产品生产运营计划精选(九篇)

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第1篇：产品生产运营计划范文

供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。

很多企业是独臂巨人

供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存，不但要有好的产品，而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距，而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个制造大国，理所当然应该做得不错。但恰恰相反，很多管理者认为：我们的产品固然有可改进之处，但供应链运营更差。

仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距有多大，本土企业才要投入巨资来加强研发与设计。如今，这方面的差距已经显著缩小。而在供应链运营方面，因为人口红利和偏低汇率的长期存在，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到管理者足够的重视，时间长了，就成了企业的短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病殃殃的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没有因为身体不适嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。

华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到，很多公司还在研发和市场主导下，继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。其实，在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一项就是集成供应链（ISC），这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建的，在过去十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到低利润、低成本的手机终端和非典型制造业的芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链已经难以适应不同业务的需求。而为适应这些新业务所做的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链所面临的问题。这些年，华为一直试图改进供应链，比如端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。

和华为相比，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。笔者到过一些生产企业实地考察，这些企业都是行业中的佼佼者，有的企业在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，出口到世界主要市场。而运营方面，有的公司连ERP都没有，每年成百亿元的生意，几十亿元的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，物料需求计划（MRP）的功能却没有，客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，由人来做ERP做的事，得多少人啊，准确度暂不考虑。

虽说不幸的家庭各有各的不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状差相仿佛：库存堆积如山，客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；订单大量积压，供应链运营员工忙如热锅上的蚂蚁，加班成常态，从计划到生产到采购，干的活儿都一样――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高，一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本就压力山大，营利空间被一再挤压；随着规模增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能，出了问题，也不知从哪里着手解决。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。

在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。运营先是被销售部门扣做人质。销售部门啥单都接，“捡到篮子都是菜”，不管从供应链运营成本的角度来看是否值得做。“市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？”迫于压力，供应链运营就只能如清华大学的朱恒源教授所说，只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。随着救火成常态，供应链运营也逐渐“死猪不怕开水烫”，反正个个都是急单，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，运营就反过来把销售部门扣做人质。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能部门之间摩擦不断。

供应链运营解决方案

对于这些企业，供应链运营的解决方案可以从三个方面着手。

第一，前端要控制产品和订单的复杂度。

不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。一家几亿元规模的制造企业有数千个产品，每个产品又有数十个型号，在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿元的业务，摊到这么多产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来后却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。

还有个生产电子书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电子书一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。笔者跟他们的老总谈起这个问题，老总说：“这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，我的竞争对手就会填。”言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。笔者反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？老总无语以对。

这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。当然，有的行业本来就是需要产品的多样性的。比如做汽车装饰品的公司，这是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，要做产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品，这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。不是由于客户有多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好，而有些公司就控制得差，绩效也更差？那些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售上，就是为了增加销售额，不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度直接带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎・梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。

第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。

有些企业每年只有几亿元的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，笔者走访了几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上的决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：“如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？”答案当然是“No”：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后再做决定。我再问：“你们知道吗，一般的产品，成本有70%左右是来自供应商。这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择这么草率呢？”又是无语以对。

不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有个选择，而对供应商的绩效管理在很多企业里根本就不存在。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿，采购再把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司，后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商、管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。

第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。

笔者经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业由职业经理人运作。在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起、白手起家的一代企业创始人相比，自然没法相提并论。在执行层面上，北美的员工在吃苦耐劳、执行力上也与本土基层员工不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么适合市场经济运营的计划人才。改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。对于供应链管理而言，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行层面要弥补的代价就很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（S&OP）流程就基本不存在。

第2篇：产品生产运营计划范文

中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）通过导入并推行ZPS（ZTE Production System）生产，有效地降低库存，缩短生产过程周期，同时充分暴露生产过程中的各种问题和顽症，有效推动业务单位的流程和模式优化，提升内部生产运营管理和外部快速响应能力。

1.中兴通讯ZPS生产导入

契机

随着全球经济和行业竞争环境的变化，中兴通讯面临巨大的成本竞争压力。要想取得竞争优势，就必须练就过硬的生产运营管理能力，不断缩短制造过程周期，降低生产经营过程中的库存，以此来降低整个生产运营成本。

为适应这种经营形式的变化，从2010年起中兴通讯开始推行精益生产。2010年及2011年精益生产的重点都放在对生产现场等方面的改善，使整个生产现场的管理能力得到明显提升；2012年在前期现场改善能力的积累下，开始推行ZPS生产方式，主要是建立一体化的排产模式，通过客户需求计划拉动产品生产，并进一步向前由生产计划拉动供应商的进料，全面优化生产计划端到端流程，缩短生产过程周期，降低全程库存。

2.精益生产概述

精益生产（Lean Production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。其主要特征是对市场变化的快速反应能力，同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。

精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。

七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。

拉式生产为精益生产的一种实现和思想。它指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前道部门和工序发出生产指令。与传统基于MRP分解的推式生产不同，拉式生产是精确地按照实际需求使用量精确生产，因而拉式生产能有效降低各工序和环节的等待浪费和库存。

在拉式生产方式中，整个信息流和物流是相辅相成的，有信息流的传递就一定伴随着物流的流动，只不过二者是反向的。采用拉式生产方式，供应链中的信息传递大多采用看板系统，能保证信息的及时准确传递；生产指令往往只下达于最后工序，向前的信息传递采用看板进行拉动。

3.ZPS生产在中兴通讯公司中的应用

计划作为供应链的中枢神经，承担着公司供应链最核心的库存和交付绩效指标实现，是整体SOP计划落地、供货计划实施的主体，是交付计划、生产计划、采购计划组织、协调、控制的关键主体。长期以来，粗放封闭的计划管理模式、经验主义的计划管理方法使得计划的作用没有有效发挥，各个层面的计划相互脱节、相互剥离，导致计划可视化差、可控性弱、绩效水平低，库存高居不下的同时交付能力却没有有效提升。面对复杂的内外环境，结合精益生产契机，从单板生产计划管理着手，打破组织部门壁垒和障碍，构建生产计划管理的PDCA循环和学习型组织氛围，不断自我超越，以期找到库存周转、生产均衡和交付提升的平衡杠杆，实现全流程供应链成本的降低和客户交付能力的提升。ZPS生产应运而生。

如何将精益生产普遍理论和公司现状有机结合，构建符合ZTE现状和发展需求的ZPS生产模式，成为计划需要研究解决的重要课题。

通过大量基础数据分析，根据中兴通讯自身产品的生产特点，创造性地采用如下的思路来推行ZPS生产：首先，通过对单板、标模、材料等的属性分析，在整机/部件内部、整机和部件之间以及生产和材料之间建立差异化的计划模式；接着，通过选择产品试点差异化的计划模式，降低库存，缩短生产周期，总结出生产计划端到端流程的作业模式并横推到其他产品；最后，引入商用APS系统，将拉式生产的生产计划端到端流程进行固化。

通过ZPS生产，能够减少生产过程中的在制库存。所有的工序只有在下工序有需求时才进行生产，生产完成后立即被后工序消耗掉，那么其在制库存就维持在最低水平。同时，没有多余的库存，也就不会产生呆滞风险，因此推行ZPS生产，能够很好地控制呆滞风险。

采用ZPS生产方式，物品在生产过程中大都处于流动之中，极少有物流的停滞，能够有效缩短整个生产过程周期。企业经营管理活动中，实际物品的流动就是资金的流动，整个物品的流动化水平提升，表明企业的资金周转加快，能够提升企业的经营利润。同时，生产的流动化水平提升，各生产制程段的周期缩短，也能更好地应对日益增长的快速交付需求。

在ZPS生产方式中，一旦某一环节出现异常，则对整个供应链产生影响，因此能够将供应链中隐藏的问题彻底暴露出来。传统的生产方式是生产过程中出现异常，就用库存去应对，因此整个生产系统就失去了持续改善的动力，生产运营管理能力得不到提升。通过推行ZPS生产，推动整个系统的持续改善，来提升整个生产运营管理的能力。

4.ZPS生产的持续探索

“在对的时间，做对的事情”，这才产生价值。ZPS生产正是贯彻这样一种理念，改变了整个生产运营管理的观念，能更好地优化生产运营管理的每个流程，创建一个高效低成本的生产与物流运作管理系统。

为了更好地推行ZPS生产方式，中兴通讯成立了涵盖计划、采购、生产、交付等业务单位的ZPS推进部，来统筹从合同排产准入到整机入库的生产计划端到端流程运作，实现差异化的计划模式。减少产品的预测生产比例，加大订单拉动和后补充生产比例，由合同计划来拉动产品生产，减少了生产在制库存，极大降低了库存呆滞风险。

通过ZPS生产项目的持续推进，在整个团队成员的努力下，已初步取得了一定的成果。从2012年1～9月份的趋势来看，半成品库存周转速度提升了60.9%；同时，生产过程周期也压缩了49.1%。可以说在保证交付的情况下，极大地降低了生产运营成本。

另外，通过推行ZPS生产，可针对一些顽症集中资源进行攻关解决。在ZPS生产这种方式下，在制程中出现问题需要立即解决，推动整个系统的快速响应。

第3篇：产品生产运营计划范文

IT革新势在必行

作为一家历史悠久的给油装置研发、生产厂商，胜祥机械的发展有着典型的行业特征：接单方式灵活多变、交期短；产品之间搭配组合灵活；产品和采购件区分不明显，都会进行销售……因此，为了满足快速交货的要求，胜祥机械需要根据历史库存水平、销量、用量来安排月生产计划和采购计划进行备货式生产，而不是单纯的依照订单来展开生产计划。

胜祥机械急需借助信息化技术，提升采购、生产、仓储、财务等方面的管理水平，提升企业运营效能。

然而，随着企业规模的不断扩大以及业务量的迅速增长，胜祥机械原有的信息系统已无法满足企业的运营需求，严重阻碍了企业的发展壮大。

比如，编码规则过于复杂，技术人员很难掌握，造成编码管控松散，基础信息管理混乱；虽然使用信息系统多年，但是对于存货和生产成本的管理一直处于粗放状态，无法从系统中算出产品的生产成本、销售成本；各大区无法实现利润的独立核算……

为了解决因原有IT系统“力不从心”而造就的种种管理难题，消除发展瓶颈，胜祥机械经营层开始考虑全面替换旧有的信息系统，打破管理困局，提振核心竞争力。这套全新的信息系统不仅需要一一破除因旧有系统的运行遗留的一连串管理问题，更需真正符合机械制造行业特性和管理难点，方能全方位放大胜祥机械的运营效能。

携手ERP再踏信息化征程

在对多家ERP厂商进行全面调研后，胜祥机械最终携手在制造业领域拥有30余年丰富经验的鼎捷软件作为信息化合作伙伴，用易飞管理软件，夯实企业长远发展的管理基石。

通过对胜祥机械实际运营状况和管理瓶颈的深入调研，鼎捷软件项目组为其勾勒了成本管理、生产管理、集团运营、流程管理等多维度管理并行的信息化解决方案，以期全面提升胜祥机械的经营管理水平。

数字化价值

打造企业全新未来

2013年9月，易飞ERP项目在胜祥机械正式启动，2014年1月，易飞ERP系统在胜祥机械成功上线。到目前为止，易飞ERP在企业内部运行平稳，其在关键业务环节显现的数字化效益得到了胜祥机械各部门的充分肯定，让胜祥机械的整体管理水平走向了一个全新的高度。

ERP和PLM一体化

借助PLM，胜祥机械实现了产品设计和制造BOM信息的同步更新，并减少了BOM信息重复录入的错误，极大提高数据传递效率的同时，又为后续生产计划和采购计划的顺畅进行提供了保障。

同时，借助ERP与PLM的一体化，胜祥机械建立了产品品号、品名及规格的标准规则格式，并借助编码器对其进行严格管控，实现了产品编码及命名的标准化，从而确保了传送到ERP系统中的数据的规范性和正确性。

易飞ERP与PLM一体化管理平台的成功搭建，打通了胜祥机械从研发到销售、生产再到财务的一整个运营链条，帮助其建立了一套更加合理规范、更加适应企业未来发展的业务模式。

让成本和财务无缝对接

易飞成本系统的成功上线，让胜祥机械的成本凭证由系统自动生成，提升了前端成本数据与后端财务数据的可稽核性，并减少了会计人员录入凭证的时间。而成本核算和凭证录入时间的减少，让财务部门有了更多的时间和精力投入到成本分析和参与到管理工作中去，这不仅为企业进一步实施精细化生产管理、成本过程控制和成本效益分析数据的适时跟踪和信息共享提供了有效的保证，更为胜祥机械实现物资全面事前控制、过程监督、事后分析、降低物耗费用、提升客户满意度、提高公司效益等层面的管理提升奠定了基础。

建立各销售大区利润中心

易飞集团运行子系统的成功上线，帮助胜祥机械建立了各大区的利润中心，并建立了企业的内部定价机制，统一了各区和总部的采购价格。同时，各区以及贸易公司作为总部的客户，成本月结后，可以出具各区资产负债表和利润表，确保盈利状况清晰明了。利润中心的建立，使胜祥机械的高层能及时掌握各区盈利情况，以便区分管理责任。

生产管理子系统

让生产计划更“完美”

胜祥机械虽然是机械油泵行业，但是销售模式却和零售行业一样，客户下单后需要立即送货，订单交期很短，因此无法按订单生成计划。再加上，销售有明显的淡季和旺季，淡季和旺季各产品的需求上下浮动很大，而简单的按安全存量补货或者按照订单生产根本无法满足快速的订单交货需求。因此，为了更好的对订单进行管理，按时完成订单，胜祥机械的采购人员和生管人员每月都需要花大量的时间查询并导出订单数据、领料数据、库存数据，并汇总到excel制作成计划表，工作繁重而且容易弄错。

第4篇：产品生产运营计划范文

理查德等人在《运营管理：满足全球顾客需求》一书中提出，运营管理是一系列创造、实施和过程改进的活动，将投入的资源转化为产品或服务。因此，运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进，是同市场营销和财务管理相类似的有明确的生产管理责任的企业职能领域。运营管理是一个组织的核心，存在于企业的各个环节，针对的活动设计企业各个层面。运营管理协会认为运营管理是应用设计工程、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理会计和影像机构运作的其他职能的概念，来对生产或服务机构进行有效的规划、利用和控制。综上所述，运营管理指一个企业经营管理的各个环节形成的动态系统，对此动态系统的整体运作进行有效的指挥控制，是对主要商业活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本活动。运营管理是设计、运作和提高公司的整个体系，以制造和提品和服务。从学术领域来说，运营管理属于管理的范畴，研究对象是公司生产产品或提供服务的整个系统。作为一个学科和一门职业，运营管理的价值体现在其对企业或组织系统的设计、运营和改进，通过运营管理的系统运作实现企业或者组织的目标，在适当的时机、以适当的价格，向顾客提供适当的产品或服务。

随着社会生产力的不断发展，大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，企业的运营管理模式也发生了变化，曾经企业自身为核心的模式正在转向整合柔性资源系统的模式，即通过适当的成本提供令顾客满意的定制产品的模式。面对全球性的竞争压力，实施有效的运营管理对企业而言越来越重要，他们必须能够对顾客的需求进行快速的感知并做出响应，这就要求企业的管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解。

企业运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程实现的手段，它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的"价值链"，对其进行集成管理。

2  运营与管理模式

（1）运营模式

运营管理是对企业运营过程中各个环节、职能的管理及对整个运营过程整体的管理统筹的过程，强调对运营过程的管理。而运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应变得空心化。运营模式是一种模式，即一套相对固定的人、财、物、信息等各要素的结合方式，强调形成一个相对固定的、有效的企业运作模式。企业运行需要一套完整的固定有效的运营模式，而运营过程需要管理者来统筹和监督，确保运营模式的高效。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

（2）管理模式

管理模式是指某种事物的结构特征与存在形式，是管理所采用的基本思想和方式，是一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式大致可分为：传统等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。

①传统等级模式：侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。

②人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

③在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

④现代人本主义管理模式是强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。

3  运营管理的目的

随着现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营管理的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。对以营利为目的的企业来说，运营管理控制的主要目标是质量、成本、时间等方面。

（1）控制成本

对于任意产品或服务，消费者关注的重点首先反应在价格，价格低的产品往往更能够吸引客户注意。企业通过现代运营管理方式能够提高生产率，进而减少不必要的开始，降低生产成本。成本优势是企业竞争优势之一，对企业采取差异化战略具有重要影响。任何经营差异化战略的企业都须保持与其竞争者近似的成本。运营管理可以通过系统设计，降低或控制成本，吸引消费者注意，进而增加企业竞争力。

（2）提升产品品质

无论是产品还是服务，品质都是企业发展和生存的关键。通过建立全员质量管理体系对产品或服务进行管理和控制，可以保证企业产品或服务的可靠度，进而延长企业寿命。质量可靠度高的产品一般比质量可靠度低的同类产品更具有竞争优势。运营管理可通过系统设计，保证产品品质，剔除系统内不良品，提高自身客户满意度、忠诚度和产品竞争力。

（3）提高生产力

 生产力是将投入与产出的所有相关要素加以考虑，根据产出结果的关联性来呈现所投入的努力，而不是假定劳动力唯一的生产性投入。提高生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。通过运营管理提高生产力，是指在运营过程中充分考虑各项影响因素，将影响因素的不良部门剔除或降至最低，降低企业运营成本，提高企业竞争力。

4  运营效率的影响因素

从运营管理的内涵可以看出，运营管理在于企业的产品和服务，满足客户需求的同时，促进企业进一步生产和制造产品和服务，如何才能够保证企业的生产和制造过程的持续性？关键在于企业需要明确运营管理的目的，提升自身产品和服务竞争力，吸引消费者，提高消费者满意度和忠诚度，将吸引消费者的产品和服务竞争力变成一种核心竞争力。日常运营管理过程中的主要影响因素有：

（1）消费者。消费者是企业制造生产和服务的源泉，寻找和确定主要客户，调动一切可能的资源满足和超越其需求，是影响运营管理的基础因素。

（2）人力资源。人才是企业发展的基础，重视对和类人才的引进、创建新型学习型组织，提倡全员改善、鼓励全员创新是现代运营管理的需要。运营管理的科学化发展，建立学习和创新型组织，培养企业内部具有现代管理意识的人才团队是重要环节，对提高企业内部人力资源素质至关重要。鼓励员工学以致用，积极在工作中改善创新；追求管理的不断优化和改进，构筑和推动自发的群众运动。建立一个能让员工以公司使命为荣、有团队归属感、彼此信任、公正平等的组织，促进员工间相互合作、实现共同目标，达成高效率运作团队。

（3）企业内部创新管理体系。为确认企业运营是否健康，鼓励企业经营管理过程的 顺利进行，建立必要的创新管理体系非常必要。创新管理体系的构建需要设定企业的核心目标，鼓励企业运营管理人员制定、修正并履行计划达成目标等过程。当今社会发展迅速，企业需要提供给员工更好的学习和创新环境与机会，进而促进企业和员工的双向发展。

第5篇：产品生产运营计划范文

2、从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。

3、运营种类

（1）内容运营：通过编辑、整合、组织呈现APP或网站的内容，提高产品的内容质量，然后再配合其他的手段传播出去，增强用户的粘性。包括内容的采集创作、编辑、优化与传播。

（2）用户运营：是以用户为主体，以服务用户、引导用户、活跃用户为核心工作的，走近用户是获取用户需求最直接的渠道。了解用户需要什么，才能更好地为用户服务，掌握自身用户的结构，并适当进行用户分级。

（3）活动运营：活动运营可以快速达到短期内的KPI，活动运营的主要流程包括策划方案、组织活动、宣传活动、活动复盘。

第6篇：产品生产运营计划范文

摘要：运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。

关键词：运营效益审计价值链成本运营链战略经营审计

一、运营效益审计概念的提出

运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链分析来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计方法。

二、运营效益审计产生的背景

在新经济环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。

三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义

运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。

1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。

2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。

3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。

四、运营效益审计的侧重点和方向

1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。

2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。

五、运营效益审计框架的构建

1.经营环境审计框架。

（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。

2.实务审计框架。

（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计分析，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。

（2）成本运营审计框架。根据价值管理理论，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品研究与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。

成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。

六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南

1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心内容。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。

2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以科学的方法控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。

3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。

第7篇：产品生产运营计划范文

上半年，公司在集团的周密部署下，在集团领导的大力支持下，通过公司各部门团结协作、全体职工共同努力，公司业务顺利展开，稳步发展。公司以提高经济效益为前提、规范运营管理为中心、加强安全生产管理为保障，在避暑山庄景区商业摊点经营管理、增加旗舰店经营服务项目、开发，推广自主品牌产品等方面下大功夫。

一、生产经营完成情况。

上半年，公司生产经营情况良好。截止至6月底，公司实现经营总收入**元，完成年计划**万元的**%，其中营业收入为**元较去年同期增长**%。

二、经营能力得到增强。

在**景区商业摊点经营管理上，公司通过研究市场规律，消费者在景区内购买习惯，增加商品销售种类、合理制定商品价格、科学摆放商品位置。在旗舰店经营管理上，合理布局经营场所、增加经营服务项目、提高商品文化品味、加大宣传推广力度。在自主品牌产品经营上，对内通过一系列营销办法加大自营店、旗舰店销售力度。对外积极发展运营商客户，与多家旅游超市、商业摊点达成合作意向并签订了“商品委托销售协议书”进而扩大销售渠道。以上举措使公司经营能力得到显著增强，综合销售较去年同期均有明显提升。

三、自主品牌产品开发

为丰富自主品牌产品种类多元化，打造**地域特色旅游产品。在经过市场前期调研后，加大招商合作力度、积极引进战略合作伙伴，与国内知名企业承德**公司、河北**公司合作，新增开发自主品牌系列产品：休闲食品类、养生保健类、茶叶类、文化商品类、共计四大类别36款产品。

运营管理水平稳步提升。

1、工作计划表格化。为清晰工作思路、明确工作目标、公司运营管理工作能够高效、落实，二月初，从公司到各部门制定工作计划落实到表格上，具体到时间上，保质保量按照进度完成每项工作任务。

2、每周周一例会制度。总经理听取各部门近期工作汇报和工作安排，讨论研究公司每周工作安排和近期出现的重要问题，研究协调各部门重要请示和报告事项，研究协调各部门之间的工作关系，检查上周工作落实情况布置下一步工作任务。

3、完善公司各项规章制度。为强化公司运营管理工作，完善明确一系列规章制度，开业前在原有制度建设基础上完善了各部门，各岗位的管理制度、岗位职责、操作流程、考勤、请销假制度。明确岗位职责人员分工，力求做到按章办事，管理制度化、科学化、规范化。

4、健全档案资料管理工作。根据公司各项工作、业务，井然有序的分类管理档案资料，具体分为：上级下发文件类、安全管理类、协议合同类、人事信息类、工资薪酬类、合作厂家资质、产品检验报告类等，对重要档案资料进行备份防止遗失。

5、加强员工队伍建设。3月初启动季节用工人员招聘工作，总经理、副总经理、各部门经理严把面试关，层层筛选、择优录取了一批具有相关从业经验的派遣职工。在上岗前，针对服务规范、业务流程、岗位职责、规章制度、安全生产等方面组织了3次职工培训会议，所有销售员和收银员统一办理了健康证，整体职工素质较往年有很大提高。在派遣职工薪酬上针对不同岗位合理制定了工资结构，通过绩效挂钩、考核挂钩激发职工的工作热情，提高职工的业务水平和综合素质。在职工思想品德方面，6月份就出现了两件好人好事：一件是员工**拾金不昧，店长**发动所有同事积极寻找失主，最终将装有各类证件及现金1700元的背包原璧归赵。另外一件是经营一部**、经营二部**、**在**内救助患有抑郁症的女大学生，经过妥善安排直至联系到女大学生的父亲顺利将其接回，以上员工的先进事迹充分展现了集团人的精神风貌与道德情操。

四、加强安全生产管理。

1、完善安全管理制度，明确岗位安全职责。为健全完善公司各项安全管理制度，按照相关法律法规，根据公司实际情况编制了《**公司安全工作制度汇编》内容具体到公司每个部门、每个岗位涉及到的各项安全管理制度、安全操作规程、岗位安全职责等方面。

2、认真落实旅游集团“一岗双责”责任体系，把安全生产管理作为一项常抓不懈的工作，进一步明确各级工作人员安全生产责任，公司从总经理到基层员工层层签订了安全生产责任书，在4月11日公司组织召开了全体职工安全培训会议，内容包括学习安全消防知识、消防器材使用、明确岗位安全职责、组织消防演练等，通过以上举措大大提高了全体干部职工的安全意识与责任感。

3、为进一步加强**景区旗舰店合作商和对外承租的经营场所、酒店、经营摊点的各项安全管理工作，结合每处的实际情况制定了安全生产责任状与承诺书在开业前与各商家签订，通过组织召开安全培训会议、定期安全检查加强安全生产管理力度。

4、组织安全大排查，发现问题及时整改。4月28日由总经理、副总经理带队，所有部门负责人参加，对公司所有辖区做了一次全面安全排查，重点对消防器材、监控设备、用电安全等方面进行排查。对排查发现的消防、用电、防盗、防破坏等安全隐患进行了及时整改，最大程度上预防安全事故发生、确保安全生产。

5、加强食品卫生安全管理力度。公司制定了食品卫生安全管理规定，首先在产品质量和进货渠道上严格把关，所有产品均由正规厂家生产、正规渠道供货，要求厂家、供货商必须提供营业执照、食品生产许可证、检验合格报告，再由公司生产部核对、登记、存档、检验合格后方可投入销售。所有销售人员必须持健康证上岗，严格遵守食品制作及销售流程。公司对所有在售的预包装食品、饮品及散装食品、饮品、食材定期检查，严格要求，确保不发生食品卫生安全事故。

五、目前存在的困难、问题和下一步工作思路、具体措施。

尽管在集团的领导下公司各项工作取得了一定成绩，但影响和制约公司发展的问题仍不可回避。

1、**商业摊点、**部分商业摊点、**商业摊点、**商业摊点、**商店遗留问题仍未得到有效解决，对公司现有经营管理的商业摊点、旗舰店形成冲击，影响公司整体经营布局，制约公司经营发展。

2、旗舰店现有经营模式、经营内容缺乏创新，盈利能力较差，为此今年拿对山斋作为经营调整试点已初见成效，同比去年的经营模式在经营收入上有了很大改观。下半年公司将继续做好市场调研、摸索经验、调整思路，为明年的旗舰店经营调整打好坚实基础。

第8篇：产品生产运营计划范文

论文摘要：随着互联网应用技术的发展，电子商务对企业运营方式的影响越来越大，本文在分析传统企业经营特点的基础上，探讨了电子商务对企业运营过程各个方面的改善，帮助企业提高运营的效率和效果。

0引言

随着计算机、通信、互联网等为代表的信息产业快速发展，为企业电子商务的开展创造了条件，电子商务不仅改变企业的管理方式，如：组织构架等，而且改变企业的运营方式。本文主要从企业运营的角度，研究电子商务对企业经营的影响，提高企业运营的效率和效果。

1电子商务改变了企业信息的获取方式

企业获取信息主要包括需求信息和供给信息

1.1从供给信息的角度看主要有：原材料或零部件相关信息，如：质量、价格等；供应商相关信息，如：供应商的供应能力、供应商的信誉等。

以前企业获取供应信息主要通过订货会、当面洽谈等方式，由此而花费大量的人、财、物力，而电子商务恰好可以弥补这方面的不足，成为减少成本支出的一种有效途径。通过电子商务和互联网的应用使自己与合作伙伴、供应商相互连接，做到供应信息资源实时共享，最大限度地提高运作效率，降低成本。电子商务通过互联网在全球范围搜索供应信息，及时了解供应商的产品信息，如价格、交货期、库存等，通过比较选择质优价廉的原材料和零配件。同时，电子商务还可以将企业生产情况信息传递给供应商，使供应商可以根据企业的生产情况准时配送原材料或零配件。减少了企业原材料库存和在制品库存。另外，随着电子商务的开展，企业通过网络直接与贸易伙伴进行谈判和交易，或进行远程检索，减少以前采购人员差旅费、调研费的发生。

1.2从需求信息的角度看主要有：市场销售情况、市场价格、产品的市场占有率、竞争对手的情况等。以前这些信息需要企业派业务人员去市场调查、收集，或者通过经销商的订货来体现。存在需求信息滞后、可靠性差的缺点，不利于企业做出正确的生产经营决策，严重影响企业运营的效率，同时还要承担较高的收集成本。通过电子商务企业可以通过与经销商即时连接实时了解企业产品的需求状况，了解那些地区需求较好、那些地区需求较差，并针对不同的情况及时制定相应的措施，避免生产的盲目性。

2电子商务改变了企业信息的传送方式

企业传送信息主要包括产品信息和原材料及零配件的需求信息

2.1从产品信息的角度看主要有：企业产品的性能、价格等信息，主要面向消费者传递企业产品和服务的信息，以前这类信息主要通过新产品会、广告、推销人员的方式告知消费者，这样的方式需要企业投入大量的人力和物力，而且受众的范围和效果也受到时间和空间的限制。在电子商务环境下，企业将产品和服务的信息通过电子商务平台出去，使人们可以在全球的任何地方和任何时间了解企业产品和服务信息，增加了信息传递的广度和深度。

2.2从原材料和零配件需求信息的角度看主要有：企业所需原材料的价格、质量、数量、交货方式等信息，以前这些信息需要企业派人查找供应商的情况。现在通过电子商务企业原材料的需求信息可以被全球供应商搜索到，从而增加了企业供应商的数量和质量。

3电子商务改变了企业运营过程

在传统企业的运营过程中，企业通过分析过去的销售数据来预测未来市场的需求状况，根据预测的结果，制定生产计划，根据生产计划制定相应的物料需求计划，然后根据物料需求计划向供应商采购原材料或零配件。在这种运营方式中，由于每个环节都需要一定的处理时间，企业为满足客户需求，保持一个较好的客户服务水平必须准备足够的原材料库存、在制品库存和产成品库存。常常造成库存占用过高，资金周转率较低。通过电子商务方式的应用，可以改变企业的运营方式，主要体现在以下几个方面：

3.1基于电子商务的生产是客户需求拉动型的生产。通过与经销商的直接连接，企业可以迅速了解终端消费者的需求状况，并且将订单所需物料直接传递给供应商，供应商可以直接把原材料和零配件按照企业的生产情况配送到企业的生产线，实现准时制生产，减少了在制品库存。同时企业生产出的产成品直接送往经销商或消费者，减少成品库存的储备，实现“零库存”的生产方式。从戴尔电脑运营的过程我们可以看到，戴尔在接到用户订单后，迅速将订单分解成所需的零配件，并将零配件信息发送给相应的供应商，供应商收到信息后根据企业生产的需要将零配件送达生产线，企业组装的产品直接送往用户手中。因此，在戴尔工厂里没有零配件库存，而其产成品库存都是在运往用户手中的动态库存。

3.2通过电子商务企业与供应商和经销商的联系更加紧密，许多非核心的生产、加工环节可以通过外包的形式分配给战略合作伙伴，企业只需要在专心于核心业务，这样可以提高企业的核心竞争能力，减少产品成本，增强企业生产的柔性，增加运营的效益。

3.3通过电子商务企业可以将原来的采购部门与库存部门整合在一起，由于与供应商直接连接在一起，库存管理部门的职能大大减轻，相应的人员和设施大为减少，直接减少了企业相关的管理费用，同时由于库存量的减少使得企业的流动资金占用也相应减少，可以减少相应的财务费用。而采购部门主要负责与供应商及时沟通信息，保持信息系统的通常，并且通过网络在全球范围内选择合格的供应商。

3.4通过电子商务企业的销售活动可以通过与经销商直接连接的网络进行，企业不需要投入更多的人员和费用，经销商通过直接与消费者接触可以获取最新的销售信息，并通过网络传递给企业，企业据此组织生产。减少了过去需要大量人员和费用才能完成的销售任务。提高了销售活动的效率。与传统营销方式相比网络营销的费用大大降低。据国际数据公司的调查，利用因特网作为广告媒体进行网上促销活动的后果使销售额增加10倍，而费用只是传统广告方式的1/10，应用电子商务进行营销活动，使文件传递速度较传统方法提高81％，因错漏造成的经济损失可以减少40％，企业还可节省大量的广告印刷费及大量的电话、传真及差旅费等。

4电子商务对企业客户服务的影响

4.1企业的客户服务水平直接影响企业的信誉，影响客户对企业产品的忠诚度。企业传统的客户服务主要是通过设立办事处、特约维修等方式，由于点多面广企业管理的难度较大，服务水平难以做到统一。电子商务使企业与客户之间产生一种互动的关系，极大的改善客户服务质量。通过互联网，企业与客户之间的双向交流是非常容易的。一方面，全球各地的客户直接按照自己的需求来向企业提出要求，而企业则利用互联网根据不同客户的需要提供个性化的服务。另一方面，企业可以及时了解顾客需求，改进产品和服务，企业下游的分销商更好的沟通，并通过客户关系管理可以使企业准确地把握客户的需求。同时，企业可以利用先进的信息技术，正确分析客户的需求，提供服务，从而能够在最大范围内抓住客户，提高客户的忠诚度。

4.2促使企业引入更先进的客户服务系统，从而提升客户服务。在电子商务的基础上，企业可以建立客户智能管理系统，企业通过它收集和分析市场、销售、服务和整个企业的各类信息，对客户进行360度的全方位了解，从而理顺企业资源与客户需求之间的关系，提高客户满意度并减少客户变节的可能性。同时，通过获取并分析与客户所有的交往历史，从整个企业的角度认识客户，达到全局性销售预测目的，从而增加获利能力。传统企业客户服务人员对待同一客户时可能是不同的面孔。通过客户服务系统，服务人员在接听电话之前自动迅速调用客户服务记录作为参考，充分掌握客户信息，用统一的面孔面对客户，从而实现对客户的关怀和个性化服务，提高客户的满意度。例如，当客户购买企业产品并且提交了有关信息后，有关他的各种信息就进入到客户服务系统内部，下次再接到他的信息时，服务人员打开数据库一看，发现该客户确实以前就与公司有业务往来，交易记录清清楚楚；什么时候买过什么产品、配置如何、数量多少，一目了然，这样服务人员就能马上响应客户的要求。在企业外部，服务质量提高之后，客户感到了企业对他的尊重和关怀，并对企业产生了信任，企业将来拓展了产品线或服务范围，客户会首先感兴趣。

第9篇：产品生产运营计划范文

关键词:铁路货运 营销 对策

随着国家经济市场化的进程，经济产业结构的调整，企业的兼并与重组，各种运输方式的崛起与竞争，铁路货物运量日渐下降，在全国运输量中所占份额逐渐减少。出现这种现象不能不引起我们冷静的反思：是什么因素使铁路货运营销推动迟缓，是什么因素使铁路货运营销市场的建立举步维艰，铁路货运究竟面临哪些问题及困难，如何走出困境，步入市场，成为市场的主人。

1铁路货运营销所面临的问题及困难

1.1思想观念上的障碍还远没有解决，计划经济所带来的影响还没有消除

一段时期以来所形成的春运货源紧缺，春运后迅速恢复的规律已经打破，高运价货物的流失与随之而来的部分大宗货物的流失，没有引起大多数职工的重视，而对其他运输方式大张旗鼓向铁路运输竞争与挑战的局面还认识不清。生产管理由计划型、成本型向经营型、效益型的转变，还有相当差距。铁路进入市场的各项中间环节还阻碍着其市场的培育与发展。相对独立经营的思想体系和保障体系尚未建立。这些都严重束缚了铁路货运进入市场的能力，是当前存在问题的核心和焦点。

1.2营销机制尚未真正建立

营销对每个企业来说都是非常重要的。在铁路货物运输面临巨大困难的时候，建立、健全一套完整的营销机制更显得十分重要。而目前，这套机制还未真正建立，势必给铁路运输带来很大困难。铁路的优势得不到充分的发挥，而铁路运输的弱点往往暴露在市场竞争的环境中。营销的组织机制，营销的战略、策略的研究、制定，营销目标的确立，营销政策的制定，营销应采取的手段、方式，营销队伍的培养、提高，营销全过程的服务、监督与控制，营销的激励与处罚的规范，都是当前应该解决而未得到解决的问题。

1.3营销网络还未形成

单一点面的营销活动只能起到局部、单一的效应。铁路是一个网络性运输企业，其大联动机、大网络的优势是其他运输方式很难具备的。但是，这种大网络同样存在大漏洞，这个大漏洞就是广大的非铁路化地区，广大的铁路网间的农村。我国是个农业大国，广大的资源、广大的消费在当今的农村，而铁路乡村网点十分稀疏，十分缺乏。因此，建立起分布于广大农村、乡镇以及未通铁路地区的营销网点，将十分必要和重要。

1.4铁路运输产品结构还不能适应当今市场的需求

产品品种的多样化、高质量、高效益是市场追逐的目标，是客户对运输的需求。目前铁路运输只有铁路段的产品，公路段、水路段的产品几乎为零。而在市场竞争中，客户的要求不只是将货物从甲站运往乙站，而是全方位全过程高质量的服务。因此，在扩大铁路自身产品品种的同时，完善、配套与之相适应的其他方式运输产品，形成真正适应市场需求的产品体系，亦是十分必要的。

2解决货运营销中存在问题的对策

铁路货运营销存在问题与困难的同时，亦存在解决这些问题、困难的希望。只要我们审时度势，寻找解决问题的对策，铁路货运营销就一定能从被动转化为主动，从起步转化为飞跃，从低谷逐步走向高峰。

2.1转变观念，提高认识，强化铁路货运营销宣传

观念问题是个十分重要的问题。只有从计划运输的旧观念中解放出来，树立起市场运输的新观念，树立起“生产围绕营销转、营销围绕市场转”的生产经营型观念，才能真正提高认识，才能把运输生产和营销工作真正统一起来，才能主动地破除与市场营销不相适应的一切规章制度，才能破除条块分割、部门分割、环节繁杂、政出多门的管理模式，形成铁路货运各部门协调一致、联合动作的整体优势。

2.2建立、健全与市场经济相适应、相配套的营销体制、机制和制度

要研究铁路货运营销的战略、策略，制定营销的具体目标、方式、手段，没有一个完善的体制、机构是不可能的。要破除部门分割、条块分割的老框框，建立起一个功能齐全、运行自如、协调一致、适应市场的机构，把握铁路营销的决策、方向，并指导基层站段的营销工作。

2.3把加速货物送达做为货运营销所追求的直接目标

生产资源的配置要符合铁路货运吸引范围的要求，要改善生产力布局。在加大货运基础设施投入的同时，适当考虑与之配套的相应设施的投入，是充分发挥现有生产力资源而又不断开发长期资源的要求。运输产品由以往的少数、单一向今后的多数、多样化发展是市场经济的要求。要加速改造运输产品，不仅要继续搞好整车、零担、鲜活、集装箱运输，而且要发展多样性的快运直达运输。既要有跨局的快运直达，又要有管内的快运直达。“班列”的开行亦要向多样化方向发展。

2.4建立各经济区域的铁路货运营销网络

网络是渠道，是桥梁，是纽带。在各个货运办理站的吸引区范围内普遍设立网点，并将网点互相勾通形成网络，不仅能扩揽货源，勾通信息，而且可以起到相互补充、力求平衡的作用。网络与货运制度相结合，必将把货运营销推向一个新水平。要利用公路、水路运输的优势，为铁路运输提供货源及通道；又要与公路、水路实行联合，满足客户的不同要求；用制取代承运制，争取内贸货源，同时积极扩大外贸货源，使铁路货运营销的触角伸入到每个角落。

货运营销是一门新课题，对广大货运职工来说，尚处在边学习边实践的探索阶段。只要我们认真调查研究，冷静分析情况，果断而卓有成效地进行决策，脚踏实地，努力工作，并不断地总结提高，铁路货运营销就一定能走出低谷，创造出富有市场经济特色的新格局。

参考文献：

1．【美】菲利普・科特勒（Philip Kotler）著，《管理营销》（第11版），梅清豪译，上海，上海人民出版社，2003年10月第1版；

2．吴育俭、刘作义、陈录生：《运输市场营销学》，中国铁道出版社，2000；

3．曲衍国，道路货物运输企业的发展策略，2005.12

4. Paul Peter《Consumer Behavior and Market Strategy》McGraw Hill Publishing House 1998。