项目经理管理精选(九篇)
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第1篇：项目经理管理范文
Abstract: The project manager is the general agency of legal representative of construction enterprises in the construction project, is the manager for overall responsibility in the process of project. So to select the project manager is directly related to the success of the project itself, then what kind of person should be chosen to serve as project manager? This paper defines the quality of a successful project manager.
Key words: human resources；project manager；project management
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0059-02
0引言
项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权。是项目过程全面负责的管理者，在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导，是一个企业长盛不衰的核心力量，同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢？取决于两个方面：一是看项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定，项目经理应具备如下五个方面的素质，①有大专以上工程技术或工程管理专业学历；②具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识；③具有组织领导才能，事业心强，有责任感，道德品质良好，身体健康；④具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩；⑤承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。
1项目经理应具备的素质
《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义，但有些表面。我把它们分解总结为：
1.1 品格素质向来我们大家都认为：“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣，心理承受能力的强弱，以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件，也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他们给社会带来多少麻烦和损失；写诲诲盗书籍和传播网络的都是些有知识的人，但他们给社会带来的却都是负面影响，多少学生家长谈起他们都是愤愤然；再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件，就可以看到许多体育巨星们的内心世界；此外，许多江洋大盗在作案时都镇定自若，心理素质可谓极佳，可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢？――是品格。素质虽然是多方面的，包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质，所指的都是人的能力，是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力，但如果没有好的品格，就不会被认为是高“素质”的人；因此，从这个意义上看，品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社会道德素质项目经理首先是社会的成员之一，良好的社会道德作为基本要求，同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的，没有良好的社会道德作为基础，很难在利益的选择面前进行正确的把握。
1.3 职业道德素质首先，项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业，这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响，而这种项目所涉及的资金少则几十万，多则几个亿，甚至几十亿、几百亿。因此，要求项目经理必须正直、诚实，勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致，有较强的敬业精神。其次，良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感，使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素养项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达，性格开朗，易于与各种人相处；既要有主见自信，又不能刚愎自用；要坚毅，经得住失败和挫折。有这样一个案例：项目启动初期，作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平，其中一项就是建立人事档案。
对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。
由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，醒目经理安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且这些人也是不停地换，出现了一些问题。
经理催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是经理或其他领导安排的，所以也不能不做。经理又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规，老是出问题。最终工作总算按时间做完了，但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来，这位经理经不住失败和挫折，于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。
1.5 知识素质广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备，相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握，因此项目经理必须善于学习新知识，包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法，对事物有自己的认识，这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾，找到解决问题的方法。
1.6 能力素质一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力：
1.6.1 协调能力：这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
1.6.2 激励能力：这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励，通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法，绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
1.6.3 交流能力：也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。
1.6.4 应变能力：众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感：我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。
1.7 身体素质由于项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强。具有健康的身体，以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理，上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑，对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目，企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。
2结语
总而言之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理，在企业项目实施过程中的作用，是无法用定量的标准来衡量的，就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎，只有从根本的细节从做起，才能建起永远成功的企业项目形象。
参考文献：
[1]杨庆.陕西建筑报，2010（6）.
第2篇：项目经理管理范文
[关键词]项目管理;计划;组织;人力资源管理;控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0056-02
一、 引言
在当前的社会大背景下，建筑行业发展面临着巨大的挑战，项目管理在企业管理中重视度急剧提升。如今我国的建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，许多境外的建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场的竞争，为现代项目管理提供了广阔的应用空间。境外发达国家在这个全球化市场中，主要将精力投向项目管理和战略管理，根据我国项目管理和战略管理的特点，我国项目管理水平和国际惯例还存在一定的差距。虽然我国项目管理组织已经成熟，项目管理体系已经标准化，管理变得职业化和专业化，项目管理软件系统化和多元化，但是在这个全球化和知识经济时代，项目管理的核心是人，一个项目核心人物是项目经理，而我国项目经理整体水平不高，那么我国项目经理到底如何培养才能适应国际化发展水平将成为企业的生存发展一个重大考验。
二、 项目经理的素质
做一名优秀的项目经理必须做好自我定位，项目经理是项目管理团队中最大领导，是项目各参建单位的集中交汇点，在项目管理中充当着各种角色，他需要根据项目的需求及时变换各种角色，各种角色的转变就需要项目经理能够明确各参建方的需求、能力、职能、社会背景、市场经济状况、管理观念、改革和创新能力、社会责任感和道德水平、资金水平，经营情况等，同时对自己的管理水平、专业技术素养水平（文笔能力，外语能力，业务知识）、思想觉悟水平、团队水平、沟通交流水平，资源成本等进行预估，才能做出正确决策，从而制定处理事情的目标和计划，方法和力度，相关资源成本，同时做好处理事情的过程监督和控制。
对企业来讲，项目经理是中层领导者，是公司领导在工程项目上的全权委托人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，尊重、接受领导检查、理解并服从公司领导和公司的制度、程序，实现流程化管理模式，同时项目经理应该明白自己的职权范围，遇到不能解决的问题及时向公司报告，寻求帮助，力争满足预期的质量、安全、绿色、进度、成本目标、工程款及时回收、项目管理的利润实现最大化，得到当地政府和业主认可实现以现场出市场，同时在项目中能够改革和创新，为公司培养一批精干的人才和发明一些工法、专利。
三、 职能管理
1. 计划
计划是定义组织的目标，确定一项总体战略和决策以实现这些目标，以及为组织的公共活动制定方案。项目管理的总体战略和决策是由公司和项目经理共同确定的，战略管理和决策直接决定项目的成败。对于企业而言需要研究合作方是否可靠（企业的财务杠杆、业绩、诚信等），确定合作后，项目的目标和使命如何制定，涉及到哪些技术（bim动态管理技术，视频化监控技术等），资源和成本投入（是否创双优，临建，大型机械等）和合同和分包管理等。作为项目经理首先对与企业的战略和决策有建议的权利，一旦决策和战略确定后，企业会与项目经理签订项目目标责任书，项目经理应该组织项目管理团队进行项目实施计划书、施工组织设计和安全策划书编制。项目施工计划书的编制中作为项目经理应带领团队仔细研究业主合同，施工图纸，招投标书，现场施工环境和地勘报告，必须针对项目的独特性对现场的施工顺序，施工平面图，临建设施，图纸预算，施工工期节点进行仔细策划，实现图纸和方案双优化;找出二次经营点，施工中向业主的签证和索赔，节约开流;可以采取的新技术、新工艺、新设备、新材料实现降本增效同时编制有效的相关进度计划和相关责任分工。
2. 组织
组织设计中的六个关键要素是工作专门化，指挥链、管理跨度、部门化、集权以及正规化。组织结构是对一个战略的成败起关键性作用，项目策划阶段就应该确定，对企业来讲一般选用矩阵型结构，建立项目管理责任制，组织是为协作而存在，需项目经理作为一盘象棋中的将，分配好每个人员的相关责任，努力去协调好各部门之间的配合关系，了解项目部每个员工的特长和性格，利用其特长。随时学会倾听员工内心的想法，给予他们足够的表现机会，使得他们知道自己工作的价值，自己应该如何改造自己，尽快的成长起来。
总之，项目经理应该建设一个具有清新目标，相关技能，相互信任，一致承诺，员工能够共度难关，良好沟通，具有谈判技能，能够都得到外部和内部支持、相处和谐友善的有效团队。
3. 领导
领导力是一个领导必不可缺少的东西，作为一个项目经理需要了解员工的个体行为（员工的态度，工作满意度、员工的敬业度，人格，知觉、学习能力），给予每一位员工足够的尊重，说话做事注意肢体语言和语气，能够通过具体的情境来调节情绪，做到“何时微笑，何时叱责”同时满足员工成就需求，权利需求，归属需求，多给予鼓励和奖励，涉及到员工的利益时，一定要与其商议后在做决定。
作为一个项目经理要有勇于实践和狠扎实干精神，遇事要果断不能武断，做事不可拖拉，实事求是，对于工作中出现的问题，要沉着冷静，敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度，明白自己拥有哪些权利，哪些事情需要明确告诉下属具体工作的内容，工作的方法，时间，地点。哪些事情只需要作为一个组织者，主要来促进沟通和交流，哪些事情需要直接全权授权，对施工中关键性事件，一定要提前准备，开会商量，开会时尽量采用头脑风暴方式，开好每次非开不可的会议。
在对外的联络中，要保持一个积极的组织者身份，做好沟通交流的计划，明白自己有什么优势，有什么劣势，打好每一张交流牌，做到不卑不亢。遇到业主和监理也不能解决时，就需要调查其实际情况，考虑其是否有能力与我方有继续合作的能力，提前向企业报告，避免项目的过量垫资投入，而业主无能力支付工程款，形成烂尾楼。
作为一个领导一定要有博弈水平，能够理解和掌握财务会计方面的原理、方法，经常性项目阅读财务报表，了解项目的收入与支出，尤其是每项弹性支出，从而了解各参建方的获利空间，决定是否与其如何合作，同时了解项目的现金流情况，预测未来的现金流，从收入和支出角度能否利用税盾，从而增加项目效益。
4. 控制
控制是项目目标和计划实现的关键途径，贯穿整个施工过程，做好项目控制对项目经理来说是最大的考验，控制分为事前控制，过程控制，反馈控制，项目控制中过程控制是关键，控制过程中可以采用预算、盈亏分析、项目网络分析，项目自我审核，全面绩效控制，标杆管理、项目管理软件等方法。控制主要从安全、技术、质量、成本、资金、信息、进度、风险、组织、环境这十个方面进行控制。
根据项目实际情况，项目管理人员和农民整体水平偏低，项目经理对项目控制的标准尽可能的简单明了且选择关键点进行控制，对计划实施的动态管理过程进行监测，并将监测值和计划值进行相比较，一旦发现偏差，需要分析原因，然后采取相应的措施。
安全是项目管理首要目标，项目经理必须按照项目实施策划书使用安全文明施工费用，做好安全教育培训，重大危险源控制，安全文明指示牌，应急演练等，开展定期和不定期检查，一旦发现危险源必须立即排除。
进度是项目施工中最大的成本，施工中需要做好人、机、料、法、环管理和保证质量和安全，当质量和进度发生矛盾时，需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，由于质量造成返工和维修导致业主投诉或者大笔维修费用。
成本管理是项目盈利的基础，施工中项目经理一定要带头加强施工签证，索赔和防止反索赔工作，建立信息管理系统能够及时传递和获得信息同时防止信息泄露，组织全员学习合同而降低合同风险，材料计划一定准确防止库存积压，切勿因为施工方便造成施工环境严重受污染，造成政府投诉和大笔处理费用。
当然一个项目要顺利实施完成，项目经理需要做好近期和长期的公关控制，公关目标的执行往往会遇到困难，首先制定公关目标时要保证一定的弹性，留有充分的余地，以备出现问题时能够灵活处理;其次，要制定一些应变措施和保障措施，以便在出现意外情况时及时采取补救，减小组织损失。
四、 总结
项目经理是一个管理岗位，需要具备计划、组织、指挥、沟通能力、公关能力、控制能力、激励能力、创新能力、专业能力较强、会用人和培养人才，在这个企业管理现代化、国际化和经济知识时代应该不断自我充电，与时俱进，开发四新，利用国家经济政策，为企业降本增效，开发市场，实现利润最大化。
参考文献
【1】郭军.如何当好项目经理 《施工企业管理》 2016.2
【2】王宏博.建筑工程施工技术管理 建筑资讯 2008，2.
【3】杨东平.建筑工程施工管理 建筑工业 2008，11.
【4】程静.建筑工程技术管理对企业的影响分析 科技资讯 2007，5.
【5】吴照云. 《管理学原理》 经济管理出版社
【6】stephen.P.robbins，MaryCoulter 《管理学》 中国人民大学出版社
【7】罗伯特.科诺帕斯克 《人力资源管理》 机械工业出版社
【8】夏冬.林会计学 《清华大学出版社》
第3篇：项目经理管理范文
为加强房屋拆迁项目的管理，规范房屋拆迁行为，实行房屋拆迁基地项目经理负责制，制定本暂行办法。
第二条（项目经理概念）
本暂行办法中所称的房屋拆迁项目经理是指由房屋拆迁公司任命，在本市房屋拆迁中进行基地管理工作的负责人。
第三条（业务培训）
市房屋土地资源管理局对项目经理进行培训，对考核合格的发给《市房地资源行业岗位水平证书（房屋拆迁项目经理）》（简称水平证书）。
参加项目经理培训的人员应具备以下条件：
一、作风正派、无不良行为的记录；
二、取得拆迁人员岗位证书二年以上的；
三、具有高中或高中以上学历的；
四、具有一定的管理能力。
第四条（项目经理上岗）
拆迁单位接受房屋拆迁委托后，应任命已取得《水平证书》的人员为房屋拆迁的项目经理，并将任命情况报区县房地局备案，在“五项制度”公示栏内公示。
第五条（项目经理工作职责）
项目经理在房屋拆迁项目管理工作中具有下列职责：
一、依法对被拆迁对象进行补偿安置；
二、具体落实房屋拆迁补偿安置中应予以公开的事项；
三、负责对工作人员进行管理，规范工作人员的工作行为；
四、规范签订和及时送达房屋拆迁补偿安置协议，并按照规定履行协议；
五、做好被拆迁对象的来信来访接待工作；
六、建立房屋拆迁档案的基础工作；
七、保持基地办公场所的环境整洁；
八、做好与拆迁人拆除房屋的交接工作；
九、接受房屋拆迁主管部门的检查、指导和监督。
第六条（日常管理）
拆迁公司应对项目经理加强日常管理，年终要进行考核，并以此作为奖惩的依据；
区县房地局根据情况对项目经理进行复训，并抽查项目经理的工作情况。抽查情况可反馈给拆迁公司作为奖惩的依据。
第七条（违规处理）
有下列行为之一的，公司应撤销项目经理任命，市房地资源局注销《水平证书》：
一、项目经理本人或教唆他人有断水、断电、断煤气、断通讯等行为的；
二、上岗人员有断水、断电、断煤气、断通讯等行为，不劝阻的或知情后不处理的；
三、项目经理本人有打人、骂人等行为的；
四、上岗人员有打人、骂人等行为，不劝阻的或知情后不处理的；
五、未经协议、强制拆迁而拆除房屋的；
六、发生重大、恶性事件的；
七、欺骗被拆迁居民造成后果的；
八、市拆迁主管部门认为应当注销《水平证书》的其他行为。
注销《水平证书》，应由区县拆迁主管部门调查核实情况后，报市房地资源局审核后作出。
第4篇：项目经理管理范文
关键词：项目经理 管理 计划 组织
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）02（a）-0066-02
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划，另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另一方面还要着眼全局，即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。作为项目经理，应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能，还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。
1 如何计划项目
一个项目的生命周期包括四个明显的阶段：（1）计划阶段；（2）组织阶段；（3）实施阶段；（4）完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标，并随时准备采取具体的行动，而且在必要的情况下，还要运用每一套工具和技能。
在计划阶段，主要包括：（1）确定真正的问题。（2）确定利益相关者。（3）设定项目目标。（4）随时准备做出取舍。（5）细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者，因此，由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后，你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段，最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下，客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理，就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配，否则所负责的项目就可能失败。一般情况下，要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。
设定项目目标时，要尽量做到SMART，也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时，要牢记以下几个方面：（1）质量。确定几个与项目有关的质量标准，并确定如何测量及达到这些标准。（2）组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系，并保证为项目管理安排最为合适的人选。（3）沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息，并知道如何传达这些信息。（4）风险。确定可能会影响项目的那些风险，并估计一下应该采取什么样的措施来应付。
时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量，结果都会发生变化。比如，要缩短时间的话，那要么就降低质量，要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下，一个工作分解结构包括3～6个细分级别。项目越复杂，细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险，是被广泛认可的一种方法，但是要公开做，还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。
2 如何组织项目
有了计划之后，就要开始采取行动了。在项目的组织阶段，就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段，时间预测就变成了日程安排，活动方案变成关键路径，成本估算变成项目预算，而项目经理要把项目组紧密团结在一起，收集所有相关资源，并和大家一同努力。因此，组织阶段主要包括以下几个关键步骤：（1）组建项目组。（2）制订日程安排。（3）制订预算。
2.1 组建项目组
估计项目所需技能是组织阶段的开始，这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段，已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计，目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能，因此要吸收一些具备这些技能的人员，他们可以是临时工作人员，也可以是公司内部员工。
一般情况下，部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定，当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理，应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能，然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配，并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上，项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足，但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。
分配任务：如果已经建立了项目组，如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话，那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手，则必须先对项目组成员进行一番了解，然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时，可以采用以下方法：（1）列出所有项目组成员名单。（2）列出所有所需技能。（3）让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。（4）对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。
2.2 制订日程安排
在现实中，大多数项目都有固定的开始和结束日期，但却完全不考虑现有的资源。比如，虽然你希望马上就开始做项目，但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此，制订日程安排事关全局，而且每个项目都要有日程安排。制订方法有：关键路径法、流程图、条形图。
2.3 制订预算
预算是指一个项目的财务计划或者行动计划，也就是把计划变成一些可测量的量的过程，这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业（如非营利性的资金赞助行业），其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下，预算就是一纸契约，如果没有事先征得同意，用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。
预算不仅要列出实施项目所需的全部成本，还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时，应该问的第一个问题是：“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源？”为了确定项目成本，应将其细分为以下几类：人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算，无论计划得多么精心，它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中，实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时，要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。
3 如何管理项目
把计划付诸实施是项目实施阶段的开始，这就意味着工作真正开始了，项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节，因此只有处理好这些细节问题，才能使项目进行得更加顺利。
这些细节问题包括：（1）不要偏离要径；（2）作好授权的准备；（3）监控项目实施过程；（4）监控项目预算；（5）保证质量管理；（6）向利益相关者报告项目进展情况。
4 如何进行问题管理
大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外，项目经理还经常要面对一个内部压力，即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时，应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题，即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理：在项目管理过程中，最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的，但是一般情况下，可以采取一些补救措施，或者至少可以改善。人员问题管理：人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此，要随时准备处理人员问题，并立刻采取行动，千万不能耽搁。
5 如何做好项目收尾工作
在项目完成后，除了庆祝外，还要进行项目后评价，写总结报告。
6 结语
随着时代的发展，项目管理的流程也在不断变化，以期更加有效，因此项目经理也是一个不断学习的职业。
参考文献
第5篇：项目经理管理范文
关键词：建设工程；项目经理；项目管理；管理技巧
中图分类号：U416.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0093-04
引言
项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的参与人员、可用资金、工作内容、工程进度等各个方面进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，处理项目进行中各类矛盾、确保项目成功的重要角色。笔者试图从五个方面就项目经理的管理策略进行探讨。
一、人员的管理
建设施工企业项目部是代表企业的基本单元，如同足球场上的运动员，非常需要团结和团队精神；要想尽一切办法，让每一名管理人员在自己的岗位上尽可能地、最大限度地发挥自己的能力。这就要求必须给项目经理应有的权利，调动其积极性，使之各尽其能。科学化高成效的管理可以使项目中的每一个人都树立为项目着想、为企业着想等于为每个人命运和前途着想的思想。改变原有的思想观念，把全员管理和经济管理渗透到每一个成员的思想中。
1.科学管理，建立健全各项人员管理制度，以使管理工作正规化、制度化。制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。制定岗位责任制度可以明确职责与范围，可以避免出现管理混乱，如多人管或无人管现象。责任落实到人，权利下放到人，让每个人都明确了解自己的本职工作和责权范围，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理。聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
2.加强项目内部人员的教育培训工作。加强项目内部人员的教育培训，能够使项目部成员学习新知识，提高业务水平，科学是第一生产力。新工艺和新材料的使用、新规范的出台，老的施工经验已经不能满足管理工作的要求，培训和教育可以解决这个矛盾，这是一人多岗、一专多能的要求。在熟悉本专业技术知识的基础上还要掌握相关专业知识，使项目成员在施工管理、施工技术、施工预算、成本核算上都有所提高，这样利于本项目和后续项目的管理工作的开展。教育培训工作不要走形式，要避免形式主义，要使项目成员从教育培训中得到益处。教育培训工作可聘请外部人员和企业上层管理人员来进行。在项目部成员知识水平提高的基础上，还可以加强项目与外部的关系。
3.善于用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。实行“优胜劣汰”的弹性用工制度，充分调动施工人员的积极性，做到物尽其用，人尽其才。
4.做好员工的思想工作，经常与员工进行交流。做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，为鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。项目经理要做到“轻许诺、重承诺”，言出必行，这样才能使内部成员信服。项目经理对项目部人员的选用有绝对的选择权，这样有利于项目部的团结和管理工作的展开。项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。
二、资金的管理
在项目施工中，项目经理对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展是项目盈利的关键。为此，项目经理应从以下几方面加强财务管理。
1.项目经理要加强财务制度管理工作。项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制度的制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金的浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，以提高资金使用效益。同时还要加强对保证金、垫付款的回收与管理。对垫资方式的使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。在合约垫资履行时，要实施严格的过程管理，关注并研究业主综合实力的变化、了解资金运作的情况，按时催付工程款。对不能正常还款而且信誉有下降趋势的业主，应采取果断措施，必要时停工、并敦促业主履约，以减少损失。对付出的保证金应及时催还，最大限度地减少垫资风险。尤其要重点加强备用金制度、财务分析报告、财务报表、台账等制度的制定。
2.项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理。项目施工成本管理的好与坏，影响到项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算、超支而导致成本增加。故应重点抓好这两方面费用的管理。
3.项目经理应加强财务信息的管理工作。项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，预付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目盈利目标。
4.项目经理要重点抓好周转资金的保障工作确保项目的正常运转。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段的资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划筹措资金，应从以下几方面抓好资金的筹措工作：（1）抓好工程进度款的及时回笼。项目周转资金的主要来源是工程款，尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时、顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到账。（2）及时做好变更索赔工作。如果变更签证不及时，因各种原因造成施工计划未完成，索赔未达成一致意见、造成投入资金未能及时收回、资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工程的周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同渡过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款的措施来保障工地的周转资金也是可行的。
5.项目经理应重点抓好资金的使用管理。资金回笼后，项目经理管理好资金、使用好资金也极为重要。资金用好了，对项目施工能起到四两拨千斤的作用；相反，资金使用不好会给工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此，项目经理应科学、全面、仔细地研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：（1）应抓好资金的使用计划，对于每一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制订，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细、准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的、详细的外欠办公费等款额，财务部门亦应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制订资金计划。资金计划一旦制订，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软。要树立项目经理说一不二的形象，否则会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。（2）要把好资金拨付关。每笔款支付时都要联签，以体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是给协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，而不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目部再支付其款项因此，对付这样的协作队，付款要像挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。
三、工程质量的管理
质量问题是一个工程项目的重点，工程项目质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众的生命财产安全，同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。项目经理作为施工项目的第一管理者，应把工程质量问题作为工作的重中之重，要从项目经理的基本条件做起，处理好各方面的关系，从施工质量控制的依据、从施工质量计划的内容着手、施工质量控制点的设置、施工生产要素的质量控制、做好施工准备工作、抓好施工过称的作业质量控制、做好施工质量事故预防的具体措施。
1.认真做好工程材料和施工设备的核验。材料是工程质量控制的关键因素，对进场的每种材料，严格检查其规格、型号，核对进货单及质保书中该材料的规格、型号、数量是否符合设计要求。对成品管等关键材料，要到生产厂家进行现场制作考察。对不符合要求的材料，严禁进入施工现场。
施工设备进场前应检查其是否经过维修保养，检验合格后方可进入施工现场。施工前应对全套设备及各类机具均应进行单机、整机联动及模拟操作，确认正常后方可投入使用。
2.制定标准。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准略高于国家验收标准。
3.落实操作过程中的管理和监督。严格执行逐级技术交底制度，交底内容须包括图纸要求、设计变更、施工组织设计、质量计划以及具体的施工工艺、操作规程、质量标准、安全措施、进度要求等方面。在向作业班组交底时，必要时应辅以样板或示范；落实施工组织设计和质量计划中的各项具体技术和管理措施，针对质量策划中确定的关键过程，设立关键工序的质量控制点，实行重点控制和特殊管理，确保关键工序施工的规范运行；对于各项需要技术复核的项目，应指定专人负责；执行工序施工过程中的“三检制”，即：施工人员自检、班组互检和工序交接检制度，在工序交接管理中必须严肃工序交接纪律，要求上一道工序不合格决不允许转入下一道工序施工；参与人员应经过专门培训，技监人员要加强现场指导和检查。各专业施工单位、各工种间对相关技术数据、控制点线、作业技术程度及有关关键的作业时间安排，应进行经常性的相互通报，并做好成品保护工作。由于特殊过程的施工质量不能通过其后产品的检验和试验完全验证，所以必须预先鉴定工序能力，并派遣具备资格的人员进行操作和连续监控。
4.正确分析和妥善处理所发生的质量问题。正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件，保证建筑物、构筑物的安全使用，减少事故的损失。事故发生后，项目经理应及时组织调查处理。调查的主要目的，是要确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据，一定要力求全面、准确、客观。调查结果，要整理撰写成事故调查报告。
四、工程进程的管理
建筑工程项目施工进度管理控制的有效实施对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等。为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，项目经理应采取有效的控制管理措施。
首先应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时、应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。
五、工程文件的管理
针对于项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别并及时接收、发送，设计内容随意变更……这个项目将丧失执行能力、控制能力。因此，项目经理必须重视文件控制工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。主要包括以下内容：（1）项目经理负责对本规定的具体实施进行落实及监督；（2）项目控制的来往文件主要有设计图纸、来往信函、电子邮件、传真、技术资料、会议记录、施工简报、变更文件、工程计划、工作日志、调试记录；（3）总工程师指派综合办公室向施工单位移交设计图纸，并填写图纸移交记录；（4）总工程师指派各专业施工工程师将工程变更的内容在设计图纸上作标记，并及时在工作日志中记录，在工程末期进行统计和检查；（5）项目经理指定专人负责所有来往信函、传真、收发的电子邮件的管理；总工程师应安排有关人员定期刻录电子邮件；所有来往电子邮件、传真、信函必须编号、登记、定期归档；（6）在发送电子邮件、传真前应打印为书面文字材料，且须经项目经理或其授权人确认并签发留档后，方可发出；（7）发送电子邮件时应加注“返回标识”，以便确认收件方已收到邮件，及时处理有关问题；（8）专业施工工程师负责相关专业的技术资料的整理；（9）总工程师负责对施工组织设计、重要施工方案等涉及专业交叉的技术资料的整理；（10）总工程师负责定期或不定期对来往信函、传真、电子邮件、技术资料的整理归档进行检查或抽查；（11）项目上任何会议都必须有会议记录，项目经理指定专人负责会议记录的整理；（12）会议记录根据内容的不同进行分类整理、归档，在项目结束时统一进行刻录做成电子文档以便查阅；（13）会议记录需向合作单位提供时，必须经过项目经理或其授权人的确认、签发；（14）施工月报每月一次，由总工程师负责撰稿；（15）施工月报的发放对象为业主、公司副总、公司总工、项目经理部、公司企管部、施工单位、工程部；（16）施工月报的内容为：工程进度情况、工程质量情况、工地安全情况、设备材料到货情况、当前存在的问题和解决的方案、对未来可能发生问题的预判、其他有关事件。
结论
施工项目的管理是全方位的，要求项目经理对施工项目的质量、安全、进度、人员、资金等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。一名成功的项目经理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。项目经理应不断的开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager
WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2
（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；
2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）
第6篇：项目经理管理范文
论文摘要：文章论述了系统集成特点、项目管理、客户关系、安全管理、文档管理等内容。
目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。
系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。
目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。
一、系统集成的特点
1.属典型的多学科合作
一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
2、具有创造性
由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。
3、质量不可控因素增多
传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。
二、项目管理的六个方面
1、物料管理
物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好:兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrp ii进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点:正确、及时、专人负责。
要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。
2、进度管理
a.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
b.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。
工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到smart化。做工程计划可以有几种方法，如:表格、甘特图等。在计划管理中一定要注意以下几点:系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。
3、质量管理
监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。
a、质量标准的制定
行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。
b、现场作业质量管理
现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以is09000的作业标准来进行。
根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。
c、安全管理
这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。
4、文档管理
按照is0900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到:及时、真实、符合标准。及时指的是文档制作要及时，归档要及时。真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。初期检查，着重检查文档是否符合统一的模板规范，比如页眉、页脚、图标，项目、系统的名称，文档的内容、项目、排版等等。通过初期的检查，基本上能保证将来的文档规范、美观、统一。(专人负责)
流程说明，是指每个系统在对整体业务有了大概了解的情况下，在没有将文档整理成型的情形下，通过自己口头复述的形式，在项目组全体成员面前较早暴露系统的接口问题及本身存在的问题，通过少;家一起分析业务达到一定的理解程度。(专人整理)
过程检查，是在业务逐渐清晰、明了的阶段，在文档逐渐成型的条件下，对整个文档的结构、内容，按照业务的要求进行详细的检查，包括重新简单检查初期检查阶段的项目。这个阶段可以在条件允许的情况下安排项目组的部分、重点或是全部系统的互查工作。重点检查的内容是疏忽和业务流程及具体的描述。(专人负责，根据情况扩大范围)
确认检查，是在最终需要提供文档给用户正式确认前，防止疏忽大意，只对有针对性的问题进行检查。(专人负责)
以上阶段，每个环节都要填写问题记录，经过当事人签字和确认整改，并经项目经理检查确认签字。可以作为量化考核的过程记录，不追究问题多少，但要追究屡犯的次数。
5、客户关系管理
客户关系管理是cs(客户满意度)管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。
系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。在客户关系管理中要注意:什么是客户的真正需求?哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分。与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。与客户互通系统的标准，作好客户的培训。明白客户的决策链，作好系统验收工作。
6、技术管理
由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。
项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。
第7篇：项目经理管理范文
【关键词】海外工程；多项目；资源集中配置；项目经理部；管理模式。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
前言
本人从2004年第一次赴海外工作至今已9个年头，大大小小参与了十几个工程项目的实施。对海外工程由于中国人员签证受配额限制决定了不能派出过多的中国员工，并且中国员工的薪酬待遇要比当地劳工高很多，因此经济上也不宜于过多。在这种情况下，为了减少人力、设备等各类资源的重复配备，一种较好的做法是成立地区项目经理部，总体负责一个区域或类别的所有项目的组织实施，项目经理部通过职能部门来管控和调配所在区域的全部项目部的人力、设备等资源，并通过成本责任制的方式对各项目团队进行考核并奖惩。这种做法大大提高了资源的有效利用率，也能够对各项目的质量、进度、成本进行有效的掌控和保障。
以尼日利亚阿布贾经理部为例，从最初的一、两个项目发展到十几个项目，人员由几个中国人壮大到100多人的逐渐发展壮大的过程。阿布贾经理部工程项目以阿布贾为中心，遍及三角州、卡齐纳州、贝努埃州、河流州等，施工性质以房建为主，同时涉及道路施工。下面结合我在阿布贾地区经理部工作的经验，谈一下多项目管理模式的几点认识。
一、经理部整体建设
1、原则：
（1）统一管理，有效利用资源
“人员的合理设置”：房建施工专业分类明晰，人员配备齐全，为了充分利用有限的人力资源，经理部根据在施项目的规模和管辖区域，合理配置施工管理人员，确保满足管理需要，配足管理骨干，减少闲杂冗员，充分调动人员积极性。
“物资的集中采购”：各项目水泥、钢材和装修材料集中采购，选用质优价廉的产品和忠诚可靠的供货商，建立和国内、当地供货商的长期合作，一方面可以体现集中采购的价格优势，一方面可以缓解单个项目采购的资金压力，确保经理部的效益最大化。
“设备的协调配置”：为了积极稳妥发展市场，有效支持施工生产，需要根据经理部的在施项目规模和发展需求，科学配置设备，确保设备有效利用和协调使用，减少资源不足带来的被动和设备闲置带来的浪费，提高设备的使用寿命和使用效率，为此，必须加强设备的规范化、统一化管理，强化经理部设备管理能力，提高经理部项目施工的机械化能力。
“技术的综合管理”：经理部在施工程主要为房建和道路工程，为了更好地突出质量目标，配合公司的专业化队伍建设和专业化管理的进程，经理部应保证技术力量，选拔技术过硬、经验丰富、做事严谨、踏实肯干的人员担任专家组成员，为经理部在施项目把好技术质量关。同时，为承接新项目，做好技术方案和技术准备工作，不打无准备之仗。
“验工的高度重视”：主要体现在两个方面。一是对外的验工计价和资金回收工作，必须是各项目经理亲自挂帅，亲自把关，及时办理验工计价和催收付款；一是经理部商务部门必须全力协助各项目加强对外关系，处理好施工中的各种问题和验工计价和付款工作。
“资金的统一管理”：资金使用要全面考虑，经理部按照公司的承揽原则对项目的情况进行综合分析，制定科学协调的资金使用计划和管理办法。
“分包的选择控制”：经理部根据在施项目的情况，建立分包商名录。确定合格分包商，确保各项目施工中选用管理好、质量优、价格廉、信誉高的分包进行合作；剔出信誉劣、实力弱、无信用的分包，并建立档案，杜绝再次使用不合格分包；建立分包合同评审制度，确保选择正确，各个环节监控正常，保证工程的顺利进展。
“市场的统一策划”：针对经理部以房建施工为主的特点，大力发展市政配套工程的承揽，在公司经营部门的帮助下，按公司统一部署自揽项目，落实好在建项目的施工管理，塑造良好的市场形象，千方百计拓展房建市场。
（2）贯标管理，提高管理质量
经理部基于公司的贯标管理要求和程序文件，针对在尼施工要求和特点，编制适用、有效的管理文件，提升管理水平和工作质量。
（3）专业管理，强化队伍建设
组建专业化队伍，加强施工一线管理，突出经理部的资源共享优势。
2、设置部门：
项目管理部：负责项目组建，组织协调和监控项目的施工生产、分包、劳动力组织与管理、工程验工计价和催收付款；管理各专业施工队伍。配一名翻译、一名核算工程师、一名当地QS。
技术质量部：负责施工技术、质量安全、成本核算、贯标和技术资料管理，承包项目的图纸审核、施工方案的审定和施工组织设计、质量计划的编制、审核，推行标准化管理和监控项目的文明施工，负责经理部的教育培训工作，协助商务合同部门项目的投标报价，负责经理部在施项目的装修设计；配一名安全质量顾问。
物资设备部：负责物资采购计划编制、审核、实施采购、使用管理，设备使用计划编制、审核、采购和使用管理、维修保养，施工设备和车辆管理。
商务综合部：负责经营承揽、对外关系、合同管理、合同分包、公共关系应急处理、法律事务；财务管理、人事管理，行政后勤、劳动力管理、企业形象、工会管理；配一名财务会计、一名行政助理，配当地QS两名。
3、组建专业队伍（归口为各职能部门管理）
（1）房建专业队伍：结构施工队、水电安装队、装修专业队。
（2）道路施工队伍：桥涵施工队、土石方施工队、路面施工队。
二、专业化队伍的建设
成立专业化队伍，首先满足经理部在施项目的施工需要，全面实施专业化管理，提高施工效率和专业化管理程度，保证施工质量和进度。其次，随着专业化队伍的管理成熟，全面服务于有限公司的在施工程的需要。同时也可以根据市场需要，对外开展单项承包。
1、结构施工队
负责承包经理部在施项目的结构工程，工资、奖金等费用全部承包核算。经理部各项目根据工程量分析和施工组织设计要求，负责提供设备、材料，采取工费平米包干和限额领料办法承包给结构施工队组织施工，结构施工队负责劳动力管理、工费包干、质量、安全和进度。结构施工队将根据项目的实施规模组建该项目的结构队，负责国内选聘工长、招聘当地劳动力，提出工期进展计划、工费包干计划、承包分配办法，经项目同意，经理部批准后和项目签订承包协议，开始实施。
2、房建装修队
房建装修队负责承包经理部在施项目的装修工程施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。
3、水电安装队
水电安装队负责经理部所有在施工程项目的水、电安装，配套市政管网，设备安装工作，在施项目的临电安装与管理，钢结构构件的制作与安装，铁艺制品的制作与安装。工资、奖金等费用全部承包核算。
4、市政道路队
市政道路队负责承包经理部的市政道路项目、土石方工程以及在施房建项目的室外工程、配套路桥和市政管网施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。
三、项目分级管理
经理部按项目的造价、建设规模和重要性不同，将项目分为三级管理，各级项目的资源配置和管理班子不同。
1、分级标准
一级项目：工程造价在3000万美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑结构为多、高层，工程性质复杂、施工难度大；另凡是公司确定的重点项目，或是有限公司确定的重点项目，均列为一级项目管理；
二级项目：工程造价在1000-3000万美元以上，建筑平米在10000-20000平米之间的多层建筑物；另建筑规模小，但工程性质复杂的项目或单独设点的项目，也归为二级项目；
三级项目：1000万美元以下的小型项目或是简单工程，由经理部大项目分管。
2、班子配备
（1）一级项目：
项目经理：大学本科以上学历、高级技术职称，英语熟练，具有三年以上的国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和工程施工管理并有五年以上工程专业工作经历；
项目总工：大学本科以上学历，高级以上技术职称，英语熟练，能够独立阅读英文图纸、规范和文件，具有三年以上的国内同类规模的房建施工经验。
（2）二级项目：
项目经理：大学本科以上学历、中级技术职称，英语熟练，具有两年以上国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和施工管理工作，并有三年以上的工作经历；
项目总工：大学本科以上学历，中级以上技术职称，英语熟练，要求从事过大型房建项目的技术管理工作，熟悉项目管理和房建施工技术。
（3）三级项目原则上不设项目经理，由代管项目的项目经理或工程经理兼，但需设工程主管，三级项目根据工程规模和性质来确定工程主管标准。
3、项目部中方人员机构编制：
四、成本管理体系
成本管理工作是一项全员参与、人人有责的工作，成本管理的好坏与每个人的工作都有关系，作为成本的控制中心，经理部建立各级成本组织，将管理意识融汇到每一项工作中去，全力落实公司各项利润指标。
1、成本管理组织机构
有限公司-项目经理部责任人-项目责任成本责任人-项目部门成本责任人
2、成本管理制度和责任分配
（1）制度：物资采购程序、材料计划管理制度、物资价格核定制度、物资验收规定、限额领料制度；
（2）管理台账：物资采购台账、物资材料入库台账、物资材料领用记录、物资材料价格台帐、物资材料定额价格、物资供应商名录、物资材料消耗统计、材料调拨情况统计；
（3）责任单位和责任人：
采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。
（3）限定指标：采购限定价格和进货数量；采购按照计划办理，无计划不能采购；使用限定数量（限额领料制度），无批准不能够超额领料。
3、设备订购和维修保养费用：
（1）制度：设备使用计划制度、设备管理制度、设备租赁制度和调拨程序、设备维修保养制度；
（2）管理台账：设备维修保养记录、设备费用台账采购计划、设备调拨记录、设备维修保养和配件供应商名录、核定设备维修费用、当地租用设备台帐记录；
（3）责任单位和责任人：
采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。
（3）限定指标：设备使用必须按照施工组织设计要求，采购限定价格；当地租用降低成本要求；维修保养费用限定指标。
4、劳动力使用控制制度
（1）劳动力使用计划：按照施工组织设计和成本核算书确定的劳动力计划安排并结合现场施工的实际情况来确定劳动力使用计划，不能临时无计划招用工人；项目总工根据每月的施工进度安排来确定具体的当月的劳动力使用计划；
（2）劳动力配置要求：各专业必须按照确定的劳动力使用计划招用工人，合理配置；
（3）劳动力工资标准：按照项目依据当地劳动法有关要求以及有限公司的相关规定确定的工资标准实行，加班工资必须稳定，考虑适当的工人福利；
（4）控制办法：按照成本核算书确定的人工费用总额以及班车费用来控制。由商务部门负责实施，主要内容是控制工费开支，审核每周的工费支出情况，反馈相关数据通知工程部，提供管理效率和工人功效，节约工费；
工费及班车费用责任单位为商务部，主责人为部长，具体实施是工程部，主责人是各工长。
5、管理费控制指标和要求
（1）制度：阿布贾经理部管理费用管理办法、工资标准和发放办法、后勤生活费用管理办法、行政办公费用办法、经营活动费用管理办法、电话和电脑使用管理办法；
（2）管理台账：管理费用使用台账、后勤采买费用台账、办公用品发放记录；
（3）限定指标：根据项目的管理需要，成本核算书中已经列出了项目管理费用的开支计划。为了节省开支，需要限定管理费用的开支，按照成本核算书中确定的管理费标准控制。
管理费用由商务部控制，主责人为部长。
6、成本考核
全面落实成本管理“算、干、管”的全面工作，根据公司下发的阿布贾经理部责任成本控制奖励办法，针对阿布贾经理部在施项目的特点，采取以下成本考核办法：
（1）内部承包责任书：按照分工和责任，经理部与不同的项目责任人签订各自项目的承包责任书，各项目责任人与自己项目各部门相关责任人员签订具体的分工和承包协议。
（2）责任人根据确定指标以及施工安排确定上报经理部费用计划和成本计划。确定每一时间段的成本、费用细化指标和使用计划，以便项目核算。
（3）项目成本管理兑现必须在项目完结后，具体的费用指标核算、审计完后，方能够进行兑现；对于项目部门领导实施内部定额承包，可以每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，另外就是奖金发放，只能暂时发放当前核定奖金的50%，其余部分项目结束时统一兑现；对于一般管理人员，每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，奖金发放只能暂时发放当前核定奖金的70%，其余部分30%项目结束时统一兑现；工长实施日工资，根据完成情况，当月结算。
五、分包管理
对于工程中必须进行专业分包的项目，比如弱电中的网络、有线电视以及消防专业分包的项目，我们采取招标的形式进行。招标过程为：
1、技术分析：根据合同要求，认真分析BOQ(工程量价格清单）和合同规定的施工规范，核对图纸，做出施工图(Shop Drawing)，做出分包工程量和技术规范。
2、报价确认：分包使用的图纸和技术规范必须完全符合设计要求并经过咨询的确认，分包标底价格必须经过项目专业工程师、当地聘用的专业工程师和项目QS共同核算，经总工和项目经理确认。价格的确认必须经过市场调查、合同分析确定，市场调查的目的是为了了解当地当前的实际价格，合同分析的目的是通过扣除各项费用，反算分包价格（合同分项总价-两税-上交公司利润-经理部规定利润=分包综合价，或查看经理部下发项目的成本核算书中的价格，以最低为准），通过认真分析，确定分包基价。需要注意的是有些项目合同价格高，必须以市场的实际低价为准，有些项目合同报价偏低，可适当考虑调整。
3、分包商收集：分包商必须是当地具有相关生产、安装资格的企业，所用产品必需是当地政府许可使用的产品；尤其对于专业项目的分包，原则上直接找到生产厂家，杜绝中介、皮包公司。
4、招标：正式招标必须在收集至少4家以上的分包商和供货商的资料和相关报价后，项目专业技术人员研究相关工作内容，了解市场的报价，做出可控制的标底。
5、评审：严格调查分析分包商和供货商的生产、安装业绩，了解他们的信誉和服务质量，要实地考察，凡是规模较大、服务质量好、供货或安装及时，价格较低的择优选用；另外就是相同条件下，优先选用业主、咨询推荐以及企业熟知的分包商。参加评审人为项目经理、项目总工、商务经理、工程经理、设备物资经理以及专业工程师。
6、发包：通过评审确定分包商后，要及时签订合同，合同的签订要明确双方的责、权、利，尤其是明确相关技术标准和工期质量要求，明确保修内容和金额，明确违约处理等规定，重要合同必须报有限公司有关部门审核。
六、当地化管理
1、广泛雇佣当地员工：大量聘用当地工程师、工长、技术工人等，施工力量必须以当地工人为主；
2、加强当地员工培训：开展公司企业文化教育，进行专业技术教育、专业技能培训和管理知识培训，推行项目管理的标准程序培训，安全、质量教育等；
3、建立配套的当地雇员管理体系：根据经理部管理机构设置和项目编制，调整当地雇员的管理职务，提高工作重要性和积极性，改善雇员的任用制度和工资体系；
4、加强经理部当地工会管理：建立与工会组织的合作关系，了解当地工会组织法和工会组织的作用，强化工会组织对项目管理的辅助功能，深入了解当地工人，加强项目管理和工人、工人组织的融合，减少对立和矛盾；
第8篇：项目经理管理范文
【关键词】建筑工程项目项目管理项目经理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
工程项目管理上定义项目经理是根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。也就是说项目经理是代表企业实施工程项目管理，因此项目经理的业务素质直接影响到外界人事对该企业单位的评价认可。目前，随着企业发展壮大及业务规模扩大，促使符合工程项目管理需要的项目经理紧缺，那么如何做好一名称职的工程项目经理是关系到企业发展壮大及是否后继有人的重大问题。我认为工程项目经理应当做好以下几点：
一、掌握工程项目招投标工作
企业应根据需要安排项目经理参与编制项目投标书并进行投标，若项目经理没有能参与招投标工作时，其必须掌握招投标时编制的商务标和技术标，因为招投标时，由于时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定或不确切因素，投标过程中是否考虑了“技术措施”或适当的“文字处理”，商务标编制中，那些分项工程采用了不平衡报价法，既对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量减少的分项工程适当调减单价，其目的是为今后的成本管理打下良好的基础，有利于工程资金周转，减轻资金使用成本，以获得理想的经济效益。
二、参与施工合同的谈判签订工作
建设单位与企业签订施工总承包合同过程中，项目经理要积极参与，要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。根据实施施工经验，合理科学的预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在相应的条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；对建设方指定的分包分供商的项目要明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之，结合工程具体实施情况来考虑，对总承包合同研究透彻，为今后索赔建立理论根据。
三、构建和谐、高效的项目经理部
项目经理应根据授权组建项目经理部确定项目经理部的组织机构，选择或聘任管理人员，确定管理人员的职责。建立项目经理部需要做两项工作。
3.1人员的合理配备
项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，要摒弃那种“人多好办事”的思想。总之，精简管理机构，减少管理层次，提高工作质量和效率，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理及骨干成员不可或缺。根据职能划分及工作岗位决定项目经理部人员的计酬办法。
3.2制定科学的规章制度
项目经理部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分和明确项目各成员的权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。另外，定期对项目管理人员进行考核、评价和奖惩，这样才可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程项目的顺利实施创造良好的内部环境。
3.3让“项目团队建设”贯穿项目始终
项目经理要要主动跟企业单位签订项目目标管理责任书，通过项目经理部集体缴纳风险抵押金，共同分享或分担工程节点考核的盈利喜悦或责任压力，充分激发每个员工的工作热情和责任感，充分发挥团队成员的积极性和创造性，增强项目团队的凝聚力和整体活力。
3.4年轻员工的培养和使用
当前，大专院校毕业生正在逐渐成为建筑施工企业经营管理的中坚力量，成为企业经营管理人才的生力军。但是不可否认，有些企业中，对大学生的培养、使用问题，仍是说起来重视，做起来忽视，对大学生缺乏应有的尊重，缺少真正的关心和帮助。我们知道，大学生毕业都是抱着对未来的美好设想而来工作的，他们的内心是孤寂的，加上一时还不适应建筑施工企业相对艰苦的工作环境，因此，很多时候不知道如何工作，很希望单位的领导能同他们谈谈心，为他们指点迷经，引导他们走出困惑。这时候，项目经理作为项目经理部中的最高领导者，一定要有宽广的胸怀，同时有爱才之心，识才之能，用材之德，谋才之脑和知人善任的工作作风，使这些大专院校毕业生，能保持对工作积极性高、对企业忠诚，让企业发展后继有人。
四、主持编制科学的项目管理实施策划
在工程动工前，项目经理要主持编制项目实施阶段的各项管理策划，明确项目管理目标，包括项目进度控制、质量控制、安全控制和项目成本控制目标，并结合实际情况制定针对性的管理策划，如《施工组织设计》、《质量管理计划》、《环境管理计划》、《职业健康与安全管理计划》、《成本计划》、《信息与沟通管理计划》、《试验计划》、《CI创优策划》等多项策划。使项目过程管理事事有计划，处处受控制，提高项目管理效益。
五、主控工程质量、进度和成本管理
项目经理在项目管理过程中，一定要将工程项目质量、进度和成本控制作为管理重点。这三者之间互相关联，既存在矛盾，又有统一的方面。工程项目管理过程中，项目经理必须充分考虑工程项目三大控制之间对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大控制目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的实现。
5.1建筑施工的质量控制管理
建筑施工的特点是周期长、工程量大、投资大、高空露天作业等，影响工程质量的因素较多，管理难度较大，但质量是工程项目的生命，管理好工程项目的前提是将质量问题作为项目管理的核心内容，在项目实施的过程中，树立高标准的质量管理理念，强化实施现场管理。
（1）要科学管理，建立健全各项管理制度，制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并在此基础上根据工地的实际情况，建立各类人员的岗位责任制，明确管理人员职责，同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
（2）要提高认识，加强对一线工人的管理。首先要提高管理意识，由于生产工人流动性大，普遍技术素质较差，质量意识薄弱，责任心不强，安全意识差，给施工管理带来一定的难度。为此，项目经理要组织项目经理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理，做到；“一选择，二培训，三管理”，即对生产工人实行优胜劣汰。上岗前必须实行安全文明施工教育培训，对特殊工程的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试，在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作；在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。要坚持自检、互检、抽检相结合，做到坚持上道工序不合格下一道工序不准施工，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工。以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
（3）要严密组织施工，抓好工程质量安全过程管理。在施工管理中，必须落实制度化管理，要把施工现场的参与单位组织起来，实行有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，产品过硬）的原则进行施工，做到挂牌施工，责任到人，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中。同时对每到工序进行严格验收，进而做到以管理制度来提高工程质量、以技术措施来保证工程质量。
5.2建筑施工进度控制管理
工程的施工工期的缩短和延长直接影响项目的管理效益，项目经理要采取各种措施以缩短工期，但是，工程项目进度目标不能按计划实行的原因有多种，作为项目经理，组织协调是实行有效进度控制的关键，因为与项目进度有关的单位很多，包括业主、监理单位、设计单位、分包单位、材料供应单位等等，如果不能做好协调工作，进行控制工作将是十分困难的。
5.3建筑施工成本控制管理
工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个施工项目流程上看，成本控制的重点应在合同预算管理、先进合理的施工方案和施工材料上。
对于施工阶段的成本控制，项目经理主要任务是审核监理上报的进度款支付，签证、变更及施工进度的控制以及材料设备的购置与管理。另外，项目经理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术，新材料、新工艺达到节约项目成本的目的。
六、做好设计变更和现场签证管理
在建筑工程施工中出现设计变更和现场签证是在所难免的，一旦出现后，应及时发到造价人员手中，确保及时编制变更或签证后的增减预算工作，项目经理审核确认后要及时与建设单位和监理单位办理签字盖章手续。该项工作项目经理要做好一下几条措施
（1）领导重视，制度完善。明确规范领导、施工、技术、预结算等有关人员的责任、权利和义务，提高其履行职责的积极性；施工、技术和预结算应及时沟通，相互配合。
（2）加强合同交底管理。项目经理要安排合同管理人员建立合同交底记录制度，划清甲乙双方的经济技术责任，让项目管理人员熟知合同管理范畴，便于实际工作中的运用。
（3）加强造价人员的管理。通常项目经理部的造价人员都是在办公室工作，很少去施工现场查勘，觉得现场是施工技术人员的事，自己就是“听消息，看图纸”，长此以往，使得造价人员因缺少现场实践经验和感观认识而导致预算工作中发生漏项、少项等问题，项目经理应要求造价员随工程进度亲临跟进施工现场，了解施工中的各项施工工艺以及工艺变动对工程造价的影响，对发现的问题及时记录和督促技术人员办理设计变更或现场签证工作，提高造价员的责任心和业务水平。
七、重视施工资料的管理
项目经理要明白，施工资料管理的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。一个工程项目要保证一流的工质量，其内容也包括一流的竣工资料质量，施工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件。是工程项目在过程运行中检修、维修的重要依据。因此，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确，系统、规范、齐全、真实的记述和反应施工和竣工的全过程。做到原始资料图物相符、记述数据真实可靠，签字手续完备齐全、同时实现按规范、标准填写、使之符合归档要求。重点要抓好三方面工作。
（1）从工程项目开工抓起。
从工程项目开工伊始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作、负责对施工，竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“二同步”管理制度，即工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步，将资料管理贯穿到工程施工的全过程。
（2）建立健全资料管理制度。
项目经理在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，负责制定适合本工程项目的资料管理规定，明确各单位在工程资料形成过程中各种的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。一便于各参建单位在工程资料整理过程中及时填报、收集。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范、才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。
（3）加强过程控制，保证竣工资料真实有效。
项目经理要安排专职的工程技术人员负责资料管理，要求做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮、切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生；负责管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。
第9篇：项目经理管理范文
关键词：电力工程项目经理积累经验 领导才能
Abstract: the PMC project manager is dry come out, not from study; is with them, not to teach. A person wants to grow up to be a good project manager should not only through hard work and accumulated experience, but also through learning to raise the level. Only the job to learn each other, in order to gradually become an excellent project manager.
Key words: electric power engineering project manager experience in leadership
中图分类号：F407文献标识码： A 文章编号：
一、加强学习提高理论水平
2006 -2008年间，作为滇东、雨汪项目副经理期间，为了做好PMC项目管理工作，充分利用晚上、周末、节假日的时间，考取并参加了昆明理工大学的项目管理硕士学位的学习。通过干学结合，不但提高了自己的理论水平，同时也使两个项目的管理工作取得了成功。
2009年以来，作为宝清PMC项目副经理主要在宝清建设管理处经营管理部负责经营管理工作。由于宝清项目为煤电化一体工程，不但要做好电厂项目的经营管理工作，还要管好煤矿、煤化工及前期项目的经营管理工作。为了适应管理需求，经常抽时间阅读露天煤矿及煤化工工程的工艺流程资料，尤其是项目的可研及初设资料。通过熟悉和掌握相关资料提高露天矿和煤化工项目的管理效果，并充分利用电厂项目的先进管理经验改善露天矿及煤化工项目的经营管理。目前，露天矿项目的经营管理工作得到了很大改进和提高。
二、全面提高心里素质
内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理的内因则是个人的心理素质，只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。
1、认清角色，摆正位置
由于宝清项目管理的特殊性，既要做好宝清公司经营部的分管工作，又要做好深圳公司宝清项目部的分管工作。在工作中始终保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从经营部及项目部领导的同时，通过协调、讨论、沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好项目部和经营部工作的前提下，努力协调好项目部与经营部及宝清公司各部门之间的每项工作。比如根据职责分工上报部门资金计划，电源管理部（主要是深圳公司项目部成员）应独立编报，但作为项目部分管副经理，能够及时与经营部经理沟通、协商，配合电源管理部完成资金计划的编报工作。
管理工作过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，能够及时向有关部门领导和人员汇报，不越权越位，既主动处理问题，又请示处理方案或者取得自己处理的授权，坚决不因隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。比如关于宝清项目部服务支持费用事宜，及时与项目部经理沟通协商，确定与宝清公司相关领导汇报的方式方法，在没有授权的情况下坚决不私自与宝清公司领导沟通协商，确保意见的一致性。
2、勇于实践，真抓实干
项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，敢于承担责任，善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在部门及项目中通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中果断但不武断，稳重但不拖拉。
3、吃苦耐劳
平时做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为经营部及项目部的分管领导，既是指挥员又是战斗员，作为指挥员在工作中注意体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越是沉着冷静，迎着困难上。由于经营部工作任务繁重，为了更好地完成各项工作，不论是周末还是节假日都会坚持加班。能够做到心平气和，不攀比。
4、包容的心态
工作中注意做到心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都尽量抛开个人因素，不只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还能够牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。根据规定每年可以休假四次，但考虑到工作的需要，能够顾全大局放弃个人的利益，每年放弃多次休假的机会。
三、锻炼领导才能
团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导下属员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成项目的建设。平时工作中注意观察每个下属员工的特长，充分利用其特长解决工作中存在的问题，达到事半功倍的效果。例如安排沟通能力较强的员工处理情况多变、需要协调各方共同解决的工作，安排工作认真、仔细的员工处理工作量繁重但能独自解决的工作。
四、提高组织协调能力
工作中充分调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。平时工作中注意配合项目经理完成团队工作的部署，提供参考建议，改进工作方式，不断提高工作效率。
五、全面掌握专业技术知识
作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目建设任务。例如在工程进度款支付过程中，充分采用挣得值法进行控制，确保工程进度可控、在控。平时充分利用已有管理经验和掌握的管理技能，在工作中不断改进管理方法，提高管理效率。
