公司骨干培训方案精选(九篇)

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第1篇：公司骨干培训方案范文

关键词：技能骨干；培训；山区供电

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）26-0089-02

韶关供电局电力管辖范围含三区八县，在广东电网是县级供电局最多的地市局。近年来公司大力推行一体化管理，通过两年的时间，全面实施了县级供电局的“一体化”管理，迅速把县级供电局的电网规划与建设、安全生产、经营管理、供电服务等综合水平提升到了一个新的高度。但目前韶关各县级供电局仍然存在诸多问题，具体表现在以下三个方面：一是各县局管理理念和方式存在较大的差异，员工知识滞后的现象比较突出，管理水平不高，管理执行不到位，管理效果不佳。二是人员结构不合理、整体素质偏低。在年龄结构上，县局35岁以下员工占33.6%，35～45岁员工占42%，45～55岁员工占20.6%，55岁以上员工占3.8%。在学历结构上，本科及以上学历的员工占2.5%，大、中专及职校类学历占35.8%，高中及以下学历占61.7%。在专业技术职称结构上，8个县级供电局拥有专业技术职称总人数仅占8个县级供电局总人数的17.8%，其中高级工人数占职称总人数的0.2%，中级工占13.3%，初级工占86.5%。三是技术骨干缺乏、生产管理流程不规范。电力行业属于典型的技术密集型企业，但在基层供电局，技术硬、素质高的生产技能骨干队伍缺乏，技术管理也存在不规范的现象。[1，2]

要实现韶关电网全面、协调和可持续发展，达到广东电网公司一体化要求，需要一支高素质的基层生产技能骨干队伍。加强技能人才队伍梯队建设，培养一批技术硬、素质高的生产技能骨干队伍，在生产过程中发挥技术带头人的作用刻不容缓。

一、课题的提出

针对县级供电局的这些问题，必须大力加强基层教育培训工作，重点提升技术骨干的综合素质与业务能力，发挥技术骨干的“传、帮、带”作用，带动县级供电局整体管理水平的提高，加快县级供电局的一体化管理进程。基于此，研究一套系统的、针对性强的生产技能骨干培养模式很有必要。这种培养模式不仅要能满足县级供电局战略发展对人才的发展需要，同时还要能满足各岗位技术技能提升的需要，促进个人发展。决定开展针对生产技能骨干培养的“火种计划”课题研究，并将本课题的研究目标确定为通过调研分析、方案制定、试点培训、评估总结，形成《生产技能骨干培训实施方案》，通过系统化、差异化的培训提高一线核心岗位技术技能骨干的理论水平、技能水平、管理能力，巩固电气设备故障分析、处理能力，提升创新能力。最后组织推广实施，以指导县级供电局生产岗位技术技能骨干培训工作的开展，充分发挥生产技能骨干的带头作用。

二、“火种计划”具体内容

1.“火种计划”课题的内涵

火种计划”课题的内涵可简单概括为“一个依托，两个结合，三个转化，四个模块”。“一个依托”即依托市供电局丰富的教育培训资源、人才培养方面的经验及班站管理资源。“两个结合”即培训需求与培训方案，培训师资的紧密结合，理论学习与技能实习、实践的紧密结合。“三个转化”即把经验转化为教材，把现场转化为课堂，把骨干转化为老师。“四个模块”即理论学习、技能学习、跟班实习、实践反馈四个模块，全面覆盖理论、实操技能与现场管理。

2.“火种计划”的具体做法

为确保培养方案的可行性，将“火种计划”分为试点、初步推广和全面推广三个阶段，即在实施过程中按照“调研诊断―方案设计―培训实施―跟踪辅导―阶段评估”五个步骤实施。

（1）试点阶段。韶关供电局的生产技能骨干培训以变电运行、送电线路工种为试点，逐步推广到各专业（工种）。8县级供电局分别推荐变电运行工种与送电线路工种思想素质好、技术过硬、有一定能力的技术技能骨干共16人（每个工种每县级供电局1人）参加试点培训班。按照集中培训（共3周）、跟班实习（共1个月）、实践反馈（共5个月）等阶段进行历时7个月的培训。采取一对一师带徒形式，传授教练技术，使生产技能人员达到更高等次的技能水平（如中级工提升至高级工，高级工提升至技师水平等）。

（2）初步推广阶段。除继续开展变电运行工种外，还相继开展了配电线路、抄核收工种等其他工种的生产骨干培训班。8县级供电局分别推荐变电运行工种、配电线路、抄核收工种的技术技能骨干共48人（每个工种每县级供电局2人）参加试点培训班。培训班在原有的基础上更加强化“一对一”的指导环节。在实践反馈推广应用阶段要求采取市局指导人定时上门“一对一”进行辅导。如：县局变电站与市局就近的变电站结成对子，市局培训指导人每周一次上门现场指导。现场指导首先要保证最迫切需要改进的方面得到及时指导，再逐步铺开延伸到其他细节。点面结合，确保现场指导不走过场。同时培训内容也有所改进，更加注重日常工作流程及实用性，体现了“培训与使用并重，培训是为了使用”的原则。

（3）全面推广阶段。在初步推广的基础上，继续开展通信、信息、继保、检修等生产骨干的培训，并计划用2～3年的时间全面展开其他工种的生产管理骨干培训。

（4）五个步骤的工作。一是对县级供电局一线员工的培训需求以及迫切需要解决的培训短板进行摸底，掌握县级供电局一线核心岗位技术骨干的培训现状与培训需求。二是根据调研结果，制订具体培训实施方案，包括内容、教材、时间、计划人数、跟班实习地点、考核方式、培训评估方式，对每一培训模块的培训内容进行细化。按照培训方案实施培训，开展5天的理论培训和10天的技能培训，内容主要包括学习常用理论知识与应用基础知识、设备新技术、现场技术规程、安全生产技术与标准操作流程等。采取一对一师带徒的方式开展实习与实践，首先在相应部门班组跟班实习1个月，对有关标准规范与实际操作流程进行实际操作；之后安排学员返回本工作岗位，进行实践与应用推广（为期5个月），并做好全过程的反馈记录，最终形成一份实践学习报告。在每个阶段及每个培训模块都进行跟踪记录，根据学员学习期间课程知识掌握程度、实习计划完成情况及实践反馈效果对试点培训效果进行评估，以评估促转化。

三、试点实施

根据课题组前期确定的开展流程，即“调研诊断―方案设计―培训实施―跟踪辅导―阶段评估”五个阶段，选择了变电运行、送电线路两个重要工种开展试点工作。

第一，课题组通过访谈、座谈、现场观察等调研方式，掌握了在县级供电局中对两个工种一线核心岗位技术骨干的培训现状与培训需求。

第二，课题组对调研收集到的需求进行梳理、归纳，制定了两个工种生产技能骨干的针对性培训实施方案。在培训实施方案中，明确了各模块培训内容与学时（见表1）。

表1 培训安排表

培训模块 培训内容 培训学时

理论课程 本专业相关的电工基础知识；专业理论知识；现场规程；标准规范；规章制度 （30个学时）

技能课程 本专业相关基本业务技能；实操标准动作；规范化流程；安全工器具应用 （60个学时）

跟班实习 班组管理及5I班站标准化设置；工作流程；业务技能实操；提交实习报告 1个月

实践反馈 推广与应用所学规范化操作流程；记录应用过程中出现的差异与问题并及时反馈；接受效果监督与技术指导；形成心得体会并总结完善 5个月

第三，集中培训主要由5天的理论培训和10天的技能培训构成。理论培训模块采用集中授课形式，授课教师通过PPT、录像演示、现场案例教学对学员进行培训，抓住重点对日常工作涉及到的理论知识进行梳理。技能培训模块则是由授课教师围绕日常核心工作对学员进行实际应用培训。

集中培训完成后安排学员在市局相应部门班组跟班实习1个月，按既定的实习计划对照所学专业有关标准规范与实际操作流程进行实际操作，形成实习报告。跟班实习阶段采取“一对一”师带徒的方式，以学习班站的管理模式为主线，系统性地学习班站标准化管理、风险管理体系等。通过跟班学习，学员对设备、技术管理和安全管理的方法和相关执行标准有了更新、更高的认识。

第四，学员回到本身工作岗位进行实践，安排学员在市局跟班实习时的师傅跟踪辅导，并做好反馈记录；学员将理论与实践相结合，将所学知识以点带面进行推广，跟班实习师傅则继续担任学员的指导人，对学员在基层班组的推广执行情况进行质量追踪，督促学员真正发挥核心岗位技术技能骨干的作用。

实践反馈阶段使骨干的技术管理能力及教练技术得到了提高，通过推广以点带面，学员所在班组人员的实际操作技能得到了不同程度的提高，提升了标准流程的掌握能力、设备故障分析排除能力、应急抢修能力，最终达到了“找出短板形成方案、指导意见修改落实、滚动修改充分完善、自我评估形成最终解决方案”的目的。

四、达到的成效与问题总结

1.实践成果

“火种计划”为基层班站生产技能骨干厘清了班站核心业务，通过以点带面、高效传递，全面提升了班站员工执行核心业务的能力。通过多工种、多班次的“火种计划”生产技能骨干培训班，成功地将市局先进的专业技能、规范的管理流程全面复制到县级供电局生产班组，推进了班站规范化、一体化管理，有利于实现安全生产风险管理体系建设成果在县供电局基层生产班站的执行落地。

（1）个人绩效得到提高。学员以学习班站的管理模式为主线，系统地、有针对性地学习班站标准化管理体系、风险管理体系。通过跟班学习，学员对设备、技术管理和安全管理的方法以及相关标准执行有了更新、更高的认识。通过培训，学员的技能水平、管理水平普遍得到提高。同时，作为教练的生产骨干学员，通过在推广应用阶段不断给本班班员的讲解传授，沟通互动，其教练技术也得到了相应的提高。[3，4]

（2）组织绩效得到提高。通过以点带面的推广，学员所在班组人员的实际操作技能得到了不同程度的提高，班站工作效率随之得到了提高。管理方面变化显著，学员所在班站的面貌焕然一新，变化非常明显。县局班组开始以工作历为平台开展日常工作，班组日常管理、工器具定置工作已规范完善。

（3）员工的精神面貌焕然一新。“火种计划”的实施使班组焕发出一种强大的动力，一方面生产技能骨干通过集中培训全面系统地掌握了与本专业相关的专业理论知识和实操技巧，同时在“一对一”跟班实习与返岗实践的过程中进一步将课堂所学知识转化为实操技能，学员获得了成就感与自豪感；另一方面，学员在返岗实践的过程中，通过以点带面，为所在班组树立了标杆，带动了班组其他员工的积极参与和投入，激励其他员工积极调整工作状态，从思想上、心态上、行动上实现了良好转变。

（4）建立了创新性、成熟的基层生产骨干培养模式。传统的课堂集中培训，培训方式单一，学员多处于“课堂学，课后忘”的学习状态，学习效果难以评估。“火种计划”在集中培训的基础上，创新性提出“一对一跟班实习”“行动学习―返岗实践”的培训方式，不仅可以有效促进课堂知识在实践中检验、应用和转化，更重要的是，学员在返岗实践的过程中，能将转化的知识通过以点带面的方式传播给班组其他员工，产生辐射效应。“火种计划”经过试点和推广，其操作模式已基本成熟，完善了技能人员的教育培训模式，有利于进一步总结提炼模式及经验，应用推广到一线技能人员培训。可以预见，运用该培养模式将在各个工种培养出一批技能骨干，形成“燎原”之势，加速了县级供电局一体化进程。

（5）获得可供借鉴的实践方案。学员在返岗实践过程中实施的行动学习，为所在班站存在的最需要解决的实际问题（短板）提出了解决方案。这些解决方案包括问题的现实状况、与理想状态的差异、解决措施、能够达到的目标等模块，这些解决方案也为其他班组提供了借鉴和帮助。

2.问题总结与解决

（1）生产管理制度的执行力度仍有欠缺。市局的一些制度在县局不能完全执行，一些好的管理方法未能在县局得到使用。针对这一问题，一方面韶关供电局加强管理制度在县局的宣贯，敦促县局积极改进和调整；另一方面项目实施的过程应灵活机动，对符合县局发展利益但与项目本身推广的管理方法相冲突的情况，应适当调整项目内容。

（2）学员的重视程度不同，造成培训效果有差异。虽然有些班站的硬件条件较好，但培训成果推广应用的程度不高，这与学员的重视程度有很大的关联。针对这一问题，应借助视频、短信、内部论坛、海报等多样化方式加强对项目的推广和宣传，营造项目氛围，引发学员重视；另外，应加强对学员的考核与评估，树立典型，促使学员充分重视项目内容。

总之，开展“火种计划”课题研究对县级供电局高技能人才的培养以及生产岗位技术技能骨干培训工作的开展具有积极的指导意义和示范效益。今后将不遗余力地推进该项目的完善、应用与推广，不断提高县级供电局的管理水平，实现市县局管理的“一体化”。

参考文献：

[1]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，

1999.

[2]翟淑萍.国有企业员工培训分析[D].南京：南京理工大学，2002.

第2篇：公司骨干培训方案范文

东软集团股份有限公司(以下简称“东软”)1991年创立于东北大学，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合、软件与制造的结合、技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关产品与服务。业务覆盖电信、电力、政府、金融、医疗、交通、教育等等几十个重点行业和领域，市场延伸至日本、美国、欧洲、中东等多个国家和地区，是中国目前最大的离岸软件外包提供商。

问题

人才是软件业发展的基石，然而，目前高等学历专业人才的教育内容、培养方式与IT服务产业所需技能尚有差距，这种供需矛盾在短时间内难以完全扭转，造成软件业的“人才荒”。另一方面，业务的急速发展，也对员工技能和管理等素质提出更高的要求。因学习空间有限而导致的员工发展后劲不足，势必影响业务的长期发展，从而制约战略目标的实现。从现实来看，打造稳定、高质量的专业人才队伍，是东软实现持续、快速发展的前提和关键。

解决方案

对于人才即核心竞争力的东软而言，人力资源始终是一项重要的战略工作。目前，东软已形成了一整套人才培养策略。

产学研互动促学企衔接

东软于2000－2003年先后在大连、南海和成都投资兴建了3所IT大学，构建了产学研互动生态系统，推进专业教育与实际需求间的衔接。2008年，成立了IT人才实训中心，目前，在沈阳、大连、南京、成都和无锡已建立分布式的实训基地。通过以能力为导向的软件人才培养路径，帮助学生完成知识向行为、技能和工程实践能力的转化，为行业培养高质量人才，也为东软自身初级人才规模化的供应开辟重要渠道。

在东软的迅速发展中，新员工占比越来越高，为减少其因经验不足所带来的企业成本支出和对业务的消极影响，东软采取了“前置招聘”的办法，即与大三学生签署工作意向，提前一年安排学生到东软进行“实训”。此外，每年3-5月期间，邀请应届毕业生到东软做毕业设计。由此，与以往新员工花费一年时间适应工作的进度相比，这些大学生毕业进入东软之后，只需要半年甚至三个月的时间就能够达到老员工的工作强度和水平。

五阶段人才专项培养

东软通过现场培训、在线学习等方式，为员工提供公共类、技术类、管理类、销售类、外语类等多种培训，设置了面向新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部及领导者等五个阶段的人才专项培养计划，为员工提供人面的成长支持、公平的职位晋升和发展空间。东软员工每人每年平均培训40学时。

新员工教育。东软为新员工安排专门的导师，为其了解东软、融入东软和个人成长提供指导。采用新人行为训练模式，通过“引导、驱动、约束”三项合力，作用于新人团队合作、关注客户、自我管理、建立归属、尊重规则五个关键点的行为转变，提高新员工对东软的认同度与归属感，完成角色转变，提升职业素养。

在大规模、高强度的初级职业培训后，新员工将会得到专门的岗位锻炼。而在不同的职业阶段，还将有不同的专门计划跟进员工的成长。以从事技术工作的新员工为例，共职业发展道路是一个包括15个职位系列、6个层级、47个职位的职位矩阵，每前进一步，都有相应的系列培训。

骨干员工发展。为培养具有高竞争力的核心人才，东软开展了骨干员工发展计划。2009年，东软将高潜力且绩效表现优秀的员工纳入到“骨干员工”队伍中进行统一管理，通过制定和实施高层关注、导师辅导、专项培训等个性化发展方案，为骨干员工提供更多的发展机会和交流平台。

职位能力管理。根据每年员工的能力评估结果、岗位需求和职业发展需求，东软将安排员工参加项目经理专项、资深SE专项、销售专项等各类专项培养计划。同时，在积极实施国际并购的垒球化进程中，注重对员工外语能力的培养，定期组织外语培训，并通过外派学习、在岗进修、海外锻炼等方式对关键岗位员工进行定向培养。

后备千部积蓄。后备干部是东软打造“人力资源准备度”的一项重要举措。进入东软后备干部库的人员将接受一系列培训计划，当一个重要项目出现、一个新东软成立之时，后备干部能够迅速顶上，带领团队发挥作用。东软的人力资源基本上保持着10％－15％的冗余度，这部分员工或在轮休或接受培训，同时作为预备队，准备应对一些突发的项目。

领导力提升计划。职位越高的员工，东软越注重对其综合能力的培养。例如，为高层管理者定制了“领导力培训”等课程。东软通过策略与文化宣导、新经理加速培养专项、领导者俱乐部活动，干部外语学习等途径，不断将东软策略、领导力发展要素、管理学大师观点及前沿信息、最佳实践案例传递给各级管理者，促进其素质的全面提升。

成效

目前，东软在三地建立的信息学院，通过教育教学改革的不断探索与实践，已为经济和产业发展培养了大批实用化、国际化、个性化的IT应用型人才。同时，利用自身人才实训中心的培训优势，东软承接了一系列省内高校学生技能培训工作。学生通过在校期间的“准就业”提前适应了社会，开启了良好的职业生涯。这也为东软自身及其客户、合作伙伴持续性地获得专业人才奠定了基础。

作为中国最大的IT解决方案与服务供应商，东软近年来员工队伍迅速扩充，目前已拥有员工18000名，为20多个行业的1万多家企业和数以亿计的人们提供IT产品与服务。除去专业人才培养和引进渠道的拓展，员工培养框架的建立和落实，直接促进了新员工的快速成长，满足了老员工的持续发展需求，成为东软自身快速发展的动力保证。

尽管2009年金融危机余波未消，东软仍实现营业收入41.66亿元，比上年增长12.3％，实现净利润(归属于公司普通股股东的净利润)6.41亿元，比上年增长30.5％。同时，东软第五次入围“全球IT服务100强”名单，蝉联“亚洲新兴外包10强”榜首，并入围垒球“最佳表现IT服务提供商10强”和“人力资本发展10强”等。2010年，东软入选《经理人》“最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20”及荣膺中华英才网“中国大学生计算机软件行业十大最佳雇主”称号。

第3篇：公司骨干培训方案范文

(一)公司架构

2007年上半年的统计结果,公司平均在职人数314人,其中运营中心46人,产品中心156人,营销中心70人,其他42人。从人员教育结构上分析,本科学历的员工占74%,硕士及博士占24%,其他占2%。从人员工作职责类型分析,研发人员占总人数的约54%,从这种人员结构来看,D公司员工具有知志型员工的基本特征。

(二)公司离职率状况

根据D公司2007年上半年的离职记录,以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果(三大中心以外的其他员工没计算在内)。

1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率

根据表1的数据显示,D公司三大中心上半年离职率39.52%,其中产品中心的离职率为33.43%、营销中心的离职率为38.57%、运营中心离职率为68.92%。运营中心离职率最高,位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据,当一个公司年离职率达到15%时,就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15%的比例比,尤其对运营中心更是如此。

2.科研技术人员离职比重较大

公司从人员结构上看,研发人员数量比例较大,占公司所有员工总数的54%。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高,但从离职的绝对数来看,科研人员离职人数占离职总人数当中46.84%。

二、D公司员工离职原因剖析

(一)运营中心

2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之,普通岗位员工基本更换一遍,整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因:第一,公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二,管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业,公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力,管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁,作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡,他们往往代表着企业主的利益,也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱,作为中层员工的多项职能法完成,涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导,这给下属员工的工作带来很大的困难,很多员工也因为对上级不满,或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三,组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多,从部门助理、业务主管、部门经理(人力资源部和商务部设有总监岗位)、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制,工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说,一个员工的入职,人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字,外加其它业务部的经理,一张入职[！]的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下,员工重复着无意义的劳动,造成公司内耗严重。对员工个人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我发挥的空间。

(二)营销中心

该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制,一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案,在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则,比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等,对员工奖励规定几乎没有。

在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前,公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段,我们不能是一味的赞扬之声,但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气,最终导致员工离开企业。

(三)产品中心

产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员,企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低,大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届

毕业生的人才培养方案,从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说,他们处于职业探索阶段,职业稳定性很低,很多学生工作不到一年就离开公司。 员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工,公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造,他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售,一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业,从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。

专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化,技术能力强的员工比例失调,以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理,针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。

因此,产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。

三、人才流失控制办法

(一)控制人才流失从人才招聘做起

招聘人才,实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好,即能否留用合适的人才,不仅关系到留用的人自身,而且还会影响到其他人才是否能留住。

优化招聘流程,组建合格优秀面试官团队。通常的企业中,面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利,把控企业进人的质量,除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此,公司应培养一只合格优秀的面试官团队,把控企业人才的流入。

(二)骨干员工加速培养计划

在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱,而且非常不稳定,通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。

1.建立有效的激励机制

用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就,包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志,同时指出继续努力和改进的方向,以鼓舞士气。对成绩优异者,还根据公司的规章制度给予适当的荣誉,如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工,应采用“递进式’’的方法进行处罚,对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗,建立能者上,庸者下的用人体制。

2.防范关键岗位员工离职

无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,D都很难与大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键,避免关键员工的离职。

D公司中高级岗位员工的快速流动,潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职,势必造成下属及周围员工的心态浮动,不谨慎的处理类似事情的,企业将会随之有大量员工离职,引起人事地震,D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案,满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们,也能调动企业80%的非关键员工的积极性和创造性,促使他们逐步向20%的企业精英过渡,进而提升整个企业人员素质。

3.发现潜在骨干员工

通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力,进而提高生产力。此外,培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈,公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下,通过这种方式寻找人才,对快速培养企业自身的后备团队,解决人才匮乏之忧,不失为一良策。

4.职业生涯设计

为骨干员工制定“职业阶梯计划”,尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始,一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力,促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度,让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头,就会在本企业安心工作,并努力发挥最大潜能。

(三)塑造核心团队文化

第4篇：公司骨干培训方案范文

一、项目实施情况

（一）加强领导,制订实施方案

1、制订了实施方案：年初认真按照上级业务部门的要求，联合县财政局制订“2013年度县实施测土配方施肥补贴项目实施方案”，细化工作目标。还制订了“2013年度县水稻防早衰工程实施方案”，“2013年度县农资打假专项行动实施方案”，“2013年度县农企合作推广配方肥试点实施方案”等专题方案。

2、成立了技术指导小组：由土肥站、农技站、种子站、植保站和农业执法队等站室技术骨干为项目技术指导小组，由县农业和粮食局分管种植业的副局长郭庭忠担任组长，土肥站长郭善明担任副组长。

（二）宣传培训方面

1、培训乡级技术骨干：举办培训班1期，共培训技术骨干16人次，以水稻田间试验，“肥效校正”试验，配方肥推广为主要内容。

2、培训示范户及农户：举办培训班3期，以镇村高产创建示范区为主，培训示范户25人。深入全县16个乡镇，宣传测土配方施肥的作用与意义，以水稻、脐橙、蔬菜、花生等主要农作物的需肥规律、施肥时期、施肥方法、真假化肥识别、绿肥田间管理和肥料合理搭配等为授课内容，培训农民1380人次，发放培训资料3550份。

3、加强宣传：为推动测土配方施肥项目实施，营造良好氛围，充分利用电视、简报、黑板报、会议和宣传车等形式，电视专题宣传1次，简报2期。广泛宣传测土配方施肥在粮食增产，农民增收和农业增效及生态环境保护方面的作用。在每个示范点树立标牌各1块，示范点选在交通便利，人口集中的大塅，使当地农民看得见，摸得着，提高配方施肥的感性认识。配合水稻高产创建项目的实施重点打造镇村、乡村、镇镜尾村、乡村和乡村等整村推进。利用乡镇当圩，赶集的时机，分别到镇、丰州乡等乡镇宣传，科技赶集3次，召开现场会1次，完成村级测土配方施肥建议方案上墙15块。介绍测土配方施肥的好处和做法使农民认识配方肥，使用配方肥。

（三）配方肥推广方面：按照省土肥站公布的合格的供肥企业名单，我县积极与供肥企业勾通，和天德生物科技有限公司签订了配方肥供销合同。分别在龙镇村、乡村二个示范点免费发放45%玉露牌配方10.5吨。其他乡镇由农技站定点推广。

（四）土壤样品采集：完成上年度采集土样500个。完成配套地块情况调查表和对应农户施肥调查表各500份。

（五）田间试验情况：完成“3414”试验1个，“肥效简比”试验5个。不同施肥量对比试验1个，不同施肥方式对比试验1个。

（六）加强管理，确保效果：一是加强对肥料市场的管理，县农业执法队联合工商、质监等部门在全县范围内开展了春季肥料市场专项整治，重点以复混肥、单质磷肥、叶面肥等进行了质量抽查，查处了一批伪劣肥料产品，有效地维护了肥料市场的正常秩序，让农民用上了“放心肥”，从而保证了测土配方施肥应有的效果。

二、其他工作

1、参与农粮局安排的中心工作：如“三送”、征地拆迁工作、蔬菜基地生产等工作。

2、农产品质检站工作：每周定期抽检蔬菜样品6－8个，重大接待、重要会议期间每天抽检一次。共抽检蔬菜19批次，共计126个蔬菜样品；水果9批次，每次抽检1-6种样品，共计23个水果样品。蔬菜检测中，116个样品合格，合格率为92.1%，10个样品不合格，不合格率为7.9%。水果检测中，共抽检23个水果样品，23个样品合格，合格率为100%。配合市农产品质量安全监督抽样60个。

三、下半年工作安排

第5篇：公司骨干培训方案范文

立体化人才开发模式的实施背景

适应电力市场竞争需要改变传统的人才开发方式

目前，随着电力市场改革的逐步深入，电力市场竞争逐步加剧，发电企业之间的竞争越来越体现在生产成本、电能质量等方面。电力企业属于技术密集型企业，管理方式也逐渐向集约化方向发展，传统的人才培养和管理方式已经难以适应激烈的市场竞争压力和快速增长的水电人才需求。鉴此，长江电力自成立以来，始终根据行业特点和自身实际，以培养多层次、多专业的综合性人才队伍为目标，着力构建新型人才开发模式，为公司发展输送所需的专业技术人才和管理人才。

实现公司发展战略目标需要可靠的人才保障

长江电力在运营管理好三峡电站和葛洲坝电站的同时，还要为运营管理金沙江下游梯级电站，做好人才和技术准备，其中溪洛渡、向家坝电站机组已于2014年全部投产，多专业、多层次、大批量的人才需求需要高效、科学的人才开发手段。

优化公司人力资源结构需要全新的人才培养模式

随着公司业务的快速发展，人力资源的约束开始凸显，主要体现在：人力资源储备与公司的战略发展要求相比还存在一定差距，关键岗位和骨干人才短缺现象仍然存在，青年员工岗位技能急待提高，干部和员工队伍核心能力建设离一流标准还有一定差距。公司要实现“两个一流”的战略目标，需要加快人力资源结构的优化调整，以行业领军人才和专业骨干人才为重点，通过对人才的开发培养，将优秀的人才不断补充到企业的关键岗位，建立一支能满足公司业务发展需要、门类齐全、结构合理的技术、经济和管理人才梯队，为公司可持续发展提供人才保障。

立体化人才开发模式的基本内涵及总体框架

立体化人才开发模式的基本内涵

长江电力立体化人才开发模式是指围绕公司发展战略目标，对公司人才进行全方位、多层次、分阶段的培训与开发，横向贯穿人才开发的不同阶段，纵向覆盖公司基层到高层所有岗位层级，纵横交叉面向技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍建设的要求，构成“三位一体”、立体化的人才开发模式。

立体化人才开发模式的总体框架

长江电力立体化人才开发模式的总体框架是人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级，横向贯穿于人才开发的各个环节，纵横交叉打造技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍。

立体化人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级。在构建人才开发体系的过程中，注重对公司不同岗位层级的人才开发，无论是从电力生产新员工、一线员工、技术骨干到分部负责人、部门负责人，还是从职能部门一般管理人员到部门负责人、公司高层，都有相应配套的人才开发模式。

立体化人才开发横向贯穿于人才开发的各个环节。人才开发主要包括人才引进、人才培养和人才激励与约束三个环节。在人才引进阶段，按照专业类别，分学历层次创新多层次的人才招募方式；在人才培养阶段，通过搭建系统化的人才开发基础平台，将新员工、技能技术人才、管理人才和专家人才培养有效结合，提升员工整体素质和业务技能；在人才激励与约束阶段，通过实行岗位动态管理、推行宽带薪酬、开辟人才成长“双跑道”和开展特色绩效管理等有效措施，实现对人才的科学使用、有效激励和相对约束。

立体化人才开发以打造三种类型人才队伍为基本目标。长江电力根据战略发展目标进行人力资源规划，分析公司人才需求和培养方式，针对不同类型人才之间的差异，针对性地采取不同的培养方式，打造符合公司战略发展需要的技术技能型、管理型、专家型三种类型人才队伍。

立体化人才开发模式的构建与实施

创新多层次人才引进模式

人才开发对象不仅包含在岗员工，而且向前延伸到招聘录用的人员，从人才开发的“源头”――人才引进环节把握好员工“进口”关，将人才开发的关口前移。公司结合自身特点和发展需要，形成年度校园招聘、“订单+联合培养”，电力生产技能人员专项统一招聘及特殊人才社会招聘与通用社会人才属地化招聘等多层次、多类型的人才引进模式。以上招聘模式相辅相成，共同构成一个有机整体，服务于公司人力资源管理与企业发展战略。

搭建人才开发的基础平台

长江电力的人才开发培养体系，以服务公司战略目标为立足点和依托，通过制度体系、硬件体系、标准体系、师资体系和课程体系5大板块的建设和运作，搭建起良好的人才开发培养基础平台，以适应各类人才分层、分类培养的需要。

加强制度体系建设，建立长效保障机制

公司自成立以来，在人才开发培养工作的人员配备上给予了有力的支持，组织体系建设从人力资源部与各生产单位的专职培训管理人员辐射扩散到部门、分部的兼职培训人员，建立起了“统一规划，归口管理，分级负责，分类实施”的良性人才培养组织体系，为公司人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。

公司不断健全和完善培训制度体系，相继出台了《员工培训管理办法》《员工后续学历学习和境外留学管理实施细则》《员工外派培训管理实施细则》等一系列培训管理制度及细则，为公司人才培养的规范化运作提供了良好的制度基础。

加速硬件支撑体系建设，搭建员工培训交流平台

公司于2011年启动了实训基地的规划和建设工作，实训项目涵盖运行维护仿真、电气一次、电气二次等，目前大部分实训室已建成并发挥作用。依托集团公司E-learning系统平台，实现培训管理流程的电子化和规范化，建立完善的课程体系，丰富网络学习资源，建立有效的激励机制，提高远程培训系统的利用率，有效缓解工学矛盾。

完善技能标准体系，规范岗位技能标准

为规范生产作业人员岗位技能标准，公司于2009年启动了《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》的编制工作。《标准》共涉及近68个分部（值）或专业、400多个岗位，内容由岗位基本情况、知识技能标准以及相应培训大纲组成，为公司在生产人员招聘、上岗、培训、考核等方面提供科学依据，对于全面提高生产作业人员业务技能水平、促进技能培训工作的不断深入有着重要意义。

加快内训师队伍建设，充分有效利用内部培训资源

公司出台了《内部培训师管理细则》，建立了专业涵盖电站运行、电站调度、水工、电气等8个类别的公司级技术培训师队伍，各生产单位根据实际情况建立各自的内训师队伍。不断壮大和规范的内部培训师队伍，在企业发展和人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高了专业知识与岗位技能水平。

加大课程体系开发，搭建知识共享平台

从2007年起，公司以生产单位为试点，逐步推进内部课程体系的开发，为全面建立公司内部课程体系奠定了坚实的基础。2012年，公司组织了生产岗位专业标准化课件的开发工作，完成了运行、继电保护、发变电、机械调速和调度等五个试点专业课件的编制及评审，在此基础上，于2013年在所有生产作业岗位全面推广标准化课件编写，并在E-learning系统上线运用，实现内部课程的资源共享，同时分类分层逐步建立各类人员的课程体系，将内部自主开发与外部购买公共课程相结合，逐步建成公司人才开发培养所需的核心课程体系。

系统化的新员工入司培训模式

公司对新员工实行“先培训、后上岗”的原则，以企业认知、心态塑造、职业融入和技能提升为目标，对新员工进行系统化的入司培训。新员工入司培训分为入职集中培训、技能实训、岗位适应培训三个阶段。

第一阶段为入职集中培训。通过拓展培训和军事训练，拓展新员工的思维，进行角色的认知，锻造新员工协作、主动与团结的心态，培养纪律严明的作风；通过公司内部专家的介绍，熟悉公司企业文化、发展战略，了解公司的生产经营基本情况，迅速适应企业和工作环境。

第二阶段为技能实训。按照所学专业对新员工分别进行安全等通用知识、电气与机械基础知识的技能实训，着重培养新员工严肃认真的工作作风，树立安全第一意识，了解从事工作的基本作业方法和公司生产、管理信息化工作流程，以尽快适应新的岗位。

第三阶段为岗位适应培训，包括各单位集中培训、相关岗位跟班实习及岗位技能培训等。其中，岗位技能培训由各单位结合新员工岗位职责和岗位技能要求，着重建立新员工入职3年内的岗位技能培训体系，形成培训标准，明确各阶段培训标准，进行相关知识和业务技能培训。

全方位的技术技能人才培养方式

公司一线生产作业人员众多，占员工总数的70%，提高生产人员技术技能水平是保障公司安全生产和经济效益的根本。公司从编制岗位技能标准入手，对生产人员展开全方位的技术技能培训。

开展岗位技能达标

公司以《长江电力生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》为依据和指导，在生产人员中广泛开展涵盖各工种、各岗位的技能达标活动，由各单位结合自身实际制定实施方案，具体组织实施，全面提升生产作业人员业务技能水平。为满足公司战略发展和生产经营范围海外拓展的需要，公司将英语水平逐步作为青年员工岗位技能达标的要求之一，以全国公共英语等级考试为标准，以培养一批国际化的电力技术与管理人才，目前已有700多人通过了相应等级考试。

进行实践操作的强化训练

充分利用公司实训室进行相关专业实践操作培训，通过实训，不仅可以直观了解设备结构、性能和原理，而且大大提高了实操能力和分析处理问题能力。

开展岗位资质认证

公司组织编制了所有层级的岗位工作说明书，对每个岗位应具备的资质条件（包括专业、技能、学历、年龄以及应具备的知识等）进行了详细的说明，分层组织了岗位资质认证工作，并对不符合条件的员工开展针对性的培训。

推行“师徒结对”与“岗位”

师徒结对是指选定一名技术熟练、经验丰富的老员工作为新员工或岗位技能较低的员工的师傅，结对互教互学的培养模式，这种“一对一”个性化的培训取得了非常好的培训效果。岗位是指在保证生产安全和满足岗位基本技能条件的前提下，选拔素质好、业务精、有发展潜力的生产岗位青年骨干高一层级岗位，通过实际工作来提高其业务水平和工作能力的一种培训方式。通过岗位，具备发展潜质的青年员工被提前赋予了现场设备操作权，他们的专业技术水平与工作技能得到了明显提升，加快了青年员工岗位成才的步伐。

创新培训载体与促进措施

除了常规的培训形式之外，公司注重创新培训载体和促进措施，通过开办三峡夜校、成立专业技术攻关小组、青年骨干上讲台、生产岗位员工上岗资质取证考试、岗位技术比武和E-learning系统在线学习等多种形式，营造了浓厚的学习氛围，激发了员工的学习热情，提供良好的成长成才环境。

多层次的管理人才培养方式

针对不同层次管理人员的特点，公司采取综合能力提升、后备干部选拔与培养、高校脱产集训、挂职锻炼、境外培训等措施，全面提升管理水平。

以提高综合素质为主要途径的基层管理人员培养

为提高公司基层管理人员综合素质，长江电力定期举办专业分部（值）负责人综合能力提升培训，内容包括拓展训练、管理提升与实践改进、认知与思维开拓、民主管理与企业文化等模块。同时，在基层管理人员中广泛开展“思维突破、能力提升”读书活动，强化提升基层管理人员的综合素质。

以提升执行能力为主要目标的中高层管理人员培养

公司分层次组织单位和部门负责人以及部分管理骨干到国内外有关高校和培训机构进行管理能力提升培训。自2006年以来，公司与清华大学、北京大学等著名高校合作，分批次对近260名管理骨干和后备干部进行管理轮训，收到了良好的培养效果。

以强化后备干部管理为主要方式的骨干型管理人才培养

公司着力加强后备干部的选拔和培养工作，出台了《公司后备干部选拔管理办法》并积极贯彻实施。后备干部产生后，公司结合其个人专业特长和发展潜力，为其指定导师并制定个性化的培训方案，采取选送后备干部参加大型项目管理、课题研究与技术攻关工作等方式，增强其实践才干。目前，公司已建立并明确了3个层次的后备干部队伍，成为各个层次管理骨干人才的后备力量，有效充实了公司后备干部队伍，后备干部储备机制在实践中日趋完善。

以内部挂职锻炼为主要平台的复合型人才培养

为满足金沙江梯级电站运行管理以及参与电力与资本市场竞争对人力资源的需要，公司采取在实际岗位上锻炼培养复合型人才的方式，组织生产经营管理骨干内部挂职。公司出台了《生产经营管理骨干内部挂职锻炼方案》，以“学习、锻炼、做贡献”为宗旨，通过公开选聘方式进行挂职干部选拔。挂职锻炼以一年为周期，目前已进行三个批次，干部挂职工作的组织开展逐步走上了科学化、规范化和程序化的轨道。

多样化的专家型人才培养方式

长江电力专家型人才主要是指在公司业务发展中发挥关键作用的高级经营管理人才和专业技术领军人才。公司于2007年首次启动了专业技术专家的选拔工作，将专业技术专家分为经营管理类与工程技术类两个类别进行选拔，每两年评选一次，聘期2年。公司设立专项资金对专家实施津贴补助，同时在技术开发、学术交流、培训考察等方面对专家实行政策倾斜。目前公司开展了5批次专家选拔工作，各类专家在公司科研项目创新与技术课题攻关方面，充分发挥了技术领军作用。

建立健全完善人才使用、激励与约束机制

长江电力通过实行岗位动态管理、开辟职业发展“双跑道”、推行宽带薪酬体系和实施特色绩效管理等一系列措施，以用好人才、激励人才、留住人才。

实行岗位动态管理

长江电力根据生产经营管理实际和公司发展定位，形成了系统的“三定”方案，并在此基础上实施了人岗对应工作。通过“三定”方案的实施，实现人岗匹配，培育员工危机意识和竞争意识。同时，对员工工作岗位实行动态管理，实施全员岗位聘任制度，并实行任期制，消除原有的干部身份与行政级别，变身份管理为岗位管理。

开辟职业发展“双跑道”

为畅通人才培养与成才通道，长江电力将企业人员分为行政管理类和技术类两个序列，分别设计两大序列的“双跑道”职业规划，员工既可以沿着垂直系列晋升，也可以在不同发展序列间转换。“双跑道”职业规划的实施，使技术（技能）人员有更广阔的发展空间，充分调动了技术人员的积极性和创造性，在员工中形成以高技术、高技能为发展重点的职业发展导向。

推行宽带薪酬激励

长江电力实行以岗位绩效工资制为主、多种激励并存的薪酬激励体系。公司实施一岗多薪的岗位绩效工资制，实行岗变薪变、绩变薪变、技变薪变。员工按照公司岗位聘任规则和能力素质获取工作岗位，凭贡献、按业绩、靠技能获取更高的工资档次。公司强化“人才”意识与“业绩”理念，建立了以岗位价值为基础、以绩效和市场为导向的收入分配激励和约束机制。

实施特色绩效管理

公司注重发挥绩效管理对人才的激励和引导作用，实施具有自身特色的绩效管理。不断加大绩效工资在薪酬体系中的比重，坚持将考核结果与员工的绩效工资挂钩；结合公司宽带薪酬体系的实施，将员工的年度考核结果与岗位动态管理以及岗位系数挂钩；针对在绩效考核评价过程中所反映出来的员工能力和素质方面不足，较为有效地开展了一系列相关的培训活动。公司逐步实现了从绩效考核到绩效管理的转变，使绩效管理真正成为提升员工能力素质、改进员工绩效水平、实现公司发展目标的有效管理工具之一。

立体化人才开发模式的实施效果

经济效益

立体化人才开发的一系列探索和实践活动，满足了公司生产经营管理对各类人才的需求，保障了三峡-葛洲坝梯级枢纽的安全稳定运行，实现了金沙江流域电站建设的稳步推进，带来了电力市场和资本市场的双丰收，为公司创造了显著的经济效益。2013年，三峡―葛洲坝梯级电站全年累计发电986.87亿千瓦时，实现收入总额259.7亿元，净利润89.42亿元，每股收益0.5419元，经济增加值49.66亿元。公司连续6年获集团公司考核评价A级。

管理效益

高素质的人才队伍为公司带来了一系列先进的管理指标。公司成立十多年来，管理装机容量从551.5万千瓦到3927.5万千瓦，员工总数只增加了约1600人。三峡电站人均管理装机容量达到国际领先的50MW/人，电站管理的关键指标总体达到国际先进水平。

人才效益

自实施立体化的人才开发模式以来，长江电力共招录员工1900多人，不仅弥补了公司经营管理三峡―葛洲坝梯级枢纽的人才缺口，也满足了溪洛渡电站、向家坝电站投产发电的人才需求，同时还为乌东德、白鹤滩等电站人才做了适当的储备与锻炼，为公司快速稳定健康发展提供强大的人力资源保障。

社会效益

第6篇：公司骨干培训方案范文

关键词：施工类企业；薪酬设计；对策

Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

中图分类号：F279.23文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）

目前各类人力资源管理书籍中，都涉及到薪酬体系设计的管理及方法，但针对施工类企业进行薪酬体系设计的论述相对较为稀少，且缺乏具体操作流程和方法。本文针对施工类企业薪酬设计体系进行了阐释。

1.工程概况

A公司为一家成立仅7年的机械化施工二级民营企业，主要从事水下爆破工程施工，至今有700多名员工，年营业额达到1.5亿。为了拓展上下游业务，从2005年起组建疏浚项目部，拓展了爆破施工前覆盖层和爆破施工后碎礁石的清挖业务，公司对疏浚项目部采取内部承包的经营方式，未过多干涉具体管理。

由于原负责此业务的疏浚项目经理掌控能力不足、工作方法和沟通方式不当，管理制度不健全造成管理混乱，接连发生多起违规事故，管理层与操作层沟通不畅矛盾严重导致员工离职率高、工作效率低下。原项目经理在制定薪酬方案时未能全面、系统的测算，仅仅参考了市场上几家同类企业的薪酬模式后就出台了一套薪酬方案且不与员工进行解释说明粗暴推行。在原薪酬方案中提成奖金仅与产量挂钩，未考虑机械设备对产量的制约，未将设备正常率和完好率做为考核项目，错误引导员工短视的拼设备拼产量。员工对设备保养维护等基础工作不重视，设备能不修就不修能开工就行，最终因设备问题影响施工产量收入减少却埋怨薪酬方案不合理。员工中消极怠工和离职情况不断，项目经理为了稳定员工又不断修改薪酬方案，增加了如项目经理评价奖金等弥补提成收入减少的补贴项目，进而造成内部的不公平及与市场平均薪酬相比收入与产量比率过高。

针对此情况A公司免去了原项目经理的职务，任命了一名沟通能力较强、管理思路清晰的项目经理，并针对设备故障率高的情况派了两名副总工程师协助进行设备整改工作。同时由笔者和一名经验丰富的总经济师为主组成了薪酬设计小组进行薪酬体系的重新设计工作。

项目部中骨干人员大部分为原项目经理高薪挖角来的，对公司忠诚度较差。由于原薪酬方案设计不合理，按船组固定奖金，人多则分得少造成船长等骨干以各种理由不接受公司派来学习的后备人员，导致目前能顶替的人员缺乏，同时市场大环境竞争较激烈，人员招聘工作不理想。在了解到公司准备出台新薪酬政策时，部份人员威胁如收入减少则马上辞职让公司无法生产。

2.解决方案

面对以上情况，我们采取了以下几个步骤进行：

2.1同类企业薪酬调查

薪酬设计小组首先对市场上较大的几家同类公司，利用工程分包和转包等业务关系从正式渠道、利用同行私人关系和在招聘熟练同行工作人员时的询问等非正式渠道调查了解其他公司薪酬设计情况。同时还必须深入到施工现场了解各岗位工作的实际工作量、技能要求、对关键值产量的影响大小，并与员工进行调查了解各自希望的薪酬计算方法和最低希望值。综合整理以上资料后，通过分类分项列表比较的方法结合不同企业的组成特点、业务特点和企业制度、人员结构等方面因素分析其薪酬设计的思路。

2.2拟定薪酬草案进行论证

因为该企业2005年曾请国内一家颇有名气的管理咨询公司进行过管理咨询，因此管理制度较完善。同时A公司在技术力量和设备方面在同行中较有优势，扩张速度较快，因此对立足自身的后备人员培训很重视。针对薪酬制度与绩效考核紧密相关互相作用的情况，结合原薪酬体系设计中主要的缺陷，薪酬设计小组按以上三种主要薪酬类型各拟定了薪酬方案并进行了测算，方案一：超产奖励方案、方案二：底薪加提成（总量包干）方案、方案三：底薪加提成（总量不包干）方案。然后邀请项目部主要管理人员、操作人员代表以及同行友人对三种方案进行论证，采用指派专人为各方案的正方，其它人员为反方的方式进行。通过激烈的辩论，吸收各方案的优点避免缺点，最终统一方案为《疏浚项目部薪酬制度（试行）》。

此薪酬制度方案的几个优点：1、因为设立超产奖时在离限额较接近时容易产生拼设备怎样都要达到的心态对设备损害较大，用每方提成、少劳少得多劳多得的方式可提高对设备的完好率；2、设立岗位评价系数可避免只重产量不注重时常管理工作的不利因素，同时给予船长等现场管理人员足够权利提高管理效率；3、针对各船机设备情况、施工条件等因素设置不同的提成系数，达到额定产量时不同船组相同岗位人员之间的收入大致持平，内部薪酬公平减少矛盾且有利于不同船组之间人员调动人力资源合理配置；4、不采用总额包干而是按岗位固定系数的方式以及培养后备人员奖励的方法，有利于对后备人员的培训，避免因增加人员而减少自身收入而不愿带徒弟的影响，为下步增加船组时的人员安排和形成良性竞争打好基础。5、针对骨干人员通过设定项目完成给予奖金和今后可入股船组等激励措施来稳定，至少可稳定进行新旧薪酬的过渡期。

2.3全方位测算

在拟订了《疏浚项目部薪酬制度（试行）》后，需进行以下几个方面的测试：

2.3.1参考前几个月的施工产量用最高值、平均值、最低值三个数据进行测算，以确定最低值时可满足基本生活要求不产生大批量离职现象，平均值时可达到比市场平均薪酬稍高的收入以增加稳定性，在最高值时各船组、各岗位之间差额不能过大并且与不远高于市场平均薪酬减少企业利润。

2.3.2按原薪酬制度与用现《疏浚项目部薪酬制度（试行）》两种方法，采用上月实际数据、设定新薪酬岗位工资为本职务类别最低一档和出满勤进行测算，以确定实行新薪酬制度时不会造成收入的过大变动（特别是减少的情况），但如因之前方案确实不合理而造成的减少不能通过搞平衡而破坏公平性。

2.3.3结合1、2项进行综合测算，确定总体没有大的缺陷。

2.4讲解说明

这一步对新薪酬制度的平稳实施尤为重要，搞不好则有可能造成集体离职，因为任何新的方案都包含着不确定性，特别是涉及最敏感的薪酬问题。因此针对每一项目都要尽可能详细的进行说明并举具体例子，先在管理人员中进行培训统一认识和确定讲解教案的可操作性，同时做好后备人员补充计划。

在说明的时候按以上顺序进行：1、按新方案计算收入增加的人员，2、平时表现较好的人员，3、平时不合群的人员，4、按新方案计算收入减少的人员。即先易后难的原则，以避免出现在讲解当中按新方案计算收入减少的人员带头煸动而其他人员因不了解而盲从造成下不了台的情况发生。同时对于明确不能接受新薪酬方案而提出辞职威胁的员工要及时果断的处理，先调离后马上办理相关辞退手续，并调派补充人员以表现公司的决心。对留下的人员要进行激励，让他们看到今后提升的前景和信心。

3.结束语

经过以上措施，最终新的薪酬制度得以顺利推行，虽然期间有个别骨干因收入下降带动一小部分人辞职暂时影响一些产量，总体来说随着后备力量的补充已较以前增加了35％左右的总体效率和利润，而且更进一步的增长已形成良性循环。

本案例可做为以完成产值提成奖励为主的施工企业设计薪酬体系时一个借鉴。

第7篇：公司骨干培训方案范文

（浙江交通技师学院 浙江 金华 321015）

摘要：师资队伍建设问题已成为制约职业院校事业发展的“瓶颈”和亟待解决的问题。构建和创新适应我国现代职业教育发展需要的教师培养模式，健全和完善职业教育师资培养机制，是提高教育质量的有效途径。以培养“三位一体”复合型师资为目标，通过技能达标、专业补缺、脱产进修、学历提升、企业实践、教学评价、教学比赛及课题研究等不同途径进行培养，取得了较好的成效。

关键词 ：中等职业学校；三位一体；师资培养；教师素养

中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）09-0079-03

作者简介：王连英（1971—），女，浙江永康人，硕士，浙江交通技师学院高级讲师，研究方向为职业教育、技师培养。

背景描述

我校数控加工专业始建于2004年，主要由原汽车维修类专业的机械基础教研室组建，多数教师都在近3～8年内引入。目前，我系有专职教师45人，师资来源主要有引、调、聘、留四种。“引”主要是指引入普通工科高校的硕士研究生或本科应届毕业生和职业技术师范院校的应届毕业生，占专职教师总数的30%；“调”是指从企业、科研机构和其他学校选调进来的具有高级职称的教师，占专职教师总数的19%；“聘”是指不占编制的外聘教师，主要由企业的技术骨干、企业退休的高级工程师和部分高校毕业生构成，占专职教师总数的28%；“留”是指留校的优秀毕业生，占专职教师总数的23%。各种渠道进来的教师各具优势和不足，教师培养培训和学历达标任务比较繁重。

从年龄结构上看，我系中青年教师占93%，老教师只占7%，这与我系成立时间不长有关。从职称构成上看，我系也呈现两极分化的情况，即“两头大，中间小”的哑铃型结构，高级职称教师占31%，初级职称教师占47%，而作为中坚力量的中级教师仅占22%。

综上所述，在我系的师资队伍中，年轻教师和从学校到学校的教师居多。他们多数理论知识较好，实际操作技能较薄弱，且没有企业实际工作经历。而数控加工专业是工学结合非常紧密的专业，只懂理论的教师很难胜任课程教学的要求，理论教学与实操训练影响了教育教学质量的提高和合格人才的培养基础。

主要目标

为满足职业教育一体化教学改革的需要，应注重提高教师的专业教学能力、实训指导能力、德育工作能力等综合素质，培育一批优秀的教学骨干和学术骨干，建设一支适应课堂理论教学、实训指导、生产实践“三位一体”（理论教学、实训指导、生产实践）的数控加工专业复合型教师队伍。

实施过程

我系的师资队伍培养以国家中等职业教育改革示范学校建设为契机，以《国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划项目建设实施方案》、《浙江省中等职业学校教师队伍素质提升工程实施方案》为指导，以培养“三位一体”复合型师资为目标，制定教师培养计划，改革教师管理制度，改善教师队伍结构，极大地提升了教师的整体素质。具体做法如下。

进行师资摸底，制定教师素养提升方案 通过对现有师资情况进行分析、比较、划分，了解各类师资来源的优势和不足，根据需要制定教师素养提升方案。例如，普通工科毕业的硕士生或本科生，他们学科知识比较系统、但技能方面明显不足，并且教育教学相关理论也较薄弱；职业技术师范院校毕业生缺乏对企业的了解，对企业具体工种、工作岗位所需职业能力定位不准确；留校的毕业生技能操作水平较好，但学历较低，缺乏教学经验等等。为此，应依据不同的师资来源制定不同类型的培养方案，帮助教师策划、制定生涯规划，通过技能综合训练、企业生产实践、学历提升及教育方法探究等模式弥补其“出身”的短板。

培养途径 主要有以下培养途径：（1）技能达标。利用校内实训设备，我校在暑假期间对从普通高校引进的教师和从科研机构等调进来的教师进行普通车床、数控车床、数控铣床等各类机床的操作技能训练及计算机辅助设计软件应用训练，要求专业教师技能达标，通过训练后考取高级工及以上的职业资格等级证书。另外，学校通过每年举办“技能节”，进行技能综合训练，以“赛”促“练”，多位教师实现了多工种的技能复合与提升。（2）专业补缺。不同教师都有自己的短板。两年来，我们安排教师参加“数控编程操作”、“全国高技能人才师资培训”、“技工院校职业能力教学管理”、“中职教育中德合作教师培训”等校外组织的各类培训15人次。还先后派出3位教师赴德国参加“金蓝领”高技能人才培训、派1名教师赴新加坡考察学习。通过开展各类职后培训与专题培训，加快这些教师的知识更新速度，发挥他们的示范引领作用。（3）脱产进修。学校鼓励教师通过带薪脱产的形式进入高职院校学习职业教育方法与操作技能训练。期间已安排3名教师分别前往浙江机电职业技术学院和浙江工业职业技术学院强化实践教学方法，提高专业技能。（4）学历提升。学校积极支持教师学历提升，并制定了相应的政策，对在职攻读硕士学位的教师提供15 000元/人的学费资助，期间有3名教师分别考取了浙江大学、浙江工业大学等高校攻读在职工程硕士，以提高其教学研究水平。对学历尚未达标的教师，学校以学费全额资助的形式鼓励他们接受继续教育，取得相应的学历证书，期间有2名教师取得本科学历。（5）企业实践。除了从企业聘请的技术人员，大部分教师缺少企业实践经验。为此，我校主动联系合作企业通过给予经费补贴的形式，利用假期安排教师进企业锻炼。两年来，已有11名教师分别前往金华汤齿机床有限公司、今飞机械集团有限公司、金华汤齿齿轮箱厂有限公司、浙江金轮实业有限公司、浙江科惠医疗器械有限公司、金华市科创精密模具有限公司、浙江固驰电子有限公司等企业开展教师企业生产实践，了解企业的文化，企业产品的技术含量、生产流程、工艺路线，岗位人员的职责和需求等，提高其实践生产能力。（6）教学评价。通过组织听课、教学观摩等多种形式经常性地开展评价活动。一方面，教师可以了解教学目标的实现程度，教学活动中使用的方法是否有效，从而调整自己的教学行为，反思和改善自己的教学计划与教学方法，不断提高教学水平；另一方面，教学评价反映着教师教学的质量和水平，适时的客观的教学评价，可以使教师明确教学工作中需努力的方面。（7）教学比赛。青年教师学历普遍较高，但具备高学历并不等于就是合格的教师。如果缺乏必要的培训和指导，教学质量和教学水平难以迅速提高。教学比赛用特殊的形式宣示了学校对教学工作的重视程度，营造了一种教师积极投身教学的氛围，是促进年轻教师快速提升教学基本功的有效形式。我校每年组织说课比赛、技能节比赛，开展与企业的技能交流等，通过各种比赛促进教师成长。（8）课题研究。在校本教研过程中让教师成为教研的主人，确立了教师在教研工作中的主体地位，通过教研促进教师自我发展。

实施条件

制度保障 （1）建立教师培养推荐制度。有计划地由系主任、教学副主任、专业带头人共同向学院推荐各层次、各类型的教师参加相应的学习、培训、考察、实践等。（2）建立教师培养、培训制度。由系部会同专业组共同制定校内和校外师资培养、培训制度，完成各层次的培养与培训工作。（3）建立教师培养考核制度。由系部会同专业组共同制定校内和校外师资培养、培训考核制度，进行相应的考核。（4）建立教师培育“成长档案”制度。由系部给全体专业教师建立个人“成长档案”，编制培养计划、记录培养过程、积累培养成果。

经费保障 （1）在系部专业建设过程中，划出师资培养专用资金用于教师校内培养。（2）学院人事处统一师资校外培养资金实报实销制度。（3）努力争取国家或上级主管部门给予的各类师资培养经费。

人员保障 落实师资培养系主任负责制，成立由系主任、教学副主任、专业带头人组成的师资培养管理小组，负责实施校内培养计划，推荐校外培养人选。

实施成果

通过“送出去”、“请进来”、“以赛促教”、“产学研结合”等多种途径、全方位的培养，两年来教师的专业教学能力、实训指导能力、德育工作能力等综合能力和素质都有了很大的提高，一批教学骨干、技术骨干和学术骨干迅速成长，形成了一支以省级专业带头人、校级专业带头人、校级骨干教师为核心的富有职教特色的师资队伍，学校的教育教学取得了一定成果，具体表现在以下方面。

教师素养提升 通过两年时间的努力，本专业的专任教师普遍接受了新一轮不少于360学时的全员培训，其中骨干教师培训数量不少于专任教师总数的30%，专业教师每两年进行两个月以上的企业实践。在这两年间，机电系新增技师7名，新增高级技师3名，有2人学历达标，获得本科文凭，有3人在职读硕士，还有4人获得心理健康教育C级资格证书。教师在学历层次、教学水平、技能水平、管理能力等方面都得到了提升。

教师科研能力提高 在示范学校建设过程中，专业教师积极参加企业调研和课程开发，参与教研、教改活动，取得了丰硕的成果。（1）论文和课题。我系教师参与并完成省级课题2项，完成校级课题1项，已经立项省级课题2项。两年内在省级刊物发表专业论文15篇，有10篇论文在不同级别的论文评比中获奖。（2）一体化教材开发。由骨干教师开发的《数控加工技术》、《数控加工工艺》、《数控编程》、《数控铣工实训指导书》、《数控车工实训指导书》等多门一体化校本教材投入使用后，深受学生喜爱。与此同时，我们还开发了“机械设计基础”、“电工基础”、“车工工艺”等多门课程的教学资源库，通过文字、图片、动画、声音相结合，把静态教材转化为生动形象的多媒体素材，使机床设备、生产过程等过去看不见、摸不着、讲不明的内容，生动、形象、明白地呈现在屏幕上，极大地改善了教学效果。

理实一体化课堂 通过学校教师下企业与企业技工进课堂的培育模式，学校里培养了一批有企业生产实践经验的复合型教师。他们把企业的生产管理、新技术、产品发展特征、人才需求等技术与信息带入学校，融入教学，使校内教学与校外企业实践无缝对接。同时，部分教师把这些结果提炼成教学研究成果进而推广指导学校教学改革。通过两年的培养，我校的教师基本能满足理实一体化教学的要求，成为了教学的多面手。目前，机电系有10个理实一体化教室，使每一课题都能讲授、示范、训练同步进行，让学生在学中做、做中学，融会贯通，提高了学习效果，培养了良好的实践动手能力。

校企深度合作 通过培育，多数教师不但具有了深厚的理论水平，同时都具有了实践动手能力，与企业合作后为企业解决了不少技术难题，同时也与企业合作进行了项目开发与合作。在两年时间里学校教师为周边企业完成了多个批次的产品加工，帮助解决企业的技术难题。

教师专业结构更加合理 之前数控加工专业的教师队伍中三分之二的教师负责理论课程，另三分之一的教师负责实习指导课，相互之间少有互通，导致一学期中实训课教师工作超负荷运作，而理论课教师还“吃不饱”却也爱莫能助，出现教师数量的不平衡。通过培养，各类型教师加速成熟，成长为既具有理论教学水平与操作技能，又具有生产经验的复合型教师，人人都是骨干，有效地解决了教师缺口，改变了“一条腿走路”的尴尬局面。

体会与思考

领导重视 师资是一个学校最核心的竞争力。师资培养的过程必定会耗费大量的人力和财力，有时还会暂时影响到教学的安排。领导一定要有“壮士断腕”的决心。只有领导高度重视，正确认识师资培养的必要性和迫切性，才能做好此项工作。

提前规划 目前，社会上各类培训很多，其中也不乏骗钱的机构。术业有专攻，没必要每个培训都参加。管理者必须事先有用人的规划，每个教师发展的方向不一样，要结合教师的兴趣、特长等确定明确的培养思路。有针对性地培养会达到事半功倍的效果。

定位 要根据办学层次、办学定位的要求确定师资培养的重点，不盲目追求高学历、高职称，应根据职业教育的特点，重点加强职业能力培养与“双师型”教师队伍建设。

参考文献：

[1]张建国.中职“双师型”教师队伍建设的探索[J].职业，2010（3）.

[2]程相波.对高职教师“双师素质”培养方法的探讨[J].北京工业职业技术学院学报，2008，7（l）：68-71.

第8篇：公司骨干培训方案范文

【关键词】双主体；人才培养模式；物流专业；改革

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》指出，职业教育要“调动行动企业的积极性”[1]。由此可见，校企合作已上升到职业教育的政策层面，其内容极为丰富，形式多种多样，但最根本的是共同培养高端技能型人才。长期以来，高校传统的人才培养模式，往往偏重课堂理论的传授，忽视实践教学的重要性，导致学生动手能力差，解决实际问题技能匮乏。陕西工商职业学院在实践中积极探索校企合作办学之路，总结了“岗位导向、双主体”的人才培养模式，并在实际运行中初见成效。

1.双主体育人模式的内涵

所谓双主体育人模式是指在高等职业教育中，高职院校和企业共同作为人才培养的主体，以校企合作共赢为基础，在人才培养模式、教学模式、教学资源开发、教学方法等方面紧密合作，共同承担高职教学工作，培养满足社会和企业人力资源需求的高端技能型人才的教育模式。“双主体”人才培养模式更大程度地体现了教育为社会服务的功能，体现了素质教育，终身教育的思想，是《教育部关于提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）中若干原则的具体体现[2]。

在我国高职教育的发展中，校企合作之主体问题存有异议。其中有“主体多元化”、“政府主体”、“学校主体”和“双主体”等四种观点[3]。“双主体”论更多地是从学校和企业这两个主体，相互依存，共同发展的基础上提出的，也是对政府主体或学校主体的有益补充。

校企双主体人才培养模式源于德国的“双元制”。所谓“双元制”，就是指学生既在企业里接受职业技能培训又有部分时间在职业学校里接受专业理论和普通文化知识，受训者在企业接受培训的时间约占整个学业时间的70%左右。主要是使受训者更好地掌握“怎么做”的问题。职业学校以理论教学为主，教学时间约占整个学业时间的30%左右，主要解决受训者在实训技能操作时“为什么这么做”的问题。理论教师和企业的实训教师在“双元制”中起着非常关键的、重要的作用。

2.双主体育人模式下物流专业的改革

2.1 继续深化“岗位导向、双主体”的人才培养模式

按照陕西工商职业学院提出的“岗位导向、双主体”人才培养模式的框架，构建以企业物流为主的“专业+项目+公司”人才培养新渠道。根据行业发展动态，以合作企业海程邦达国际物流有限公司、中储物流、苏宁电器等企业专家和技术骨干为主，聘请社会物流行业专家，分析、研究和制定科学的人才培养目标，转变培养方式，优化教学组织模式，制定并实施人才培养方案，推行任务驱动、项目导向等学做一体的教学模式。海程邦达公司是一家从事国际货运的专业公司，主要需要能从事报关报检的专门人才。因此，在校企双方讨论人才培养方案时，就确定了以培养报关报检人才为主要目的的整体专业设计方案。学院充分听取企业意见，明确专业培养目标，调整开课方案和实习实训方案，以满足企业对物流人才培养的特定需求。

继续推进校企深度合作，推进“2+0.5+0.5”的校企育人机制。前两年进行“校内理实一体、校内外工学结合”的培养，第五学期由专职教师带领学生进行企业见习、岗前强化训练及职业资格考证，第六学期由专兼职教师带领学生到企业顶岗实习（即2+0.5+0.5）。学生毕业时达到公司职员的标准，毕业后能直接胜任公司相应的职员工作。同时，将物流师职业资格证书、报关员资格证书、采购师职业资格证书、叉车证等证书考试内容融入人才培养方案，学生在获取毕业证书的同时获取相应的职业资格证书，学生“双证书”获取率达到100%，双主体人才培养模式如图1所示。

2.2 校企共建基于工作过程的特色课程体系

课程体系以模块式为基本结构，以职业标准岗位工作过程能力要求为项目教学的基本要求，以情境教学工学结合为实训的主要手段，重组课程和教学内容，构建理论教学与实践教学相辅相成、以技能训练为主线的教学内容与课程体系。针对“岗位导向、双主体”人才培养模式，构建基于工作过程的工学结合模块式项目课程体系。

图1 双主体人才培养模式

2.2.1 基于物流岗位能力需求，整合开发物流课程体系

按工作过程重构课程体系，项目组成员深入企业生产一线调研，对物流管理典型工作任务分解，归纳形成综合能力，在此基础上重构课程体系。聘请企业人员参加专业建设指导委员会，具体指导教学计划的修订工作，构建以工作任务为中心，同时，按照不同行业的职业标准，对学生的职业道德和职业素养的教育教学活动纳入整个课程体系。

2.2.2 基于物流岗位工作过程，构建核心课程和教学资源库

依据物流岗位能力标准，围绕岗位技能点，根据典型工作任务，确定核心能力，围绕核心能力建设优质核心课程。采用校企合作方式，与海程邦达、中储物流有限公司等不同经营类型的物流企业共同成立课程开发项目组，确定《仓储与库存管理》、《配送管理实务》、《电子商务概论》3门与实践结合紧密、有代表性的的课程，开展精品课程建设，带动物流管理专业改革与建设。通过对工作领域、工作行动能力的分析，进行学习领域课程的设置，形成专业资源库、课程标准、精品课程、教学素材库、试题库、技能鉴定与考核标准、技能大赛方案等系列成果，力争达到省级、国家级精品课程标准要求。

2.3 加强校内外实训基地的建设，不断改善学生实训条件

2.3.1 校内实训基地的建设

校内实训基地建设是高职院校培养高端技能型人才的必要手段，学院结合陕西省政府《关中—天水经济发展规划》中陕西物流行业的发展规划、国务院对西安国际港口城市的定位，以及物流企业对人才的需求，确定实验室的四大功能区域：物流综合实训室、国际物流实训室、沙盘演练实训室、物流模拟软件实训室。其中，物流综合实训室组建仓储、生产、运输等基础设施设备，满足学生对多门课程的理论和实践的学习需求；国际物流实训室模拟海关、商检、企业，开展国际货代情景教学；沙盘演练实训室综合国内外先进的物流园区、港口物流的沙盘模型，供学生教学参考用；物流模拟软件实训室整合多种信息系统软件，提高学生物流信息技术应用能力。

2.3.2 校外实训基地的建设

凭借科学的合作模式，海程邦达已经成为我校物流专业省级重点实训基地，借助海程邦达、中储物流等企业的物流实体运作平台和经营资源优势，建立布点合理、功能明确的稳定的校外实习基地，为学生提供具有真实职业氛围的实训场地，为课程的实践教学提供真实的工作环境。学院将恪守“互相合作、互利互惠、实现双赢、共同发展”的基本原则，在2013年底新增3个校外物流实训基地；与企业建立深度合作，为学生实习实训提供良好的平台。

2.4 校企共建高素质、专兼结合的“双师型”专业教学团队

按照“内培外引，专兼结合，重点培养”的建设思路，全面提升专职教师的实践教学能力，从行（企）业引进或聘请一定数量的技术骨干和能工巧匠作为兼职教师，重点培养中青年骨干教师的课程设计与开发能力、教学设计、组织与实施能力和实践操作等能力。坚持“三个项目”建设和“两大内涵”建设，采取引进、培养和外聘相结合，教学、科研与实践相结合，综合职业素质与实践教学能力培养相结合，逐步形成结构合理、开拓创新、务实求真、的“双师”结构团队。

2.4.1 实施专业带头人建设工程

培养1名专业带头人，通过考察、学习、交流、实践锻炼等途径，使其具有专业规划与设计能力、教研教改规划与主持能力、科技创新课题（立项）与项目主持能力、校企协作组织能力、教学团队培育能力、教学设计能力、组织与实施能力等，促进专业发展。聘用1名行业或企业知名的物流专家作为专业带头人，通过理论培训，使其掌握职业教育规律，开展教学活动，指导专业建设，促进校企合作、产学结合。

2.4.2 推进骨干教师培养进程

对现有的教师从行业经历、专业进修和专业研究的角度进行培养，派出教师参加全国性或区域性物流行业发展的研讨会、交流会，到企业挂职锻炼，积极参与各种生产和经营管理，提高专业实践应用能力。2011年暑期，学校组织物流教研室全体教师到海程邦达公司总部所在地青岛进行了为期15天的集中培训，由企业高级培训师对教师进行了物流企业管理实务培训，并深入考察了青岛港的实际运行，大大开阔了教师眼界。到2013年培养5名、引进3名具备较强的课程开发能力，较深厚的理论基础和较强的实践能力，在课程体系建设和教学改革中能起到显著带头作用的骨干教师。

2.4.3 优化“双师素质”和“双师结构”

学院已经建立了“教师实践锻炼制度”，要求专职教师每年1个月的工作实践，两年内累计不少于2个月，培养熟悉仓储管理、配送管理、运输管理、采购管理等方面的“双师”素质教师。切实做好企业实践环节的设计和管理，确保教学任务和企业实践的有机结合。引导专业教师结合专业教学需要考取各类职业资格、执业资格证书，2013年专任教师实现7名教师取得物流师职业资格证书，专任教师双师型比例达到70%。

3.结语

双主体人才培养模式尚在探索阶段，还存在许多需要深入研究探索之处。但从目前的推行效果来看，已经取得了较好的实际效果，为培养更多物流行业高端技能型人才走出了一条崭新的道路，今后，我院还将不断深化人才培养模式改革，为发展陕西物流发展做出贡献。

参考文献：

[1]国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）.

[2]黄少容.高职院校“校企双主体”互动式人才培养模式探索[J].沿海企业与科技.2011，9.

[3]叶鉴铭.校企共同体：企业主体 学校主导——兼评高等职业教育校企合作“双主体”[J].中国高教研究.2011，3.

[4]张登宏，方桐清.“双主体”育人模式的实践与思考——以“企业学院”进校园为例[J].中国高教研究，2011，3.

本文系陕西省科技厅基金项目资助文章（项目编号：sgh12582），项目名称：基于工作过程的高职人才培养与课程体系一体化研究——以陕西工商职业学院物流管理专业为个案。

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第9篇：公司骨干培训方案范文

关键词：地区优势；实用型；化工人才

随着煤炭、石油等由单纯能源利用到能源化工利用的方式转变，和受到国际原油、天然气价格波动以及国内油气资源不足、石油进口日益增加的影响，化工工艺受到越来越多的关注。随着各行业深加工企业的涌现，化工深加工人才紧缺的矛盾更加突出，实用型化工人才的短缺已成为整个行业发展的瓶颈。

一、地区优势分析

新疆煤炭储量达2.2万亿吨，占全国储量的40%以上，新疆有四大煤田，其中准东煤田是中国目前最大的整装煤田，已探明煤炭储量2，136亿吨，占全国煤炭总储量的7.92%。为此，准东地区被新疆确定为煤电化工产业带，计划通过兴建煤制天然气项目，推动新疆化工产业的发展。目前煤炭已探明储量1008亿吨，占全国10%，预测储量2.19万亿吨，占全国40%。准东又是新疆煤炭资源蕴藏最为丰富的地区，大概在东西200公里的条带上，蕴藏了3900亿吨的煤炭，并且煤的质量非常好。自治区投入60亿元进行这一地区的前期基础设施建设，水、电、路等配套项目紧锣密鼓地铺开。截至目前，华电、国电、大唐、华能等大电力公司，神华、兖矿、徐矿、宜化等大煤炭公司、中石化等大石油公司纷纷进驻准东。根据规划，到2020年，新疆将建成吐―哈、准东、伊犁、库―拜、克拉玛依―和丰五个化工基地。这些实力雄厚的大企业大集团不约而同地在延伸煤炭产业链上做起了大文章，纷纷选择了煤电和各种化工项目，到目前，入驻产业园区的企业规划的各种煤电和化工项目已逾60个，预计投资总额近5000亿元。

目前化工从业人员4000人，煤制甲醇、煤制气煤制烯烃等人才极其缺乏。按照化工企业人员配备设计标准测算，预计到2015年需各类化工从业人员50000人。但是目前全国各类高校培养的专业的化工人才不到10000人，远远不能满足国家十二五期间化工行业的发展需要。因此，加大对化工人才的培养已迫在眉睫。

二、高职院校化工人才培养策略

（一）专业师资队伍建设

培养一批专业骨干教师队伍，学校领导要跟踪听课，从备课、上课、作业设计等方面进行具体指导，通过执教观摩课、外出学习培训等方式，使其在教学实践和课题研究中不断得到锻炼与提高；加强对教学新秀的培养，对青年教师多给一些关心和指导，鼓励他们多参与一些骨干教师的交流活动，多寻找一些学习的机会，多承担一份教学改革的重任，帮助其迅速成长；实施教师带动战略，充分发挥教学能手、学科带头人的带动作用。

（二）课程改革

1.校本研修应该从课程标准和教材的培训抓起，创造机会让骨干教师走出去接受各级培训，使他们深入领会课标和新教材的精髓，同时让骨干教师经风雨、见世面、上层次。外出学习教师回来后要向全体教师汇报，达到一人外出学习集体受益、资源共享的目的。

2.切实抓好教研工作，把课程教学研究的立足点放在学校、放在课堂。建立以促进学生健康、主动发展和教师专业化成长为宗旨，以解决学科具体问题为目的的校本教研制度。大力倡导集体备课，提倡同学科教师互助教研、捆绑式研讨的方式，及时总结成功经验，解决遇到的困难和问题，使不同层次教师共同成长。

3.抓住机遇把企业化工专家、高级工程师和特级教师请进来，为教师做、讲座，迅速提升教师的理论水平和教育教学能力。

4.调动骨干教师在校本研修、课堂教学的积极性，常开研讨会，让有思想的教师各抒己见，共同配合完成化工专业课程建设和优化工作。确保理论和实践教学相结合，提高教师理论修养和动手能力。

（三）教学管理

1.树立“教学中心”意识，真正把精力投放到教学管理和提高教学质量上来；认真分析相关企业的发展趋势，研究制定适合化工专业发展的教学管理制度，向教学管理的精细化要质量。

2.重视教学过程的监控，加大教学过程管理的力度。严把三个关口，一是严把集体备课关，制订集体备课活动流程，加大对集体备课的过程督查。同时突出个性化教学风格，杜绝网上粘贴教案。二是严把课堂教学关，强化以学生为主体的自主、合作、探究，坚持面向全体，建立课堂教学监控机制。三是严把作业批改关，作业批改要认真，抓实学生的错题订正。

3.搭建交流平台，全面了解和准确把握每个专业教师教学的实际状况，针对问题，制定措施，集中力量抓好薄弱环节的转化工作。

（四）教育科研

1.落实课题实验方案，实现教研与科研的整合，突出研究的目的性、针对性和实效性。教育科研要降低研究重心，规范科研管理，提高研究质量，倡导“问题即课题，教学即教研，成长即成果”的科研理念。要把课程改革、课堂教学、培养学生良好的习惯和心理品质等研究作为教育科研的核心任务，以改变授课方式和学习方式为突破口，强化学生的主体意识，增强学生的探究和创新意识，培养学生独立思考问题、分析问题和解决问题的能力。

2.积极开发利用好各种教育资源，拓宽教育渠道。加强《化工原理》的精品课程建设，多进行校内外、课内外的科技教育活动和社会实践活动，提高师生的研究能力及认识社会、适应社会的能力。

（五）课堂教学

1.课堂教学改革的重点是改变一言堂、满堂灌和教师讲授为主的传统方式，激活学生的主体意识与主动学习的意识。课堂上教师要由知识的传授者变为学生学习的促进者，由管理者变为引导者，教学中实现师生互动，教学相长。开展探究性学习、自主学习、合作学习，实现学习方式的转变，提高学生学习的积极性、主动性，对典型的课例进行分析研究。

2.课堂上要认真落实新理念，努力把先进的教育理念转化为教师的自觉行为。制定适合化工专业实际的实施方案，开展各类研讨会、展示会，通过不同形式展现课堂教学质量与效益成果。

参考文献：

［1］ 卢国俭.以行业背景为依托调整化工专业人才培养方案―连云港化工人才培养方案构建研究［J］.科学教育，2010，（2）.