公司内训培训方案精选(九篇)

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第1篇：公司内训培训方案范文

公司教育培训体系的基本框架

公司教育培训体系主要由各级人力资源管理部门和培训实施机构构成，实行省公司、地市分级管理分级实施培训的运行模式，各县局培训工作由所在地市指导开展。目前培训实施体系的具体构成主要由1个公司层面培训中心和10个地市培训中心组成。公司层面培训中心主要负责科级及以上党政干部、中高级技术人员、高级工及以上技能人员等培训任务，其余人员由地市层面培训中心负责。

浙江省电力公司培训中心

浙江省电力公司培训中心是公司层面唯一所培训中心，根据三集五大建设方案于2013年4月经整合湖州培训中心后成立。该中心在地域上分为杭州本部和浙西、富春江、湖州四个校区。杭州本部为综合性校区，同时承担变电运行、电力营销、信息化技术等专业的培训职能；浙西校区主要承担输电线路、变电检修专业培训；富春江校区承担公司党校职能、公司所属单位中层干部培训和管理类专业培训职能；湖州校区主要承担配电线路专业培训职能。

地市培训中心

目前，浙江公司下属的11个地市局，除湖州局外均设有培训中心。为避免重复建设，湖州局的培训职能由浙江省电力公司培训中心湖州校区承担。地市局培训中心主要承担中级及以下人员的培训职能。各地市局现均建有变电运行、配电线路、变电检修及营业用电实训室，基本满足主专业一线技能人员的培训需要。

远程培训系统

公司目前在培训中心建有远程培训中心，实现了员工培训的全覆盖。该平台可以实现员工自学、培训和考试。

教育培训制度体系建设与实践

为确保培训体系的有效运行，适应公司发展战略对培训工作的要求，在“三集五大”体制下实现员工培训与发展的目标，公司建立了较为完备的教育培训制度体系，包括9项管理制度、15项管理标准。

公司全面推行持证上岗制度，对生产一线技能人员实行职业资格准入制度，先培训后上岗，不持证不上岗。公司拟定三 年员工考试方案，以考促培，全面提升员工队伍素质。自2008年起，对公司系统农电工开展岗位资格培训，全部农电工参与其中，取得了相应职种的职业资格证书；2010年起，对生产一线技能人员推行了标准化岗位考试；2012年完成了首轮考试，考试结果与个人绩效挂钩。目前，生产一线岗位包括班组长在内的全体技能人员均实现了持证上岗；公司所属各单位中层干部全部实现持证上岗；县局中层干部也接受岗位资格培训，全部实现了持证上岗。

教育培训项目管理

公司教育培训项目管理主要包括培训需求、计划、实施和评估改进等环节。重视培训需求工作，在广泛征集培训需求并可研的基础上，建立公司培训项目储备库，形成培训计划，培训项目计划纳入公司综合计划管理。公司教育培训项目包括职工培训教育、培训项目及教材（课件）开发、培训设备设施购置及更新维护等三类。对培训项目实施，按照公司培训质量管理办法要求加强培训评估管理，促进培训质量提高。在具体操作上，公司层面培训项目均需进行培训项目一、二级评估，对重大培训项目则要进行三级评估。通过培训评估不断改进培训项目，提升培训效果。

目前，教育培训项目管理从培训需求、培训计划、培训实施、培训评估做到了信息化管理，主要依托国网ERP—人资培训专项系统和发策综合计划管理系统实施管理。

内训师队伍建设

为加强公司系统教育培训师资队伍建设，提升公司整体培训水平，提高培训质量和效果，在个人申报和单位推荐的基础上，经过公司内训师聘任工作组的资格审核，于2011年聘任了188位人员为浙江省电力公司首批公司级内训师。主要承担公司下达的培训教学任务，参加培训项目开发、培训教材编写和培训基地建设等工作，充分发挥公司系统专家人才在员工培养和队伍建设中的作用，使公司各项核心能力和专长得到有效传承。同时，要求每位内训师要进一步充实专业知识，提升业务能力，积极探索教学方式，努力提高教学能力，争取成为一名优秀的企业内训师。

同时，对公司系统各单位提出了具体要求：要求各单位从加强公司员工队伍建设、提高公司核心竞争力的战略高度，积极鼓励和支持内训师到公司培训中心承担培训教学、培训项目开发、培训教材编写和培训基地建设等工作，使他们的知识、技能和经验在公司系统得到传承与共享。通过不断加强和充实内训师队伍建设，促进内训师提高业务水平和教学能力，使公司内训师队伍得到不断充实和优化。此外，还要求公司培训中心要贯彻落实公司内训师队伍建设和管理的各项规定，科学合理地编制内训师需求计划，与内训师所在单位做好有效沟通，使各位内训师在确保完成本职工作的基础上，更充分地发挥他们的专业特长，承担培训中心各项培训工作。要求培训中心做好内训师在承担培训工作期间的管理与考核，为他们提供优质的生活后勤服务。

实训基地建设

近年来，公司着力加大各级培训中心实训基地建设力度，不断加大各专业类别培训设备设施投入，包括输电、变电、配电、继保、自动化、电力营销、信息化技术等方面，形成了较为完备的实训基地，满足了公司各级、各类人员培训需要。各地市局培训中心也均配置了必要的基地的设备设施，满足了一线人员的现场培训需要。

此外，依托远程培训平台，建立公司网络培训中心，大力开展网络培训教育，缓解工学矛盾，提高培训效益。目前，初步建立了覆盖管理、技术、技能知识类别培训课件库。其中，管理技术类277个，生产技能类126个，全员及分类普及性专项宣贯培训课件86个。2013年，网络培训项目计划共13项，预计参培人数为88435人；组织网上考试15项，参考人数93920人，预计全年将有87万人次参加学习与考试。

2013年重点培训项目

2013年培训工作将以公司发展战略为引领，开展“大培训、大练兵、大比武”，实现员工培训“全覆盖、无盲点”。推进全员培训考试工作，激发员工内在学习动力。深化县级供电企业员工培训力度，大力提升新体制下员工队伍的整体素质。抓好内训师队伍建设，完善培训设施和体制机制建设，发挥劳模通道人才作用，努力创新培训工作，为打造现代化的一流创新型电网公司，实现国网双一流目标提供人才保障。

根据公司统一部署，2013年重点工作项目主要有ABC培训项目、竞赛调考项目、生产技能人员标准化岗位考试、劳模工作室跨区域培训、县级供电企业领导和供电所长培训等项目。

ABC培训项目

公司根据培训需求紧迫性将培训项目分为A、B、C三级，其中，A级为十分紧迫项目，要求培训覆盖率100%。2013年，ABC培训项目计划培训内容既考虑了培训范围的“无盲点、全覆盖”，在内容上又充分体现了公司“三集五大”体系深化运行对员工培训的紧迫性要求，涉及公司经营管理、安全生产、基建、科技进步、企业文化等各业务领域，基本满足了各专业方面提出的培训和竞赛调考需求。其中A级项目109个，作为公司重点监控培训项目予以实施。

竞赛调考项目

公司竞赛调考类项目共计安排36个，其中国网项目13个。在总结2012年竞赛调考工作经验基础上，将进一步做好2013年竞赛调考工作，力争在国网竞赛调考项目中成绩全部进入国网前6名。

劳模工作室跨区域培训项目

为充分发挥公司劳模通道人才在技能人才培养方面的引领作用，在各单位劳模培训室成果基础上，2013年拟选择布点，组织部分所属单位劳模创新工作室开展跨区域培训工作，形成公司首批劳模培训工作站。通过培训，培养一批适应生产经营需要、爱岗敬业、艰苦奋斗、技能过硬、勇于创新、争创一流的优秀技能人才。

劳模培训工作站主要根据本单位的人才优势、设备设施特点开展有特色内容的培训，在培训内容上充分体现公司重点工作要求。在培训方式上采用课堂讲授、个性化操作指导、群体演练、演示学习等形式，结合生产现场，传授劳模精湛操作技能，推广新工艺、新设备、新方法，培养一线技能骨干人员。此外，结合公司竞赛集训，用特长技能强化提升选手竞技能力；结合新员工培训，实施“传、帮、带”，训练其基本技能，传承劳模精神，弘扬安全生产文化。

技能人员标准化岗位考试工作

公司计划用两年时间，在公司系统内对生产一线技能人员实施一轮标准化岗位考试。考试内容以国网公司职业能力培训规范为依据，分III、II、I三个等级分层实施。2013年计划分四个批次考试，预计有10000人参加。

县级供电企业领导和供电所长培训

根据国网公司安排，2013年浙江公司将组织对县级供电企业领导和供电所长进行轮训，培训大纲由国网公司统一编制。县局党政正职由国网培训，计划于11月完成全部培训；副职由省公司拟定培训方案、编制课件并实施培训，要求由相关部室主任担任培训师资，计划于9月份完成培训。供电所长由省公司根据国网培训大纲要求拟定培训方案编制课件，地市局培训中心负责实施具体培训，由公司部室处长或地市局部室主任担任师资，将于6月份完成全部培训。根据计划，2013年全公司县局正职130名、副职233名将接受培训；供电所有754名所长、603名副所长将接受培训。

第2篇：公司内训培训方案范文

关键词 零售户 培训 优化

零售户培训是提升终端“软”实力的“引擎”，但不可回避的是零售户培训存在诸多“痛点”。传统集中会议式零售户培训虽然效率较高，但受成本、场地的限制，召开频次低、费用高，客户接受度不高，培训效果难保证等短板日益暴露，已无法适应新形势下零售户对培训效用的期望。

池州市公司积极求变，在调研、分析客户需求的基础上，选取零售户培训革新作为终端建设发力点，提升零售户培训效果，使零售户培训真正发挥效用，将传统集中会议式零售户培训调整为“开放式+订制式”培训模式，即邀请客户交互授课（Customer-to-customer）、依托内训师组建培训小组一对一上门培训（One-on-one），以满足零售户的多元化、个性化需求。通过改变培训模式，在方便客户、降低费用、提升效率的同时，让零售户广泛参与、亲身体验，接收到为其量身定制的培训内容，使培训成为帮助零售户答疑解惑、提升经营能力、改善终端盈利的关键因子，从而带动整体卷烟零售终端建设出成效。

自2016年5月开始，池州市公司系统谋划，在东至县卷烟营销部先行试点，邀请客户交互授课，把课堂搬进店堂，开展特色培训服务。

一、以需求为起点，设计“拉动式”培训框架

培训内容以“量体裁衣”为原则，通过培训需求调研与聚类分析，把握客户需求，细分出“政策宣讲、经营指导、终端建设、品牌培育、信息采集、网络营销、消费跟踪与维护”七种培训基本类型，兼顾个性化兴趣点，从关注度、重要性来构建零售户培训需求打分矩阵，指导针对性设计和差异化策略。

二、以科学为支点，筹备“匹配型”培训资源

根据零售户培训需求打分矩阵，综合衡量师资、方法、环境三方面因素，制定具体培训计划与实施方案。

一是培训师资匹配。以内训师为主，以邀请外部零售户为辅。根据公司不同部门内训师、零售户的兴趣、特长、能力，甄选个人意愿强烈、基本素养面与专业知识面较高、实践经验与沟通能力突出的人员导入师资库。

二是培训方法匹配。针对不同的培训主题与对象，分别应用探究法、示范法、模拟法等富有吸引力的培训方法，提供现场体验、实操演示、案例分享、经营诊断、话题探讨、情景模拟、问题咨询等灵活多样的培训服务“套餐”，丰富培训素材库。

三是培训环境匹配。基于方便客户、易于接受为导向，选取零售终端为主培训地点，公司会场为补充，培训现场布置简朴、实用，移动课堂送上门，邀请客户走进来。

三、以高效为要点，实施“分层级”培训流程

根据零售户现状、问题、期望实施“分层级”培训。在客户间交互授课层面（Customer-to-customer），按照“确立主题协调准备邀请客户集中实施”四级培训流程。邀请零售户作为培训师和培训对象共同走进公司，开展小型座谈，客户间交互授课侧重交流互动、经验传授、示范影响。在依托内训师一对一上门培训层面（One-on-one），按照“小组组建订制准备申请与审核安排对接上门实施”五级培训流程。首先，依托内训师组建成不同主题培训小组（每组2～3人，一名内训师，其他为一线人员或机关人员）；其次，上门授课小组事先经过系统辅导，完善培训教案编写、课件制作、现场实施方案，为零售户量身订制培训内容；再次，由小组向营销部提出培训申请，营销部根据零售户需求特征审核培训计划；最后，小组根据培训计划，提前沟通协调后，逐户上T实施一对一培训。One-on-one培训侧重“蹲”式培训，即下沉市场、倾注耐心、针对性强、通俗易懂。

通过两种模式培训实施，零售户可以获得深度主题特色、不同教学风格的培训体验，更为重要的是零售户能直观、快速获取所求。

四、以提升为增点，拓展“精益化”培训改进

池州市公司导入精益管理思想，围绕“向线上、向评估、向激励、向应用”四个方向，提升零售户培训工作。一是拓展客户线上培训。制作网络课件与视频，借助移动互联技术，进一步压缩成本、提高效率。二是健全评估机制。通过两维测评（培训成本控制、客户满意度监测），优化培训课程设置和人员配置，创新培训方法，丰富培训内容，提升培训效果。三是改进激励机制。将零售户培训工作纳入员工积分制绩效考核，开展优秀课件、优秀内训师评比，催生培训工作提升的内驱力。四是跟进应用效果。持续跟踪客户接受培训后的经营改善效果，根据调查分析和信息反馈，加力短板分析、策略优化、应用指导，进一步提升零售户培训效用，达到提升整体和解决个需的双重功效。

零售户迎来新培训模式后，试点单位（东至县卷烟营销部）零售户卷烟经营发生显著变化。2016年共开展客户交互授课培训4场次、一对一上门培训28场次，培训费用支出0.13万元，同比减少2.62万元，零售户培训覆盖面95%，零售户培训满意度达到97%。优质化、功能化终端比重分别上升了11%、9%，现代终端户数增加了48户，零售户卷烟综合毛利率提升了3个百分点。与此同时，零售户平均卷烟品牌宽度提升了11.4%，“徽映e家”上传准确率提升了23.2%，微信关注面提升了33.3%，新建终端消费者档案637位。

新培训模式内容丰富精彩，形式生动活泼，实境演示便捷易懂，零售户培训效果得到改善。集中培训减少，上门服务增多，在降低费用的同时方便了零售户，量身定制的培训内容，改进了传统培训形式大于内容的短板，使培训真正达到帮助零售户答疑解惑、改善经营状况、提升盈利能力的目的。新培训模式既调动了一线人员积极性，也密切了客我关系，夯实了卷烟零售终端建设基础，提升了卷烟经营水平，实现了营销人员和零售户双向提升。

通过创新培训模式，聚焦零售客户培训需求，注重实战、实用、实效，与市场、客户实际问题高度契合，化整为零，把课堂搬进客户店铺，“请进来”与“走出去”相结合，变被动接受为互动共享，变理论灌输为演练体验。零售户在相互交流中，春风化雨般增进了解、和谐发展、共同提升。

第3篇：公司内训培训方案范文

第一条 为加强对员工培训的组织与管理，使培训工作更加程序化、规范化，保证培训任务落实，提高培训工作效果，特制订本办法。

第二条 若本办法中若干规定与公司《绩效考核实施方案》内容有不一致的地方，则以《绩效考核实施方案》为准。

第三条 本办法适用于中层管理人员、在职普通员工以及新入职员工。

第四条 原则

1. 公开公正原则。考核内容 、标准及方法公开，考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

2. 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是授课讲师或培训组织者。

第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按职位层级，划分为三个级别： 中层管理人员、在职普通员工、新入职员工。

第七条 一级培训，即中层管理人员培训

1. 办公室培训部对一级培训课程现场满意度进行调查并对一级培训的效果评估总结。

2. 一级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。

3. 一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。

4. 培训部对一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。

5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，

《季度培训效果反馈表》包括一下两点：

1) 培训的意见和建议;

2) 培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。

第八条 二级培训，即在职员工培训

1. 培训部对二级培训课程现场满意度进行调查并对二级培训的效果评估总结。

2. 二级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。

3. 二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。

4. 培训部对二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。

5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培训效果反馈表》包括一下两点：

1) 培训的意见和建议;

2) 培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。

第九条 三级培训，即新员工入职培训

1. 新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。

2. 培训部工作人员负责新学员培训意见和建议的收集及整理，以及培训内容的变更与完善。

第十条 一级培训效果的考核

1. 培训部负责组织培训讲师对参加一级培训的主要课程及主要岗位培训的员工进行考核;

2. 现场考核：培训结束后，由授课讲师或培训组织者给予现场提问或试卷考试;

3. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做出培训前后的对比。

4. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。

第十一条 二级培训效果的考核

1. 现场考核：授课结束后，由授课老师或培训组织者给与现场提问或试卷 考试;

2. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做 出培训前后的对比。

3. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。

第十二条 三级培训效果的考核

新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。 第十三条 培训考核其他可参考依据

培训考核结果除了依据第十、十一、十二条的考核成绩外，可适时参考以下几个因素：1)培训纪律;2)培训笔记;3)学习态度;4)出勤率。

第十四条 考核种类。按考核时间分类，分为日常培训考核、季度培训考核和年度培训考核三种。日常培训考核，一个完整的培训课程进行完毕，进行一次考核。季度培训考核为每个季度进行一次，于次季度首月15日前对本季度内的培训考核进行汇总;年度考核于每年元月30日前完成。

第十五条 考核权重。根据考核对象对考核内容设置不同的考核权重。中层管理人员培训考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占70%、5%、 10%、10%、5%。在职普通员工培训考核因素中现场考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占60%、10%、10%、 10%、10%。

第十六条 培训考核中的实战考核部分由授课讲师或培训组织者，结合被考核者的直接上级的意见，对比培训总结及工作改进计划，对被考核者作出考核。实战考核结果合并日常培训考核结果，体现在季度培训考核成绩中。

第十七条 根据培训考核结果，设优、良、中、差四个档次：86—100，为优;76—85，为良;61—75，为中，0—60，为差。

第十八条 考核结果的运用

办公室培训部负责员工培训档案的建立。员工培训考核的成绩，是公司年度绩效考核结果的一个重要方面，作为员工教育培训机会、晋升、晋级、调动、辞退、薪资调整及发放年终奖的重要依据。

第十九条 日常培训考核连续三次，累计六次;季度培训考核累计三次，年 度培训考核成绩为优者，其年度绩效考核成绩可以列为一级。

第二十条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次，年 度培训考核成绩为良、中者，领导予以谈话帮助，其年度绩效考核结果不得列为一级、二级。

第二十一条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次， 年度培训考核成绩为差者，领导予以谈话帮助，扣发当年年终奖，并于次年上半年不得晋升、晋级、调动、提升工资。

第4篇：公司内训培训方案范文

关键词：“四层级”管理机制 “五统一”流程 培训管理模式

中图分类号：C93文献标识码： A

2013年以来，国网山东省电力公司先后下发了“大培训”工程实施方案和“五项工程”推进通知，对培训工作提出了新的发展思路，要求树立“大培训”战略意识，以创新人才培养理念和人才培养方式为引领，积极打造 “内部培训”平台，实现“育培并举、量质齐升”的目标。临朐公司按照人才强企战略的总体部署，建立多元评价体系，创新内部培训形式，强化人才激励效应，搭建人才成长平台，实现了员工发展和企业管理个人提质、专业提效、管理提速，业绩优、评价优、发展优的“三提三优”目标。现就临朐公司人才培养的做法作一探讨，供商榷。

一、构建“四纵五横两环”培训管理模式的动因

1、“三集五大”体系建设对培训管理提出新要求。随着“三集五大”体系建设的全面建成，临朐公司企业组织结构实现了由繁琐重叠向扁平高效的转变。与之相比，公司现行的培训管理存在着“外部送培为主、缺乏培训主动性，培训内容雷同、缺乏资源整合性，定性考核较多、缺乏评价公正性”等问题，人才培养明显滞后，已难以适应新形势的发展要求。

2、人才供需不均衡对培训管理形成新挑战。随着电网科技含量不断提高，信息化技术水平全面提升，对员工综合业务能力提出了更高要求，目前公司存在着“单一专业从业人员多、跨专业从业人员少；初级职称（技能）人员多、高级职称（技能）人员少；行政管理人员多、技术管理人员少”的“三多三少”问题，懂技术、会管理的高层次复合型人才短缺，已成为公司业务发展的瓶颈因素。

3、“一强三优”现代公司战略对培训管理提出新思路。2013年以来，上级公司对培训工作提出了新的发展思路。公司各部门积极行动，举办了数量众多的内部培训班，但由于存在着目标设定不合理、培训标准不统一等问题，培训总体效果难以令人满意，不仅造成了培训资源的极大浪费，更导致培训工作陷入了“月月搞培训，月月无效果”的尴尬处境。

二、实施“四纵五横两环”培训管理模式的做法

该模式以“四层级”管理机制（公司―系统―部门―班组）为纵向基础，以“五统一”构建流程（需求问询―计划制定―过程管控―绩效评价―结果应用）为横向基础，以“两因素”配套制度（组织机构―管理标准）为环形基础，通过整合公司优势培训资源，强化培训过程一体化管理，完善人才培养机制，全面提升公司员工素质提升。

1、构建“四层级”纵向管理机制，实现人才培养资源集约化

公司层面――集中培训，对口指导。面向公司优秀人才、紧缺人才、后备梯队人才、高级管理人员，由相关专业或部门牵头，通过组织优秀专家人才集中授课、外出交流对标学习、向社会机构送培等方式，为广大员工提供“对口”式培训指导。

系统层面――以考代培、比学赶超。面向公司中级管理人员、部门业务骨干、高级工及以上技能人员，由各专业牵头部门组织，开展分专业、分岗位的专业技术比武、技能知识竞赛、应急演练、反事故演习等考试竞赛培训活动，提高员工学习的自觉性和主动性，在公司内掀起学业务、强技术、比技能的。

部门层面――自主学习，夯实根基。面向公司一般管理人员、技术人员、中级工及以下技能人员，由各部门根据专业范围、业务特点、工作流程，制定相关学习计划配档表，利用空余时间进行自主学习；邀请公司兼职培训师或业务骨干进行授课培训，定期组织学习效果监测考试，达到夯实基础、学习提高的目的。

班组层面――讲堂授课，互学共进。面向公司一线生产技能人员，由各班组根据业务实际和班组成员能力水平，开展“‘四层’（班组成员、部门负责人、上级公司专工、专家人才，‘三型’（技术培训、事故分析、作业现场大讲堂）班组技能大讲堂”活动。各班组成员全年授课时间不少于16课时，听课时间不少于60课时，促进广大班组成员“人人上讲台，个个当专家”，分享生产一线工作经验，互学互助、共同成长。

2、实施“五环节”横向构建流程，促进人才培养规范化

调研培训需求。每年9月中旬，人力资源部向各单位征询下一年度培训需求，各单位按照“人才培养实用实效”的原则开展调研，及时上报培训需求计划；每月倒数第三天，人力资源部向各单位征询下一月度内部培训需求，各单位结合工作实际开展调研，及时上报培训需求计划。

制定培训计划。每年9月中下旬，人力资源部根据内部培训需求计划，结合公司年度人才资源发展状况，编制下一年度内部培训计划。每月最后一天，人力资源部根据内部培训需求计划，结合公司实际工作需要，编制下一月度内部培训计划，经领导小组审批后予以。

抓好过程管控。公司通过科学定制培训计划、分类管理培训项目、动态考核培训效果，确保内部培训管理的科学化、标准化、等级化、量评化运作。公司成立内部培训督导检查组，定期检查各单位执行情况，采取挂号督办、限时结办、跟踪督办等方式，确保培训计划执行到位。

严格绩效考核。一是提报培训资料。各单位将上月度内部培训活动相关活动资料提报给人力资源部。二是培训定级评价。人力资源部对内训完成情况进行打分，按得分高低评定为A、B、C、D级，其中A级占比为10%，B级占比为20%, C级占比为30%, D级占比为40%。三是实施绩效考核。人力资源部根据培训定级评价情况进行绩效考核。

加强结果应用。一是编制培训月报。对组织得力、效果突出的单位给予通报表扬，对组织不力、效果不突出的单位给予通报批评。二是相关问题整改。对出勤率不足100%、考试成绩不合格、综合评价为“差”的参训部门和员工进行重点约谈。三是资料整理归档。将内训资料收集归纳，分类整理，建档立案。

3、建立“双因素”配套制度，确保人才培养效益最大化

组织机构体系职责分明。公司成立由总经理任组长、工会主席任副组长的内部培训管理体系领导小组，其工作办公室设在人力资源部。按照“三级五大”专业分类，领导小组下设规划、建设、运行等10个系统（专业小组），其成员为各系统（专业小组）牵头部门负责人。

管理标准体系严格细致。公司制定了内部培训管理体系建设方案、绩效考核指标体系、建设成效评估工作方案等标准，并以SAP教育培训系统为管理平台，建立人力资源信息查询等内训资源共享机制，为培训管理工作提供实时信息技术支撑，对公司内部培训情况进行全面量化管理。

三、实施“四纵五横两环”培训管理模式的效果

2013年以来，临朐公司积极推行“四纵五横两环”培训管理模式，实现了公司综合管理水平与员工综合素质双提升，形成了企业发展、员工成才、内部培训共赢的良好局面。

1、“大培训”人才培养体系建设取得新成效。2014年，公司先后开展各类管理人员培训班17期、班组长培训班16期，营销业务、配电技术、电缆工艺培训等专业技能培训56期，内部参培1203人次，通过集约培训，减少重复性培训项目15个、重复培训活动32期，共计节约培训经费约62万元，最大程度地节约了培训场地、受培人员时间和培训设备折旧等，实现了师资力量、人才培养经费使用效益的最大化。

第5篇：公司内训培训方案范文

后来经过笔者反复调查了解才知道，原来客户也经过培训掌握了这些销售技巧！当客户都掌握了这些技巧以后你却还在傻乎乎地表演，难怪客户像看耍猴似的看你。还是那句话：大家都知道的秘密就不是秘密了，大家都知道的销售技巧就不是销售技巧了，不是吗？笔者反复总结自己多年的销售经验加上对客户多年的研究，提炼出一些新的销售技巧，如果对你有些许启发，笔者将不胜荣幸。

销售技巧之一：给客户一个选择比较的机会

在一家家电商场里，有三个品牌的热水器（假设品牌的影响力不存在），它们的价格分别是：2580元、1568元、988元，作为一个普通消费者，通常你会选择那一款？噢，恭喜你，答对了！和你一样，77%以上的人也选择了1568元的那一款。

现在我在推广一名讲师的公开课程门票和他的书籍光盘，门票是588元一张，而书籍光盘每套228元（包含此讲师所有的课程）。现在我把销售方式分为以下三种：1门票588元一张；2书籍光盘228元一套；3门票+书籍光盘合计588元。快速地告诉我：你选择哪一种方案？告诉你答案吧：选择方案1的为16%，选择方案2的为0%，选择方案3的84%，至于为什么是这样的结果，我想你已经明白了吧。更关键的是，假如客户本来有意愿购买但犹豫不决的时候，这种比较会促使他立即做出购买的决定。假如你就一个方案3，又会出现什么样的结果呢，相信你已经有了答案。

销售技巧之二：改变客户的惯性思维

说得具体一点，就是改变客户购买产品的价值观。假如顾客购买产品的要求是价钱便宜而你销售的产品却价格高昂；假如顾客购买产品的要求是结实耐用而你销售的产品却功能齐全，假如顾客购买产品的要求是易于操作而你销售的产品却操作复杂……你发现很多时候我们提供的产品特性并不能和每个顾客的要求达到一致，怎么办呢？

现在你在向一家农资企业推广一个有多年农资企业销售管理经验的讲师课程，而农资企业培训经理却以讲师的知名度不够高而使你的销售陷入僵局（他要求的是全国知名讲师而他所支付的价格又不足以支付知名讲师的课酬）。你该怎么和他沟通呢？

“X经理，我理解您的想法，毕竟谁都想请名气大的知名讲师给企业做内训。从另一个角度来讲，我们做内训主要是为了解决实际问题的，您说呢？”

“当然，培训的最终目的可不就是为了解决问题嘛。”

“贵公司主要存在的问题，一是xxx，二是xxx，三是xxx，是不是呢？”

“是的，这是我们已经沟通了的”

“这几个问题都有很强的专业性，而且农资经销商是一个特殊的群体，需要不同于一般销售的沟通谈判方式和技巧？”

“对对对，是这样。而且农资销售需要一定的植保专业知识。”

“我可不可以这样理解呢：在农资销售方面有过多年销售管理经验的讲师，不但有一定的植保知识，而且有丰富市场实战经验，才能把这场培训做好，更好更彻底地解决贵公司的实际问题，是不是呢？”

“确实是这样，只有在农资企业做过多年销售的才彻底了解这个行业和经销商群体，也会更有针对性”

“那么x经理，农资行业是最近几年迅速崛起的行业，也是培训需求开始井喷的行业。可是前些年培训界对农业培训没有当回事，所有在这个领域里没有多年的知名讲师。我们的x老师在农资行业有近20年的从业经验，从基层销售员一直做到公司副总经理；x老师只做农资培训，非常专业和权威。而且从事培训以来农资企业学员的满意率很多时候达到100%，这在培训界是不多见的，所有x老师在培训界也是小有名气哦”

“是这样吗？”

“是的。X老师是中华讲师网100强讲师，又是少有的专业讲师之一，很抢手呢。我相信x老师比有名气的讲师更能解决贵公司的问题，是不是呢？”

“嗯，有道理……”

“那么，在解决实际问题和讲师的名气，您更看重哪一点呢”

第6篇：公司内训培训方案范文

多年以来,广安科技SuperPIP产品及服务已与国内众多大型项目结缘,为他们提供整体化、个性化的整体性项目管理解决方案。其中比较突出的代表有:EPC总承包方面,中建国际在沙特、阿联酋等中东项目中的应用;核电方面,秦山核电、田湾核电、三门核电、福清核电以及我国首个内陆核电站――桃花江核电项目,占据了国内中核、广核系统在建、已建核电站80%以上的市场份额;城市轨道交通方面,有深圳地铁、南京地铁、郑州地铁、苏州地铁项目;校企合作方面,陆续与南京大学、南京工业大学、东南大学以及南京师范大学、合肥工业大学签约共同建立了项目管理实验室;生产型企业方面,为河北钢铁集团、奇瑞汽车提供SuperPIP工程项目管理整体解决方案;另外SuperPIP项目管理整体解决方案在航天航空等设计研发领域也得到了广泛应用,比如西安飞机设计院、成都飞机设计院、沈阳飞机设计院等。

广安科技已成功获得了美国项目管理协会(PMI)授权认可的注册教育提供商(Registered Education Provider)资格,2006年获IPMP中国认证中心授权,长期承办PMI企业内训。内训将使学员全面理解并掌握先进的项目管理模式与方法论,同时结合当今世界上流行的项目管理软件,快速提升企业员工的管理素质,规范企业的管理行为,增强企业在国际、国内市场的竞争力;同时为学员参加PMP考试提供知识储备。

除了基本的软件应用培训外,广安科技还和数百家单位进行了广泛深入的接触和交流,对他们在项目管理的各个环节上存在的管理问题及其成因都有了相当程度的了解和把握,并且做了大量的项目调查、诊断和统计分析工作,积累了丰富的第一手资料。

广安科技拥有一支非常专业的研发、咨询服务团队,从研发到实施到维护完全可以满足用户的各种需求,并且在北京、上海、杭州、深圳等地都设立了分公司。公司的目标是把分公司开到全国的每一个省份,让广安科技的产品和服务随时出现在需要的地方,为项目管理水平的提高添砖加瓦。

广安人将不断努力以创新、致用、引领为企业的精神,不断提高企业项目管理应用实践专业水平,不断提高客户服务品质,立志为用户提供更加专业化、规范化的项目管理咨询及应用服务。

第7篇：公司内训培训方案范文

一、培训方案的制定

一是要深入调研，增强海外人才培训的针对性。要深入到海外一线走访，与甲方有关人员面对面沟通，及时了解和掌握国际化人才培训需求情况,广泛征求所属各单位在外部市场开发骨干人才培训课程设置、培训周期等方面的意见与建议，及时将培训调查结果落实到具体工作中，有效地提高了海外市场培训计划的科学性。

二是加大储备，增强海外人才培训的前瞻性。按照公司海外市场拓展目标和人才需求计划，我们启动了千名海外拓展人才培养工程，全面实施储备人才的“订单式”培养，加大海外人才的储备力度。一是拓宽海外人才选拔渠道，二是建立健全人才库机制。公司开展的20名平台经理、司钻、电气师等骨干赴国际石油公司培训项目，目前已经完成国内英语口语和石油钻井专业英语培训内容。所属单位层面，重点对海外后备人选进行岗位业务技能知识培训。建立海外培训基地，加强关键岗位外籍员工培训，不断提高属地员工队伍素质，为推进海外队伍属地化进程提供保障。

三是着眼长远，增强海外人才培训的持续性。这需要我们开发编译不同语种的各类培训教材，建立海外市场内训师队伍，搭建网络培训教学平台，探索海外项目管理后备人才见习制度，加强关键岗位外籍员工培训，同时做好海外专业化培训工作。

二、国际化人才培训方面存在的主要问题

一是培训的实战性不强。以往的涉外培训，多以培训内容为中心开展，而不是以涉外人员为中心组织开展。多以取证为目的，而缺乏涉外人员适应海外现场岗位开展的培训，例如：缺乏口语培训和石油钻井专业英语培训。

二是培训理论与实践脱节。按照外事管理规定，项目外派人员名额受到严格限制，涉外人员储备培训后，没有条件将他们派到现场进行实战培训。由于缺少现场实践环节，涉外人员初到海外现场工作，不适应现象较多，既不利于项目的顺利运作，也给甲方留下了我方人员素质满足不了项目要求的不良印象。

三是培训与使用衔接不畅。从海外人员储备数量上看，短时间内难以满足海外市场业务快速发展的需要；从海外人员培养周期上看，由于人才培养耗时较长，满足不了海外项目对人才的急需；从海外人员职业发展上看，由于受现实岗位编制的限制，海外人员培训后的职业发展路径与最初的职业生涯设计存在较大差距，在某种程度上抑制了海外人才工作和发展的积极性和主动性。

三、海外人员培训工作的几点建议

海外队伍的整体素质要不断适应瞬息万变的国际市场形势，海外人员的培训应该跟上国际市场对人才的需求。要进一步做好海外人员培训工作，我们有以下几点不成熟的建议：

一是建立健全培训激励约束机制。建立科学、规范、严格的考核制度，加强对员工学习培训效果的考核，并把考核结果作为年度工作与绩效考核的重要组成部分。同时，有选择性地给考核优秀的人员高层次的培训奖励，改善员工对培训的态度。

二是改进培训的内容和范围。针对涉外人员的IADC井控、HSE培训，结合国际井控管理惯例和项目施工现场的HSE管理实际，不断完善培训教材，增强培训内容的实用性。

三是进一步灵活培训方式。遵循井控、HSE培训的特点与规律，探索多层次、多渠道、多形式的培训方式。采取集中培训与个人自学结合、课堂培训与现场培训结合、长期培训与专题培训结合等灵活多样的方式，最大限度地拓宽学习培训渠道。尤其要充分发挥电教片、网上教学与现代远程教育信息量大、生动直观、方便快捷等优势，适时对员工开展业务培训，强化培训的实效性。

四是不断增强培训的针对性。立足实际需求，实施按需培训、因材施教。要根据现场技术人员的年龄、职业、学历层次和工作岗位性质等情况，分类进行培训，提出不同对象的培训目标、培训内容，切实提高现场人员的涉外岗位技能，以满足现场对实际技能的需要。尤其是要下大力气抓好英语口语和石油钻井专业英语的培训，使现场人员凭借过硬的外语能力促进专业技术的推广和应用。

五是进一步加强内训师队伍建设。引进和培养专兼职培训教师，组建公司涉外培训内训师队伍。利用海外项目骨干的海外工作经验、较强的语言表达能力和丰富涉外专业知识等，每年完成规定学时的培训任务，做好全员培训工作。

第8篇：公司内训培训方案范文

关键词：国家电网；企业文化；培训

企业文化作为一种管理哲学，即是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其中心是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，运用共同的价值观、积极进取的企业精神等文化理念，使管理从技术上升为艺术。

企业文化的培训目的是为了使企业全体员工形成对企业愿景、企业使命以及核心价值观等企业文化理念的统一认识，加深理解并逐步全面认同与接受。让企业里现有及未来的人才理解、接受企业的理念和文化，使之成为企业发展的强大动力。

一、企业文化培训的必要性

企业若想得到更好地发展，需要凝聚企业全体员工的力量。这就需要对员工进行统一的经营理念和价值观培训。通过培训，使全体员工懂得企业文化与企业效益的密切关系，提高全体员工参与企业文化建设自觉性，了解企业所倡导的价值规范体系，强化全体员工对本企业文化的理解、传播和实践。

二、企业文化培训的功能

企业文化像一根纽带，把广大员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每一名员工产生归属感和荣誉感。企业文化培训最基础的功能，就是通过培训来引导员工的思想，规范员工的行为，使其形成共同的目标和责任感，并与企业文化相契合，以实现企业的最终目标。同时在培训过程中，亦可增强员工之间的相互沟通，增强企业的凝聚力。

企业文化不仅具有时代特色，更极富个性。企业文化是构成企业核心竞争力的关键所在，而企业文化培训则是连接员工与企业文化的桥梁。企业应意识到企业文化培训的重要性，并不断完善企业文化内容和形式，使企业文化培训进一步与企业经营密切结合，推动企业走向成功。

三、国家电网公司开展企业文化培训的重要性

国家电网公司作为世界五百强企业之一，要加强优秀企业文化建设，增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。培训是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一的企业文化建设的一条重要途径，国家电网公司把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，充分发挥各级培训中心（党校）的作用，对各级领导干部、全体员工进行培训。要做好相关培训工作，进行国网公司企业文化培训研究尤为重要。

四、国家电网公司企业文化主要内涵

国家电网公司多年来形成了富有电网特色的“五统一”企业文化体系。“统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌”，基于这五个统一，使得公司全体员工形成自己的文化共识，这种文化的共识渗透到经营管理各环节，与企业管理相融共进，促进公司科学管理，推动了公司科学发展。

（一）统一价值理念，就是要坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯穿到公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。

（二）统一发展战略，就是要在全公司推行统一的战略目标、战略途径、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的一致性和协同性，保证战略的贯彻落实。

（三）统一企业标准：就是要在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有标准可依、有章可循。

（四）统一行为规范就是要全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。

（五）统一公司品牌就是要加强公司品牌建设，塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。

五、企业文化培训现存问题

（一）企业文化培训内容简单、缺乏针对性、培训模式单一

企业文化培训内容缺乏针对性，对各层级、各职能部门的培训员工讲授的内容基本相同。在教学方式上，通常只是采用简单的课堂培训的方式，由企业文化培训师进行单调的讲解，培训手段单一，员工很容易对企业文化培训失去兴趣。且员工对国家电网“五统一”的企业文化仅停留在认知角度，并不了解其深层意义，如何将“五统一”的企业文化与日常工作相联系并在培训内容中加以体现，是一项需要解决的问题。

（二）公司高层管理人员参与不足

企业文化示范动力不足，企业文化培训对象大多为企业文化管理人员，很多高层管理人员并未参与培训。企业高层管理人员对企业文化的渗透、践行有着强大的示范效应，其对企业文化的认识从根本上决定着企业文化建设工作能否进一步深入发展。企业文化培训的培训对象应是全员性的，包括企业的各个管理阶层以及专业技术人员，这样才能达到统一员工意志的效果。

（三）企业文化培训误区

对企业文化培训存在误区，误认为企业文化培训就是开展思想政治工作、文体活动。将企业文化的认识停留在形式主义的概念上，简单地将企业文化的培训变成了口号宣传。口号宣传是企业文化中的一部分，但企业文化绝非只是几条华丽的标语，而是一种需要企业全体员工认同并能真正落地的价值观，要能够得到全体员工的认同，激起员工对企业的共鸣，要能够自觉指导员工行动，成为企业上下共同的信仰和精神。

六、提高国家电网公司企业文化培训效果的有效途径

（一）明确企业文化培训目标，建立培训体系

在进行企业文化培训之前，首先需要明确好企业文化培训的目标。这是由于企业文化既是现代企业中重要的管理理论和方法，同时又是全方位、多层次的企业管理体系。开展企业文化培训，要结合企业员工的具体情况，针对不同的培训对象提出不同的培训目标。

企业文化培训在目标确定的基础上要建立一整套培训体系进行保障，惟有建立了一整套培训体系并严格按体系执行培训，才能实现提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构，提高企业人员整体素质，达到提升企业文化竞争力的目标。通过建立国家电网企业文化培训体系，可以全面提升企业文化培训效果。

（二）企业文化培训需求调查

企业文化培训需要事先做好培训需求分析工作。企业文化培训的关键是设计培训方案，而方案设计的第一步是评估培训需求。培训需求评估，是在规划与设计每项培训活动之前确定培训内容的过程。它既是设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。企业文化培训需求调查的手段有调查问卷、面谈等多种形式，可结合多种形式来开展企业文化培训需求调查。

（三）企业文化培训要有层次性

根据培训需求分析，对不同的培训对象确定培训重点内容和培训方式，形成国家电网公司企业文化培训课程体系，针对不同的培训对象形成内容重点差异化、针对性更强的培训课程，以提高企业文化培训效果。

在进行企业文化培训时，要针对不同层级和不同类别的员工，设计不同的培训内容和形式。在设计课程体系时，应根据不同培训对象的培训目的确定培训重点内容。结合各层级岗位业务特征，针对特定培训对象和培训需求，开展各具特色的企业文化培训。

从企业员工的层级来看，高层管理者需要了解企业文化的本质、企业文化与企业战略及核心竞争力的关系，如何实施战略决策，如何构建企业文化体系，如何实施企业文化变革、如何实施企业文化创新，及完成这些任务所需要的优秀的领导能力和管理水平等内容。中层管理者的侧重点在于如何在领导下属、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，在企业文化建设中是否能够理解并贯彻实施，起到文化传承的重要作用。基层人员则更需要理解公司的企业文化理念，以及能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。

（四）针对不同部门的培训内容设计

在企业内部，各部门职能存在差异性，其对企业文化的需求也不尽相同，对不同部门的企业文化培训应该有不同的侧重点。根据职能差异确定相应的企业文化培训重点内容，并将企业文化培训与各部门实际工作特点相结合，可以使企业文化建设的成果得到最为充分的运用，从而避免企业文化培训与实际工作脱节的问题，使企业文化培训直接服务于企业员工实际工作的需要。

（五）创新企业文化培训形式的多样性

企业文化作为现代企业管理中一种先进的管理理论和方法，其管理的本质在于以塑造价值观为核心，用文化提升人的素质，使人自觉地规范自我的行为目的。所以，在实际的培训中谈论企业核心的理念时，会让人觉得很抽象，如果不赋予这些核心概念一些深刻的内涵，就不能在员工内心产生深刻的反响。企业文化培训是以提升员工素质、提高企业竞争力为核心和出发点的，不断创新培训方式会起到事半功倍的效果。

企业文化的培训应该不仅仅局限于教室授课形式，需要综合运用各种培训方式，要根据培训内容和对象来选择，以提高员工培训的参与度。培训内容可采用灵活多样的讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、案例分析、文化活动、拓展训练、团队训练等方法，让员工亲身参与、亲自体验，达到学以致用的目的。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法综合运用。目前国际上还流行使用一些先进技术，比如电视教学、互联网教学等现代化方法。公司需要根据企业文化培训和学员的特点确定使用何种培训技术和方法。

同时，还可以用具体的案例来更为生动形象的诠释公司的企业文化。比如宣传电网企业在抗灾抢险、重大保电、优质服务、爱心奉献、电网建设方面涌现出的大量先进人物、典型事迹，颂扬广大电网员工在平凡工作岗位上体现文化内涵的实际行动，以此来诠释国家电网公司的企业文化精髓，让员工切身地体会到文化引领的作用。

（六）企业文化培训评估

为提高培训效果，应开展培训评估。评估可包含如下内容：学员对培训内容、讲师、设备、授课教材、以及上课时间方面的感受程度，可以采用问卷调查或面谈的方式在培训结束后对学员进行评估。学员是否将学习转移到职务执行上以及是否养成所期盼的行为改变或习惯，可以采用问卷或实作测试的方式在训练结束后一段时间内对学员进行评估。学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献，例如效率的改进、成本费用的减少、意外事故的降低等，可以采用成本效益分析法以及实际的实验比较法的方式在训练结束后进行评估。

（七）健全培训保障规章制度

企业文化培训的成功除了依靠完善的培训体系，还应有健全的制度保障，使企业文化培训形成完整的制度体系，通过建立完善的考核评估、信息反馈、激励奖惩机制，进行长期的贯彻执行。采取考核评估的方式，对培训过程进行监控，有利于提高培训效果和培训质量。培训结束后，企业需要召集受训者一起讨论学习，共享培训成果，从中总结经验，全面提高培训效果。此外，还需跟踪受训者在培训后的传达情况和落实情况。认真贯彻执行培训制度，提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构、提高企业人员整体素质、建立企业文化竞争力的目的。

（八）加强对新入职员工的企业文化培训

一个有着卓越企业文化的企业，要非常重视对所有新员工的培训。培训是提高和发展新进员工素质与技能、造就人才的最主要途径，亦是企业提升市场竞争力的重要一环。而企业文化在新员工培训中的作用和地位不容忽视，在新员工入职培训过程中，企业文化内容的培训是重中之重。企业文化培训作为企业培训工作的一项重要内容，可以使新员工更好更快的融入新的工作环境，树立自信心，提高归属感，这对于企业能起到良好的促进作用，因为企业文化理念是企业核心竞争力的根本所在。

新员工进入公司之时，公司应当倍加关注新员工的成长，引导他们树立正确的观念，从而激发新员工对于公司的热爱之情，培养新员工的强烈归属感和认同感。成功的新员工培训应当深入到员工的精神层次，通过企业文化培训可以帮助新员工了解和适应新的工作环境，尽快进行员工的角色转变，塑造良好的公司形象，使新员工更好地融入公司文化之中。

1.增进新员工对公司企业文化的认同

企业文化是企业在长期生产经营和管理实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。优秀的企业文化有着强大的凝聚作用，是企业的粘合剂，可以把员工团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

企业文化培训要帮助新员工尽快融入企业团队，让新员工理解企业的企业精神和核心价值观等内容，使其认同企业的文化内涵，用企业共同的价值观看待问题、分析问题和处理问题，是新员工入职培训最核心、最重要的目的。实践证明，当员工对企业文化的认同度越高时，员工对企业的贡献度也就越大，员工对企业的满意度也就越高。增进员工对企业文化的认同感，会逐渐形成员工与企业的一致，有效地减少员工内心的矛盾冲突和抵触行为，并且提高员工完成企业目标的自觉性。因此新员工在进入公司时，使其形成对公司良好的第一印象至关重要。

2.企业文化对新员工的导向作用

企业文化培训为新员工职业生涯的设计提供指导，帮助新员工实现个人职业生涯与企业发展的融合，使每一位新员工都对自己的未来发展有所要求和期望。同时通过企业文化的宣传与熏陶，帮助新员工及时调整心态，保持旺盛的工作热情和职业预期，使其与企业的发展相吻合。使新员工在实现自我价值的同时，为企业发展做出贡献，使企业获取最大利益，实现员工个人职业生涯与企业组织目标的双赢。

总之，良好的企业文化培训，可以让新员工快速进入工作角色，融入企业环境，使新员工对自己在企业中的未来发展充满信心。由此可见，良好的企业文化培训是新员工培训工作中不可忽视的一个重要环节。想做好新员工企业文化的培训工作，对其做出足够的重视是关键，制定一套完整的新员工企业文化培训体系，才能使新员工快速融入企业，为企业做出贡献，同时提升自身的素质与能力，实现个人利益和企业利益的最大化。在企业文化培训实践中，关键要对企业文化的真正核心部分进行重点展示，而不是局限在对新员工的行为约束上。

七、组建国家电网公司企业文化内训师队伍

在企业文化培训的过程中，公司还要注意组建自身的企业文化内训师队伍。

企业文化内训师的任务和使命是负责向广大员工宣传公司的企业文化，让统一的价值理念、发展战略、行为规范、企业标准、公司品牌深植员工心中，引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行国家电网公司党组决策部署，推动公司科学发展。企业文化内训师要对公司的企业文化有深刻的理解，要准确地把握好公司的使命、宗旨、愿景、企业精神、核心价值观、战略目标、战略途径、工作思路和工作方针。只有这样，才能正确宣贯公司所倡导的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念等内容。

企业文化的内容比较抽象，内容相对枯燥。因此，企业文化内训师在进行培训时，不能一味宣贯，要采取更加丰富多样的教学手段。在实际培训中，参培的绝大部分学员具备较为丰富的工作经验，企业文化内训师可采取小组讨论、案例分析、情景模拟和角色扮演等方式，有效地组织学员参与，引导学员更好地理解和接受企业文化的精髓与内涵。故此，企业文化内训师还应具有较强的活动组织及策划能力。

企业文化培训不同于企业的其他专业知识技能培训，必须依靠大量的企业文化案例结合基础理论，才能增强企业文化的号召力和影响力。企业发展既需要优秀的企业文化，更需要有把企业文化融入到员工内心的培训方式。一个善于给企业文化注入活力并注重持续培训员工的企业，才有望成为竞争力强、基业长青的企业。企业文化培训要切合企业实际情况和行业特征，通过对国家电网公司企业文化的研究，形成有目标性、层次性、针对性的培训课程体系，组建优秀的企业文化内训师队伍，丰富培训方式和培训手段，通过科学创新的培训方式和健全的培训体系落实国家电网公司文化强企战略，为建设“一强三优”现代公司提供思想保证和文化支撑。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业文化师基础知识[M].北京：中国财政经济出版社，2007，3.

[2]陈亭楠.企业文化实务手册[M].北京：中国致公出版社， 2007，4.

[3]刘莲花 杨炎轩.基于培训视角下我国企业文化存在的问题及对策[J].中国经贸，2012（22）：57-58.

[4]刘羚先，张权林，王相平，路平，黄甜甜.论员工培训与企业文化的关系[J].投资与合作，2011（6）：231.

[5]刘珍玉.企业员工入职培训内容体系探析[J].对外经贸，2012（4）：130-131.

[6]王情.国家电网公司企业文化培训的思考与探索[J].科技创新与应用，2012（34）：329.

第9篇：公司内训培训方案范文

市场上有很多培训课程，也有专门的培训机构和讲师，但经过一次或者数次培训之后，发现问题并没有解决，只是在培训的时候气氛热烈，更有的近似疯狂，但一旦冷静下来，发现培训的东西很难用到实际的营销工作当中去。

那些专注于成功学，所谓观念致胜，激励你成为超人的成功学大师的课程，我认为不需要专门跑去听，当你觉得坚持不了的时候，可以收集一些“鸡汤”和几句“语录”，无事就念念，会收到类似的神奇效果，也能让你有一些继续前行的动力，不信，你可以一试。

那么，营销团队到底需要怎样的培训呢？

第一、 针对性的培训。

有些时候，企业认为找一个知名、有经验的老师给营销团队分享就可以了，他们认为质量一般也不会很差。但很多讲师出去讲课，都是“菜单”式的，你在我的“菜单”上点菜，很多都不会去客户那了解客户的真实情况，就算打电话交流，甚至当面交流，很多信息也未必抓得准，摸得透，毕竟这不是市场和销售人员的一线反馈，这样的培训，一般效果不会好。

只有一线的营销人，最了解市场。

什么叫有针对性，就是要量身定做的，针对核心问题，并能够对症下药的培训方案，尽管很难，但需要这么做。

第二、实效性的培训

如销售人员进到卖场不知道干什么，跟经销商不知道谈什么，怎么促动经销商积极性，也不知道怎么管理和服务好经销商。如果加上经销商也是做到哪算哪，也不会进行终端的动销、网络的下沉和覆盖，必然导致市场萎缩。那么我们要怎做呢？我们是不是需要告诉业务人员我们操作市场的方式是什么（渠道终端怎运作，怎么跟经销商制定市场策略，产品品牌怎么组合等等）；接下来，是要做指导和协助经销商将货物有策略的覆盖到核心的渠道和终端，然后通过一些活动、推广方案让消费者接受和购买，实现销售。

主要分为：工作的计划、内容和标准三个部分的内容。

第三、系统性的培训

“点”的问题解决了，那就要解决“线”和“面”的系统性问题了。如：要做好一个市场，我们需要考量的有那些方面的要素。渠道是一个重要内容，但没有生动化的终端表现、没有好的产品、没有好的形象、没有好的管理、好的团队、没有有创意的活动方案等等，都不能做好产品的销售。

这里跟大家说明的一个重要观点是：在市场上，你就是第一负责人，不但要把产品铺到渠道和终端，更要把产品卖到消费者手中和心中，让其消费掉。所以要求你一定是一个多面手，不但是销售人员，还要是市场人员，不但要做好管理，还要做好经营。

所以，必须系统了解营销的整个过程，不但知道，还要做到。系统性也是可持续性的一种延展。

除了上面的三个原则外，我想跟大家分享一下我对营销培训的心得体会。

要让营销团队的业绩更佳、更加有持续性，实际上，单靠培训很难解决。因为培训所能解决的主要是两个层面，一个是宏观面上的心态、观念（姑且这么说）；另一方面是微观的执行，包括一些工具和方法（适用与否还不一定）。对于更多的介于心态和方法上的策略，整体考虑，对市场的判断，很难通过培训的方式来解决，毕竟市场也是变化万千，没有固定的套路和一成不变的方法的。

更为重要的是，在培训之前，一定要让培训公司或者讲师对自己的公司有充分的了解和认识。而且一次培训不要讲太多内容，把一个部分讲深讲透，进行现场的模拟演练，培训之后就能够用到市场上，那是最好的，而不是走马观花，讲了很多道理和原理，但营销人员下来之后，忘了个精光，或者基本无法运用不知道运用，或者用不上，这些都是巨大的浪费。

比如说，一家企业要培训销售管理，这个课题就很大，大的来说包含了市场管理、过程管理和团队管理，每一个课题都可以讲3天以上，所以这样的出题，培训效果肯定不好。还有，一些企业高管把题目已经定的很小了，如怎么进行渠道管理或者经销商管理，对于培训老师来说，你也未必就万事大吉了。因为，企业高管对营销团队的需求了解未必很深。

这样的例子很多，有的企业高层认为自己企业的品牌和产品非常不错，卖不好是因为团队的素质不行，技能不行，需要培训。这种情况有吗，当然会有，但深入了解下去，你会发现，其实这些还是皮毛，绝对不是主要问题，说团队素质不高，技能缺乏，我认为大多数企业都会有，那到底这两大问题是不是制约企业发展最核心的问题呢？大多不是。

研究之后发现，尽管产品、品牌没有大问题（主要是现有产品的质量和消费者接受方面没有大问题，其实从整体规划上还是问题多多），但怎么到达消费者手中、渠道的覆盖、渠道中间商利润低、经销商管理服务能力差业务人员也不是没有能力，而是不知道方向、怎么做、做到什么程度。那么，在公司层面就可能存在目标的制定、分解，支撑措施不明确、工作的内容、标准缺失等等诸多问题。找到问题就可以解决，因此，营销培训需要制定专门的方案才会有效果。