财务战略管理内容精选(九篇)

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第1篇：财务战略管理内容范文

【关键词】财务管理 战略 学科 构建

随着改革开放进程不断深化，促使我国企业迅速成长，战略管理逐渐成为企业管理的主流趋势，企业战略管理理论获得了不错的成绩，并形成了相对完善的学科系统，而财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分，其学科体系还没有形成完善的体系。

一、财务战略管理学科的定位

构建财务战略管理学科体系，首先要明确学科定位，了解财务战略管理学科体系在整个企业中的地位和作用，对财务战略管理学科体系定位的研究主要从两个方面进行：一方面，财务战略管理在企业管理体系中的地位；另一方面，财务战略管理学科体系的研究视角。

资金作为财务管理的重点对象，财务战略管理在企业战略管理体系中具有十分重要的地位，财务战略能够将企业内部各个层次的战略集中到一起，成为企业战略管理宏观调控以及微观调控的重要桥梁；另外，相比较而言，财务战略管理体系中涉及到企业管理多个方面的内容，对各个层次战略都具有影响。因此，在明确财务战略管理体系在整个企业战略体系中的重要地位的前提下，坚持以竞争力为核心，为企业发展提供持续竞争优势，从而构建以竞争力为核心的财务战略管理学科体系。

二、构建财务战略管理学科体系构想

构建财务战略管路学科体系涉及多方面内容，主要通过以下几个方面来表现：首先，战略的制定需要在目标的指导下，才能够实现，战略目标是企业财务战略管理学科体系构建的核心和基础，能够指导财务战略学科体系发展方向，为企业发展提供持续竞争优势，从而形成一套逻辑性强、系统完整的财务战略管理体系，促进企业不断发展；其次，企业战略管理理论主要是将企业资源和能力作为重点对象，而财务战略学科体系的构建是企业整体战略中的重要部分，主要研究对象是财务资源的合理配置以及运用，促使财务能力得到挖掘，实现财务战略引导企业发展，为企业决策提供支持的目标；再次，财务战略管理学科体系应将企业战略管理实践作为基础，通过企管理实践大方向来指导财务战略，主要分为财务战略决策与选择、执行与控制以及业绩计量和评价三大方面，决策与选择是合理安排企业资源，对企业财务活动具有一定影响；执行与控制主要是财务战略理论转型为战略性结果的重要过程，是战略发挥作用的重要阶段，有效的战略决策能够为企业提供源源不断的竞争优势，并促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地；业绩计量和评价是企业检测战略决策的重要过程，能够及时发现战略的不足之处，加以调整，提高财务战略管理科学、合理性，从而确保战略目标的实现；最后，财务战略管理学科框架的形成是支撑整个学科体系的重点，通过对企业财务工作内容和本质的研究，构建财务战略体系需要将战略目标作为出发点，加强对竞争地位的分析，并按照步骤实现战略目标，从而构建完整的财务战略学科体系。

三、财务战略管理学科体系与其他学科的关系

随着现代企业不断发展，促使财务战略管理地位逐渐升高，受到企业广泛关注，与财务战略管理学科相关联的其他学科也随之发展，不仅充实了财务战略管理体系，也为财务战略管理学科体系的构建奠定了基础，为财务战略管理学科体系的构建提供系统化支撑。

（一）与战略管理会计学的联系

财务管理学与管理会计学在内容、方法等方面都存在不足之处，虽然，在投资决策、预算管理等方面存在共同之处，但是，两个学科整合难度较大。为了能够完善财务战略管理学科体系构建，将两个学科整合到一起具有现实意义。两个学科都是在外部经济环境迅速发展，信息技术不断推广的大环境下出现的，而且，在价值观、思维方式等方面具有重合之处，两个学科之间的界限逐渐模糊。因此，将连个学科整合到一起，能够为且战略目标的实现提供服务。

（二）与战略成本管理学的联系

成本作为影响企业提高经济效益，提升企业综合实力的重要因素，财务战略管理学与成本管理学紧密相连，是企业战略决策选择、制定、实施以及评价的基础；通过控制成本，能够有效提高企业经济效益，为企业长远发展提供资金支持；另外，加强对企业成本的控制，还能够提升企业综合实力。促进企业在激烈的市场竞争中获胜。因此，将财务战略管理体系与战略成本管理学有机结合，能够完善财务战略管理学科体系，促进企业不断发展。

四、结论

根据上文所述，财务战略管理作为企业生存和发展的重要基础，对企业长远发展具有十分重要的意义，而财务战略管理学科体系尚不完善。因此，完善财务战略管理学科体系势在必行，了解战略目标，加强与相关学科之间的练习，能够有效构建财务战略管理学科体系，从而促进企业不断发展。

参考文献：

[1]王玉红，佟慧捷.内部管理业绩评价系统构成及要素选择[J].财经问题研究，2010.

第2篇：财务战略管理内容范文

【关键词】财务战略管理；财务管理；企业战略

一、财务战略的概述

（一）财务战略的概念分析

在企业发展过程中，企业财务战略主要指的是在企业发展过程中，企业为了实现持续发展，采取相应的措施保证企业资金的稳定，实现的整体发展战略。战略型的企业财务管理的根本就是采用战略发展的方式，从战略角度出现发对企业的财务管理工作进行综合管理；另外，在管理工作中，工作人员还应该积极从企业持续发展的角度出发，依据实际情况制定完善的措施，只有这样才能达到良好的财务管理质量。在管理工作中，战略型财务管理的对于企业的外部环境以及内部环境的变化进行分析，对其中的不利影响进行分析，依据实际情制定完善的财务管理机制。在实际的工作中，依据财务管理对以及特征之间的差异，可以将财务战略管理工作分为：投资战略、筹资战略、内部资金管理略以及分配战略；如果仅从企业发展经营的角度出发，财务战略管理可以分为：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。

（二）财务战略管理特点分析

1.动态性。在企业财务管理工作中，相关工作的开展主要是以企业的理财环境以及企业的战略管理为基础，如果某一因素的改变都会对企业财务管理的工作造成一定的影响，因此，财务战略管理动态性主要表现在：企业财务管理的连续性、策略性、适时性、权变性。财务管理人员只有及时的掌握财务管理的动态性，才能充分提高企业财务管理工作的质量。2.全局性。财务战略管理工作中，相应的财务管理工作十分复杂，因此，应该积极企业战略管理的层面出发，所涉及的内容十分广泛，不仅要加强对企业固定资源的管理，而且还要加强对企业无形资产的管理。在传统的企业财务管理过程中，财务管理工作基本上都是以财务信息为基础开展相应的工作，财务战略管理所涉及的内容较为广泛，所涉及的内容较多，例如：市场的变化、需求量等，只有加强对这几方面内容的控制，才能从根本上提高企业财务战略管理水平。

二、财务战略与企业战略关系分析

财务管理工作是企业在发展过程中企业经营管理工作的分支，从企业诞生就表明两者之间属于从属关系。企业发展的总体目标就是企业财务管理工作的目标，无论企业财务管理工作如何调整，整体的管理方式都是以企业的发展为核心。所谓的企业战略，主要指的是企业在发展过程中，为了实现企业的整体发展目标所制定的措施，相应的措施在实际的应用过程中是灵活多变的，能够依据企业内部以及外部环境的变化及时的进行调整，同时，具有一定的阶段性以及层次性。但是，在实际的工作开展过程中，企业战略管理相对企业财务管理来说，依旧属于企业上层管理范围，企业整体目标的实现都以企业各个阶段的工作质量，企业战略目标的实现能够促进企业持续发展。企业财务战略管理机制的施行，无论是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略管理机制的开展，实现企业战略的实现。在此观念基础上，提出战略财务管理的理念，依据实现企业战略为中心开展的各项财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CEO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

三、总结

综上所述，在企业发展过程中，企业财务战略管理是企业财务管理工作的一个分支，积极对其进行研究具有重要意义，能够从根本上提高财务管理的工作水平，促进企业的发展。在实际的企业财务战略管理工作中，企业应该积极从实际出发，对财务战略与企业战略关系的关系进行分析，制定完善的措施，才能推动企业的持续发展。

作者:王静 单位:陕西商贸学院国际经济学院国贸

参考文献

[1]赵清光.企业财务战略管理———企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育,2010,(2):130-131.

[2]张淑萍.经济学视域下对企业财务管理必要性的解构———企业战略管理背景下的经济学分析[J].中外企业家,2012,(21):99.

[3]张添翼.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究[J].商场现代化,2015,(2):194-195.

第3篇：财务战略管理内容范文

【关键词】企业财务战略管理；企业核心竞争力；财务能力

在日益激烈的市场竞争环境中，企业要赢得生存与发展的市场空间，必须重视企业的财务战略管理，因为这关系到企业核心竞争力的提升。具体说来，一是企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向；二是企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力；三是企业财务战略管理能够为企业核心竞争力的提升提供健康、可持续的财务条件，并有效控制企业在财务方面的风险。

一、企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向

企业是微观的经济实体和市场经济最活跃的细胞，其日常生产经营活动涉及社会经济生活的广泛领域。随着现代科学技术的不断发展，市场竞争的日趋加剧，客观上也已经出现了打破行业、部门、产业、地域和所有制界限的企业集团，它们开展各式各样的经济协作与联合，并力求最佳规模效益，增强企业竞争力。

因为企业生产经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的薪酬和固定资产投资等；可变成本是指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。所以为了获取规模效益，激励企业核心竞争力的提升，需要加强和完善包括成本管理、生产制造管理、进销存管理、项目管理、资产管理、设备管理、质量管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等方面的企业管理，特别是要加强企业财务战略管理。企业应该提高对企业财务战略管理的认识，明确其在企业可持续发展中的地位和作用。

所谓企业财务战略管理，是指为适应企业未来发展的需要，运用财务战略管理的分析工具，在分析企业内外部环境对资金流动的影响基础上，对财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价，以谋求企业资金均衡和有效流动而进行全局性、长期性和创造性的战略动态活动过程。它是战略理论在财务管理领域的运用和延伸，最终是要达到维持企业的长期盈利能力以及保持企业的竞争优势。

李祚海认为：企业财务战略管理的本质是建立企业的竞争优势；企业财务战略管理的重点是分析企业战略环境因子；企业财务战略管理的目标是追求企业长期的盈利能力。而福州大学的王萍则认为：企业财务战略管理要根据企业战略、财务战略总目标以及企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，而且财务战略可以利用“信息输入阶段”、“匹配阶段”和“决策阶段”三阶段的综合战略制定框架来进行战略方案的设计和制定，然后将选定的战略方案付诸实施。

财务战略的科学制定与实施会对企业产生显著和持久的影响，并不断提升企业的盈利能力与竞争优势。财务战略的制定不只是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的目标以及实现目标的基本途径和策略，其一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。因此，可以说企业财务战略管理的制定直接影响企业未来发展的方向。

二、企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力

企业核心竞争力是以企业生产率为核心，反映企业的运营和管理方式与效率，包括企业是否有核心创新能力、是否可获取高额利润、是否树立良好的企业文化以及得到社会认知的程度等。企业核心竞争力是企业可持续发展的竞争优势。企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化，这一目标能否实现又取决于企业能否掌握和提升核心竞争力。很多企业由于缺乏核心竞争力而在面对经济危机和企业转型过程中付出了很大代价。

戴洋和孙照龙认为，企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标，企业价值目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置，其能否得到实现关键在于企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。而王满则认为：财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，从战略的本质挖掘财务战略管理的内涵，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架。

由于在战略管理领域，竞争战略观已经得到了普通认可和接受，以提升企业竞争力为导向的战略管理已经成为一种大趋势，所以提高企业竞争力是财务战略管理的本质体现，是企业财务战略管理的核心。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕提高企业核心竞争力和创造、保持持续竞争优势展开的。因而，可以说企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力。

当然，企业在不同的发展时期，会有不同的经营策略和战略规划，在不同的历史阶段也就有不同的筹资战略、投资战略和股利分配战略等财务战略管理。一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个历史阶段。企业发展的不同阶段，会有不同的核心竞争力和不同的战略；不同的核心竞争力和企业战略又需要不同的财务战略予以配合。

在创业阶段，企业还没有明晰的企业发展战略和财务战略管理，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略思维。生存是企业在创业期的第一要务，凝聚人心和业务导向是这个阶段企业战略的关注点。而当企业进入成长期后，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，发展是企业在成长期的硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个阶段企业战略的关注点。与此同时，企业在成长期的财务战略管理的选择主要是快速扩张型财务战略，这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客需求、交货期、价格和成本、质量和服务等方面，因为此时的企业市场需求空间较大，产品平均利润较高，外部的金融环境也较为宽松，负债融资比较容易实现。企业需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹集资金，更多地利用负债，快速谋求发展。

成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，此时的企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面被相对宽裕的资金流所取代，现金流入量大于流出量。这个阶段企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；二是为企业自身未来的战略发展变化做好充分准备。与此同时，企业在成熟期的财务战略管理的选择主要是稳健发展型财务战略，企业应该把尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为企业资金规模扩张的基本资金来源，注意提升企业整体的核心竞争力。

衰退期是企业生命周期的衰落阶段，此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏创新力和竞争性。战略方向的调整成为这个阶段企业战略关注的重点。与此同时，企业在衰退期的财务战略管理的选择主要是防御收缩型财务战略，企业要把尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过摆脱的侵蚀，精简机构等措施来盘活存量资产，节约成本支出，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。

三、企业财务战略管理能够有效地控制企业在财务方面的风险

财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称，寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径，从而最终实现企业的财务管理目标。

香港中国电力国际有限公司广州代表处的周欣认为，在全球竞争日趋激烈的今天，竞争对象也呈现出国际化趋势，财务管理环境更加复杂，财务活动日益多样，理财活动越来越多地受到国际政治格局、国际经济格局等因素的影响，财务风险管理将备受关注。特别是由美国次贷危机所引发的国际金融危机至今仍在扩散和蔓延，欧洲一些国家也相继出现债权危机，中东北非局势更是进一步恶化，大有失控的迹象。这对世界整个金融体系和实体经济带来了巨大冲击和影响。大量企业出现生产经营压力加大，库存积压严重，资金链面临中断，盈利水平大面积下降等突出问题，企业财务风险进一步加大。企业面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下滑、财务负担加重等新情况新问题。

正如东北财经大学王满教授所言：“任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是，如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题。”因此，企业为了适应运营环境的快速变化，提高企业的核心竞争力和抗风险能力，必须完善财务战略管理，有效筹集、科学投放和合理分配财务资源，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。

参考文献

[1]李祚海．企业发展中的财务战略管理[J]．新财经（理论版）．2011（1）

[2]王萍．浅论企业财务战略管理[J]．首都经济贸易大学学报．2005（4）

[3]戴洋，孙照龙．论企业战略管理会计对企业财务战略制定的作用[J]．企业导报．2010（8）

[4]王满．基于竞争力的财务战略管理研究[J]．大连：东北财经大学．2006

[5]贺艳．加强企业财务战略管理之我见[J]．现代商业．2009（17）

[6]普方，吴娇．人力资源部[M]．北京：京华出版社，2006版

[7]周欣．试析企业财务战略管理[J]．现代商业．2008（35）

[8]罗浩斌．危机下企业财务战略管理的实施[J]．中国外资．2009（7）

[9]黄国良，潘华，钟晓东．基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]．当代财经．2004（5）

[10]汤永君．基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J]．中国管理信息化．2010（23）

第4篇：财务战略管理内容范文

随着经济全球化和各国经济的相互依赖，全球市场竞争也日趋激烈，为了更好的适应外部环境以及改善企业内部管理，从而实现短期利益与长期发展效益目标的共存局面，应在企业决策和管理工作中广泛应用战略管理会计。作为中国经济“走出去”的海外发展战略操作平台，中国海外工程承包企业必须将企业长远发展战略同中短期的经营策略有效结合，从而实现国家利益与企业集体利益的有机融合，就此方面，战略管理会计应用于此类企业恰逢其时。

关键词：

海外工程承包企业；战略管理会计；战略管理

战略管理会计核心是企业以实现企业效益最大化为核心，通过管理会计实现企业战略目标制定，执行和业绩评价从而实现企业的战略管理的新型会计。改革开放以来，中国始终奉行将第三世界国家传统友谊同中国国家利益相结合的外交政策，对第三世界以及周边欠发达国家提供对外基础设施工程资金以及技术援助。本文将以战略管理会计理论为依据，通过完善企业战略管理会计体系，加强企业战略管理制度建设，设置战略管理会计岗位，以及以企业为单位，培养战略管理会计人才和建立人才绩效综合评价机制从而完善企业内部控制制度，降低主营业务成本，提高管理效率，降低企业资本以及投资风险。

一、战略管理会计理论概述

1.战略管理会计的含义

战略管理会计以实现企业效益最大化为核心，采取多种方法收集对有助于企业决策和管理的信息，从而为企业管理者提供一个基于理论与实践相结合的宏观决策架构。它以企业为决策主体，以客户和行业对手为策略实施客体，使其作用于企业战略管理流程，同时依据企业内部管理信息和外部市场动态信息，从而实现企业战略管理。广义的战略管理会计，还包括关于管理与战略的思想和方法。

2.战略管理会计主要内容

从战略管理会计的产生和发展的历史过程来看，战略管理是战略管理会计体系的核心，战略管理一般可以分为三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。根据战略管理三个阶段分别产生相对应的战略管理会计内容的六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才业绩综合评价。这六个方面依次贯穿于战略管理全过程，被称为战略流程。同时企业内外信息均穿插于企业的战略流程，从而实现企业的战略管理。由此可见，战略管理会计实施的意义在于通过会计管理对与企业战略制定和经营生产相关的表内和表外信息进行收集、分析、处理，满足企业将长期发展战略与中短期的生产经营相协调，降低因外部环境可能带来经营风险，在一定程度上起到预警效果。

3.战略管理会计的特点

战略管理会计是财务管理与企业管理理论互联互通的交叉学科。以下是战略管理会计的特点：

(1)战略管理会计超越仅有一个会计主体的研究范围，最明显的是它的综合性。企业决策者和管理者不仅要了解本企业内部管理，同时要及时把握市场动态，了解客户当前及未来需求，分析市场上相关产品和替代品的竞争力。

(2)战略管理涉及范围扩展到了整个企业，具有全局性特征。它贯穿于企业最高决策层战略目标制定、战略实施规划以及各管理部门管理的依据企业战略计划，制定本部门的实施方案和意见反馈的全过程。

(3)战略管理会计体系的存在周期具有长期性特点。战略管理体系的建立，从人员配置以及制度建设都具有长期性特征，根据这一特征，进而要求企业在实施战略管理时要具有稳定性。

二、中国企业战略管理会计实施的应用问题

为了实现企业管理决策的战略目标，首先，战略管理会计岗位应当优先向企业内部决策和管理部门提供战略性先导性信息；此外，还要向企业所有者、潜在投资者、产品客户等与企业利益相关者提供企业财务会计体系中表内的历史性财务信息以及以未来一段时间内企业经营战略、市场上产品价格浮动及人力资源等相关表外信息。

1.表内与表外信息互补的财务报告体系建设存在缺陷。

当前，中国企业所使用的财务报告体系披露的表内信息不完善。它将关注焦点放在过去交易及相关事项的法律形式，而非经济实质，这确实违背实质重于形式的原则。战略管理会计是基于企业战略管理需求的新型会计，是战略管理从深度和广度两个幅度范围对管理会计的拓展。其内容包括战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价六个方面。就建立表内与表外信息互补的财务报告体系而言，企业主要提供表内财务信息，无法提供满足战略规划以及决策相关外部环境信息以及企业人力资源当前使用和未来一段时间人才绩效考评情况等表外信息。

2.历史财务信息滞后性与预期需求超前性的矛盾。

目前，在中国企业财务会计的财务报告体系当中，历史财务信息占绝大部分比重。它所反映的现金流量是反映过去的现金流量信息，而非战略管理会计所能反映具有先导性的信息。战略是在科学指导下为实现企业效益最大化目标做出的宏观决策，具有先导性作用。目前，历史财务信息的滞后性与财务会计从战略高度上进行战略决策综合性、稳定性、使用周期长长期性的战略目标制定要求相距甚远。战略管理会计在实施过程中的关键部分就是将战略规划融入到管理会计的过程。目前，战略管理在中国企业应用过程中缺乏将战略管理会计特性与传统财务会计工作对接。

3.企业战略管理制度建设滞后以及缺乏良好的战略管理会计应用环境。

企业战略管理制度建设与企业的财务工作有着极为密切的联系。一个企业的战略定位直接决定企业需要何种类型的会计。中国企业长期受到计划经济体制的影响，导致企业政企不分，责权不明，企业的经营决策和产品周期多为中短期。导致企业疲于应对政府的行政命令，长期忽视进行自负盈亏的战略管理规划。

三、以中国海外工程承包企业为主体的战略管理会计的应用启示

由战略管理三个阶段，继而延伸出战略管理会计体系的三个基本内容：即战略分析与选择，战略实施与控制和战略业绩评价。同时，在对信息进行收集加工时，由此需求而产生相应的战略管理会计方法。它是是沟通战略流程和信息的纽带，应基于战略流程基础上构建战略管理会计体系。

1.成本动因分析

成本动因即引起成本发生变化的原因。不同类型的企业根据自身特点具有战略性不同的成本动因，这些成本动因发挥作用的程度受到企业管理和控制之下。识别价值活动的成本动因可以通过会计管理分析出与之相关的成本地位形成和变化的动因，从而具有针对性的采取对策实现改善价值活动和强化成本控制。从微观上看，单个成本动因划分标准难以明确规范，重要成本动因决定着与之相关的一项价值活动的相对成本的地位，且活动的成本往往由多个成本动因综合决定，所以在战略管理会计的成本动因分析具有综合性特征。由此可以进行假设：影响海外工程承包企业战略管理的成本动因往往具有综合性。这些成本动因的关系密切，一些具有战略意义的成本动因，诸如生产能力利用模式、价值活动间的关系、企业制度、企业政策、地理位置，经营类别等对海外工程承包企业的成本变动具有相对稳定持久的影响。

2.外部环境分析

对于海外工程承包企业而言，环境因素是一把双刃剑，机遇与挑战并存，企业必须主动地适应和创造环境而不是一味被动。此类企业的发展前景往往取决于在信息技术和技术更新速度加快，市场竞争日趋激烈的今天，企业对于环境的敏感度和反应能力。海外工程承包企业在规划和制定企业发展战略时，不仅需要内部管理各部门提供与之相关的内部信息，同时还要收集、分析和整理外部相关信息。战略管理会计其中一个重要作用就在于突破传统财务会计长期专注于表内信息而忽视外部环境信息的局限，将与企业决策和管理相关的外部环境信息作为企业战略规划的重要参考因素，从而使中国海外工程承包企业战略管理建立在科学合理的基础之上。企业基本竞争战略可以划分为为低成本战略、差别化战略和聚焦战略。首先，制定低成本战略，改革开放以来中国长期处于以生产加工为特征的低端产业链位置当中，随着中国的产业转型升级，中国海外工程承包企业具有发达国家所不具备的价格和成本优势。与其国有企业和民营企业在承揽海外工程承包业务时恶性竞争，不如国内差异化优势互补企业强强联合，共同推进亚洲互联互通项目，应对国际市场竞争。其次是差别化战略，第三世界国家以及欠发达国家往往因为国内政治动荡以及经济发展滞后导致国内基础设施建设投入资金较少，而西方发达国家一般很少对此类国家进行基础设施建设或援助，即使参与往往所提供的技术以及质量是低于其国内标准的，所以中国海外工程承包企业提供的基础设施工程的质量以及原材料的使用标准应完全符合甚至高于国际基础建设工程材料使用和验收标准。最后是聚焦战略，以苏丹达尔富尔问题为例，这表明中国海外过程承包企业应避免卷入工程所在国家和地区的民族，宗教以及事务性争端，全面了解所在国家和地区对于工程的功能需求和验收标准，提高工程质量和施工速度。

3.价值链分析

价值形成过程以及费用发生和产品成本形成过程取决于产品的生产过程。企业的价值链的显性表现为企业的资金链，价值链分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从海外工程承包企业的资金链报告形式的财务报表和会计管理结合基础上，根据价值活动的互动关系比较此类活动对企业竞争优势的影响。价值链分析第一任务就是要明确企业价值链，通过管理会计部门，完善企业资金链供应、运作和反馈机制，明确各价值活动之间的联系。从而提高企业创造价值的效率，降低成本，取得价值活动相关的成本和产品竞争优势。一方面，当前中国海外工程承包企业参与国际市场竞争深度和广度逐渐加大，投资规模加大，应收账款和未完工项目在财务报表体系的比重增加，与工程项目相关的保证金，监控资金和流动资金不能灵活支取，一旦出现客户支付困难等情况，将导致增加企业资金周转压力；另一方面，中国海外工程承包项目往往以美元进行结算，受2009年经济危机和欧债危机影响，美元贬值，人民币被迫升值，国际汇市波动加剧严重影响企业资金回笼，增加企业资金的安全风险。

四、总结

中国海外工程承包企业作为“一带一路”战略以及亚洲基础设施投资银行未来主营业务项目的执行者，海外工程承包既是对外建设投资的商业性项目同时又是中国和平崛起做出提供更多国际公共产品的国家形象工程。为了扩大在中国海外工程承包企业在国际建筑工程业务市场的占有份额，首先企业内部必须制定具有全局性、先导性和整体性的企业发展战略。而战略管理会计凭借其表内财务信息和表外与企业决策相关的外部环境信息相结合，历史性财务信息与预期需求超前性相结合，将企业战略管理会计人才培养同人才业绩综合评价的制度建设相结合的特性，有利于实现企业战略管理流程的三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。使得企业得以按照战略管理流程，依次进行战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才的业绩综合评价。最后，本文依据战略管理会计体系内容的成本分析，外部环境分析，价值链分析以及业绩综合评价四个方面，在中国海外工程承包企业的战略管理流程中应用战略管理会计，就理念和方法进行补充。使得企业的战略管理不再是泛泛空谈，而是通过战略管理会计的主要内容、方法和体系建设落到实处，这也是本文探究的意义和价值所在。

作者：于鑫洋 单位：重庆工商大学

参考文献：

[1]李晓梅.战略管理会计概念和实务研究.中央财经大学学报,2002(1).

[2]石真强.于荣春.战略管理会计在我国企业应用中的应用探讨.农业与技术,2011(11).

[3]王满.顾维维.战略管理会计方法体系研究.财经问题研究,2011(1).

[4]林延昱.我国战略管理会计的应用分析.财会金融,2013,(6).

[5]张菲.一带一路战略开启韩企在华投资新阶段.中国经济导报,2014(2).

第5篇：财务战略管理内容范文

关键词：集团；并购财务战略；战略目标；战略焦点；战略重点

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-0892(2006)11-0122-04

20世纪90年代以来掀起的全球第五次并购浪潮规模巨大、影响深远，促使全球产业结构和企业组织发生了革命性的变化。在这轮并购浪潮的推动下，我国并购市场得到了迅速发展，企业并购如火如荼，越来越多的外国大企业集团纷纷抢滩中国并购市场，并觊觎我国的优质企业。纵观世界各国大型企业集团的发展轨迹，并购始终是企业集团扩张发展的战略抉择。反思我国企业并购历程，无论从理论上还是实务上，融入战略管理的思维与方法还远远不够。如果仅仅依靠传统的知识和过时的经验来应对新的并购环境和并购形势，将无法实现成功并购。基于国际化视野下的竞争和发展需要，我国企业集团只有从战略高度，以并购财务战略的眼光来规划、指导并购财务管理工作，才能提高对环境变化的适应力和应变力，才能确保并购路径的清晰、并购财务工作的稳健、并购理财能力的提升和并购扩张的成功。据此，本文就集团并购财务战略的基本问题谈谈个人的浅见。

一、对集团并购财务战略的认识

(一)集团战略架构

集团整体战略包括集团战略(总部战略)、经营战略(即事业部或单元战略)和职能战略三个部分。集团战略主要回答集团作为一个整体所面临的三个关键问题：(1)集团整体方向是成长、稳定，还是收缩?(即方向战略)；(2)集团通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(即组合战略)；(3)管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(即家教战略)。多业务的集团战略扮演“家长”角色，要处理好不同产品、产业、分部、事业部或子公司这些“小孩”之间的关系。

关于并购战略的归类，学术界并没有形成一致的看法。有的学术著作将并购战略归入公司战略，也有的学者将并购战略归人财务战略。笔者认为，并购战略属于集团方向战略的内容，属于集团发展战略不可或缺的部分，而不应归入作为职能战略层面的财务战略中。

(二)对集团并购财务战略的认识

关于并购财务战略，少有人提及，对此问题进行专门而系统研究的文献资料寥若晨星。在浩如烟海的并购文献中，笔者只检索到两份对并购财务战略稍有论述的文献。一是福洲大学吴慰硕士论文。吴慰的定义是“购并财务战略是企业取得外部经营资源，谋求对外发展的财务谋划，它包括收购和兼并两种含义”。此定义较为简单，也未曾作进一步阐述；二是李秉祥《论公司购并活动中的财务战略管理》中解释了“购并财务战略规划”而没有对并购财务战略进行具体定义。在国际竞争和国际并购市场日益激烈的新形势下，学界、业界应对并购财务战略研究给予足够的关注和重视。

从财务角度来分析，并购财务战略属于财务战略范畴，是对集团并购财务活动进行全面规划与管理的长期财务谋略。与一般并购财务问题不同，集团并购财务战略事关集团总体财务状况、并购财务安全、并购财务资源配置和并购财务能力培育与提升，具有“对全局的、长期的发展产生重大影响”的特征；而一般并购财务问题，通常不具有“全局”和“长期”的特征，仅是并购财务策略及战术问题，是实现集团财务战略目标所必须做的经常性的工作。因此，并购财务战略是集团谋求对外扩张发展的长期财务谋划，是长期的、高层面的关于集团发展的并购资本运作的财务谋划。

从战略层面上来看，并购财务战略应属于集团战略层面中的并购战略的一部分，同时，又属于职能战略层面中的财务战略的重要内容。因此，它是介于并购战略与财务战略之间的边缘战略，带有更多的财务战略特性。并购财务战略的研究重点偏于并购财务战略管理方案的形成。并购财务战略管理是为完成集团并购发展使命，根据集团战略目标，集团外部环境和内部条件而设定集团并购财务目标，依靠集团并购财务能力来保证集团发展目标的落实，并最终实现集团使命的一个动态并购财务管理过程。并购财务战略管理的核心是明确集团并购理财的基本方向与思路，提高集团适应未来并购环境变化，有效配置集团财务资源，并不断提升集团扩张发展的并购财务能力。

因此，笔者认为，集团并购财务战略是根据集团发展的总体要求，在分析集团内外部环境的基础上，为增强集团核心竞争力，而对集团并购财务资源配置、并购财务能力培育与提升所进行的全局性、长期性的财务谋划，旨在获取集团整体价值与并购财务效应的最大化。

二、集团并购财务战略目标、构成内容

(一)集团并购财务战略目标

并购财务战略目标是集团在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成集团使命所预期达到的成果。它既是集团并购战略选择的出发点和依据，又是集团并购战略和并购财务战略实施的指导方针和所要达到的并购财务结果，也是集团并购战略控制的评价标准。“错误的战略和目标显然将会损害公司的价值”。因此，集团并购财务战略应该确定一个简明、一致的战略目标。集团并购财务战略目标具有层次性和可分解性等特征，由总体目标和具体目标构成，从而构成集团并购财务战略目标体系。

1．集团并购财务总体战略目标。集团并购财务总体战略目标应当与集团目标、集团并购目标和集团财务目标一致，是集团中长期并购财务战略目标。笔者认为，它应当围绕集团并购价值创造而展开，即在保持集团快速、平稳发展的前提下，通过并购财务战略制定、实施和控制，实现集团长期利益最大化，增进集团整体价值最大化。而获得目标企业控制权，顺利而有效地进行核心业务的整合，并不断创造价值是集团并购的主要目的。

2．集团具体并购财务战略目标。集团具体并购财务战略目标是总体目标的具体化，可以从并购财务战略构成内容和并购战略管理两个层面来把握。

从并购财务战略构成内容来看，并购财务战略具体目标主要包括并购成本战略目标、并购融资战略目标、并购税务筹划战略目标、并购财务风险管理战略目标、并购后财务战略整合目标、并购财务关系战略目标等。进一步讲：并购成本战略目标是实现并购成本效益最大化、并购融资战略目标是追寻并购融资结构最优化、并购税务筹划战略目标是在确保合法前提下的集团并购长期税负最小化、并购财务风险管理战略目标是追求并购财务风险可控化、并购后财务整合的战略目标是实现并购双方财务体系一体化和整合财务效应最大化、并购财务关系战略目标是追求并购相

关利益者财务关系和谐化等。

从并购财务战略管理层面来看，并购财务战略具体目标包括三个层次，即具体并购项目规划的财务战略目标、集团年度重点并购财务战略目标和集团资本运作管理部门的重点并购财务战略目标。具体并购项目规划的财务战略目标是指集团实施具体并购项目应达到规划的具体并购财务战略目标，如并购项目最终收益增长或并购项目成本控制目标等。集团年度重点并购财务战略目标是指集团在并购战略规划期内、预算年度内的具体并购战略实施所应达到的年度并购财务目标，具体指年度并购资金支付率、年度并购成本管理与控制指标，年度并购财务预算执行情况等。集团资本运作管理部门的重点财务目标是指集团资本运营部实施并购管理的年度部门重点并购财务考核指标，如集团资本运营部运作项目的运营费用指标、并购项目资金运用效率指标等等。

(二)集团并购财务战略构成内容

并购财务战略内容是一个有待进一步研究探讨的问题。笔者认为，其构成内容较丰富，除了并购财务战略目标外，集团并购财务战略还应包括以下具体内容：(1)目标企业定价战略。这是指从集团战略高度来确定目标企业定价的长期谋略，主要内容包括目标企业定价的战略原则、战略方法、战略政策、战略控制机制等；(2)选择目标企业的财务战略标准与政策。包括搜寻目标企业的并购财务战略标准及指导并购执行部门和并购管理部门进行目标企业选择的长期并购财务政策。(3)并购战略成本规划与控制。包括并购成本战略选择、并购战略成本的内容、管理规划、控制原则等；(4)并购出资方式与支付方式的战略规划。主要指从集团战略高度来界定并购出资方式的标准、条件和权限，规范并购支付方式选择的条件，控制各具体支付方式和支付方式组合使用的范围；(5)融资战略规划。包括长期融资渠道与融资方式规划、并购融资结构与控制权规划、集团并购现金流出与流入战略平衡；(6)并购资本的战略预算与战略管理；(7)并购税务战略筹划。包括并购税务战略筹划的原则、内容、控制手段等；(8)并购财务风险的战略管理；(9)并购后财务整合规划。包括被并企业财权战略配置、财务制度战略安排、财务一体化战略控制等；并购财务关系的战略协调与规划。

三、集团并购财务战略焦点及管理重点

(一)集团并购财务战略焦点

企业要在市场竞争中表现卓越，就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则是“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略就是选择焦点。因此，集团制定和实施并购财务战略必须要找准战略焦点，从而聚集注意力，构建核心财务能力，保证并购成功，提升集团价值。那么，集团并购财务战略焦点是什么呢?笔者认为多元化多部门的大型企业集团并购财务战略焦点是谋求并购财务资源配置的平衡，直接的是并购活动的现金流平衡。无论是并购融资战略制定与实施、并购成本的控制与管理、并购出资方式与支付方式选择，还是并购后财务整合、并购财务关系协调与并购利益分配，无不与财务资源配置相关。倘若并购财务资源配置不均衡，如现金流失衡，则一切并购战略活动将没有效率和效益，最后也就无法实现集团发展的并购战略目标。

(二)集团并购财务战略管理的重点

笔者认为，并购财务战略管理的重点在于正确把握并购财务战略管理对象。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为中心来把握财务战略管理的重点。其缺限是：第一、传统的财务战略管理对象并没有突出人力资本的重要作用，因而不利于发挥财务管理人员的能动性与创造性；第二、传统的财务战略管理对象容易造成过分强调财务战略工作的相对独立性，虽然这样有利于提高财务战略工作的整体效率。但是，随着财务环境的变迁，传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾。一方面容易造成财务战略管理工作的重复，另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑，从而不利于财务战略理论的发展。

现代战略理论以企业资源与能力为管理对象，由于资源与资本之间存在着明显的差别，而能力又是专业性、独特性更强的管理对象。因此，培育集团独特的资源与能力已经成为集团战略管理工作的重点。可见，新世纪财务战略管理对象是财务资源与财务能力。作为集团并购财务战略管理对象的确定，自然不能沿袭传统的财务战略管理对象的思路来把握战略管理的重点，而应当以如何提高集团并购财务战略资源配置水平、培育和提升集团并购理财能力来作为集团并购财务战略管理的重点。因此，笔者认为，集团并购财务战略管理对象是以集团并购财务资源的有效配置、并购财务能力与并购理财能力培育与提升为核心，来确保集团并购财务战略目标的实现。

所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产，包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。并购财务资源与集团资本之间关系密切，但不等同于集团资本。并购财务资源比集团资本内涵更丰富。集团并购财务资源包含集团可用作并购的出资资本、集团与相关利益主体之间建立的财务关系、集团独特的并购财务机制以及具有特殊素质的集团财务人员拥有的人力资本。

所谓并购理财能力是指集团在并购理财活动中形成的独特知识、经验的有机结合和创造性运用的结果，是促进集团并购成长的无形资源，由并购学习能力、并购财务战略透视能力、集团并购财务资源有效配置能力、并购财务关系处理协调能力、并购财务控制能力、并购财务信息处理能力、并购财务危机预警与处理能力等要素构成。

所谓并购财务能力是集团因并购而形成的投资、融资、营运、盈利、成长与社会贡献等多方面能力构成的完整的能力体系。其中居于核心地位是集团并购盈利能力和并购成长能力。

集团整体经营活动成果因并购而增值的部分集中体现为并购财务能力，可通过财务分析计算予以评价，属于有形资源，而集团并购理财能力则是无形资源，是集团积累的与并购财务管理相关的知识的集中表现，难以量化，主要运用定性方式并结合模糊评价法来考量。两者的内在联系表现在，并购财务能力是集团各项能力对过去经营活动共同作用的结果，而并购理财能力的直接目标在于形成良好的并购财务能力，其最终价值体现在集团未来的并购财务能力和财务能力之中，是形成财务能力的基础之一。

四、加强集团并购财务战略管理的几点建议

依据并购财务战略焦点及管理重点，集团应对所支配的并购财务资源进行有效整合，提高资源的专用性，谋求财务资源配置的战略平衡，培育和提升并购理财能力与并购财务能力。为此，加强集团并购财务

战略管理必须侧重以下五个方面：

(一)慎重制定和选择集团并购财务战略。集团背景的实现依赖于战略的正确制定与选择。因此，集团应在客观分析自身优势与劣势、机会与威胁的前提下，根据集团战略、集团并购战略目标，围绕并购财务战略焦点及管理重点，正确制定和选择集团并购财务战略。集团制定和选择并购财务战略应遵循国际化、焦点价值效能、资源配置有效、整体价值最大、协同、能力等原则。

(二)缜密制订集团并购财务战略规划。战略实施依靠规划。因此，集团实施并购战略前，须缜密规划集团并购财务战略，而进行并购财务战略规划须遵循这样的规划程序，即从分析环境入手解读集团并购使命分解并购财务目标细化量化并购财务规划事项编制并购项目预算和集团年度并购预算。进行并购财务战略规划应注意四点：第一，应与集团整体战略规划、并购战略规划、财务战略规划协调一致；第二。应以分解落实并购财务战略目标为出发点，以贯彻并购财务战略思想为指针；第三，应着眼于集团整体而不是子公司局部利益，着眼于长远而不是短期并购活动；第四，应结合集团并购业务尽量以财务指标来量化和细化战略规划方案。

(三)强化集团战略控制主体意识，上移并购财务风险的战略管理重心。集团总部是战略管理与战略控制主体，总部应强化战略控制主体意识的同时，上移并购财务风险的战略管理重心，为此，总部必须：第一，从战略高度制定目标企业选择标准，并依据此标准控制并购项目，确保集团并购不迷失并购战略和并购财务战略方向；第二，根据COsO的“企业风险管理一整合框架”，将并购财务风险的管理重心上移至集团董事会和集团高层，突出风险管理的战略地位，以保证风险控制的位势；第三，集团总部应建立战略考评机制，确保战略控制的程序化、规范化和效率化。

(四)平衡集团经营与并购资金预算，基于能力稳步推进并购步伐和节奏。集团资源是有限的，为了完成集团经营计划和并购战略计划，必须加强集团预算编制与管理，平衡经营与并购预算资金，特别应注重集团现金流的总体平衡和战衡平衡，在集团能力容许度内把握并购步调和节奏。为此，集团应当：第一，确保稳步经营的同时，细化并购项目预算和集团年度并购预算，注意财务资源在经营与并购运作中的有效配置和配置平衡；第二，根据并购财务战略筛选并购项目，对于符合并购战略方向、并购财务战略要求和有利于提升集团并购财务能力的项目优先考虑资金预算和支持；第三，重视优化并购融资结构，维护与开辟长期融资渠道和方式。

(五)重视并购理财能力和并购财务能力的培育和提升。提升能力是保持集团竞争优势的关键。为此，加强集团并购财务战略管理，必须将并购理财能力和并购财务能力的提高贯穿于并购财务战略管理的全过程，突出培育和提升并购理财能力的重要性。

第6篇：财务战略管理内容范文

随着如今的企业要不断适应市场环境的变化谋求长期健康的生存发展，企业的战略管理出现了，这意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅仅是对外部环境的变化做出反应。而企业采取的主动态势也包括企业的管理会计不单单是仅仅反应企业的财务状况，同时也应该为企业的总体战略服务，从内部的会计信息加上其他非会计信息更全面地为企业战略管理服务。本文首先分析了企业战略管理会计的基本概念，然后分析战略管理会计的特点和内容，最后高度归纳了我国战略管理会计普遍存在的问题并且提出解决意见。

关键词：

战略管理会计；企业战略管理；对策

一、引言

企业战略管理对企业来说至关重要，它不仅为企业指明发展方向，也是企业整合和优化资源能力的依据和动力，是企业提升企业管理效能的前提和保障。而随着管理会计学科的不断发展，衍生出与企业战略管理相结合更符合现实需求的战略管理会计，具体而言是一种服务于企业战略分析、选择和实施关键要素的学科。企业的经营活动与内部企业管理活动包括财务活动、人事管理、稽核管理等活动都应该与企业整体的战略规划相结合，才能发挥出各种活动的整体合作作用。企业应该根据内外部环境分析，找准所在的位置，制定合理的战略规划，促进会计人员提高会计信息广度，加强企业战略管理会计作用。

二、战略管理会计相关概念、内容和特点

（一）相关概念

战略管理会计（SMA）是管理会计向战略管理的延伸和渗透，即指企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，具体而言，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的出现是为了使企业不再是独立的处理信息的会计个体，而是在市场竞争环境下的一份子，使企业管理会计得以延伸、丰富会计信息体系、加强管理会计适应性。

（二）战略管理会计涉及的内容

根据企业战略管理的整个周期和各个阶段，分析战略管理会计不同于以前的管理会计的内容，主要包括四个方面：其一，企业在一开始进行战略分析时，包括了外部环境分析和内部环境分析，战略管理会计在实施过程中加入了更高的反映企业竞争力和外部环境的非财务信息，更有利于企业战略分析。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式。其二，在企业接下来的战略选择中，战略管理会计有助于企业制度业务单位（竞争）战略时，觉得是选择更看重成本还是更看重集中度，战略管理会计有利于企业制定更适合自己的业务单位战略。另外，在职能层战略方面，这种管理会计会帮助企业的财务战略的选择，通过运用这种管理会计服务于企业制定有效的财务战略，并且战略管理会计的着眼点更远制定的财务战略更注重企业未来的发展方向。其三，在现代市场经济中，人们对风险的认识已经提升到企业发展战略层面，企业风险即是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。战略管理会计有时会采用一些动态的研究分析方法分析企业、顾客或者某个产品的盈利能力，有助于企业动态分析，从某种程度来说更有利于企业的风险把控。企业的风险管理在战略管理会计的实施下显得更有活力，当然，风险与收益总是并存的，战略管理会计也会为企业提供更多机遇的预示。

（三）战略管理会计具备的特点

其一，传统的管理会计只是从企业内部会计信息出发，分析企业经营管理情况，提供的信息比较单一，并不能反映企业的竞争情况。而相比之下，企业战略管理会计除了基本信息以外，还提供了产品需求量、产品盈利能力变化情况、顾客动态追踪等等非财务信息，使得信息系统扩容，新形式的管理会计更能反映企业竞争能力，让企业在更长的时间周期中获得更多的优势。其二，战略管理会计的分析方法更多样，战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、对产品和顾客盈利性的分析，还运用了如今比较流行的波特五力分析和价值链分析等方法，方法的选择多样而灵活，可以根据企业实际情况进行选择。这些新的分析方法也是新的市场环境的产物，可以使管理会计与时俱进，使企业的各方面的分析更加科学。其三，战略管理会计对企业的业绩评价方法更灵活更有指导意义，它使用的评价指标不是只看重企业经营管理活动的结果，还注重其过程，这些评价指标也与企业总体的战略管理相符合，强调业绩评价要满足管理者的信息需求。

三、我国战略管理会计现有的问题及对策

（一）高素质的战略管理会计人才库存有待提高

据统计，截止2014年末我国传统会计1500万人，高级会计不足40万人，管理会计师严重缺失，缺口至少300万。随着战略管理会计的出现，我国相应专业人才缺乏的问题也日益突出，应该加强相关人才的培养，鼓励会计人员职业教育和考取相关的管理会计或者注册会计师的证书，鼓励传统的管理会计人才向战略管理会计人才过渡。这种培养不仅仅是提高其业务能力，也包括培养其新的管理会计的意识，从心理学、消费学、公司研究、企业竞争力分析等多方面提高知识储备，增加相关会计人才的库存。应财政部关于建设有中国特色的管理会计的意见，我国应该积极培养高素质的会计人才，为企业实施战略管理会计提高人才库存。

（二）战略管理会计的重要性未被重视

由于战略管理会计涉及的信息较大，对财务工作人员对企业竞争环境、企业自身竞争力、企业顾客及产品的动态研究能力要求较高，在具体财务工作时也有很多需要自主判断因素存在，战略管理会计存在的重要性经常得不到企业领导的重视。企业的管理人员应该加强自身和财务工作人员对战略管理会计实施意义的重视，培养相关的工作逻辑和思维，积极学习新的研究方法，在管理会计的工作活动中与企业总体的战略目标相结合，更新企业的绩效评价、经营活动评价等活动。另外，企业应该积极建立和完善战略管理会计系统，为其提供良好的信息系统，深化传统管理会计系统的更新和改革，促进会计人员增加会计信息的深度和广度。

（三）信息来源路径有待增加

企业要高效率成功地实施战略管理会计，必须拓宽企业信息来源的渠道，才有利于企业制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。而目前，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账和报账等工作，企业信息来源或者说企业信息搜集能力还比较弱，并不利于企业战略管理会计的实施。因而，应该鼓励财务工作人员拓宽会计信息及非财务信息的搜集，使战略管理会计真正有效地提高企业信息广告，更好地服务于企业的管理会计工作。

四、结语

本篇文章对战略管理会计问题的研究从其基础内容出发，到结合我国企业战略管理会计实施中普遍存在的问题就如何解决这些问题提出建议，包括对会计人员的培训、对战略管理会计系统的完整等方面，希望企业的战略管理会计能更好地服务于企业的战略规划，服务于企业发展的全局。战略管理会计并不是传统管理会计的一个分支科目，而是传统管理会计的一次革命，象征着企业的管理会计活动不再单单关注于企业本身，也关注整个竞争环境和所处环境的动态变化，因此，战略管理会计的重要性必须得到管理人员的重视，并且有效地实施下去。

作者：金哲 单位：黑龙江省绥化高速公路管理处

参考文献：

[1]冯华.战略管理会计热点问题浅析[J].经济研究导刊，2013，19：157-158.

第7篇：财务战略管理内容范文

目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。

二、企业集团预算规划战略框架

集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。

三、我国企业集团财务战略中的问题

我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：

(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低

由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。

(二)企业内部财务责任制度不明确

对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。

(三)企业财务战略管理的内部控制

这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。

四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施

(一)提高财务战略预算管理质量

企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。

(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统

财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。

(三)健全企业集团的财务预算管理制度

企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。

(四)建立企业项目审计监督制度

第8篇：财务战略管理内容范文

一、战略管理会计目标

战略管理会计的目标是指在特定的环境中，实施战略管理会计活动所要达到的目的。明确战略管理会计目标是研究和实施战略管理会计的前提和依据。从根本上说，战略管理会计的目标应与企业战略总目标一致。

(一)企业价值最大化　由于企业价值是企业现实和未来收益、有形和无形资产、自身经济发展走势和外部资本市场综合的表现，因此，现代企业以企业价值最大化作为企业的战略总目标，这也是战略管理会计的目标。这里的“企业价值”应包括：(1)知识资本价值，包括人力资本、知识产权资本和组织管理资本，信息化和知识经济的发展，使知识资本在企业价值的创造性活动中的地位越来越重要；(2)生产价值，表现为产品质量与生命周期管理、客户关系、科技水平、成本管理和经营效率的提高等创造的价值；(3)财务价值，表现为销售、成本、利润、股票价格、股东权益、市场份额等；(4)企业社会责任价值，企业的社会责任要求企业的经营活动不仅要满足股东的利益需求，还要关注员工、消费者、供应商、债权人、社区等利益相关者的利益需求。

(二)社会责任价值最大化　企业社会责任价值是一项具有巨大潜力的无形资产，如果企业能够正确地使用，它所能给企业带来的品牌收益、社会形象以及促进企业可持续发展的作用将是巨大的。当前，企业社会责任制度体系的创新，要求对传统的企业价值最大化的内涵进行修正。企业追求盈利、为股东负责本无可厚非，但企业的盈利应建立在共赢共荣的基础上。因此，企业只有在人力资本价值、生产价值、财务价值和企业社会责任价值均达到了价值最大化，才能认为真正实现了“企业价值最大化”目标。

二、战略管理会计内容

战略管理会计的内容涵盖面很广，并随着企业战略管理环境的变化和管理会计理论的发展而不断扩展丰富。相对于传统管理会计，战略管理会计的内容侧重于以下几方面。

(一)协助企业制定战略管理目标　协助企业管理层制定战略管理目标是战略管理会计的首要任务。管理会计人员应运用各种方法搜集、整理和加工各种信息，提出各种可行的战略目标，供企业管理层选择和决策。

(二)建立战略管理会计信息系统　企业的战略管理要利用战略管理会计的方法所搜集、整理、加工各种信息，进行战略选择和决策。传统的管理会计目标因与企业的战略总目标有所不同，其关注的往往是企业内部生产经营活动的相关消息，对企业经营的外部环境变化考虑较少，因而缺乏全局性、前瞻性，不能满足企业战略管理全局性和长期性的需要。因此，应根据企业生产经营的内外环境变化，建立具备快速反应能力的战略管理会计信息系统，为企业进行战略管理和决策提供及时全面的信息服务。

(三)战略成本管理　战略成本管理是要求从战略的角度研究影响成本的各个因素，利用成本数据和各种信息，找出降低成本的途径，以获得竞争优势。一般认为，战略成本管理的内容包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三个方面。企业通过实施战略成本管理达到成本领先增强市场竞争力，但应以保证产品质量、维护企业品牌和消费者利益为前提，绝不能单纯追求成本降低。在实施战略成本管理时，更要强化全面质量管理，保证产品质量、维护信誉的质量成本、环境与社会责任成本、售后服务成本及研发成本等。强化产品质量管理不仅是企业应对市场竞争的要求。也是企业防范风险、实现可持续发展的保障。

(四)企业社会责任全面管理　企业社会责任全面管理是从战略的角度出发，将企业社会责任与战略管理目标相整合，通过满足企业各利益相关者的需求，应用全面质量管理、战略管理的理念和方法，提升企业竞争力、实现可持续发展的一种全员参与的、全过程的管理模式。当前，企业社会责任运动在全球范围内正如火如荼展开，关注利益相关者的需求、实现经济效益和社会效益双赢是全社会对企业的共同要求。从长远来看，企业承担社会责任为企业树立良好的社会形象、高度的员工归属感、优秀的品牌价值及实现可持续发展奠定了良好的基础。企业不仅要树立履行社会责任的理念，还应从战略的高度积极推进社会责任全面管理，建立科学合理的社会责任目标和指标体系，要求企业所有部门和所有员工均参与到实施社会责任管理的全过程中，落实到经营活动的每一个环节。

(五)战略经营决策和投资决策　传统的短期本量利分析法和投资决策分析法已不适应战略管理的要求。从长远的发展眼光来看，战略管理会计应采用长期本量利分析模式进行经营决策和自由现金流量基础上的长期投资决策模式。

(六)盈利分析　在战略管理环境下，企业要保持长期良好的经营业绩，就要强化成本控制和产品质量管理，通过成本优势、产品质量声誉和品牌形象价值来拓展并提供市场占有率，不断提升企业盈利能力。战略管理会计应通过这些相关因素的分析研究，确定企业当前和未来的盈利和现金流量水平，协助企业做出维持或改变现有战略的决策。

(七)知识资本管理　知识资本的概念源于人力资本，但其内涵和外延都比人力资本广泛。一般认为，知识资本的内容包括人力资本、知识产权资本和组织管理资本。人力资本是企业员工所拥有的知识和技能；知识产权资本是企业所拥有的专利权、商标权、版权等有形和无形资本；组织管理资本是企业的组织结构、制度规范和企业文化与声誉等。在经济知识化、信息化、国际化的背景下，具有战略思维的企业都已经认识到了人力资本所蕴含的巨大价值，而人力资本创新转化为知识资本则依赖于组织结构的保障，因而。企业亦十分重视对知识资本的战略管理。

(八)环境管理　从广义上讲，企业社会责任管理中包含了环境的管理，西方国家将环境科学作为一门单独的学科进行研究。说明了对环境问题的重视程度。企业的经营活动必然会对周围的生态环境产生一定的影响，由此产生的外部不经济问题，企业理应对环境问题负责任。从战略的角度看，对环境管理会计的研究，可以在很大程度上提升企业管理层的战略发展决策质量，使企业的决策行为符合环境法规的要求，体现企业对社会和环境的责任感，促进企业的可持续发展。

(九)战略管理业绩评价与激励管理　为正确衡量企业的竞争优势和经营业绩，并建立科学的激励机制，企业应建立科学合理的战略管理业绩评价指标体系，进行战略业绩评价。战略管理业绩评价指标体系不仅需要财务指标，更需要非财务指标，同时应关注企业外部相关因素的评价，如顾客满意度、员工素质、市场占有率、企业对环境和公众的社会责任感及企业形象和声誉等。在实施业绩评价时，应将企业战略、具体行动和业绩评价不断进行动态组合，在“战略计划――具体行动――业绩评价――调整战略”的每一个环节中，都应该取得业绩评价所需的内部和外部信息，保证管理层进行科学的业绩评价和战略决策选择。

三、战略管理会计信息披露

战略管理会计的服务对象很广泛，披露方式不一而足，战略管理会计的信息披露目标与内容存在其自身的特点。

第9篇：财务战略管理内容范文

关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

3.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.