全面预算管理体系的建立精选(九篇)

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第1篇：全面预算管理体系的建立范文

一、全面预算管理及风险控制的含义和特点

全面预算管理主要说的是在企业内部进行的与业务存续等有关的资金投入、运营状况以及财务支出状况等的调节管理以及规章条列的制定。该项管理活动关系着企业运营的方方面面，与每一个环节都有关，具有全局性的调控与领导力。

全面预算管理具有全面性、协调性、战略性、系统性等特点。表现为全过程全方位的预算管理。

风险调控说的是负责这项工作的人员利用各种不同的手段，通过不同的渠道控制风险的出现，或者是尽量降低出现风险的机率，以避免利益损失的发生或者是减少利益损失。

风险调控制有四个最基本的方式，它们分别是：风险转移与风险回避、损失调制与风险保留。

二、利用全面预算管理控制风险的可行性

全面预算管理是一种兼具控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业战略方针的经营机制，是能把内部控制、风险管理、激励机制等关键问题融合于一个体系中的管理控制方法。

1.全面预算管理与风险控制目标一致

想要保证企业计划方案的正常实施，就必须做到。第一，按照当下企业运营规章条列的规定，企业的运营总是为了实现利益的最大化。第二，预算管理工作本来就具备预估、调控的功能，该项体系的形成为公司发展提供优良的资源调配方案，促进公司运营目标的实现。

2.全面预算管理本身就是一种风险控制体系

全面预算管理必须依托于市场预测，这种市场导向性决定了全面预算管理是反风险的，而且这种防止风险出现的体系在千变万化的经济世界中能够做到以变化控制变化。所以，我们能够将全面预算管理看作是调控风险的一个内部体制。

三、利用全面预算管理控制风险的必要性

经济环境中，将全面预算管理与风险控制有机的结合在一起不仅能保住市场机会，还可以有力的进行风险规避。

1.通过预算能够明确风险控制目标和风险承受能力

企业预算的进行，需要通过“战略计划、运营期望、预算”这几个步骤，如果不这样，那么最后确定下来的预算方案就会与实际想脱离，缺乏客观可行性。为了保证风险调控各个层面与各个环节之间的完美衔接，管理者需要从不一样的调控视角出发确定调控方法。

全面预算管理在一个层面上市要对公司运营目标做一个数据性的详细分析，这项工作的好处是可以对企业运营过程中的阻挡因素进行提早预防。

2.通过预算能够有效落实风险监控点和具体责任人

公司内部可以以书面的形式将各个负责人，各个管理部门以及生产部门之间的领导与服从关系，互相支配配合关系明确下来。预算划分的目标就是要实现公司运营过程中各个生产部门责任与义务的明确划分。

3.通过预算考评制度能够有效激励员工控制风险

将全面的预算管理与绩效管理科学地联系在一起，能够为企业在运营过程中对各个支部以及每一个工作人员的考评提供一个有效科学的参考标准。将经营状况的考评以及每一个工作者和公司之间义务与权力相互统一结合，能够最大程度地调动公司员工的工作热情和创新精神。

四、风险控制为导向的预算组织机构设置、预算的编制、控制及评价

1.风险控制为导向的预算组织体系

实施全面预算管理，实现企业战略与目标，必须要有组织和制度上的保障。大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理的决策机构、预算管理的组织机构、预算执行单位等。

2.风险控制为导向的预算编制

在预算方案的制定中，预算措施的挑选对预算方案的有效性起着巨大的影响。风险调控导向下的预算方案制定措施，一般有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法及作业预算法等。

3.风险控制为导向的预算控制

预算调控是风险调控的关键部分，企业预算控制体系包含三个要素

（1）预算执行控制。在全面预算编制好并且下发以后，公司的一切经济活动都应该以此作为标准，每一个管理层都要遵循预算条列。

（2）预算调整控制。该体系主要是应对那些不可抗因素引起的无法实施的预算条列进行有效调整。

（3）预算反馈控制。其实就是对预算方案执行者的工作进行监督评价的体系。

4.风险控制为导向的预算评价

预算评价在全面预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，主要涉及到两个方面：

（1）以风险为基础的预算评价作用。公司确定预算目标以后，该项目标就是公司所有经济活动的关键部分。

（2）以风险为基础的预算差异研究。既往的差异研究是在成本、获得等指标上来进行的，不具备风险等其他关键性运营指标的研究，所以预算差异的反馈信息总是存在误差。通过风险控制为导向进行预算过程中差异分析，可更全面的反馈预算执行过程中的信息。

五、结论

随着经济全球化的日益加快，企业面临的竞争和挑战将更为严峻。在高度信息化的现代经济环境下，企业的经营风险直接关系到企业的生死存亡。本文对企业风险控制以及全面预算管理进行了研究，分析了风险控制与全面预算管理相结合的可行性与必要性，总结出了如何构建以风险控制为导向的全面预算管理体系。得出以下结论：

（1）由于全面预算管理与风险控制目标一致，并且全面预算管理本身就是一种风险控制体系，因此利用全面预算管理控制风险具有可行性。

（2）全面预算管理能够明确风险控制目标和风险承受能力，通过预算能够有效落实风险监控点和具体责任人，预算考评制度能够有效激励员工控制风险，全面预算能够实时监测风险运行状态，因此利用全面预算管理控制风险具有必要性。

第2篇：全面预算管理体系的建立范文

[关键词]全面预算 事业单位 体系构建

一、事业单位全面管理概述

1.预算和全面预算的概念

预算起初是在企业财务财务管理所出现的概念,具体是指依据企业的具体发展目标,对企业在一定时期内的收入和支出、企业经营成果分配、各类资金的投放和取得等所有资金活动所做出的统筹规划,目的在于通过有计划的规划对企业中的财务活动进行有效的控制。而全面预算管理内涵的在于,以企业发展战略为基础,将所有的企业活动围绕企业利润展开,并在此过程中逐步建立起全面预算管理体系,从而促进整个企业的经营管理活动能够科学合理的进行。

2.事业单位全面预算的概念

预算的概念后来被沿用到了事业单位,其性质和作用的发挥跟企业中的预算管理在本质上没有太大的区别。而事业单位的全面预算管理就是指以事业单位的财务目标为基础,从事业单位在财务上的收入支出、资金的运作以及公共产品以及服务数量等方面,对事业单位中的各项财务活动所做出的财务计划。

二、当前事业单位预算管理存在的问题

1.各部门各活动之间缺乏联系和协调

事业单位在预算上一般都是由下级各部进行整理向申报,然后再由上级审核后根据各级在财务上的差异进行具体的预算调整,这两个过程之间是需要相互结合的,同时还要关注每个部门之间的相互协调,实现资源的合理配置,让所有的单位工作人员都可以参与到财务的预算编制过程中来。但是目前在很多的事业单位都只是简单的将资金分配给每个部门,在本部门中进行简单预算,而不去考虑每个部门之间的联系,以及单位在整体上的协调性,从而使单位所分配的资金在整体的预算过程中的分配跟整个工作系统不能很好的融合,资源也没有实现合理的配置,因此就会破坏全面预算在整体上的作用和效果。

2.没有实时的监控和分析

事业单位全面预算并不是一个只要将预算的内容制定下来就可以结束了,还必须要对所制定出的预算在执行的整个过程进行监控,便于及时发现预算过程中所出现的问题,从而实时对预算进行调整,真正发挥出预算该有的作用。但是实际上在很多事业单位在制定预算之后,就忽视了对预算执行的过程中具体情况进行实时的监控的分析,这样往往制定的预算比较的完善,但是在实际的过程中会出现一定的问题,由于没有得到及时的解决,再加上也没有对执行情况进行分析,从而影响了单位预算实际效果发挥。

三、事业单位全面预算管理体系的构建

1.全面预算的编制

(1)全面预算管理的编制模式

事业单位的预算管理模式,可以比照企业全面预算采用的以成本费用为中心的预算管理模式,对单位的各项支出进行事前、事中和事后的管理。

(2)事业单位全面预算的编制步骤

首先是要建立预算编审班子。建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责,以保证预算编制任务的完成;其次,编制收入预算。明确具体的收入项目、征收标准,确定具体的收入征收部门和责任人。由具体征收部门和责任人根据上年度的收入情况和本年度的经济发展情况,按照规定的要求,编制出最基本的具体征收部门和责任人的收入预算。财务部门对收入预算进行审核、汇总,要将通过挖掘潜力尽可能实现的收入编入到预算中来。在预算编制与审核过程中,要分析单位占有的资产、往来款等的使用效率。同时要保证本年度总体目标的实现;第三,编制支出预算。人员经费按照人事部门核定的人数和人员经费的标准直接计算编制。维持机构正常运行的公用经费按照财政部门制定的定额标准直接计算编制。

2.事业单位全面预算的执行

(1)分解落实预算指标。各单位的预算编审班子对经法定程序批准的预算要进行分解,层层落实到具体的科室和个人,不得留有未落实的预算。

(2)非财政预算内拨款的收入管理。单位的非财政预算内拨款的收入要按照有关规定,实行财政专户管理。单位取得的收入必须首先直接缴入预算外资金财政专户,然后根据单位年度收支预算和季度用款计划,结合预算内拨款情况按月从预算外资金财政专户拨入单位支出户,财政拨款和财政专户拨款二者共同形成单位可以直接使用的收入来源。

(3)及时、准确反映预算执行情况。各单位要按照财政部门的要求,认真编制预算执行情况月报表及相关报表,认真编写预算执行情况说明书。对照本年度的总体目标,分析预算执行中的不正常因素和对预算执行有重大影响的因素和环节,及时发现问题,采取措施。

3.事业单位全面预算的调整

在预算执行过程中需要增加支出或者减少收入,就应该对预算进行调整。具体的预算调整程序应按有关规定进行。严格支出审批执行程序,严格划分公私界线,加强对专用资金的管理和监督,按规定“专款专用”,专项列报。整个预算的过程如果没有一个强有力的监督机制是难以得到保证的,因此,必须建立一个强有力的预算监督机制,来保证整个预算过程的实现,做到事前审核、事中监控、事后检查核证。

综上所述,事业单位的全面预算工作由于所涉及的环节和内容较多,因此并不是一个简单的过程,需要上至领导者下至所有的单位员工,都要积极的参与到单位全面预算的过程中来,在加强预算管理和细化预算编制的同时,建立和完善预算管理制度,形成一套适应事业单位需要和社会发展要求的全面预算管理模式和运行机制。

参考文献:

[1]凌 岚:对深化我国预算制度改革的几点建议[J].经济研究参考,2005,(39)

第3篇：全面预算管理体系的建立范文

一、企业全面预算管理与战略

（一）全面预算管理与企业战略的内在联系 具体为：（1）企业战略为全面预算提供依据和基础，为全面预算指明方向。战略着眼于企业的长远发展，是对企业未来的总体规划，而全面预算管理作为一种面向未来的活动，以企业战略为依据和总纲是应有之义。（2）全面预算管理是贯彻和实现企业战略思想的重要手段。企业战略本身只是打造关乎企业长远发展的全局性、总括性的行动纲领，而行动纲领的落实则需要仰仗全面预算管理来实现。可以说，全面预算不仅体现了企业的战略意图，更是让企业战略得以细化、能够付诸操作的有效形式。（3）全面预算对企业战略具有调整和修正作用。企业战略规划系统是一个动态的循环，预期不确定、具体操作困难是其突出特点，通过预算的编制及执行，可以发现市场变化与企业战略之间、企业现有能力与实现企业战略愿望之间的矛盾，从而寻求相关对策，推进战略改进或调整。

（二）基于战略的企业全面预算管理意义 全面预算管理现已成为现代企业的重要管理模式，成为实现企业经营目标的有效工具。一方面，全面预算在企业战略实施中扮演重要角色，企业战略离不开全面预算支撑，否则就会成为“纸上谈兵”的空洞战略；另一方面，全面预算必须以企业战略为导向，否则就会导致注重短期经济活动，不利于企业竞争力的提升和企业的长远发展。因此，全面预算管理要想更好地发挥作用，必须树立战略观，遵循企业战略目标和规划，在预算体系中充分反映企业的战略内容。从当前企业管理实践看，不少企业的管理者对于预算管理与企业战略之间的内在联系认识不清，预算与战略脱节成为一种普遍现象，管理层多关注短期经营细节和具体预算指标的完成情况，而对战略执行情况则很少予以关注。

二、基于战略的企业全面预算管理体系构建

第4篇：全面预算管理体系的建立范文

近年来，随着我国煤炭市场的不断变化，很多煤炭企业之间通过资源整合而形成了一大批大型的煤炭企业集团。例如，2009年山西、河南等地就形成了大批的煤炭企业集团，每个集团企业中拥有数十家煤矿、子公司等，下属单位数量的增加不仅增加了煤炭企业的管理难度，更对煤炭集团的内部控制体系的建设提出了更高的要求，还对煤炭企业的管理水平的提升提出了新的挑战。随着经济全球化发展步伐的加快，我国煤炭市场逐渐与国际煤炭市场接轨，迫于国际化和资本运作需求的影响，建立完善的内部控制体系，不仅是预防煤炭企业的个别经营管理人员贪污浪费、防止国有资产的流失、有效帮助企业规避风险、防止煤炭企业粉饰企业会计信息及报表的重要手段，更是提升煤炭企业的核心竞争力、促进煤炭企业经济增长的重要诉求。

二、全面预算管理与内部控制的关系分析

（一）全面预算管理与内部控制的目标一致

全面预算管理与内部控制的目标最终统一于煤炭企业的战略管理目标。在煤炭企业战略发展目标、管理目标的统领下，煤炭企业的全面预算管理目标与内部控制目标趋于一致。全面预算管理将企业的各种信息流、资金流、经济业务等进行了有机地整合，并建立了明确的责权分配体系，使煤炭企业中有限的资源得以优化和配置。企业的全面预算管理目标为企业在未来一段时间内的发展方向、经济活动的执行标准进行了准确地把握，内部控制的主要目标则是对全面预算的执行情况进行落实、监督。

（二）全面预算管理与内部控制环境之间的关系

企业的经营环境主要包括：企业的治理结构、管理者的思想认识、管理者的经营决策风格与偏好、企业的组织机构的构架、企业管理者的业务素养与职业素养、企业人力资源的管理政策与实践等。因此，煤炭企业经营环境的好坏将直接影响到企业全面预算管理执行，也影响着企业内部控制体系的构建与完善。可见，煤炭企业的全面预算管理与内部控制的环境归于统一，主要是依赖煤炭企业的经营环境。

（三）全面预算管理与风险评估的关系

随着煤炭企业经营环境的不断变化，煤炭企业所面临的环境日趋复杂，很多小煤矿在激烈的竞争中败下阵来。面对不断激增的企业风险，企业只有通过有效的全面预算管理、完善内部控制体系的构建和运行来有效的防范、规避风险的发生。通过全面预算的制定，企业能够进一步提升预测的准确性、有效性，从而在进行预算编制、执行的过程中，科学、合理、有效地帮助企业规避各种潜在的风险。对预算的分析、调整，大大降低了企业的运行风险。可见，全面预算管理将有效地帮助企业合理地规避风险的发生。

（四）全面预算管理与控制活动的关系

煤炭企业的内部控制活动主要是针对企业已经制定的预算管理规划、方针、政策、程序、安排的执行活动。在全面预算管理的基础上，煤炭企业的内部控制活动被纳入到一个有机的整体框架中，在全面预算管理体系的依托下对具体存在的问题进行分析，并针对问题制定出具体的解决方案。面对企业面临的诸多风险，一系列有效的内部控制措施将煤炭企业中潜在的各种经营风险控制在企业可以承受的范围之内。

（五）企业全面预算管理与信息沟通之间的关系

有效的信息沟通是将煤炭企业在日常经营活动中的各种信息在企业内部进行沟通、交流，避免信息孤岛现象的发生。良好的信息沟通与交流能够帮助企业的管理层分辨、鉴别、利用企业的各种财务信息、非财务信息，为企业战略发展目标的实现奠定基础。

（六）全面预算管理与内部监督的关系

企业内部审计是对企业的预算编制、执行过程的跟踪监督，主要是为了敦促企业能够按照预算的目标执行。预算的反馈、分析环节，实际上是内部控制的重要内容。预算的评价与考核是对内部控制的更有效监督。

三、全面预算管理基础上的煤炭企业内部控制机制的优化

（一）优化煤炭企业的内部控制环境

构建并完善企业内部组织构架是内部控制执行的重要保障。建立在企业管理组织系统基础上的内部控制组织体系，是具体解决内部控制中“责任主体是谁？谁来具体执行？谁来监督执行情况？谁来组织执行”等问题的保障。因此，煤炭企业可以根据自身的经营特点以及行业特点，在精简企业机构的前提下不断完善企业内部控制组织体系与工作网络，为内部控制的执行提供有力保障，并且一定要保证企业内部控制队伍的稳定性。企业文化是企业的灵魂与发展的核心，是渗透在企业运营活动中的行为规范，企业文化的核心价值理念将成为企业员工思想与行为的指导，是维系企业凝聚力、向心力的桥梁。

（二）构建内部控制制度体系，为内部控制的优化奠定制度基础

为了更好地实施企业内部控制，企业必须建立完善的内部控制制度体系，这就要求企业必须依据我国相关的规范要求，认真思考在当前的环境下企业内部控制的新框架，并结合企业的具体实际情况建立完善的、科学的、全面的、立体化的内部控制制度体系，为全面预算的实施奠定基础。

（三）加强企业内部控制的信息化建设，为内部控制的实施进行固化

企业内部控制的信息化建设一方面需要将内部控制的思想、方法融入运营新系统中，应用信息系统进行内部控制；另一方面要根据企业的实际情况建立内部控制信息平台，以便能够对内部控制进行全面的集成、迅速的提升及对关键控制点的在线监控、对内部控制过程的科学诊断。因此，要根据企业的实际情况为内部控制机制的优化构筑全新的信息化环境，以此来支撑现代企业内部控制的信息化过程。计算机网络作为企业进行信息化管理的平台与保障，更是为企业的内部控制机制的优化构筑了平台。因此，信息化环境下要求企业的网络系统必须具有稳定性、安全性、可扩展性、先进性的基本特点。另外，企业信息化的稳定保障还离不开计算机网络的通畅、服务器运行的稳定、信息系统数据的安全。

（四）加强风险评估，为内部控制的优化扫清障碍

这就要求企业必须进一步加强对风险评估体系的建设，再结合本企业的战略发展规划与经营模式的情况，全面地、系统地收集有关信息，准确地识别企业内部、外部存在的风险，并及时对风险进行评估，以便企业能够及时采取措施进行风险控制与防范。另外，还应强化内部控制的反舞弊机制，进一步在企业内部员工中明确惩防并举、重在预防的基本原则。

第5篇：全面预算管理体系的建立范文

医院预算是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务计划，它反映了卫生事业计划和工作任务的规模和方向，是医院控制支出的工具，在把预算计划变成现实的过程中，以全面编制医院预算为核心，加强预算的执行和管理，是构建医院全面预算管理组织体系的关键。

1 医院预算管理的内涵

1.1 医院预算编制程序：预算编制是预算管理的开始，其程序概括起来有“两上两下”，即医院提出预算建议数，财政部门下达预算控制数，医院依据预算控制数编报正式预算，财政部门报人大后正式批复预算。

1.2 医院预算内涵：医院提出的预算主要包括医院业务预算、财务预算和专门决策预算。医院业务预算包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等；医疗财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等，从而形成一个完整预算管理体系。由于财政预算管理体制的改革，医院据以编制“大收入”和“大支出”的预算，目前“大收入”是指医院编报“财政专项补助收入”和“事业收入”两大部份，按照收支平衡的原则，医院再编制“大支出”。

2 医院预算编制管理存在的的问题

2.1 对预算管理重视不够：不重视预算执行和预算考核，医院缺乏相关的预算法规和管理制度，缺乏必要的监督、考核机制，每年预算执行情况没有部门对各医院的预算执行情况进行有效评估，促进预算编制的准确性。医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性；大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系；没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

2.2 预算编制的计划与实际脱离：目前各医院预算编制主要由财务人员在上年基数情况下编制，与医院发展计划脱钩，与各科室沟通较少，缺乏操作性。特别是由于医院各级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，在参与编制预算时，将预算标准放宽而制造松弛预算，以虚增业绩，获取更多的激励性报酬。

2.3 预算编制信息化管理较差：医院对预算执行情况并没有实行信息化，各级各部门对医院预算执行情况不了解，没有预见性，很多医院对突发性或临时性的事项缺乏预算，如突发公共事件的支出、对外交流、援外医疗服务等。

2.4 预算编制方法单一：在收入预算的编制上有的医院单纯采用基数法，在上年预算执行基础上，顺加一定的增长速度作为本年度的财务收入预算，既不真实又不可靠。还有些医院预算编制人员为图省事，在正式编制预算前缺乏基础准备工作，没有总结、分析上年度预算执行情况，缺乏掌握财务收支和业务活动及有关资料的变化情况，结果无法在找出影响本期预算的各种因素的条件下，盲目进行预算的编制。

2.5 预算编制流于形式：目前财政预算已由“养人”变为“养事”，即财政对医院拨款从过去的人员拨款改为项目拨款，在实际执行过程中，由于中小型医院新技术项目的开展较差，卫生资源的更新较慢，所以对中小型医院项目预算的准确性较差，导致医院预算编制流于形式，直接制约了医院的良性发展。

3 预算编制管理工作的原则

3.1 建立全面预算的管理理念：卫生部部长高强在2006年全国卫生工作会议上讲话（以下简称《报告》）指出，医院改革要“努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变”。这个“内涵”，就是要提高医疗质量，利用现有的人力物力发挥更高的效率，以达到控制病人的医疗费用的目的。要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标，激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力；通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。

3.2 坚持预算管理的目标考核制度：卫生主管部门或其他职能部门应将各医院每年的预算情况纳入目标管理进行考核，制定严格的奖惩机制，对预算执行得较好的单位予以奖励，对预算执行力度较弱的予以惩诫，加强单位主管领导对预算编制管理工作的认识，提高对此项工作的重视力度，从而促进预算编制和预算执行力度的准确性。

3.3 坚持预算编制的政策导向：以国家对医疗机构的补助政策和医院预算管理办法为政策导向，正确掌握国家财政对医疗服务机构的财政政策趋势，严格执行《关于卫生事业补助政策的意见的通知》、《医院财务制度》规定精神，按照国家对医院实行核定收支、定项补助、超支不补、结余留用的预算管理方法，定项补助内容作为编制财政补助预算的政策依据和基本前提条件，加强各单位预算编制的统一性，保证医院预算编制口径的一致性。

3.4 坚持全员参与，共同管理的原则：控制医疗成本，降低医疗消耗，必须有全院职工共同参与，把财务支出计划控制在各个科室，才能采取措施，厉行节约，精打细算，反对和制止浪费，使有限的卫生资源发挥最大的社会效益和经济效益。预算参谋部门主要有财务部门、人事部门等，其职能是：（1）财务部门是预算管理机构；（2）财务部门会计负责提供预算资料，对预算执行进行实时报告；（3）人事部门负责预算评价和报酬计划；（4）提供专业性协助、督导；（5）提出预算改进建议。

3.5 全面考虑影响预算编制的各类因素：由于现行医疗改革制度的影响，在编制收支时应全面考虑各类影响因素。以收入预算为例，现行的卫生经济政策发生变动较大，国家为缓解群众看病贵的问题，大幅降低药品加成率，由原来的38%下降到15%；卫生部为坚持医院的公益性，提出不准出租科室，不准承包科室，不准开单提成，不准业务收入与职工资金挂钩；限制特需病房的开设规模，限制进口药品和贵重药品的使用。这些政策的变动，都会影响医院的收入。在支出预算方面，要客观分析开支范围的扩大和开支标准的提高趋势，如职工工资的调整，社会保障交费比例的提高，商品价格的涨价，职工福利待遇的提高等，将会影响支出预算，要加以适当调整，保证支出预算的合理性。

3.6 坚持统一编制口径：结合医院工作计划，医院收入预算编制的基本前提是医院的工作计划，必须结合工作计划在收入预算的基础上编制预算。在确定医院工作计划的前提下，由医院预算管理部门牵头，结合医院总目标和分目标，将分目标下发到各有关部门，然后由医院财务部门采用综合适用基数法、因素分析法、定额法编制单位收入预算，医院预算管理部门综合评定后按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行汇总。这样使单位预算切合实际，利于操作，切实发挥预算在单位财务管理中的积极作用。

4 预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素

4.1 预算编制的基本方法：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等。

4.1.1 变动预算：这是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增加或减少一定百分比。这种方式的问题是旧的预算中的问题总是得不到修正，我们必须摒弃“上年基数+本年因素”的老办法。例如，即使一个部门不再发挥作用，它的预算也不会有所改变。

4.1.2 零基预算：在这种方式下，每个预算项目都好像是新的一样，都必须优先考虑证明其可行性，每个项目都从零建起。零基预算强调一切从零开始，摒弃支出中不合理部分，能促进医院加强内部经济核算。编制这种预算，要耗费大量时间，而且它还需要高层管理者的参与。

4.2 构建全面预算管理体系应考虑的因素

4.2.1 岗位编制预算：以各科室年度门诊量和病床住院数工作计划指标为基础，具体指标编制方法如下：（1）床位数，（2）

病床使用日数，（3）门诊人次，（4）职工人数。

4.2.2 收入预算编制：收入预算由财政补助收入和医院业务收入两部分组成，医院业务收入主要包括门诊收入、住院收入、检查收入三部分。门诊收入和住院收入按年度计划工作量和平均收费标准编制，具体编制指标如下：（1）门诊收入，（2）住院收入，（3）制剂收入和其他收入。制剂收入和其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。（4）药品收入：药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。

以上指标拟定后应先把收入指标通过层层分解，下达给各个有收入的临床科室，鼓励他们拓宽服务渠道，提高医疗服务质量，扩大医疗市场份额，保证医院整体收入指标的实现。

4.2.3 支出预算编制：在上一年支出的基础上结合本年工作要点，下达支出预算指标到科室及职能部门，具体支出由固定成本和变动成本构成，固定成本由人员支出、日常公用支出构成，变动成本由各科室开展的新技术、新项目而定。具体编制指标如下：（1）工资：工资预算根据全年平均职工人数和每一职工年平均工资标准计算。（2）补助工资：补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮贴、交通补贴等。（3）职工福利费：职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。（4）离退休人员费用。（5）公务费：公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。（6）药品费：药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。（7）原材料：原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。（8）卫生材料：卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。（9）其他材料、低值易耗品、业务费、其他费用 可比照公务费的方法编制。（10）一般修购费：一般修购费预算按业务收入预算的一定比例计算求得。（11）大型设备更新维护费：大型设备更新维护费按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算。

4.2.4 政府采购预算编制：（1）政府采购适应范围：政府采购适应范围，是指使用财政性资金采购货物、工程和服务。财政性资金既包括预算内资金、预算外资金，也包括行政事业收入，以政府信誉或者财产担保的借贷以及属于所有的其他资金，换句话说，医院用一切资金采购货物、工程和服务均应列入政府采购范畴。但不少医院管理者错误的认为，只有用财政拨款资金采购货物、工程和服务，才能进入政府采购程序。这种把资金来源停留在财政拨付资金上的做法客观缩小了政府采购的范围。（2）政府采购组织形式：政府采购组织形式分为政府集中采购、部门集中采购和分散采购。政府集中采购是指采购单位纳入政府集中采购目录中的通用采购项目以及超过采购限额标准的其他采购项目，然后委托依法设定的集中采购机构进行的采购活动。集中采购是指卫生主管部门统一实施的本部门、本系统有特殊要求的采购活动，如药品和医疗设备等。分散采购也称自行采购，是指由采购单位组织实施的政府采购集中采购目录以及限额标准以下采购项目的采购活动。医院的药品、医疗设备采购就属于集中采购的形式。（3）政府集中采购目录及限额标准：政府采购预算的漏编，不但会造成采购计划难以实施，而且违法采购还要受到行政的处罚和经济上的罚款。政府集中采购目录及限额标准通常由政府委托财政部门制定，共分三大类：货物类、工程类、服务类。有的虽然没有列入政府集中采购项目，但单价或批量达到限额标准，也要纳入政府集中采购。（4）编制政府采购预算：采购预算应分为政府集中采购、部门采购、分散采购三部分，每部分要注明品名、规格、型号、单位、单价和金额，报送上级卫生行政部门审查同意后转报同级财政部门。编制政府采购预算，要注意与医院整体预算相衔接，不能超过整体预算中相关支出计划额数。（5）基本建设预算。（6）项目预算：各部门应先对将开展的新技术新项目的社会效益和经济效益综合考查评定据以编制项目预算。

5 开展全面预算管理工作的长期性和艰巨性

5.1 预算不等于预测：预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，医院全面预算既是由医疗收入、药品收入、其他收入、结余、成本、费用、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是医院的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。

5.2 完善预算考评机制：对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行的有效手段。完善的预算考评机制包括两方面，一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案；另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估，从中找出差距，总结经验，提高预算管理水平，同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。预算考核时，应注意选择适合的考核与评价方法，注意定量评价结合定性评价。

5.3 严格全面预算审批制度：通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

第6篇：全面预算管理体系的建立范文

[关键词]铁路货车维修；全面预算管理；控制体系

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.085

铁路货车维修在货运系统中的地位是服务性的，是铁路运输设备状态的支撑，是运能充分发挥的一个重要保障。然而，在现行的货车检修中没有充分考虑当前车辆技术装备不断改善，新技术、新工艺、新材料不断地应用的新形势，仍按检修规程对车辆中根本不存在问题的零部件进行频繁的重复性和浪费性修理，导致“过剩修”大量存在。另外，随着新型提速货车的发展，提速转向架、新型空气制动系统、车号自动识别标签的大量装车运用，使维修任务的压力仍然很大，使车辆的检修质量低、经济性差。

全面预算管理是在市场经济的条件下，以企业经营目标为中心，以市场为导向，通过对业务、资金、信息、人员的整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的综合管理系统。针对我国铁路货运检修的发展现状，将全面预算管理应用于铁路货车检修制度中，对于改进我国铁路货车检修制度，优化货车检修有着极其重要的现实价值。

1 构建铁路货车维修全面预算管理控制体系的必要性

现代企业前面预算管理是以“制定公司长期总体战略制定公司中长期计划制定公司年度预算目标预算编制预算执行控制绩效考核进入下一预算周期”的模式推动公司完成既定战略目标，并进入下一周期的管理，是公司实现战略管理的有效工具。

1.1 铁路货车维修的特征

铁路货车企业作为国有大型企业，货车检修的目的就是为运输提供更多技术状态良好的车辆，或者说使定检到期和发生较大故障的车辆得到及时检修。因此，铁路货车生产检修布局应该充分考虑货运量的大小、装卸车数量，才能达到为货物运输内涵挖潜、扩大再生产的目的。与此同时，车辆技术状态的提高也给检修提出了新的要求。因此，货车检修应坚持技术进步原则，实现铁路运输效率的提高。坚持在货车检修生产布局调整中，既要保证安全，又要提高效率。当前，我国铁路车辆系统也提出了优化检修资源配置，实施专业化、集中修的要求，在货车检修生产组织布局调整的力度和进度上，都应与铁路整体的改革进程相协调。这些铁路货车维修的特征决定了构建全面预算管理控制体系非常必要。

1.2 铁路货车维修全面预算管理的必要性

铁路货车维修推行全面预算管理作为铁路企业管控财务管理模式的重要管理手段和工具，也体现了国家政策和企业自身发展的需要。全面预算管理是处于变革阶段的铁路企业管控财务管理模式的客观要求，面对瞬息万变的市场，铁路企业驾驭市场的关键在于能够抓住机遇，通过全面预算的编制和平衡，铁路货车维修能够对所拥有的各种资源进行最优的组合与配置，避免浪费资源和使用低效；通过对实际完成情况与预算进行数据分析，能为经营层提供有效的监控手段。预算管理本来就是一个持续改进的过程，全面预算能促进铁路企业站段车间各监管单位和部门目标明确、相互理解和行动一致；预算也为监管单位、执行部门甚至个人的绩效评估提供了一个标准、工具和指南。

2 铁路货车维修全面预算管理存在的问题

2.1 预算编制方法与实际情况脱节

根据历史数据的规律来预测未来一年的货车维修状况尤其是各项费用支出的方法是铁路企业财务部最喜欢用的编制方法，其操作简便、省时省力，但是忽略了预算编制本身的目的不是为了编制而编制，而是通过编制预算来分配货车维修有限的资源，而简单预算往往脱离了公司实际情况，存在很多问题。首先，由于这种编制方法考虑的方面很少，只是根据历史数据进行简单的一定幅度的增加或者减少，但任何货车维修都无法不受环境变化的干扰来进行维修管理，因此不充分考虑环境因素给货车维修带来的挑战与不确定性就会导致预算与实际情况相互脱离，失去了编制预算本身的目的与意义。比如，物料成本，由于段修车入段时技术状态差异太大，造成车辆段单位时间段内所耗费的物料成本有很大的随机性，很难准确的把握。其次，此方法在编制的时候认为过去的即是合理的而忽略了随着科技的发展以及货车维修管理能力的提升，很多在过去看来是合理的支出会变得不那么必要，应该是减少甚至剔除的。由此可见，简便的编制方法由于带有强烈的主观色彩，考虑并不全面，无法成为省力高效的预算编制工具。

2.2 预算执行的力度不够

铁路货车企业的发展在市场经济这个大环境下，受到很多因素的影响。就铁路货车企业而言，外部环境包括国家政策的变化状况、行业对手的竞争力等，而内部环境包括站段车间的管理效率、管理力度等。如果这些内外环境的变化是当初编制预算的时候未预料到的，那么就会形成预算差异。铁路货车维修的预算执行力度监控主要是以分析考核部通过搜集财务数据来从大面上分析差异存在的原因，但是由于核算维度的限制，其自身有局限性，导致分析结果片面，此时就需要预算归口部门解释原因，但基本上都是强调客观的不可抗力，而不愿意从自身来分析预算偏离原因，并且各部门相互推诿，而分析考核部则由于缺乏第一手资料，无法客观评价其解释理由的准确性，导致监督失效，预算执行力度不强。

2.3 预算考核体系不完善

铁路货车维修在年终时会对全面预算管理的执行情况根据相关标准进行考核，并根据评判结果进行嘉奖与惩罚。但是由于标准并不明确，且每年的标准都是核心管理层经过讨论而制定的，导致站段车间各预算责任单位的负责人在年终考核的时候都极力强调客观的不利因素，无视主观的有利因素，而管理层中的各分管领导也都以自己部门的利益出发争取绩效奖金。过多的个人情感的掺杂使得考核标准缺乏公平性、一贯性，就会导致激励机制的缺失，使得考核体系名存实亡，没有调动起员工对于铁路货车维修的积极性，也就不会有确保预算目标达成的动力，从而影响铁路企业的核心竞争力。

3 构建铁路货车维修全面预算管理控制体系的路径

3.1 构建企业全面预算的适用编制方法

全面预算编制工作的起点是业务预算中的货车运行预算，即市场，也就是一切围绕市场转，而最终经营结果体现在预计的会计报表上。

不同行业、不同企业以及处于不同发展阶段的统一企业，编制预算时往往会选择不同的方法。比如，铁路货车维修对于设备备件、原材料的价格依赖性很强，因此，应选择以采购为起点的全面预算管理体系。这种预算管理模式的切入点不是企业利润，也不是现金，而是采购环节。这样作为维修的管理制度，要对维修车辆进行科学预测，维修车辆的多少决定于能采购多少设备备件，既不能使库存积压也不能为了减少备件库存而影响维修进度，其预算的整个起点最后回归到来年能正常维修多少车辆、什么型号等，这样的预测对于预算的执行一定有较大的影响。而一套成功的预算，需要各部门通力合作、各种信息和资源充分共享，特别是站段要深入到车间、班组，考虑细节问题，真正做到横向到边、纵向到底，这样通过选择合适的方法，结合经验数据，我们编制的预算才能够算是真正意义上的全面预算。

3.2 强化铁路货车维修全面预算的审批

全面预算本身就是一个需要经过多轮平衡的过程，这些都是在预算编制和审批之间的博弈过程，也就是预算审核部门与具体编制部门的一个讨价还价的过程，经过公司决策层通过总经理办公等形式审查全面预算与经营目标的一致性后，全面预算经过预算管理委员会审批后下达执行。

铁路货车维修的全面预算审批和计划往往同步进行，计划和预算的编制过程是息息相关的，甚至是同步的，审批下达时的各项主要指标是完全相同的，从而避免以前预算和计划两张皮，各下各的文件，都说自己是权威的，经过公司审批的。这样可以使计划与预算具有同样的权威性。全面预算审批下达以后，站段尽管没有资产投资决策权，但负责将企业下达给站段的各项预算层层分解，并最终落实到车间、班组及个人，并对本站段的成本、费用及收入负责，并最终对利润预算负责。另外，关键要详细制定主要设备检修指标，比如，机务段、车辆段、辅修段工作量及费用支出等。

3.3 建立健全铁路货车维修全面预算执行与控制体系

首先是对于业务预算的控制。对于日常预算执行过程，严格执行维修采购、成本、费用等预算。站段车间每月5日前将计划执行情况报企业财务，并对执行中的异常情况进行分析、查明原因，制定出应对措施和解决方案。站段车间各监管单位作为铁路企业的成本中心和利润中心，必须严格执行根据年度预算分解的编制的月度维修计划，进一步分解备件成本和费用预算等指标；采购部门必须严格执行预算中的采购单价预算，从而保证预算执行单位的维修费用可控；各职能部门严格按照预算控制费用，坚决杜绝预算外支出。

其次是对于全面预算的执行与控制。全面预算的关键是资金收支预算，铁路货车维修应建立规范的审批流程，包括：预算内事项、超月度预算不超年度预算事项、超年度预算事项、预算外事项都建立相应的审批流程加以控制和执行；确保铁路企业的采购、项目资金的支付，建立资金预算执行实时监控制度，运用先进的CBS现金支付平台，铁路企业财务结算中心能够对所有监管单位的资金支付进行实时监控。全面预算的控制还在于对于资本预算的控制，对于资本预算的控制应重点关注事前控制，取得立项和审批手续，结合铁路货车维修规划，做好投资预算；资本预算的执行阶段应重视审核投资资金的支出，做好统筹安排，控制资金成本和费用，避免投资资金支出超预算；由于项目建设投资周期长，结合市场变化，资本预算事后控制也要引起足够重视。

最后是站段车间各监管单位对预算的控制。预算执行单位往往都是处于生产维修第一线，在预算执行的事前、事中和事后都有相应的措施对预算执行进行控制。关键在于事中控制，主要是对采购、成本、费用和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行按照铁路企业内控流程进行审批控制。根据货车维修业务特点，本期预算执行控制对于全年预算执行会有较大影响，尤其是年度预算分解不均衡时，每一阶段预算控制的效果，对于预算执行都有一定影响，实际执行中应按月、按季、按半年、按年进行当期和累计执行情况的综合控制。预算控制是铁路企业内控体系监控的重要内容，是实现战略和预算目标的重要保障。

3.4 加强铁路货车维修全面预算管理的分析

全面预算中其他财务预算、业务预算以及资本预算均由财务资产部和经济运行部分别在财务分析报告和经济运行分析报告中进行数据分析，运用财务报表信息与其他非财务资料，通过科学的数据分析，避免影响预算执行与控制的效果，从而能够保证经济运行部门客观、公正、公平地进行绩效考评。也可以运用分析数据的结果，研究解决预算执行中存在的问题，对于后期的预算执行，也有一定的指导意义。

预算分析是评价预算执行状况、衡量监管单位实际经营效果的重要依据；是后期各预算执行单位挖掘潜力、改进工作、实现经营管理战略目标的重要手段；是合理实施经营决策的重要步骤之一，铁路货车维修在此方面的工作尚待进一步完善和提高，铁路企业已经引进“战略―计划―预算―绩效”项目，利用信息化手段和科学的预算分析方法，结合先进的预算分析指标体系，与战略分析、行业分析、相关宏观分析结合起来，一定能拿出统一的可以信息共享分析数据，并保证通过系统将预算执行情况分析及时的传达到铁路企业决策层和站段车间等各预算执行单位。

3.5 加强铁路货车维修全面预算与绩效考核

预算考核应当制定严格的预算考核规定，结合铁路货车维修绩效考核，合理、到位的预算考核能够与绩效考核相辅相成。预算考核的结果与站段车间各预算执行单位薪酬、奖惩等进行挂钩，这样就可以直接作为绩效考核的依据。预算考核遵循客观、公平、公正、合理和奖罚并存的原则。这与绩效考核在铁路企业管理中的作用不同，也不可能把不同类型单位按同一考核标准，要依据各部门预算目标完成情况，真正用制度管事。对于预算执行的考核，重点关注执行过程是否可控，执行结果是否偏离预算目标较多，如果始终是可控的，执行结果可以作为预算考核的依据，绩效考核部门拿这样的预算执行结果，可以直接用于考核，无须再做繁杂的考核数据。

铁路企业全面预算管理委员会及其工作机构，要根据需要定期、不定期组织对站段车间各监管单位预算执行情况进行考核，这一块工作根据职责划分在铁路企业经济运行部，他们可以利用全面预算的目标结合预算执行情况分析报告与站段车间各监管单位的财务报告进行分析，从而作为铁路企业组织绩效考核的标准和依据。全面预算提供了企业绩效的评价标准，有利于考核，内部控制也得到了加强，也使计划管理与预算管理能够有机的结合起来，有助于节约资源，真正实现铁路企业货车维修内部数据和信息的共享。

参考文献：

[1]乔素萍.铁路货车维修全面预算管理控制体系研究[J].交通企业管理，2009（1）.

[2]邱元国，王英.全面预算管理在煤炭铁路运输企业的应用[J].山东煤炭科技，2011（6）.

[3]杜金銮.全面预算管理在我国铁路货车检修制度中的应用[J].会计师，2012（3）.

第7篇：全面预算管理体系的建立范文

质量评估工作在工程建设施工过程中一直居于重要地位然而在实际执行和操作过程中,由于各种因素的限制和影响建筑质量评估工作的过程和成果仍存在着一^问题对工程建设总体任务的圆满完成极为不利。

①质量评估主体通常是施工单位本身或者其内部管理及技术人员参考性不强。对工程实施质量评定主要包含保障性资料、对分布工程或者分项工程开展质量评定后成果的汇总以及观感内容三大部分?工m设实际中通常是首先对分项工程的质量进行评定其区别在于施工工序的不同,需要填写的质量自评表中分项内容多达几十或者上百项填写过程中对于不规范施工、偷工繊4以及工序不当等情况是能免则免甚至存在施工完成后统-编造等驗,##价值微乎其微。

②质量评估仍以人力统计为主。质量评定的相关表格需在施工过程中根据现场实际情况逐步统计和填写周期长并且要求填表人员具有高度的责任心确保填表数据的准确性和客观性。然而实际情况是填表人员与施工单位之间所特有的利益共通的关系使得其在漫长、复杂的填表工作中受主观因素影响过多擋自或者搬意将填报信息改动以满足上制质置审査的标准。

2.建筑工雖量雜的信息化建设

对建筑工程的质量评估进行信息化建设就是将现代化的信息技术应用到质量评估领域建设专门的质量评估系统在系统中对质量评定的技术标准和参数等在系统中进行统一iS?在工程建设过程中仅对基础性的施工情况加以简单记录后输入系统内,由系统按照预设程序和统一规范标准进行分析与评定进而由系駿质翻Sf艮告。

2.1工程建颇麵古信息化系统

质量评估的信息化系统是将原有的雕体系和内容以信息化系统的手段来实现将评定内容和标准指标在系统中预存。比如对施工中原材料(钢筋、水泥、砂石等和砼等建筑材料的有关试验数据通过系统进行专业化的复杂分析和计算还可以实现对数据的延展和预测。在勞据输入程序中还可以对某具体项的数据允许范围进行设定,当输入超出预设范围时系统会自动提示输入不成功提高基础评估数据的准确性以及评估结果的准确性。此外该系统拥有卓越的计算和分析功能遵照国家及行业内的技术规范及要求建立相应的数据库实现评估标准的及时更新,保障评估方法和过程的先进性同时对数据库实施定期管理和封存为后续各个环爷的检测和评估提供必要参考。

①数据中心。该层级的主要功用麵过现场的质量检测系统搜集施工质量各项检测内容的量化数据以及相关设备机具运转的情况庄要组成部分是核心数库和通信层。通信层与施工现场的质量麵系繊通,并題场翻到的质量不良的信息数据导入数据库,但其只有分析和评估的能力卩没有对质量实施管理管理和控制的功能。现配电线路施工代价及成本的降低。在勘査工作的开展过程中，相关工作人员要对配电线路中的平距高差、转角测量等技术的应用进行关注还有记录好各项测邏激据。同时技术交底工作也必须要麵以保圖的准确性。

2.2増加架空施工技术的应用力度

在进行架线施工中,因为会受到各种气候及地形地貌的影响这就要求施工人员应该结合实际来选择出科学合理的施工技术。在配电线路的施工中天气及地形地貌等因素对于施工的影响非常大影响着施工过程的安全性。因此,一旦在配电线路施工中遇到天气等因素的影响架空线路施工技术的使用就至关重要。架空线路施工技术的应用,可以有效保障整个配电线路施工的便捷、高效?这就要求相关的技术人员在施工之前必须要对天气、地形地貌等各种因素进行详细分析并根据分析结果不断对施工过酿纖化。配电线路施工是在相关施工技术的支持下进行的连有外界因素影响时应加强对架空线路施工技术的应用，保障整个配电线路施IQE常、高效的开展。

2.3优化排水技术隨杆塔施工技术

在配电线路施工过程中杆塔的建设是重要的施工技术同时不仅可以影响施工进度还可以直接影响施工质量。因此在进行杆塔建设时,首先要满足配电施工线路的要求熥着在施工过程中杆塔建设的应用,可以有效避免下沉以及变形的问题其次在进行塔角施工时要确保杆塔正面以及侧面的完整性这样可以确保基准面的完整同时腾低响和破坏的稳定性。此外在配电线路施工过程中还要注1冰以及防水工作爾水会直接影响和破坏配电线路施工闼此要改进防水技术通过在必要的位置开挖排水沟提高排水力度同时还要_维护排水设施肪止由于雨水的冲刷造成破坏这样才可以提高施工效率保证工作质量。

3.结语

随着我国社飾经济的不断发展，电网建设工程也在快速进行，但是在配电线路建设过程中，由于施工工序多，施工复杂，还存在诸多的问题，极大的影响了施工质量以及施工进度。因此，提高配电线路施工工管理技术工作十分必要，不仅要做好现场的监督管理工作，严格审查施工图纸及施工方案，还要不断提升施工技术，做好防护荼，提升施工效率和施工质量，捉进供电企业不断发展。

第8篇：全面预算管理体系的建立范文

1．在我国许多企业当中，全面预算管理体系作用的缺失

在我国企业当中能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：

(1)缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全：许多企业没有专门和机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。(2)预算管理的覆盖范围还不全面：如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。(3)预算考核工作做的不全面：如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。(4)预算考核不严格：即使在有预算考核的项目中普遍也存在不严格，不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作流于形式。(5)预算指标制定的准确性有时难以保证：企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性，合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，而对新的项目的预算指标，又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。

2．企业实施信息化的全面预算管理的必要性

一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。如果没有全面预算管理这一战略性举措，企业就不能在正确预测的基础上，通过优化配置企业资源来适应市场的变化，增强企业核心竞争力，实现企业高效持续发展。

但企业中全面预算管理往往效果不理想，如上所述企业中全面预算管理存在着诸多问题，其关键原因之一，就是企业对信息资源的管理滞后，导致大量预算管理信息不能及时处理，信息传递速度缓慢，信息资源不能共享，也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制，对预算的分析无法全面及时地进行，预算偏差不能及时发现、调节和纠正。企业在实施ERP项目中，及时推行信息化的全面预算管理，为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件，在ERP系统平台上，企业可以构建新的信息化的全面预算管理体系，并制定新的全面预算管理战略，对预算业务中的各个环节和监控点，重新进行规划、管理、控制。从而极大地发挥信息化的全面预算管理体系的作用。

3．构建信息化的全面预管理体系的条件

(1)实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。(2)企业信息化建设的成功，如ERP项目的实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。(3)基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。(4)要建立一个专门的高效的预算管理组织职能机构和一套行之有效的科学管理制度。(5)企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，不乱开口子，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。

4．在科学的发展观指导之下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标

推行信息化的全面预算管理体系战略，首先要转变那种认为企业过去没有信息化全面预算管理，企业也照样发展的错误观念。许多企业正是因为没有信息化的全面预算管理，使预算预测不准，控制不严，导致企业存在着固定资产投资超资、流动资产超储、损失浪费严重的现象，错过了很多发展的机会，削弱了企业的竞争力。在我国企业中，信息化的企业全面预算管理目标，一般为以下几个方面：

(1)在科学正确的发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。

(2)建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制，控制、分析、考核体系。

(3)为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益，强化企业竞争力。

(4)建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。

(5)通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化、提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。

5．在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系

(1)构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，构建信息化全面预算管理体系，首先是要规划好建立在跚系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，并结合企业自身的情况，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。

(2)构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

(3)构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统

(4)建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。在ERP系统中要使预算管理体系能发挥其作用，还要对组织机构的职能部门进行结构重组，建立新的全面预算管理体系负责的专职部门，赋予相应权力并实施新的预算管理制度。其步骤如下：

①增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。②实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。

6．建设信息化的全面预算管理体系实践经验总结

在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，应在以下几个方面加以关注：

(1)全面预算管理要与企业发展战略相结合；企业全面预算管理要服从于企业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。

(2)全面预算管理要突出重点：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环节和重点过程实行重点管理。

(3)遵循先易后难，分步实施的原则：许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。

(4)坚持全过程控制的原则：对在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。

(5)坚持责、权、利相结合的原则：努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。

(6)坚持客观真实的原则：对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。

第9篇：全面预算管理体系的建立范文

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。[网--一站在手，写作无忧！]

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。，

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。