企业生产经营计划精选(九篇)

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第1篇：企业生产经营计划范文

“抓项目，增效益，找项目，上规模”是我们下半年的经营思路，今年下半年以来，做的项目有两个，一是护照寄递，二是“思乡月”大型营销活动。其中，“思乡月”营销活动效果最为显着，这次活动是对我公司组织工作、管理能力、精神风貌的一次检验，大家明确目标，各司其职，集中精力，敢于吃苦，坚持不懈的精神得到了检验，展现了良好的精神风貌。大家都在总结，我也归纳了一下，有这么几个特点：

首先，营销之初，思想上有两种倾向（1）怯战。认为无论从人力、财力、资源各方面，均无法与邮政展开竞赛，我们太小，邮政很强大。（2）厌战。认为“思乡月”是副业，分销月饼收入在增长，速递市场份额在下降。

其次，做了十项工作。（1）认清自身优势。我们的优势是，原先思乡月营销活动是市局市场部、速递局、礼仪公司组织实施，现在这一支队伍仍然在我们这一边，大家都轻车熟路；原先的县局长、区局长、专业负责人拥有现成的资源。（2）坚定信心。任何时候，都必须坚定完成任务的信心，尤其是攻坚战的关键阶段，绝不可轻易言败，军心不可动摇，士气不可低落。（3）战斗精神。小战练兵，大战攻坚。培养锲而不舍的战斗精神，亮剑精神，以顽强的战斗意志来发展速递物流业务，我们将会取得更好的战绩。（4）格局。看全局，高平有点困难，但通过其它单位的帮助，我们能够渡过难关。（5）创造收入。对于我们来说，思乡月等于多干了一个月，一年成了13个月。（6）斩断退路，打破观望。从8月经营分析会看，部分单位犹豫不决，信心明显不足，但在有限的十天时间内，大家做出了前所未有的努力，战胜了困难。表态时，物流中心、沁水首先保证完成任务为大家做出了表率，速递中心的任务是确保目标，不能动摇，也保证完成，阳城有点犹豫，但经过努力，能够保证完成。高平尽最大努力去做，机关各部门积极参与，有的把工作做到了外省、外市，说明都在积极努力，才保证了计划的完成。（7）独立自主。没有进行利润分成，各自做自己的业务，以小客户和散户为主，降低了风险。（8）全员出动，不论多少，大家都动了起来，没有空白点。（9）产品多样化。月饼、油、酒、水果等种类多。（10）集中精力。经营分析会就是思乡月督战会，机不可失，时不再来，一鼓作气，全力以赴，拿下目标。

第三，问题：（1）产品，农村低端市场低价月饼的需求预先没有想到。（2）个别单位要货盲目，造成了资源的浪费。（3）没有预料到工商局的检查，对工作造成被动。（4）函件进收入的问题。（5）机关大部分人完成任务与个别人没有完成任务的问题。

这是思乡月活动的一个简要概述。四季度该怎么办？要以更大胆气、更准定位、更快速度、开发大项目构筑速递物流快速发展的大通道。

第2篇：企业生产经营计划范文

关键词：供应链管理，生产计划，生产控制

1引言

对企业来说，生产计划和控制是一个企业的核心之重，传统的企业生产计划在供应商协调与库存控制策略方面缺乏决策制定。虽然供应链管理研究已经很多，但以往研究的对象是供应链管理的基本观念、基本概念、适用性、Q策等方面的问题，并未对企业生产计划方面和控制活动方面的内在问题过多研究。

2当前生产计划和控制与供应链管理思想的差异

供应链管理对整个企业的发展趋势具有决定性的作用。相对于一个企业来说，生产计划与库存优化控制要从多方面来思考，不仅要考虑企业内部的各个业务流程，还要着重于供应链的整体，进行全面周密的优化和改善，挣脱以某个企业为中心的管理模式，全面了解当下社会用户的需求并与供应商在经营方面互相协调。

当今社会生产计划和控制形式与供应链管理思想不同差异主要表现在以下几个方面：

2.1决策信息来源的差距

在以往的生产计划决策模式中，用户的需求和信息资源是计划决策的基本来源，在供应商环境下，资源信息不仅可以从企业内部获取，还可以从供应商、分销商、用户那里获取，获取来源增广，资源的扩充大大地增加了生产的范围。

2.2决策模式的差距

传统的生产计划决策形式主要是在集中方面进行决策，而供应链管理环境下的决策模式则是以分散决策、群体决策为主。

2.3计划运行环境的差距

供应链管理是一种灵活的运作管理模式，目的就是能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动增扩到所有的企业职能。供应链环境下的市场大多是订单化的生产运作，在生产计划和控制方面要更全面的考虑不确定性和多元化因素，从而让生产计划拥有更高的柔性和敏捷性，以便企业对外界需求做出灵敏的反应。

3供应链管理下的生产计划模式

供应链是一个多元化、跨越不同企业的网络化组织，由紧密型的联合体成员、协作性的企业伙伴及动态战略联盟伙伴组成。在供应链管理系统的整体中，通过将各个参与供应链的企业联合起来，以最低的成本快速生产最好的产品，最快地满足用户的要求，来改进供应链的资源问题，达到快速响应市场需求的目标，这是对供应链计划模式的目的和要求。

3.1供应链管理环境下的生产计划

生产计划在供应链管理中起着重要作用。首先通过生产计划，供应链各个企业逐渐都可以相互转化，把需求信息转化为供应信息，接着有效地调节生产与供应关系，扩展企业资源，以便企业的更好发展。

3.2供应链环境下生产计划的制定与实施

为了使企业之间能够共享信息资源，在原有的生产计划基础上应有所改变。在供应链管理环境下，企业的生产计划要全面扩展，把各个企业的资源都容纳在内，在原有的生产计划模式上要增添创新的观点，制定新的计划方案。

3.2.1具有纵向和横向的信息集成过程

纵向是指供应链由旗下企业向总企业的发展方向，横向则是指在与生产相似产品的企业中间达到信息资源同享的发展方向。

3.2.2协同合作

在一个开放的环境中，各企业围绕用户的需求共同进行信息交换和数据共享，各个企业相互独立又相互依存，通过共享平台来实现生产计划的模式实施。

4供应链管理中生产计划控制的特征

在供应链的管理环境下，当今企业生产控制与传统的生产控制存在很大不同，当今企业则需要更多企业内部与企业之间的协调制度，着重体现供应链合作联盟伙伴的关系原则。供应链环境下的生产控制主要包括以下方面：

4.1生产进度

为了上游企业能够尽快地了解对方的生产进度，企业应及时将生产计划与上游企业达到共享，必须进行有效的跟踪与反馈。

4.2供应链的生产节奏控制

供应链之间的一致性要实现，只有供应链企业与各单位企业之间协调一致，才能保证供应链的稳定性。供应链形成的准时生产系统，要求部门企业在单位企业有需求时，提供所需物品，如果超出交货期限，则会导致供应链终止，从而造成严重影响。

4.3提前期管理

时间就是金钱，可想而知，时间是至关重要的。企业提前期管理是实现QCR、ECR策略的重要内容，在生产控制中，提前期管理是能够快速响应用户需求的有效渠道。

4.4库存与在制品管理

在供应链管理环境下，要使用多元化的库存控制管理，这样在库存的管理水平的基础上能够降低制造成本，给企业带来盈利。另外还有其他的管理方法，例如联合库存、供应商管理库存等也是供应链的库存管理方法。库存的控制和管理与运作可以提高供应链的库存管理水平，是供应链企业生产计划控制的重要措施。

第3篇：企业生产经营计划范文

关键词:气温;地表水;参数变化;水处理;溶解氧

中图分类号:X703

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)19-0125-03

一、概述

(一)镇江城市水源环境概况

镇江位于南京东南方,是京杭大运河和长江十字交叉口。长江流经镇江市,在市区北部长江形成一个牛扼湖,即内江,面积为8.8km2,是制约城市几条河流水文、水质条件的主要水体。虽然长江水流经南京等大、中城市和上游许多地区,受到不同程度的污染,然后到达镇江段,但由于长江流量大,稀释性强;流速快,紊流扩散作用强,自净能力强,仍然是理想的饮用水水源。以此,我们作为研究镇江饮用水源水质受气温影响的变化及其相关性。

(二)溶解氧在水体质量中的意义

溶解氧值(DO)是研究水自净能力的一种依据。水中的溶解氧的含量与空气中氧的分压、水的温度都有密切关系。溶解氧越高,好氧生物生命活动越活跃,生物处理效果就越好,水质被净化的程度就越理想。

通过镇江市环境监测中心站提供的数据,在我们整理这些提供的数据时发现,溶解氧的变化在与水温有紧密关系的同时,与气温也有着相仿的关系,如图1所示。五年温度呈现明显的相关变化,且变化幅度紧密相关。

(三)镇江2005年至2008年气温与水温变化

采集的四年镇江市气象局公布的温度数据,并计算每周的周平均温度,对四年的温度进行统计,并拟合得到温度变化曲线,如图2所示:

由数据统计得到:4年平均周气温:16.60℃;4年最高周平均温度:31℃;4年最低周平均温度:-0.714℃。

季节周平均温度及大致时间跨度如下:春季,在三月至五月间周平均温度为15.99℃;夏季,在五月下旬至10月上旬周平均温度为26.41℃;秋季,在十月中下旬至十一月周平均气温为15.94℃;冬季,在十二月至来年二月周平均气温为4.74℃。

综合以上统计数据,可以得到气温变化呈稳定的季节变化。因而着手以气温为依据研究气温与水中溶解氧的变化是有统计学上的意义的。

总体上看,一年的温度变化呈二次函数关系,途中虚线为拟合得到的曲线,曲线方程如果用Y = A + B1*X + B2*X^2 来表示,则其中A、B1、B2的参数值经近似计算后分别为-8.8917,2.47355,-0.0438。其函数校正相关系数为0.9012,标准偏差为3.1074,显著性水平P

Y=-8.8917+2.47355×X-0.0438×X2 (1)

其中,Y代表气温(℃),X是周数(一年有52周,闰年有53周)。

二、气温对溶解氧的影响

(一)两者关系的初步定论

经采集选取2005至2008年四年的镇江饮用水水源情况,作为分析对象。

经过Origin7.5软件的模拟建模,我们以时间为横坐标,得到气温与溶解氧的变化关系。

如图3所示,温度指示在左y轴上,并且由图可明显看出一年内气温整体成倒钟状分布,中间高两边低形态分布。其中第5周是4年中最冷的一周,平均温度在-0.71℃,相对应的平均温度最高的是2007年的第31周,温度高达31℃。

对应右y轴的曲线是溶解氧随时间变化的曲线。其变化的大致范围在5.78～11.1之间,单位是mg/L。图中可见其变化呈开口向上的弧状,中间低,两边高,中间略有波动。

把两者的变化图结合后,得温度较低时,溶解氧值偏大,温度升高时溶解氧会有下降的趋势。表现了两者间相互制约,相互影响的内在联系。

在水处理的研究中,我们的要求是保持水体有较高的溶解氧含量,以保证水体自净的能力。因此在水温比较低的情况下溶解氧的含量较高,可以保证其效果,而在天气炎热,水温平均比较高的情况下,水体中溶解氧的含量必定低于必要的水平,这对于我们的水处理工作是不利的。

(二)建立相关性

排除其他可能影响因素,若以气温为横坐标,以溶解氧的大小为纵坐标,标注每个点来研究之间的函数关系,可得到图4:

其变化大致成负相关,即随气温升高,溶解氧呈减少趋势。如图4,直线为拟合所得直线,其波动情况如图4中的折线。将两者关系拟合线性关系,得函数关系式可以表示为:

Y=9.17573-0.06659×X(2)

其中Y代表饮用水水源溶解氧的含量(mg/L),X为气温(℃)。其中相关系数R为-0.59627,为明显的负相关关系,并且显著性水平

(三)温度对其他参数的影响

1.温度对pH值的影响。利用实测数据用温度作为衡坐标,以水的pH作为纵坐标,绘制出了如上所示的pH-T相关图,如图5。可以得出,水的pH呈现出一种上下波动的变化趋势,最高大小变化可达到2,与气温没有明显关系。

2.温度对电导率的影响。根据实测数据以温度为横坐标,电导率为纵坐标做出了如图6的关系曲线。可以得到,随着温度的升高,水中电导率呈现出一种缓慢减小的趋势,但总体上与温度没有明显的直接关联。

3.温度对浊度的影响。通过对数据的整理分析,得到图7,以温度为横坐标,浊度为纵坐标的关系图。可得,随着温度的变化,浊度基本上不显示出什么变化的趋势,与温度的相关性也比较小。但是在温度为4℃的时候,浊度的值有突变。此突点可视为受其他外界因素共同作用影响而产生。浊度与温度的变化没有必然的联系,而浊度在一定的范围内是有规律的波动。

4.温度对高锰酸钾指数的影响。同样,在通过对数据的整理分析的基础上,得到图8。以温度为横坐标,高锰酸钾指数为纵坐标。图中,同样可以得到,随着温度的变化,高锰酸钾指数在一定的范围内做小范围的波动,并没有受温度的很大的影响。同样的,高锰酸钾指数显著突变。它是由一些环境中不确定的因素导致的偶然偏差。因此,可以得出结论,温度的变化对高锰酸钾指数的变化有极其微小的相关影响。

5.温度对氨氮的影响。以温度为横坐标,氨氮为纵坐标,得到图9。可以看出,随着温度的增大,氨氮在小范围内上下波动,但与温度的相关性不明显。在温度的两处特殊点,4℃、7℃、15℃温度下,氨氮的值有较大的波动。通过分析,我们知道,这是由于一些环境综合因素导致的偶然误差。事实上,通过上图也可以看出,氨氮与温度的变化没有必然的相关联系。

三、结论分析及利用方式预测

(一)小结

1.镇江气温以年为单位,统计观察得到温度大致呈二次函数变化关系,呈现的是开口向下的抛物线关系。(1)式表现其数值关系。

2.镇江饮用水源水质指标中的溶解氧与当地的气温有着紧密的联系。用线性相关来建立两者的变化联系,可以得到相关系数R为-0.79513的一次负相关。(2)式表现其数值关系。也就是随着气温的升高,溶解氧的含量在水中呈下降趋势。

3.根据两个数学的建模,可以得到,在四年的最高温度31℃下的溶解氧值达到6.68mg/L,已符合国家三级标准。在最低温度-0.714℃时,溶解氧最高值达10.13mg/L,符合国家一级水质,且已达饱和。

4.由气温及其他参数间的建模比较,以及通过查阅相关文献,镇江饮用水体的其他参数与气温的关系没有明显数学模型关系。

(二)利用意义

1.普通的污水处理工艺采用的曝气系统往往需要耗大量的电能来增加水中的溶解氧含量。为响应节能减排的号召,在优化水处理工艺时可以结合溶解氧和气温以及季节之间紧密的关系,针对气温变化来调节曝气的强度。

2.选择在夏季温高条件下增加曝气强度,而在冬季相对减弱曝气程度,可以起到优化能源,调节季节变化带来的溶解氧变化等作用。

3.可以将曝气技术应用在自然水体中,以应对日趋严重的水体富营养化。结合镇江水体的溶解氧变化规律,以利用表面水体溶解氧的变化规律,调节地表水水质。

参考文献

第4篇：企业生产经营计划范文

（一）贷款约期与企业生产经营周期不符。贷款约期与客户生产经营周期不符会带来两方面影响，一是贷款期虽满，但企业经营周期尚未结束，资金没有实现或没有全部实现回笼，仍以实物或在途资金的形式参与经营周转，形成贷款到期日客户没有足够货币资产偿还贷款的情况。二是贷款期设定过长，掩盖贷款风险。个别贷款约定期限不合理，由于企业经营不善等原因，贷款风险实际上已经产生，但由于贷款期限约定较长，从表面上看贷款仍在正常期限内，一定程度上掩盖了贷款的风险。

（二）贷款投放节奏不合理，造成按期还款困难。贷款发放过程中，如果采取一次放款或连续集中放款的方式，将会导致贷款集中到期，给企业还款带来压力。由于企业经营资金回笼一般都是在一定时段内连续回笼，在某一时点上，客户回笼资金有限，如果贷款约期过于集中，企业将无法全部归还到期贷款，造成贷款逾期。

（三）到期贷款催收不及时，造成贷款逾期。一般情况下，贷款本息收回应按规定向借款人发送通知，由借款人主动归还或按约期于还款日从借款人账户中划收。在贷款收回过程中，银行下达企业还款通知是重要的一环，银行应全面了解企业的经营及现金流回笼情况，并结合还贷金额，在恰当时机下达催收通知，提示企业提前准备资金归还贷款。但由于银行疏于管理，没有及时催收贷款，或催收贷款、采取措施的最佳时机已过，没有收回贷款，导致贷款形成逾期。

（四）对符合展期条件的贷款未及时办理展期，造成贷款逾期。对符合展期条件的贷款进行展期，也是我行规避贷款风险的有效途径，对借款人因周转暂时出现困难等正当理由不能按期足额归还的贷款，可以向银行提出展期申请，银行应在贷款到期前完成各项流程，但目前部分行存在一个误区，认为贷款展期容易出现风险，不愿受理客户的展期申请或受理不及时，导致贷款逾期。

（五）新老贷款衔接不畅，导致企业资金出现断档。在企业正常经营期内，周转型流动资金以货币或实物形态被企业长期占用，贷款归还后，企业将会出现新的流动资金缺口，需要继续融资加以补充，如果后续资金没有及时补上，就会造成资金断档，给企业的持续经营带来影响。一般情况下，在收回老贷款前，银行应做出是否继续支持的决定，对同意继续支持的，应该提前做好准备，在上笔贷款进入还款期前，完成下轮贷款的调查签批等工作，做好新老贷款衔接工作。当前，个别存在着后续贷款受理不及时、办贷效率不高的情况，导致新老贷款衔接不畅，给企业的经营带来了影响。

（六）项目贷款还款计划落实不到位，贷款按期收回存在潜在风险。项目贷款在贷款宽限期结束后，便进入了还款期。当前，个别企业在项目投入运营初期，由于各种原因没有实现预期效益，现金流量不充足，客观上存在着还款困难情况。但是银行方面也存在着催收不及时、应对措施少、操作手法不当的现象，致使还款计划落实不到位。

二、商业性贷款的特点

商业性流动资金贷款具有明显的周期性特点。贷款投放企业后，即成为了企业流动资金的一部分，参与其生产经营，用于购进物资、支付运行成本和费用，再通过销售商品或提供劳务实现现金回笼，完成由货币实物货币的形态转变。最终，企业实现资本转化增值，银行收回贷款本息，它是一个周而复始的循环过程。流动资金贷款按照用途可以分为两种类型：一种是根据企业正常生产经营计划和各项资金占用平均额度核定的周转性流动资金贷款，属于常量贷款，我行的商业性流动资金贷款主要是解决企业这部分的资金需求；另一种是临时性流动资金贷款，用于满足企业周转性流动资金临时性不足的贷款需求。对于周转性流动资金贷款，一般都是依据企业未来一年的生产经营计划测定的，实行由借款人在贷款期限内周转使用、按期付息、到期还本的管理方式。

商业性中长期贷款主要用于支持客户固定资产项目建设，实行的是项目管理，在项目建设期（宽限期）结束、客户开始投产经营的当年，就进入到贷款偿还期，还款周期比较长。偿还中长期贷款的资金来源主要包括企业提取的折旧、摊销和当年净利润等。

三、加强商业性贷款期限管理的具体措施

（一）结合实际确定用款计划。对于客户申请的周转性流动资金贷款，开户行要在贷款审批后结合贷款调查报告拟定的信贷支持方案

，充分掌握客户生产经营计划，实事求是地与客户协商确定贷款的分批使用计划。贷款使用计划确定的主要依据是客户未来一年生产经营计划及未来一年各个月份的经营性现金流入量。贷款到期月份的经营性现金流入量是确定客户当月可用于偿还贷款资金额度的重要参考数据，以此来限定目前应发放贷款的最高额度，再结合客户生产经营计划适当调整，一定程度上可以防止发生贷款到期后没有足够的现金流偿还贷款问题。贷款分批使用计划确定之后，开户行要及时申请资金规模，严格按照计划渐次发放贷款。对于没有办理最高额担保手续的，要建议客户分批次办理担保手续，尽量避免因一次性办理贷款担保手续、分批次发放贷款而减少客户实际使用贷款时间等问题。

对于客户申请的临时性流动资金贷款，以及粮食收购贷款，开户行仍然要按照封闭管理的要求，在客户临时性资金需求事项结束或粮食收购贷款形成的库存粮食加工销售后及时收回贷款。

（二）提前拟定信贷支持计划。要准确理解和掌握商业性贷款企业流动资金使用特点，不能机械照搬粮食购销企业收购贷款“购贷销还”的期限管理方式和贷款支持模式，必须提前拟定计划，提前进行相关准备工作。一般情况下，商业性流动资金贷款到期前3个月，开户行要专题检查了解企业生产经营情况，重点就贷款偿还的可能性、偿还的资金来源、贷款偿还的时间批次及额度，与客户进行深入沟通，并掌握客户下一步经营计划和融资意向，作出相应的信贷支持计划。对生产经营正常、能够按期偿还贷款、拟继续予以支持、符合贷款条件的贷款，开户行要提示客户提前申请新贷款，并提前做好相关资料搜集以及办理贷款担保手续的准备工作。原则上，新贷款申请应于原有贷款到期前3个月逐级报达有权审批行，以便审批行及时安排贷款的调查审批事项。通过提前进入新贷款报批程序，不仅有利于客户统筹规划资金用途，有计划地用回笼货款分批次归还原有贷款，还能够给客户充足的时间办理贷款担保等相关手续，便于我行及时、渐次发放新审批的贷款，保证企业生产经营和信贷支持的连续性，有利于信贷资金的效益性和安全性。

对于符合展期条件、拟同意予以展期的短期流动资金贷款，也要参照上述要求在该贷款到期前一个月逐级报达有权审批行。对不予继续支持或不符合展期条件的贷款，要及时研究信贷退出办法，采取措施有计划的收回贷款本息。

（三）提高操作水平，做好新老贷款衔接工作。对于经营情况良好、现金流入充足、自有资金比例较高的企业，可以采取贷款到期一次归还，后续贷款马上跟进的方式，做好新老贷款的衔接工作；对于生产经营没有实现预期效益、现金流很紧张的企业，实现贷款既能按期收回，又不影响企业的持续经营，就需要银行在收贷环节上统筹兼顾、讲求技巧。通过小额勤收，后续贷款快速补进等方式，在上笔贷款到期前，逐步完成新老贷款发放与收回工作，确保贷款不逾期，企业资金流不断档。

（四）加强项目贷款还款计划执行力度。项目贷款宽限期结束、项目投产经营之初，开户行就要紧紧围绕相关资金来源提前做好贷款收回的准备工作。在进入贷款偿还期的年初，就要与项目单位进行沟通，依据项目评估报告确定的分年还款计划，结合当年投产计划和预期效益，提前落实分月偿还贷款的额度。对于建设期延长，企业没有按时投产达效的项目，项目单位可以申请延长项目宽限期，并重新制定还款计划。对项目虽然正常建成，但投产后没有实现预期效益的，要对企业的发展前景、盈利水平做出科学预测，帮助企业提前制定应对措施，同时，银行要制定应对可能出现贷款风险的预案。对于无法及时足额偿还当年应归还贷款的，属于项目管理中的重大事项，要及时将相关情况及措施意见逐级报告有权审批行。

第5篇：企业生产经营计划范文

关键词：电力企业管理;综合经营计划;管理模式

中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01

1 概 述

综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。

2 传统的综合计划管理模式存在的问题

目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。

电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。

3 关于改善综合计划管理模式的探讨

在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门;②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平;③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图，如图2所示。

通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。

4 对综合计划管理模式实际应用的几点思考

以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。

4.1 企业综合经营计划与预算之间的关系

首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。

同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成;其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。

4.2 做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管 理平台

企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。

综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。

同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。

5 结 语

创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。

参考文献：

[1] 王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术 企业，2007，（5）.

[2] 盛芹世，李金传，冯丽.现代企业年度生产经营计划制定方法研究[J].

第6篇：企业生产经营计划范文

关键词 预算 提升 管控

一、预算的内涵及意义

（一）预算的内涵

企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期间内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。

（二）战略与预算的关系

预算管理是在企业战略管理框架下的管理活动，预算与战略互相依存，互相制约。通过将战略目标分解落实到预算年度，再落实分解到每个责任单位，最后延伸到每一个员工，在企业内部形成纵横交错、完整严密的目标体系。

（三）预算的内容

预算从内容分类，一般包括经营预算、投资预算、财务预算。

其中经营预算包括：销售预算、生产预算、费用预算等。经营预算是整个预算编制的起点，同时也是全面预算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整个预算工作量的二分之一以上。

投资预算包括：固定资产投资预算、权益性资本预算、项目投资预算、债券投资预算等。投资预算是对公司资本性支出行为的计划安排。资资本性支出的特点是回收期比较长，追求的不是短期收益，而且中长期投资回报。

财务预算：利润预算、现金预算、财务状况预算。财务预算是以财务语言描述的经营预算、投资预算及资金计划的归纳汇总。

（四）预算的价值

主体价值：是对公司主要工作的全面带动。是公司发展战略举措产生与落实平台；是公司年度经营目标与具体经营措施的产生与落实平台；是公司各个管控层级，包括总经理、总经理领导班子、职能部门、业务子公司的管控工具；是各个组织经营业绩的衡量标准。

（五）预算的三大环节。

依次为：预算的编制――预算的执行与控制――预算的考评与激励

二、上航局在预算管理方面的主要做法

（一）预算的组织体系

上航局组织架构及管控模式。要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。

组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。

了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入预算范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心；四是有助于理解母子公司间的管控模式。

（二）上航局预算管理的主流程

预算编制流程。预算编制内容具体包括：年度生产经营计划、国资委财务预算、公司年度全面预算。

编制原则：上下结合，分级编制，逐级汇总。

第一，启动时间及完成时间。一般不晚于11月。其中，生产经营计划11月底完成，国资委财务预算1月中旬；全面预算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、项目部总体经营目标。一是预算委员会召开会议，各专业部门参加，分析上一年度主要指标完成情况，确定预算编制的原则，提出年度计划大目标初步意见；战略发展部一般应牵头做好相关准备工作，包括：全面充分地搜集预算编制所需的相关资料，公司当年度战略目标分解任务、战略实施途径、市场分析、公司历史数据、对标对象情况、各子公司生产能力等情况。二是预算管理部门发出通知，面向各公司、项目部提出指标上报要求，下发指标编制模版，组织培训，提供指导；三是预算分管公司领导带队，战略发展部牵头，就各单位年度计划第一次意见，由各经营部门、工程部门、财务部门到各公司、项目部调研；四是调研结束，战略发展部将意见汇总后，上报总经理办公会决策。通过后报上级单位。五是按照上级单位意见将生产经营目标分解至各单位、项目部，并作为当年绩效考核指标产生的主要依据。

第三，国资委财务预算的制定。按照上级单位批准后的生产经营目标编制国资委财务预算，主要是战略发展部牵头，要求相关部门配合，主要由财务部编制完成。（仅至二级公司层面）

第四，全面预算的制定。一是战略发展部牵头，召集各职能部门，讨论预算编制时间，落实各部门分工职责，界定预算编制及产值内部分配的界条件，制定全面预算编制工作计划并下发各子公司、项目部。二是各子公司按照下发的年度生产经营目标及工作要求，组织编制全面预算。三是战略发展部负责收集子公司、项目部全面预算初稿，分发各职能部门审核、平衡后汇总，并报总经理办公会决策后，上报上级单位审批。四是上级单位审批通过后，下发各单位实施。五是编制形成《年度全面预算管理大纲》。

（三）预算执行与控制

第一，季度执行与分析。上航局实行季度滚动预算，每季度末20日左右启动，主要流程为：战略发展部下发编制模板及通知，各子公司、项目部按模版编制后上报，战略发展部汇总后，商主要职能部门平衡后报总经理办公会决策后实施。

重点：一是了解上一季度主要指标完成情况及偏离值，并编制季度生产经营情况通报，在季度司务会上做全局通报。二是对下一季度主要生产经营情况作出预测。三是四季度需对全年情况作出预测。四是各子公司会继续细化季度预算，编制月度生产经营计划。五是战略发展部编制季度预算执行情况报告。

第二，月度执行与分析。参照季度预算节点，对各单位月度执行情况跟踪分析。发现明显偏离值的需要及时向决策层汇报。各子公司自行召开月度计划执行情况分析会，要点是：出现了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是负向的，出现的原因有哪些，针对偏差能够采取哪些措施，如何能够落实好，偏差的主要责任主体是谁等。

第三，半年度经济分析。总结半年度、整个预算年度主要经济运行情况，对各个要素做详细的分析，并做简单对标分析。要点：紧贴企业特点，重点突出；有关痛痒，对经营管理有用；讲求数据的穿透性，讲清楚数据背后的故事；弄明白数据的口径，并统一口径说明，提出自己的建议。

（四）评价与考核

预算的动力在于业绩考核和激励。预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责利的重要手段，是实现预算闭环管理，发挥预算价值创造能力的关键环节。上航局在预算与考核的挂钩方面做法主要有：

第一，健全预算考核制度。一是对所有纳入预算的组织和个人做到全员考核，二是制定有关制度办法并认真实施，三是按照年度做好预算考核。

第7篇：企业生产经营计划范文

现代企业管理在随着中国经济的三十几年的快速发展，已经得到了很大的进步，无论是对于销售渠道的扩展与控制，还是对于企业内部的组织管理，都积累了丰富的实战经验。但由于互联网经济的冲击以及国家宏观经济政策的调整，使得国家在产业升级与资源整合的力度上不断加大，同时国际贸易与经济形势的改变、消费者的需求变化、传统分销模式的改变都在不断促使企业进行自身的组织结构的改革，提高企业在面对市场竞争时的应变能力，提高企业的经济管理水平，只有不断进行企业自身的深化改革，才能从根本上提高企业在新的经济形势下的生存能力，也才能提高企业的经济效益。

二、现代企业经济管理存在的问题

（一）组织职能部门职责划分不明确

由于传统企业在组织结构上的漏洞，使得企业在实际管理活动中，同一个一线职能部门会受到多个管理部分的管理，由于出现了多个管理领导者，一线的职能部门在生产管理活动中进行基本的改革变化时往往需要请示多个部门领导，而部门领导之间的相互沟通有需要花费更多的时间与人力进行，且沟通的效果与及时性不能满足一线部门的要求，严重限制了一线部门对于生产活动的及时调整。而在某些企业管理事项中同时也存在没有相关管理部门出现的情况，导致一线部门没有办法及时向上级反馈相关信息，导致企业的商业生产活动没有办法及时高效的完成。

（二）企业缺乏全面经济管理意识

由于企业主要是将产品更快更好的传递给消费者，获取消费者支付的报酬，由此企业在经济管理活动中更加看重对于市场的扩展以及销售渠道的维护，缺乏对于企业整个市场活动的管理意识，缺乏相应的整体商业活动的把控能力。同时企业在日常的管理活动中，将企业的管理权限分散到很多的中层管理者中，通过汇总中层管理者的反馈信息，对整个企业的情况才能够有一定的了解与把控。由于是对信息的再整理，使得全面管理企业的管理者缺乏对于一线资料的了解，缺乏企业全面管理的直接数据支撑。

（三）企业缺乏对于消费者以及市场信息的挖掘与反馈

由于经济生活的不断完善，消费者在日常的消费过程中，对于产品的消费心理以及产品诉求开始发生了积极的变化，而企业没有对消费者的需求变化进行调查挖掘，而是一味的生产以前的产品组合，将会丢失一部门需求已经发生变化的消费者，同时产品的升级换代没有进行同行业的对比，产品升级特点不明显，使得消费者在选择产品的时候，难以对本企业产品形成强烈的购买倾向。同时国家宏观经济政策的变化以及产业链的调整，使得企业生存发展的政策、法律环境发生变化，如果企业没有办法对国家的经济政策有一定的预判与解读，就没有办法将企业的生产与发展与国家经济环节结合起来，将会严重制约企业的自身发展。同时在对于其市场他竞争者与本企业的利益相关者的需求把控上缺乏系统长久的跟踪，将会给企业带来更多的生产经营风险。

（四）组织内部之间信息交流不及时，企业组织结构存在漏洞

由于企业之间的信息传播大多数是自上而下或者是自下而上，同一层职能部门之间的信息传播缺乏必要的媒介，而相应的信息传播需要花费大量的时间与人力，且信息在传播中可能因为相关职能部门的信息统计改造将原本信息需要传递的最重要的关键信息覆盖，导致信息沟通的不准确与不及时，导致重大的沟通障碍错误。同时，高层在制定的相应的生产管理实务在落实的时候，由于缺乏对于一线员工与组织的反馈信息的及时沟通，使得计划在具体实施中缺乏随机应变的灵活性，让企业的生产经营计划不能够适应企业的生产经营实际、消费需求变化以及市场竞争要求。

（五）缺乏互联网思维，不积极寻求“互联网+”的模式转换

企业在经营的过程中如果仍然按照以前的生产经营思维，只是单纯的维护企业分销渠道，而不是扩展企业的互联网思维，不将企业进行互联网改造，就会将企业脱离于市场发展的实际。同时一些企业由于此时的市场良好，且分销渠道完善，就拒绝互联网思维的转换，完全依托于现有的生产经营模式，而不进行电子商务探索以及互联网思维的转换，将企业的发展步伐停止下来。同时企业不利用互联网这样的一个新型的交流媒介，就没有办法了解消费者的需求变化，就没有办法及时有效的调整企业的生产计划，也就没有办法将企业的生产经营计划以市场对应起来，也就没有办法适应新的市场环境下的企业转型与市场竞争。

三、现代企业经济管理策略的实施

在经济发展新常态的新形势下，作为市场主体，企业要持续发展必须紧紧扭住创新发展、转型升级、人才管理这三大根本要素，进行自我“健体”支撑，从而使企业这棵“树”在千变万化的局势下不动摇，在千变万化的风险中不消失，在千变万化的环境中不枯萎，而且越长越大，越长越旺。

（一）积极分析市场环境以及消费者的需求变化

当前，我们面对产品同质化、技术含量低、附加值低等现象，行业产能过剩等困难与挑战，企业必须抓住供给侧改革这个关键，精准掌握国家发展行情，努力促进现行产品快速向符合国家发展战略方向的高科技含量、高水准节能、高标准环保、高效益获取的新型产品升级，并且牢固树立“谁让客户信任，谁就将赢得市场”的营销理念，结合互联网、大数据，实现产品的智能化、个性化、定制化，不断为广大客户提供质量更好的产品和更佳的服务。只有永不停步的转型升级，企业才能获得更强的竞争力和更高的产业效能，真正使企业永远立于不败之地。

（二）积极引进计算机管理系统，使企业管理过程网络化

由于计算机基础设施的全面推进，使得企业在日常的生产经营活动中大量使用计算机，因此企业在进行企业的管理的同时，需要积极引进相关的先进系统软件，如对企业人员绩效考核的软件、财务现代化管理软件等。让企业的管理实际中，减少对于基础人工的使用，大量使用基础软件进行管理。企业不仅需要及时掌握相关的统计数据，然后通过数据分析对相关人员或者职能部门进行处理或者奖励，同时还要及时对软件本身进行升级换代，不断适应企业发展变化的管理实际的要求，同时对于软件相关的管理人员积极引进与培训，满足企业对于软件设施建设的需要，保障企业在软件管理方面的能力与应用。

（三）积极改革组织结构，促使信息交流透明化

传统企业的组织结构更多的是金字塔型的构建，这样的组织结构管理等级明显，晋升渠道明朗，但是在信息的及时有效沟通上存在严重的延迟与滞后性，现代企业的组织结构的基本要求就是扁平化，管理者需要同时对多个部门的情况进行把控，及时高效的完成决策判断，同时组织前端的部门相互之间的沟通也更加高效直接，不需要进行相关部门的传递与再传递，实现了信息沟通的及时性，也方便企业的进行快速的企业政策变化与政策落实监督。同时在组织结构中，职能部门的职责更加专业化，相互之间的负面影响降低，各个职能部门之间不需要相互负责，而所有职能部门的领导者都只有一个，避免了领导者之间的相互沟通对企业实务建设的影响，提高了企业将信息与政策转换成为实际生产经营计划变化的效率，提高了生产经营管理水平。

（四）积极进行企业流程再造，实现“互联网+”转型

全面深化企业的“互联网+”的模式转型，让企业的生产经营计划彻底的建立在互联网的基础上。首先改变企业以前生产模式中的先生产在销售的模式，转换成为定制型生产与订单型生产。通过对于消费者的需求的分析以及订单整理合理安排企业的生产计划，并将原料的购买、生产计划的安排、物流仓储、资金的支付与回收整理成为一个系统化的模式，对企业的生产进行流程改造。同时企业也需要依托互联网的分销手段，积极进行网店以及线上渠道的建设，将企业的生产经营模式转化成为需求服务满足型转换，实现企业灵库存零欠账的现代企业经营目标。同时企业需要积极的与相关的政府部门进行合作，推动政府对于企业互联网转型的支持，提高企业在互联网转型建设实际中相关技术、政策的支撑，实现企业与政府的协同，促进企业的经营管理升级。

（五）积极引进管理人才，促进企业管理水平提高

有了一支优质、优秀的人才队伍和复合型人才方阵，就有了企业明天的希望。企业在经营管理实务中，需要树立全面经济管理的理念，提高企业管理层对于经济管理的认识。同时企业需要积极引进优秀的企业管理人才，首先是对在企业内部提拔相应的管理人才，这些人才不仅熟悉企业的生产管理实际，同时对于相关事务具有于一定的业务能力，可以更加高效的投入到管理实际中去，提升管理水平。同时企业也可以挖掘同行业相关的管理人才，这些人才不仅熟悉竞争的情况，同时熟悉行业实务，可以更好的进行市场化的改革与管理，提高企业的市场适应能力。还有就是企业需要积极注入新鲜血液，需要进行高校以及社会招聘，高校学生具有良好的理论经验在进行相应的一线技术培训之后，可以快速的投入到一线管理实际中去。社会其他行业管理人员可以带来新的管理理念，促进企业管理阶层的管理意识升级与融合，实现企业管理的实战化、专业化升级。同时，企业还要特别注重对人才的人性化关怀，真正使人才在关爱中对企业生情，在企业中生根，永远为企业自发其力。只有这样，新常态下的企业道路，才能越走越宽，越走越远，越走越强！

第8篇：企业生产经营计划范文

关键词：施工企业；资金管理；控制

中图分类号： TU7 文献标识码： A

一、当前施工企业资金管理存在的主要问题

1、垫支施工现象严重。现今施工项目的获得一般采取竞标的方式，由于当前施工企业面临激烈的市场竞争，施工企业未来提高市场占有率，抢占市场，达到中标的目的，企业之间竞相压价，在资金不足的情况下投标的价格甚至低于预算时的价格，最终使得施工企业面临的利润率非常的低，而现行投标方式的不完善加重了企业竞标的负担，致使现今施工企业处于被动地位。施工企业为了增加获得工程项目的可能性，争相垫支进行施工，至最后交付工程项目时再收回垫付资金。施工企业之间垫支的恶性竞争，最终倒霉的还是施工企业自身。由于施工企业产品的特殊性，施工产品周期长，成本消耗大，使得施工企业需要长期垫付大量资金，而且一般施工企业的不利地位致使其不能施工前收到的工程材料价款，这样加剧了施工企业资金紧缺现象，无法维持企业的正常生产经营活动。

2、资金管理水平较低,资金利用能力不高。尽管每个企业都制定了资金使用计划和各项费用开支计划,但计划的可操作性差,多数企业不能做到按计划控制,有的甚至将计划束之高阁,造成计划与实际严重脱节,使企业资金管理变得非常混乱,从而严重影响企业资金正常周转。其原因有两方面:客观上受市场经济因素影响,有许多意想不到但又必须支出的项目,增加了各种费用的实际支出数额;主观上某些管理人员没有切实有效地抓好计划控制这一关键环节。

3、资金管理制度不健全,执行能力差。目前,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度,有的施工企业虽然有了预算制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,随意更改,使预算成为摆设。没有以工程施工项目为单元细化管理,对工程项目资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,占用不尽合理。 建筑施工企业对于每一个大型的施工项目都有单独设置一套账簿，这与一般企业的资金核算制度有很大的不同，而建筑施工

企业由于其经营产品工程期长、遍布世界各地、消耗资金大等特殊性，使得施工企业会计核算比较困难，再加上施工项目负责人各自为政，相应财务部门的会计核算提供的会计信息不完整或者不真实现象非常严重，制约了总公司通过财务加强企业资金内部管理的有效性性的发挥。

二、施工企业资金管理的原则

1.集中管理原则。其一,施工企业通过内部银行或资金结算中心对整个企业的资金实行统一计划、统一筹措、统一调配、统一监控。各施工项目外营及自揽工程的结算资金,预收款及借款,通过企业银行账户转入内部银行账户,各项目使用的资金,由内部银行根据生产经营的需要予以拨付。内部银行或资金结算中心作为企业内部资金市场模拟商业银行运行机制,对外,根据生产经营计划及资金缺口情况,多渠道融通资金;对内,实行全局资金统一调度和内部短期拆借。在保证各项目生产正常进行的前提下,将资金重点放在效益好、影响大的项目上。其二,施工企业各单位、各项目的资金,由财务部门集中管理,统一调配,杜绝各部门滞留资金、私立小金库,防止资金体外循环,做到一切收入进财务账,这样既可以保证将资金全部用于生产,也可以加强财务的监督控制作用。其三,资金支出实行“财务一支笔”或分级

审批原则。可以防止出现“多头开条子”、“乱开口子”的现象,对大额的资金支出要通过领导集体研究,财务部门要加强对支出的合法性、合理性审核。通过资金的集中管理,可以充分发挥资金的规模效应和集约化优势,提高资金的使用效益。

2.计划使用原则。为了正确地调度资金,保证企业资金的正常运转,施工企业应建立资金的预算制度。各单位根据年度生产经营计划和实际情况编制本单位年度资金使用弹性计划报上级单位。二级单位根据本单位情况审核汇总后报企业总会计部门和内部银行,资金计划经总会计部门和内部银行根据企业全年生产经营计划审核后下达,作为内部银行资金筹措、调度、分配和各单位资金使用的依据,严禁计划外支出。资金的计划管理可以全面考虑整个年度内企业资金的使用情况,防止资金的盲目使用,确保生产的正常进行。

3.有偿使用原则。资金是有时间价值的,为了提高各单位压缩资金占用的积极性,降低资金成本,保证企业的整体利益,施工企业对各下属单位的资金使用实行有偿占用。每年年初由企业财务部门根据各下属单位年生产经营计划核定所属单位定额流动资金占用量,属定额内占用的资金,实行微利有偿占用,超定额占用的资金,收取内部超定额资金占用费,计入各单位的成本,与各单位的经济利益直接挂钩。

三、 对于如何加强施工企业资金管理的几点建议

现今施工企业在国民经济发展中起到非常重要的作用，而资金管理又是企业管理的核心内容，因此加强施工企业资金管理具有非常重要的意义，我们下面提出几点加强资金管理的建议，改进施工企业当前资金管理中存在的主要问题：

（1）加强对投标项目的审查，防止资金紧缺现象

施工企业在承揽施工任务时，一定要对施工工程进行细致的调查研究，充分了解委托方的财务状况和信誉状况，分析招标项目的资金是否到位，施工工程的可执行性，施工合同履约的时间期限及施工工程的结款方式，特别是仔细考虑垫支期限及建设单位的偿还能力，以免在施工过程中处于被动的地位。

施工企业除对施工项目的信誉及资质进行调查之外，还要对自身资金进行考核，看企业内部是否有充足的资金维持该项中标工程的实施。财务部门应该建立投标保证金明细账，对游离于企业实际生产经营之外的资金要严格管理，明确每笔保证金的返还时间和返还方式。企业应该建立催收小组，专门对到期的工程账款及保证金进行催要，减少呆账的发生。如若需要，可以通过法律的手段，追回保证金和应收账款，减少企业资金紧缺的现象，以便维持企业正常经营活动的进行。

（2）加强财务部门独立性，建立资金统一管理

施工企业应当加强集中资金管理模式，提高企业经营效益。资金统一管理就是施工企业要在总公司建立资金结算中心，严格限制资金的多户头开户及资金外流，实施整体管理企业的营运资金，统一调度、统一管理，从而实现总部对企业全部资金的有效监控。企业加强统一资金管理重点在以下几个方面：第一，加强企业资金开户管理。施工企业应当严格限制企业的开户管理，除非特别情况下不许躲开户头，更加不容许项目工程管理人以自己名义开户，减少其道德风险，提高企业统一管理资金的能力。第二，严格限制帐外资金流转。企业应确保企业内部所以的资金都在企业控制的范围之内，不能有游离于企业账簿之外资金的存在。第三，建立统一资金结算制度。统一资金结算制度是企业统一管理资金的手段也是重要保证，这样可以使得企业所有的资金都在控制范围之内，减少资金浪费，讲分散资金集中起来进

行统一管理，提高企业资金利用率。另外企业必须加强各个项目工程相应财务管理人员的独立性，独立与施工项目负责人之外，实行总部企业的直接管理，这样可以充分发挥财务部门对企业资金控制作用，有效的避免工程项目负责人舞弊，加强总部对各个工程项目的分散的资金控制作用。

第9篇：企业生产经营计划范文

【关键词】影音设备公司；经营管理

一、影音设备公司经营管理趋势分析

古语有云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这句古语告诉我们，要想取得企业生产经营的成功，就要总小事做起，在细微之处努力。很多企业的生产经营经验中我们不难发现，多数员工所做的事情都是单调、琐碎的事情，很多员工认为工作过于平淡，都是鸡毛蒜皮的小事，但是这就是工作，这就是企业生产经营的实际，是影音设备公司取得市场竞争力和成就市场地位不可或缺的基础。

对于影音设备公司来说，激动人心的事情发生的可能性非常小，企业的生产运营大多数时间都处于正常的状态中，这就意味着企业需要每天、每一时刻都对细节进行严格把控。管理学家德鲁克曾经说过：“良好的企业管理行为之中，大多是单调无味的活动，基本上没有振奋人心的事情。”也就是说影音设备公司从粗放型管理转型为精细化管理已经成为大势所趋。

面对这种管理趋势，我们应该意识到精细化管理已经成为企业生产经营管理的重点，是企业超越自我、赶超竞争者的必要条件，是企业在激烈的市场竞争中得以存活的基础。我国很多企业都有良好的企业形象和群众基础，但是落实到经营效益上却显得差强人意，究其根源就在于企业在制定生产经营计划或者目标时忽略对细节的考虑和追求，对企业面临的外部环境和内部风险考虑不周，事事都差不多，在执行生产经营计划时也出现偏差，导致许多企业制定的计划很美好、很有前景，但是最终执行的时候却南辕北辙，因此我们应该看懂企业生产经营管理的重点在于细节。影音设备公司应该大力推行精细化管理，在事前准备事精确，在执行过程中细致，提高在经营过程中每一个环节的质量。

精细化管理要求企业对管理制度进行不折不扣的执行，保证企业在细节中取得竞争优势，保持企业的活力和青春。现代企业管理制度中强调人本管理，而以人为本思想的落实需要精细化管理作为前提，这样企业的产品质量和服务态度才能不断提高，产品和服务也才能够越来越接近消费者的需求，企业生产经营才更具有人情味。

影音设备公司在市场经济发展过程中也逐步走入了微利时代。在上个世纪，影音设备卖出一套音像设备或者一台电视可以获得上千元的利润，但这种情况已经不复存在，现在影音设备公司卖出一台电视所获得利润可能还不如一部智能手机高，无数的企业经营管理者和营销工作者都在寻找生存和发展的良机，笔者认为企业应该走精细化的深度市场营销战略，这对影音设备公司来说是生死存亡的一项策略。

二、影音设备公司生产经营发展的重点方向

首先，企业应该进行价格管理。企业要在产品的销量和利润之间进行平衡和综合，进行合理的定价和合理的折扣，总结上一年度的得失，制定下一年度的价格计划，梳理以往的经验。企业要对竞争者和客户心理进行评定，在此基础上进行价格调整，高价位和普及性的配件可以进行价格下调，在生产量较大、价格较低的产品上攫取更多毛利。企业应该给予经理价格折扣的权利，并设定最高的折扣比例，让经理在折扣比例范围内自行调整价格。另外，企业也可以鼓励奖励采取赠送、折价进行营销，价格折扣应该纳入到经理的业绩考核范围之内。

其次，企业要进行组织结构调整。企业应该根据不同产品的运作方式建立不同的组织结构，让各个分部之间进行良性竞争，在各自细分市场中发挥优势。让企业的市场营销更加符合市场需求，使得企业的竞争力和效率得到增加。影音设备公司可以考虑采取事业部制组织结构，从传统组织结构中的售后服务改变为售前、售中和售后服务同时进行，让企业的竞争能力扎实起来。

第三，影音设备公司应该注重零售管理，对店面装潢、客户服务、服务态度、销售流程和销售工具进行规范管理，提升企业的零售管理能力。零售管理直接面对消费者，是影音设备公司提升形象的重要方法和途径。

第四，企业应该重视团队建设。影音设备公司可以和外部力量合作，培训销售人才，改善销售团的质量，打造精英销售团队；企业还可以定期或者不定期的进行专家讲座，提升员工的综合素质和专业素养。

第五，企业要重视市场推广。企业可以在重点时段、重点区域、重点市场加大市场推广力度，与装修公司和小区物业进行合作，广告投入可以从主流媒体向边缘媒体过渡，对消费者的习性和习惯进行调研，广告形式可以多种多样，主要目的是为了提升销售。

当然，当前影音设备工资在经营管理上存在很多缺陷，包括人力资源管理环境不良，财务管理理念落后等多种弊端，很多企业在生产经营之中只注重短期利益，缺乏长远发展眼光，这种经营习惯使得企业在贯彻精细化管理理念时困难重重，给企业的改革和管理造成直接的阻碍，这是值得关注和讨论的问题。我国是一个拥有独特历史和国家，在企业管理理念、消费者消费理念、文化传统都和其他发达国家都有显著不同的深层次原因，因此在精细化管理的过程中不应仅仅是模仿，还要创新性使用先进的管理理念，在中国企业受到担负政治责任和社会责任才能获得长久的发展，这是企业应该注意到的经营管理重点。

参考文献：

[1]吕达.公司经营管理的道德伦理[J].河南理工大学学报，2006