着经济全球化,竞争国际化,知识经济为主题的新经济时代的到来,企业财务风险预警愈来愈成为企业财务管理的热点问题。本文论述了财务预警的概念及理论基础,对其提出了一些见解。
关键词 企业 财务预警 概念 理论
一、财务预警的概念
财务危机预警是以财务会计信息为基础,通过设置并观察一些敏感性预警指标的变化,对企业可能或者将要面临的财务危机所实施的实时监控和预测警报。财务预警是由财务危机和预警两个词组组成的。财务危机是指企业丧失支付能力,无力支付到期债务或费用,以及出现资不抵债的经济现象,包括运营失败、商业失败、技术性无力偿债、无力偿债、资不抵债、正式破产等。预警是指事先知道并发出警示,以避免或尽可能降低可能的损失。财务预警要求管理人员依据相关指标的变化来预测企业财务即将呈现的问题,及时向利益相关者提出警示。为了更为清楚地理解财务预警的含义,下面我们将分析企业财务危机的表象、实质和运作机制。
(一)支付压力和支付能力脱节是表象
支付压力可以是企业到期债务的偿还压力,也可以是投资项目资金供不应求的压力。债务压力可以通过债务重组乃至破产保护来解决,但必将增加上市公司的筹资成本和财务风险,甚至危及生存。而投资项目资金的压力与企业的债务无关,但涉及到企业投资的成败,其后果是上市公司失去良好的发展机会,背负巨大的机会成本。
支付压力和支付能力脱节的表现形式有多种:可以是支付时间上的脱节,如支付时间过于集中而现金流入过于分散:可以是支付方式上的不当,有些公司由于没有很好地解决支付模式,造成现金流入和支付能力地不匹配;也可以是支付能力的欠缺,由于某些公司经营管理不善,造成常年亏损,支付能力大大小于支付压力。当支付能力小于支付压力且呈持久之势时,就必然出现财务危机。
另外,企业支付压力和支付能力脱节会表现为“现金性财务危机”和“收支性财务危机”两种。现金性财务危机指现金流出量超过现金流入量,而产生的不能按期还本付息的风险,其本质是负债的期限结构与现金流量的期限结构不相一致而引起的。其基本特征表现为:1.是一种个别风险,表现为某一项负债,或某一时点的负债不能即时偿还,如能及时调整,对企业以后的经营和筹资没有很大影响。2.是一种纯粹的支付性危机,与企业当期是否盈利无关。即盈利的企业并不一定有现金净流入,即便有净流入的企业也不一定能支付全部到期债务的本息。3.是由理财不当所引起的,表现为现金预算与实际现金流量不符,如在盈利和现金流量水平较低时,债务结构上出现不合理的偿债高峰。但这种风险对企业的伤害不大,因为它是时间差所引起的。
收支性财务危机是指企业由于收不抵支而引起不能偿还到期债务本息的风险。如果企业严重亏损,终极性的收支性财务危机表现为企业破产清算的剩余资产仍不能低偿债务,其基本特征表现为:
1.是一种整体风险,是针对整体债务偿债能力的丧失,而不是仅对某一项或某一时点债务的偿付能力而言。
2.是一种长期风险,它不仅仅是一种支付性财务危机,而是一种财务实力的风险。这种风险不但是理财不当引起的,而更重要的是经营不当所至,并对企业有长远影响。
3.是一种终极风险,它将直接影响企业以后的经营和生存,也将影响企业未来的筹资能力,如果没有追加权益或负债资金,企业将面临更大的财务困境,直至面临破产的风险。
(二)资金配置失效是实质
企业目标主要有三点:一是生存,二是发展,三是获利。生存的目标是企业最基本的目标,只有在此基础上,才谈得上发展和获利。这就要求企业财务上要做到以收抵支和偿还到期债务;财务管理应努力使企业保持合理的财务比例和良好的偿债能力,确保企业不会破产。发展的目的要求企业应及时有效地以最低的成本筹集到企业发展所需的资金,保证企业具有持续的发展能力。获利目的要求企业应有效地管理和运作好企业的各项资金,加速资金的周转,提高资金的利用水平,增加企业的盈利。
(三)财务预警事实上是一种风险控制机制
财务预警集预测、警示、报警等功能于一身。首先它能够预测到财务危机可能的风险,然后将其以特别的方式警示利益相关者,并提出具体的建议帮助他们规避风险。显而易见,预测和警示只是手段,报警才是目的。
财务预警是对企业一定时期财务危机的表现,但这种表现不是笼统和无差异的,我们应该根据企业财务危机的持久度和危害性的大小来决定预警的强度和预警信号的类型,可采用不同的符号、颜色和程度标志等等,来表示企业当时的财务危机已达到相应的程度。在实际应用中,这种信号可分为“很危险”、“危险”、“较危险”和“无危险”等。在国际上通用的是用颜色来表示危机的程度。通常预警信号或者说财务指示灯的颜色主要表现为以下几种:红色,黄色、绿色,一般红色表示高度警戒,黄色表示提请充分关注,绿色表示财务状况基本正常。
二、财务预警的理论基础
(一)系统非优理论
系统非优理论是1985年提出的-f2系统科学理论。这一思想方法认为,系统的一切状态可以用“优”和“非优”的组合表示。“优”状态包括最优和相对优,指成功的过程和结果;“非优”包括失败和可接受的不好的结果。根据系统非优理论的思想,可将企业财务管理活动分为“优”和“非优”两种状态:“非优”状态是指企业财务管理活动效率低下,财务组织应变迟缓或冲突,财务制度失控,重大财务管理失误以及所有可接受的却是不好的过程和结果:“优”状态是指企业财务管理活动高效顺利进行的过程和结果。对于财务管理活动的“优”与“非优”状态,需要确定一个界限以明确区分,然后再运用预警管理理论对企业财务管理活动的运作状态进行实时地监控和识别,对系统的“非优”状态进行及时地预先警报和预先控制,从而保证财务管理系统一直运行于安全和有效的轨迹中。
(二)危机管理理论
所谓危机管理,是指随着经营环境的动荡,各种预想不到的突发性事件经常对企业产生极大的破坏作用,为了有效地预防和应付各种危机事件,保证企业的经营安全,必须通过计划和控制等手段对危害企业经营的突发事件进行管理。企业危机管理于20世纪80年代初由西方某些跨国公司提出。西方跨国公司海外危机管理的过程,基本上可以划分为两个阶段。从20世纪70年代末到80年代初是萌芽阶段,企业家的经营思想开始向安全经营转化,但并没有提出危机管理的概念,跨国公司内部加强了安全措施但没有形成一套行之有效的管理方法;80年代中期以后,以美国跨国公司建立企业危机管理体制为标志,危机管理开始走向成熟,并在企业危机管理体制中占有重要地位。跨国公司的危机管理主要有以下三个方面的变化:一是强化了以安全部门为利益中心的思想:二是在领导方式和管理制度上更强调非程序化和例外原则:三是在经营政策上更加灵活和非扩张化。这些都是企业预警管理所需要的。
(三)策略展撼管理理论
20世纪80年代中期在美国开始的企业危机管理研究和策略震撼管理研究促进了财务预警理论的发展。策略震撼管理也称不可预期环境中的管理,它是策略性管理理论的延伸,是为了应对不可预期的震撼而产生的。问题震撼一般有以下特点:(1)这个问题突然地、不可预期地出现;(2)它是一种新发生的问题,几乎没有先例,不能以正常的制度、程序或策略来分析和处理;(3)它是一种损失或者是一种机会,但很紧急,在组织内产生普遍的威胁,促使员工的注意力由生产、销售或分项作业转移至其他方面,阻碍组织目标的实现。
为使来自震撼的威胁最小化,则需要特别建立一套策略管理系统,这种系统应具有以下特性:(1)当一项震撼产生时,紧急的沟通网络须立即发挥作用,该网络交叉于正常组织体系内,它能够过滤情报,且可迅速地将情报通报至整个组织;(2)对于持久的紧急事件,高层管理者应授权至一个群体,使它能全力控制和维护组织士气.而另一个群体则负责保证企业像平时一样地连续运作,而且促使威胁极小化.第三群体则负责对震撼采取反应行动;(3)为了处理各种震撼,策略任务小组的网络必须灵敏;(4)任务小组和沟通网络须预先设计,而且业已实施了良好训练:(5)这些网络在无危机的情况下,必须像处理震撼问题一样来处理一般策略问题。
(四)企业逆境管理理论
企业逆境,是指由于环境的突变或内部管理不良,使企业经营陷入极端窘困的一种状态。它的现实特征有三:一是企业经济活动遭受严重的、连续的挫折与损失:二是出现经营亏损或亏损趋势(如企业的市场份额大幅度减少,产品质量急剧下降,即使暂时没有出现亏损,但其非常状态表明企业正在遭受并将继续遭受挫折,使亏损的发生不可避免);三是出现资不抵债的危机现象。这三种现象中的任何一种,都足以说明企业陷入逆境。三种现象互相联系,呈直接的因果关系。它们都有一个重要的识别特征:一旦逆境发生便难以在短期内迅速扭转。企业逆境现象是客观的,也是普遍的,但也是可以认识、预防和避免的。
逆境管理是在考察和分析了我国企业效益滑坡、经营亏损、停产半停产等严重逆境现象的情况下提出的。企业逆境管理理论,就是要研究企业经营失利、管理失误的成因机理和运动规律,研究防止和摆脱企业逆境、保持顺境的管理方法。
三、我国分行业构建财务预警模式的必要性
随着我国对外开放和经济体制改革的深入进行,特别是加入WTO以后,全球视野正在进入中国人的生活之中。面对经济全球化浪潮的冲击,面对入世后大举抢滩中国市场的跨国公司的挑战,面对知识经济时代日益加剧的市场竞争压力,公司之间竞争日益激烈,传统财务理论中的持续经营假设逐渐松动,公司面临的不确定性日益增大。公司因财务危机导致经营陷入困境,甚至宣告破产的例子更是屡见不鲜。公司产生财务危机的原因是多方面的。可能是内部原因,如公司经营者决策失误、管理失控,还可能是外部环境恶化,如战争、经济衰退、通货膨胀等。但任何财务风险都是逐渐显现、不断恶化的过程,危机不可能突然出现,正所谓“千里之堤,溃于蚁穴”。我们应防微杜渐,在财务系统正常运作时,就应对公司财务运营过程进行跟踪、监控,全面分析公司财务指标数据,及早发出预警信号,将公司面临的潜在危险告知经营者,从而使其采取相应的措施以避免或减弱对公司的破坏程度。
为了提供科学合理的预警信号,财务预警系统就必须具备监控功能和识别功能,前者主要研究如何对企业经营和财务活动的全过程实施有效的监督和控制;而后者功能是如何通过有效的识别系统,依据事先设定的相关预警控制标准来判定所检测到的所有经营和财务活动的指标和特征等,是否在其控制的范围之内,对于那些超越控制标准的财务指标和活动内容必须及时地通报给相应地决策当局。
关键词:财务危机,管理,机制
1概念论述1.1财务危机财务危机是市场经济条件下企业资金运动的必然产物,是独立于主观意愿之外存在的,是人们所不能拒绝和排斥的。随着全球经济一体化进程加快,国内外市场竞争日趋激烈,我国中小企业面临的财务危机日益凸现。
财务危机又称为财务困境,是从现金流量而不是盈利的角度来下定义的,当企业对债权人的承诺无法实现或难以遵守时,就意味着财务危机的发生。对于财务危机,通常公认有两种确定的方法:一是法律对企业破产的定义,企业破产是用来衡量企业财务危机最常用的标准,也是最准确和最极端的标准;二是以证券交易所对持续亏损、有重大潜在损失或者股价持续低于一定水平的上市公司给予特别处理或退市作为标准。
1.2财务危机管理财务危机管理机制是一个整合了财务危机防范机制、财务危机诊断机制、财务危机预测机制以及财务危机处理机制的完整体系,是对财务危机进行防范、监控、转化的过程以及所采取的方法和措施的总称,是一个动态的过程。财务危机的管理具有不确定性、应急性和预防性三个基本特征。
2我国中小企业财务危机管理现状及解决对策中小企业由于生产规模较小,在经营模式上更加灵括,生产成本低、效率高。。但中小企业的发展常常受到经济、法律和制度上诸多因素的制约,比如政策的限制,技术管理人员的缺乏,生产设备落后,以及由于金融体系不发达,社会城信缺失而导致的融资困难等等。就目前的经营情况来看,虽然有这么多相互关联的制约因素,但缺乏资金仍是阻碍这些中小企业发展的主要因素。而当这种资金产生断流的时候,极容易造成中小企业的财务危机的发生,因此,有必要对此进行适当的管理,以预防这种危机。。
2.1事前防范2.1.1市场环境变化(1)金融危机的影响
随着2008年经济危机的影响,是企业意识到经济不景气等宏观经济因素对于企业的财务状况有着直接的影响。当经济繁荣的时候,客户的赊销要求响应减弱,公司在销售产品和资金回笼的速度也相对较快。当整个行业环境陷入衰退期的时候,整个价值链的市场都会畏缩,供应商急着催收帐款而客户则要求延迟付款,企业会陷入在前无退路,后有追兵的困境。
(2)建立规范的风险管理系统,进行事前防范
要防范财务危机的发生,就要研究企业在经营过程中如何提前发现已经存在的各种各样的风险和预先控制将要发生的各种各样的风险。主要是应用财务危机预警指标,对企业在举债、用债、偿债过程中所涉及的各个环节、各种因素进行预测,并充分估计各种不利因素的影响可能引发财务危机的程度,以便采取相应的应对措施。危机防范主要是在危机尚未发生之前,未雨绸缪,事先对企业的生产经营活动进行危机战略设计,制订一套乃至几套防范危机的方案,以便对危机进行预控,尽量避免危机的发生。
企业可以尝试建立—整套规范、适合的风险管理流程,对风险进行系统的管理,考虑自身的发展状况、经营特点、资源、管理理念、战略目标等,借鉴大型企业、国外企业先进的风险管理经验,建立适合自己的风险管理体系。
同时可以考虑建立企业财务危机预警系统,这是一种成本较低的危机诊断工具,是通过利用财务报表的相关数据推测其盈利能力、偿债能力、变现能力的系统模型。通过这个系统,企业可以预知财务危机的征兆。当可能危害企业财务状况的关键因素出现时,财务危机预警系统能预先发出警告,以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失,控制财务危机进一步扩大。
2.1.2风险预防意识(1)风险预防意不强
目前大多数中小企业没有建立风险管理机制。还有相当一部分企业内部控制仍不健全。风险管理更多的是一种危机管理,即在企业发生财务、市场、法律等危机时才紧急采取措施补救,无疑对企业的持续健康发展不利。
这种在事后而不是事前对风险危机进行管理,毫无预防的策略,只能跟在危机的后面进行补救,而不会占取任何主动权。
(2)加强对员工的素质培训
中小型企业要加强对企业员工素质的培训,优化企业领导班子、职工队伍,不断创新企业生产技术和管理技术,提高管理层至职员的风险管理意识及素质。从人的思想上、内在上提前建立这种预防措施。
2.1.3关联关系(1)关联依赖性强
中小型企业由于生产规模小,一般的都极容易产生依赖母公司、银行或关联企业的特点,在这种依赖的情形下,当关联企业发生危机、银行不予贷款,极可能会造成中小型企业资金断流,如果中小型企业在销售,供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于关联公司的帮助,那么没有了支持,极有可能造成倒闭。
(2)减少依赖
中小型企业由于规模较小,对于资金的需求较强,因此,企业应当加强与关联企业、银行的合作关系,通过这种良好的关系,可以使得企业获得充足的资金来源;并且随着我国政府逐渐放宽对资本市场的限制,各类企业开始在围际资本市场上从事各类股权融资活动,企业到境外融资的方法有多种,可以考虑到国外上市,通过出售债权、股权或以知识产权人等,获得资金,也可以直接获得风投资金等,中小型企业可以根据自身的需求,选择适合的融资方式。
2.2事中监督2.2.1负债(1)负债额较多
负债筹资是一把双刃剑,既可带来财务杠杆利益,又能引发筹资风险。公司适度负债,可以获取财务杠杆利益,但过度负债会使公司的支付能力变得极为脆弱,甚至发生支付危机,偏高的负债一方面会弱化企业的支付能力,蕴含着财务危机;另一方面,一旦信用链条上某一环节出现故障,或实际现金净流量比预期净流量相差较大,影响即期债务偿付,必然出现财务危机。
(2)减少负债
对企业来说,采用负债经营必须衡量由其带来的收益和风险损失,既要充分利用财务杠杆给企业带来的收益,又要防范由于负债带来的财务危机。引发的财务危机主要体现在负债比例过高和负债结构不合理两个方面。负债比例过高,负债增加了企业的财务风险并降低了企业的再筹资能力;负债结构不合理导致负债到期日过份集中、长短负债结构比例失调、出现不能按时偿还本息、利息负担过重甚至出现集中清偿给企业造成巨财务压力的情况。一般来讲,公司的财务危机都伴随着债务履行的压力,因此,企业要优化债务结构,防止过度负债。
2.2.2现金流(1)现金流短缺
公司只有将产品销售出去,才能获得持续的资金收入,但是产品的销售风险时刻存在,一旦产品存货积压,公司的主营业务收入将会锐减,最直接的影响将是公司的日常营运将收到影响。因此,有必要保持产品销售渠道的畅通性,获得持续的资金收入。
(2)增加企业现金流
现金流是企业的血液,企业生产经营活动的每一环节的循环和周转无不需要现金流的支撑。财务危机最为直接的表现形式是现金流量的不足。很多时候,企业发生财务危机更是由于企业一时资金周转不灵造成的。因此,加强现金流量管理,增加现金流量,对予企业防范财务危机尤为重要。
从财务上看,要加速应收账款的结算,定期对所持有的应收账款和客户进行全程的跟踪分析,以达到对所持有的应收账款进行日常监督。与此同时,尽量减少对于资金的支付,增加现金流的流动,强化存货管理,使其固定在一定的比例范围内,加速其周转,加快对于产品的销售,最大限度的减少对资金的占用。
2.3事后扭转2.3.1变现资产(1)缺少短期内可变现资产
部分中小型企业会将大部分的资金购买固定资产等,虽然企业的资产绝对数值较大,但是可能可变现资产较少,使得企业发生危机的时候,无法依靠迅速出售资产而获得现金。
(2)迅速确定可变现资产
有些企业在现金出现严重短缺时,往往必须舍弃一些对他们而言不重要的资产以加速资金的回笼。这时,他们就必须关注哪些资产他们可以迅速出售,而哪些资产从长期战略的角度考虑最为重要。因此,企业应当适当的考虑各个企业的资产价值,并确定一部分的可迅速变现的资产,当企业发生危机的时候,可以迅速变现,为企业回笼资金。
2.3.2其他同时,企业也应该加强对员工的道德培训,使其树立这种节约的意识,同时,还需要制定相关的节约制度,通过相关的行为规范来约束员工,努力营造一个节约的文化氛围,针对浪费现象进行适当的处罚和,建立这种公司规范与制度,从长远上扭转这种局面。。
3结论完善的企业危机管理机制,是成功企业的重要标志。通过不断完善企业内部的各项管理制度和对外适应能力,才能防范危机,预测危机,应付出现的危机并摆脱困境。建立这种完善的危机管理机制,有利于提高企业危机管理水平,防止和避免企业破产,利于提高企业的适应能力和竞争能力,利于丰富和发展财务管理理论。企业管理当局必须对企业的财务危机管理给予足够的重视,保证企业高速、健康、稳定的发展。
参考文献
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过去两年间,中国在全球金融危机中稳如泰山的卓越表现与大规模政策刺激下的经济强劲反弹,令全球投资者刮目相看,在美国上市的中国概念股备受追捧。然而,近段时期来,这些在美上市的中国概念股一改往日强劲表现,转入暴跌,究其原因,除了影响全球宏观经济与中国大市的不确定性因素外,根本导火索在于接二连三暴露出来的企业会计作假、公司财务混乱与管治缺陷等问题。投资者先前对于中国概念股那种蜜月般的天真期盼似乎已荡然无存,而被震惊、失望、幻灭和愤怒所取代。
几粒老鼠屎,败坏整锅汤
个别中国概念股公司涉嫌财务骗局和欺诈,使人们想起美国的安然、世通和中国的银广夏、欧亚农业等事件。如果查证属实,这些问题公司的最终可能归宿是市值蒸发,股票停牌,退市破产,以及当事人控股股东、董事和高管受到调查与法律诉讼。遗憾的是,几粒老鼠屎,败坏整锅汤。在对中国概念股的整体质疑气氛中,市场良莠不分,清白的中国企业也被无辜连累,股价备受抛售与沽空压力。而一些本来计划去纳斯达克或纽约泛欧交易所上市的中国公司则不得不推迟甚至放弃计划。就像每次集体信誉危机后所发生的一样,其代价将远超出几个主要肇事者而为更多的人所承受。
中国改革开放以来,美国资本市场为中国企业融资提供了一个重要的平台。中移动、中石油、中国人寿等大型国企通过改制重组在纽约上市,成功接受了国际资本市场的洗礼。中国的互联网与IT类公司如百度、新浪等也大多是在美国上市。在中国境内市场尚欠成熟的早期阶段,发达的美国股市为中国企业提供了一个理想的融资场所。
但是,美国在股票发行上的高度市场化与便利自由,也给一些中国企业提供了急功近利的可乘之机。它们在自身商业模式尚未稳固、盈利前景尚未明朗、公司管治架构极为欠缺的条件下,就挖空心思寻找捷径,转道后门,借壳上市。这些企业没有经过正常的公开上市程序,在财务报表、资讯披露、公司管治等关键步骤上蒙混过关。通过“走后门”借壳上市的中国公司不仅仅发生在美国市场,在香港和新加坡市场上,这样的案例也屡见不鲜。但总体而言效果不佳,不仅融资额极为有限,而且后市交易不旺,流动性低,大都没有起到改善企业经营效率、持续提升企业价值的目的。这类企业薄弱的公司治理不仅是制约它们自身发展壮大的最大障碍,而且最终触发了一场对于中国概念股的集体信任危机。
最大教训:切忌过于急功近利
上市公司做假账等财务欺诈案件,在西方国家也并不罕见。但是,由于中国社会在转轨过程中法制不够健全,透明度较低,并缺乏的道德伦理约束,企业的诚信问题相对显得更为突出,企业财务弄虚作假与食品安全问题都反映了中国诚信危机的严重性。鉴于中国在全球经济与政治中均扮演关键角色,频繁曝光的中国海外上市公司会计造假与公司管治问题,将不可避免地对中国在国际上的整体形象和软实力产生负面影响。因此,对于中国概念股公司所面临的集体信任危机,必须慎重对待处理,并认真吸取教训。
首先,中国的司法与监管部门应积极配合美国有关当局的调查处置。尽管中国政府对于海外上市的非国企中国概念公司并不负有主要监管责任, 但鉴于这些企业的资产和业务主要在中国境内,它们中“问题企业”的行为损害了中国上市公司的集体声誉和投资者对中国的信心。因此,中国证监会、财政部、商务部和公安部等机构可以配合有关境外当局如美国证监会(SEC)、上市公司会计监管局(PCAOB)及司法部门的工作,对个案的调查和司法程序提供必要的便利与协助。
其次,也是中国企业最重要的一条教训,就是切忌在资本市场上过于急功近利。借壳上市、反向收购似乎能提供一条上市融资的捷径,但这是一条短暂、获益有限且不可持续的途径。对于想进入资本市场的企业,应当考虑正常的首次公开发行(IPO)的途径,在企业发展过程中选择合适的时期和合适的地点上市。企业应尽可能得到有专业经验和市场声誉的投行、审计机构、律师事务所的辅导服务与尽职调查,在财务体系、信息披露、业务模式、公司治理制度上满足上市地监管要求及市场最佳操作标准。
如果企业还处于发展期中的较早阶段,尚不具备公开发行上市的条件,则应优先考虑其他融资途径,比如引进合适的VC/PE 投资者。在他们的资本与专业支持下,企业可以更快地发展成长,并在财务管理与公司管治上变得更加规范和透明,为公开上市创造条件。
第三,企业成为上市公司仅意味着跃上了一个新的发展平台,而非可以在财务和公司管治上松懈敷衍。事实上,海外公众上市公司不仅面临着投资者压力、监管要求以及媒体监督,且受到做空机制的强有力约束,中国概念股此次暴跌,与做空机制的放大效应有着紧密联系。而建立透明诚信的公司文化,不仅能帮助企业充分利用包括融资在内的资本市场诸多功能,更是建立可持续发展的经营模式、创造长期股东价值的基石。
财务诚信透明与良好的公司管治,不止是美国、香港等发达市场对于上市公司的要求,在中国境内资本市场显得更加重要。中国现阶段境内投资者绝大多数仍为散户,专业能力有限,因此“孤儿与寡母”受害的风险也最大。不管上市地是在境内,还是美国或者中国香港,从投资者保护、企业公众形象、市场竞争力与长期股东价值创造进行全方位考量,诚信透明与良好公司管治是中国所有上市公司所面临的重大挑战,也是有很大潜力显著改善提高的领域。