科技公司企业战略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的科技公司企业战略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：科技公司企业战略范文

一、企业愿景

打造中国一流炼油化工基地！

二、企业使命

发展企业关爱员工服务社会

三、发展战略

科技人才文化

以科技战略引领企业可持续发展；

以人才战略支撑企业可持续发展；

以文化战略推进企业可持续发展。

四、核心价值观

精心精炼精诚精博

五、企业精神

严格高效求是创新

六、管理原则

目标明确责权清晰规范有序执行有力

七、形象定位

和谐金陵绿色石化

八、宣传口号

升华你我价值！

炼出你的精彩！

金陵石化——凝炼精华！

中国石化管道储运公司企业文化理念系统

企业使命

连接上下游，构架最具活力的油气储运网络，

提供优质服务，铸就良好人品，奉献于中国石化。

核心价值观

为社会奉献财富，为企业创造效益，为员工提供发展平台。

企业精神

长输为业

效益优先

自强进取

求实奉献

经营理念

安全是生命

管理为基础

诚信树形象

创新求发展

武汉国际会展中心企业理念系统

一、企业形象定位

企业形象定位：

国际化、专业化、综合性的会展服务业巨子（巨头）

企业形象宣传主体导语：

1、走进武展，走向国际。

2、武汉献给世界的展台！

3、聚焦武会展世界零距离

4、我的精彩成就客户的风采！（对内宣传语）

二、企业使命

我们致力于以现代化、综合性的专业会展服务推动中国会展业的发展；我们架设东部与西部、武汉与世界的桥梁，促进中西部经济的腾飞；我们以最高效的会展平台把最优良的产品奉献给最广大的消费者。以此为基准，作为未来中国会展服务业巨子（巨头），武汉国际会展中心的企业使命是：以展兴业、兴市、兴民、兴国！我们的企业宗旨是：展百业丰采，会无限商机！

三、企业精神

自加压力，

志在一流，

与时俱进，

开拓创新。

四、企业战略

企业总体战略：

同心多元化发展战略：主业做精，局部突破，稳步渐进，关联发展。

“三步走”发展战略：

夯实基础，走出武汉，确保华中第一；

创新品牌，跨出区域，达到国内一流；

稳健发展，闯出国门，争创世界品牌。

经营方针：

以智能化的场馆设施领先竞争，

以个性化的全程服务赢得客户，

以科学化的管理模式增进效益，

以国际化的品牌形象决胜市场。

五、核心价值观

以人为本

客户导向

六、管理理念

以共同的事业激励人，

以高尚的人格感召人，

以公平的利益吸引人，

以科学的管理完善人，

以高效的培训提升人，

以真诚的关爱留住人。

七、经营理念

立德践行

诚信为本

品牌至尊

服务全程

八、员工行为基本准则

下属前,不当专治者，

领导前不当迎合者；

制度上不当违规者，

人际间不当劳心者，

学习上不当落后者，

危难中不当逃脱者；

事业上不当平庸者，

生活上不当颓废者。

九、企业警言

我的言行失误可能给客户带来很大不满

我的工作错误可能给企业带来巨大损失

我的情绪低落可能给团队带来消极影响

我的思想偏差可能给自己带来终身遗憾

十、誓词

我们是新一代武展人！客户的需求就是我们的追求，客户的满意就是我们的满足，客户的利益就是我们的效益，会展业的光明前景就是我们人生奋斗的光明前途。让我们以今天的努力，铸就武展明天的辉煌！:

藏药股份有限公司企业理念系统

一、公司的远景

把“卓攀林”建设成为世界一流的医药企业，藏药的“同仁堂”

二、我们的使命

我们最根本的使命是：济世利众，为人类的健康服务。为实现这一使命，我们致力于通过绿色

创新来实现藏药的现代化；我们致力于藏医药文化的挖掘、传播和沟通。

三、企业精神

团结、创新、求真、务实

四、核心价值观

厚德育人、以信求利

五、经营理念

以创新为生命、以人才为根本、以管理为基础、以竞争促成长、以市场为导向、以质量为根本

第2篇：科技公司企业战略范文

一、问题聚焦

通过对以上概述可以看出，M公司的问题主要是以下两个方面。

第一，要不要进行品牌重塑，如何重塑品牌形象？

第二，公司的国际化战略具体应如何实施？

二、外部环境分析

PEST分析是对宏观环境进行的分析，在分析企业所处的背景的时，通常是通过PEST分析来进行。宏观环境分析主要包括以下四个方面：政治法律环境（Political）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social & Cultural）、技术环境（Technological）。

（一）政治法律环境分析

《中国制造2025计划》明确对我国制造业的发展提出了路线图和时间表，近日的《关于实施制造业升级改造重大工程包的通知》中提到，将重点发展流程工业用温度、压力、流量、物位以及成分分析等高端传感器、变送器、智能仪器仪表等。国内政策对于M企业的发展是利好的。

（二）经济因素

1、国内经济因素

据相关统计资料，我国经历了30余年的高速增长，近几年经济增速回落到7%左右，2015年，我国经济总体平稳，GDP实际增速为6.9%，基本上完成了预定的增长目标。产业结构方面，第三产业发展迅速，比重进一步增加。同时，互联网、通讯器材零售作为新的消费增长点，增幅在30%左右。但是，我国经济所面临的下行压力依然严峻，经济增速放缓，固定资产投资下滑，外贸形势疲软，自2014年进出口持续下降。

2、国际经济因素

自2008年金融危机之后，全球经济一直处于复苏阶段。2015年全球经济实现了3%的增长，IMF的最新预测，2016 年和2017 年全球经济将分别增长3.4%和3.6%，经济复苏活动趋于缓慢。欧洲经济呈现衰落态势，加之欧债危机席卷造成欧洲大陆整体经济疲软，通缩压力严重，短时期欧洲市场难以复苏。目前，在不景气的国外市场中，消费者更多地开始关注产品的性价比。

（三）社会因素

随着全球化的推进，不同地域之间的文化也逐渐在融合，各国消费者的需求日渐趋同，一种全球性的消费者文化正在形成，但由于历史传统和文化习俗方面的差异，不同国家的消费者也存在一定的消费意识的差异。企业要想把产品推出国门，其品牌要进行全球性的消费者普世文化的设计，同时针对某些特定地区，还需要考察研究当地特殊的消费文化，有针对性地进行产品改良。

（四）技术环境分析

分析仪器行业涉及多个专业技术领域，这就要求企业具备雄厚的技术储备和丰富的经验。企业只有在经过多年的研发实践后建立起一套成熟的研发工作机制和考核体系，才能够形成高效的技术成果产出和产业化应用。这些对于行业从事者，突破技术壁垒的难度很大。此外，客户需求变化很快，因此要求企业具有高超的研发管理水平。

三、内部分析

采用SWOT分析模型对M公司进行深入的分析，即分别对企业的竞争优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析总结。

（一）M公司的优势

从产品上来看，M公司的产品成本低廉，有很强的价格优势。公司员工上，大多是对企业有感情的老员工，若能引导他们接受新的企业文化必将推动公司的发展。从市场上看，M公司成立20余年，虽然现有客户对品牌的要求提升了，但是在国内市场，M公司依然占有一定的市场份额。

（二）M公司的劣势

从公司形象上来看，M公司整体形象不佳，甚至是有点“土”；其次，品牌形象难以迎合国外市场，且企业文化模糊，公司大部分员工都难以准确理解企业文化。目前公司资金有限。

（三）M公司的机会

从国内市场来看，近年来国家大力扶持民营企业，国开行的专项贷款支持力度很大，在政策、利息等方面给予部分民营企业很大的优惠，为M公司的发展提供良好的政策环境。同时，供给侧改革有利于助推M公司进行产业升级，金融危机后欧美市场购买者对产品价格更加敏感，物美价廉的产品有机会受到国外市场的青睐。

（四）M公司的威胁

近年来，国内经济发展放缓，产能过剩，需求不足的。同时国内消费者对产品整体质量的需求提升，M公司在国内的大部分客户开始追求“高大上”的国际品牌，而M公司品牌形象难以满足客户。且国际市场和国内市场在文化上有较大的差距，对M进行跨文化发展和管理造成了一定的障碍。

四、解决方案

通过以上分析，确立企业文化建设为主、尝试收购一家欧洲的二线品牌并以此来进军海外市场并深耕国内市场，具体实施措施如下：

（一）改变M公司的企业文化

一般的，我们认为企业文化与战略之间的关系是相辅相成的，当企业文化与企业战略相匹配时，可以促进战略的执行，而当二者相悖时，将阻碍企业战略的执行。

改变不适合企业战略的企业文化，其具体措施如下：

1、对公司利益相关者宣传改变企业文化的必要性。

2、奖励那些愿意接受新的企业文化的员工。惩罚那些拒绝变化的人。

3、惩罚那些拒绝变化的人，撤换那些对旧文化依恋太深的管理者。

（二）梳理提炼M公司的企业文化

通过对国内外的分析仪器行业的优秀企业的企业文化进行分析，梳理并提炼出适合M公司企业战略的企业文化。

1、国内仪器行业市值排名前五的公司的企业文化现状

聚光科技有限公司：企业使命――科技感知世界。愿景――成为世界级环境与安全解决方案专家，让客户信赖，受社会尊敬，令员工自豪。战略目标――绿色科技引领者。核心价值――科技、服务、价值。企业精神――倾心投入，分享成功。企业价值观――协作，创新，责任，客户。

北京雪迪龙科技股份有限公司：企业使命――振兴环境监测和分析仪器民族工业。愿景――创建中国一流的环境监测公司，打造世界一流的分析仪器品牌。战略目标――2015年成为中国环境监测和分析仪器领航者，2020年成为具有国际影响力和竞争力的知名企业。核心价值――公平、诚信、尊重、创新、协作、高效。企业精神――勇于担当，团队合作，乐观向上。社会责任――践行生态文明，构建美丽中。

宁波理工监测科技股份有限公司：企业使命――理工要成为每一个员工幸福生活的源泉，让每一位员工感受到理工的温暖。合理平衡股东利益和员工利益，达成共生共融的生态关系。愿景――以科技改变环境，让天更蓝，水更清，家园更美。核心价值――成功来自对责任、荣誉、使命始终如一、至死不渝的追求！企业精神――迎难而上，敢作敢为，敢为人先，追求卓越！

北京博晖创新光电技术股份有限公司：愿景――不断研发创新型体外诊断产品，服务于广大临床及健康机构，为提高全民健康水平而不懈努力。

河南汉威电子股份有限公司：企业使命――创造安全、环保、健康、智慧的工作和生活环境。愿景――以传感器为核心，领先的物联网解决方案提供商。战略目标――为客户求价值，为员工求发展，为股东求财富，为企业求长远，为社会求和谐，为民族求复兴。核心价值――尽责、创新、快乐。

2、国外市值排名前五的仪器公司的企业文化现状

丹纳赫：愿景――同事和客户将展示非凡的忠诚，我们将和那些受人尊敬和钦佩的客户合作；我们的前沿技术和创新将在世界各地创造机会；我们的卓越运营模式，随着我们品牌的强度和广度，将被视为最终的竞争优势。

赛默飞：企业使命――我们致力于帮助客户使世界更健康、更清洁、更安全。

Illumina：企业使命――为全球科研、医疗、制药、公共卫生等领域提供基因组学完整解决方案。愿景――解锁基因组奥秘，推动人类健康事业。

安捷伦：企业使命――公司为全世界的实验室提供仪器、服务、消耗品、应用与专业知识，以帮助客户获得他们所寻求的深入见解。愿景――让生活更美好，让生命更健康。目标――通过科技创新，改变全人类的生活和工作方式。

沃特世：企业使命――客户的成功是我们的使命。将敏锐的理解和深刻的经验，用于实验室基础设施和性能，沃特世帮助客户做出深刻的发现，优化实验室操作，提品性能，并确保法规遵从性。

3、梳理并构建M公司的企业文化

综上，参照国内外的分析仪器的优秀企业，并结合M公司的战略，为M公司梳理和提炼出新的企业文化。

（三）着手在欧洲收购一家分析仪器行业二线品牌的公司

通过前面的分析，我们可以知道，目前欧洲的经济不景气，欧洲市场上，消费者对产品的价格更加敏感，同时，需求也较之从前有所下降。这时，M公司着手收购一家经营情况不太理想的二线品牌，从成本的角度来讲是比较理想的。而且，这一收购行为，符合M公司的国际化战略。同时，在国内引入这一品牌，可以解开目前M公司在国内市场上的困局，盘活M公司。

（四）针对国内国外市场制定不同的营销策略

1、国际市场

M公司可在除德国、法国、芬兰的欧洲市场上，集中力量维持住现有市场份额。首先，M公司要尽快接手被收购的公司，理顺管理思路，尽快恢复生产。借助被收购的欧洲二线企业的研发能力，M公司需要努力开发拥有自主知识产权的技术、提升产品质量以巩固所收购企业在欧洲的市场份额。其次，M公司需要利用好国外公司原先的人马，了解国外市场的客户需求，因地制宜，针对目标市场的需求、当地产品的标准和规格限制等设计和生产产品。最后，企业应充分了解不同国家的文化与经营方式的差异，采取有效手段为企业拓展国际业务积累经验。M公司还可以通过参加博览会、展销会等方式，充分利用当地资源。

战略性的进军东南亚市场，以增加企业利润与当地的市场占有。把在国内逐渐失去市场的低端产品以更优惠的价格拿到东南亚地区进行销售，充分挖掘各条产品线的潜力。同时，M公司可以转移收购企业的产品生产线至国内，降低产品生产成本，以突显产品的性价比。以所购企业的品牌，出口高品质、高性价比的中高端产品，抢占东南亚市场。在国际市场上发挥成本领先的战略优势。

2、国内市场经营策略

国内市场是M公司的大本营，M公司必须要深耕国内市场。M公司在更新和升级品牌形象后，以国际化的形象和产品，回归国内市场。需要加大宣传广告力度，使M公司新形象得到客户的认同，从而改变对M公司的固有印象。

第一，在国内市场上，M公司应该通过多种渠道，对升级后的品牌形象进行宣传，使国内的客户逐渐接受升级后的M公司品牌。通过多渠道的广告、公关宣传等使其品牌形象更加深入人心。例如，通过广告、企业宣传片，讲述M公司的海外并购故事、传达新的品牌理念。第二，M公司应该在技术创新、产品质量上加大投入，以树立蕴含独特企业文化内涵的品牌形象，通过差异化战略保持其在国内市场的领先地位。

第3篇：科技公司企业战略范文

关键词：国家电网；企业文化；培训

企业文化作为一种管理哲学，即是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其中心是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，运用共同的价值观、积极进取的企业精神等文化理念，使管理从技术上升为艺术。

企业文化的培训目的是为了使企业全体员工形成对企业愿景、企业使命以及核心价值观等企业文化理念的统一认识，加深理解并逐步全面认同与接受。让企业里现有及未来的人才理解、接受企业的理念和文化，使之成为企业发展的强大动力。

一、企业文化培训的必要性

企业若想得到更好地发展，需要凝聚企业全体员工的力量。这就需要对员工进行统一的经营理念和价值观培训。通过培训，使全体员工懂得企业文化与企业效益的密切关系，提高全体员工参与企业文化建设自觉性，了解企业所倡导的价值规范体系，强化全体员工对本企业文化的理解、传播和实践。

二、企业文化培训的功能

企业文化像一根纽带，把广大员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每一名员工产生归属感和荣誉感。企业文化培训最基础的功能，就是通过培训来引导员工的思想，规范员工的行为，使其形成共同的目标和责任感，并与企业文化相契合，以实现企业的最终目标。同时在培训过程中，亦可增强员工之间的相互沟通，增强企业的凝聚力。

企业文化不仅具有时代特色，更极富个性。企业文化是构成企业核心竞争力的关键所在，而企业文化培训则是连接员工与企业文化的桥梁。企业应意识到企业文化培训的重要性，并不断完善企业文化内容和形式，使企业文化培训进一步与企业经营密切结合，推动企业走向成功。

三、国家电网公司开展企业文化培训的重要性

国家电网公司作为世界五百强企业之一，要加强优秀企业文化建设，增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。培训是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一的企业文化建设的一条重要途径，国家电网公司把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，充分发挥各级培训中心（党校）的作用，对各级领导干部、全体员工进行培训。要做好相关培训工作，进行国网公司企业文化培训研究尤为重要。

四、国家电网公司企业文化主要内涵

国家电网公司多年来形成了富有电网特色的“五统一”企业文化体系。“统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌”，基于这五个统一，使得公司全体员工形成自己的文化共识，这种文化的共识渗透到经营管理各环节，与企业管理相融共进，促进公司科学管理，推动了公司科学发展。

（一）统一价值理念，就是要坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯穿到公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。

（二）统一发展战略，就是要在全公司推行统一的战略目标、战略途径、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的一致性和协同性，保证战略的贯彻落实。

（三）统一企业标准：就是要在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有标准可依、有章可循。

（四）统一行为规范就是要全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。

（五）统一公司品牌就是要加强公司品牌建设，塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。

五、企业文化培训现存问题

（一）企业文化培训内容简单、缺乏针对性、培训模式单一

企业文化培训内容缺乏针对性，对各层级、各职能部门的培训员工讲授的内容基本相同。在教学方式上，通常只是采用简单的课堂培训的方式，由企业文化培训师进行单调的讲解，培训手段单一，员工很容易对企业文化培训失去兴趣。且员工对国家电网“五统一”的企业文化仅停留在认知角度，并不了解其深层意义，如何将“五统一”的企业文化与日常工作相联系并在培训内容中加以体现，是一项需要解决的问题。

（二）公司高层管理人员参与不足

企业文化示范动力不足，企业文化培训对象大多为企业文化管理人员，很多高层管理人员并未参与培训。企业高层管理人员对企业文化的渗透、践行有着强大的示范效应，其对企业文化的认识从根本上决定着企业文化建设工作能否进一步深入发展。企业文化培训的培训对象应是全员性的，包括企业的各个管理阶层以及专业技术人员，这样才能达到统一员工意志的效果。

（三）企业文化培训误区

对企业文化培训存在误区，误认为企业文化培训就是开展思想政治工作、文体活动。将企业文化的认识停留在形式主义的概念上，简单地将企业文化的培训变成了口号宣传。口号宣传是企业文化中的一部分，但企业文化绝非只是几条华丽的标语，而是一种需要企业全体员工认同并能真正落地的价值观，要能够得到全体员工的认同，激起员工对企业的共鸣，要能够自觉指导员工行动，成为企业上下共同的信仰和精神。

六、提高国家电网公司企业文化培训效果的有效途径

（一）明确企业文化培训目标，建立培训体系

在进行企业文化培训之前，首先需要明确好企业文化培训的目标。这是由于企业文化既是现代企业中重要的管理理论和方法，同时又是全方位、多层次的企业管理体系。开展企业文化培训，要结合企业员工的具体情况，针对不同的培训对象提出不同的培训目标。

企业文化培训在目标确定的基础上要建立一整套培训体系进行保障，惟有建立了一整套培训体系并严格按体系执行培训，才能实现提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构，提高企业人员整体素质，达到提升企业文化竞争力的目标。通过建立国家电网企业文化培训体系，可以全面提升企业文化培训效果。

（二）企业文化培训需求调查

企业文化培训需要事先做好培训需求分析工作。企业文化培训的关键是设计培训方案，而方案设计的第一步是评估培训需求。培训需求评估，是在规划与设计每项培训活动之前确定培训内容的过程。它既是设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。企业文化培训需求调查的手段有调查问卷、面谈等多种形式，可结合多种形式来开展企业文化培训需求调查。

（三）企业文化培训要有层次性

根据培训需求分析，对不同的培训对象确定培训重点内容和培训方式，形成国家电网公司企业文化培训课程体系，针对不同的培训对象形成内容重点差异化、针对性更强的培训课程，以提高企业文化培训效果。

在进行企业文化培训时，要针对不同层级和不同类别的员工，设计不同的培训内容和形式。在设计课程体系时，应根据不同培训对象的培训目的确定培训重点内容。结合各层级岗位业务特征，针对特定培训对象和培训需求，开展各具特色的企业文化培训。

从企业员工的层级来看，高层管理者需要了解企业文化的本质、企业文化与企业战略及核心竞争力的关系，如何实施战略决策，如何构建企业文化体系，如何实施企业文化变革、如何实施企业文化创新，及完成这些任务所需要的优秀的领导能力和管理水平等内容。中层管理者的侧重点在于如何在领导下属、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，在企业文化建设中是否能够理解并贯彻实施，起到文化传承的重要作用。基层人员则更需要理解公司的企业文化理念，以及能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。

（四）针对不同部门的培训内容设计

在企业内部，各部门职能存在差异性，其对企业文化的需求也不尽相同，对不同部门的企业文化培训应该有不同的侧重点。根据职能差异确定相应的企业文化培训重点内容，并将企业文化培训与各部门实际工作特点相结合，可以使企业文化建设的成果得到最为充分的运用，从而避免企业文化培训与实际工作脱节的问题，使企业文化培训直接服务于企业员工实际工作的需要。

（五）创新企业文化培训形式的多样性

企业文化作为现代企业管理中一种先进的管理理论和方法，其管理的本质在于以塑造价值观为核心，用文化提升人的素质，使人自觉地规范自我的行为目的。所以，在实际的培训中谈论企业核心的理念时，会让人觉得很抽象，如果不赋予这些核心概念一些深刻的内涵，就不能在员工内心产生深刻的反响。企业文化培训是以提升员工素质、提高企业竞争力为核心和出发点的，不断创新培训方式会起到事半功倍的效果。

企业文化的培训应该不仅仅局限于教室授课形式，需要综合运用各种培训方式，要根据培训内容和对象来选择，以提高员工培训的参与度。培训内容可采用灵活多样的讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、案例分析、文化活动、拓展训练、团队训练等方法，让员工亲身参与、亲自体验，达到学以致用的目的。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法综合运用。目前国际上还流行使用一些先进技术，比如电视教学、互联网教学等现代化方法。公司需要根据企业文化培训和学员的特点确定使用何种培训技术和方法。

同时，还可以用具体的案例来更为生动形象的诠释公司的企业文化。比如宣传电网企业在抗灾抢险、重大保电、优质服务、爱心奉献、电网建设方面涌现出的大量先进人物、典型事迹，颂扬广大电网员工在平凡工作岗位上体现文化内涵的实际行动，以此来诠释国家电网公司的企业文化精髓，让员工切身地体会到文化引领的作用。

（六）企业文化培训评估

为提高培训效果，应开展培训评估。评估可包含如下内容：学员对培训内容、讲师、设备、授课教材、以及上课时间方面的感受程度，可以采用问卷调查或面谈的方式在培训结束后对学员进行评估。学员是否将学习转移到职务执行上以及是否养成所期盼的行为改变或习惯，可以采用问卷或实作测试的方式在训练结束后一段时间内对学员进行评估。学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献，例如效率的改进、成本费用的减少、意外事故的降低等，可以采用成本效益分析法以及实际的实验比较法的方式在训练结束后进行评估。

（七）健全培训保障规章制度

企业文化培训的成功除了依靠完善的培训体系，还应有健全的制度保障，使企业文化培训形成完整的制度体系，通过建立完善的考核评估、信息反馈、激励奖惩机制，进行长期的贯彻执行。采取考核评估的方式，对培训过程进行监控，有利于提高培训效果和培训质量。培训结束后，企业需要召集受训者一起讨论学习，共享培训成果，从中总结经验，全面提高培训效果。此外，还需跟踪受训者在培训后的传达情况和落实情况。认真贯彻执行培训制度，提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构、提高企业人员整体素质、建立企业文化竞争力的目的。

（八）加强对新入职员工的企业文化培训

一个有着卓越企业文化的企业，要非常重视对所有新员工的培训。培训是提高和发展新进员工素质与技能、造就人才的最主要途径，亦是企业提升市场竞争力的重要一环。而企业文化在新员工培训中的作用和地位不容忽视，在新员工入职培训过程中，企业文化内容的培训是重中之重。企业文化培训作为企业培训工作的一项重要内容，可以使新员工更好更快的融入新的工作环境，树立自信心，提高归属感，这对于企业能起到良好的促进作用，因为企业文化理念是企业核心竞争力的根本所在。

新员工进入公司之时，公司应当倍加关注新员工的成长，引导他们树立正确的观念，从而激发新员工对于公司的热爱之情，培养新员工的强烈归属感和认同感。成功的新员工培训应当深入到员工的精神层次，通过企业文化培训可以帮助新员工了解和适应新的工作环境，尽快进行员工的角色转变，塑造良好的公司形象，使新员工更好地融入公司文化之中。

1.增进新员工对公司企业文化的认同

企业文化是企业在长期生产经营和管理实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。优秀的企业文化有着强大的凝聚作用，是企业的粘合剂，可以把员工团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

企业文化培训要帮助新员工尽快融入企业团队，让新员工理解企业的企业精神和核心价值观等内容，使其认同企业的文化内涵，用企业共同的价值观看待问题、分析问题和处理问题，是新员工入职培训最核心、最重要的目的。实践证明，当员工对企业文化的认同度越高时，员工对企业的贡献度也就越大，员工对企业的满意度也就越高。增进员工对企业文化的认同感，会逐渐形成员工与企业的一致，有效地减少员工内心的矛盾冲突和抵触行为，并且提高员工完成企业目标的自觉性。因此新员工在进入公司时，使其形成对公司良好的第一印象至关重要。

2.企业文化对新员工的导向作用

企业文化培训为新员工职业生涯的设计提供指导，帮助新员工实现个人职业生涯与企业发展的融合，使每一位新员工都对自己的未来发展有所要求和期望。同时通过企业文化的宣传与熏陶，帮助新员工及时调整心态，保持旺盛的工作热情和职业预期，使其与企业的发展相吻合。使新员工在实现自我价值的同时，为企业发展做出贡献，使企业获取最大利益，实现员工个人职业生涯与企业组织目标的双赢。

总之，良好的企业文化培训，可以让新员工快速进入工作角色，融入企业环境，使新员工对自己在企业中的未来发展充满信心。由此可见，良好的企业文化培训是新员工培训工作中不可忽视的一个重要环节。想做好新员工企业文化的培训工作，对其做出足够的重视是关键，制定一套完整的新员工企业文化培训体系，才能使新员工快速融入企业，为企业做出贡献，同时提升自身的素质与能力，实现个人利益和企业利益的最大化。在企业文化培训实践中，关键要对企业文化的真正核心部分进行重点展示，而不是局限在对新员工的行为约束上。

七、组建国家电网公司企业文化内训师队伍

在企业文化培训的过程中，公司还要注意组建自身的企业文化内训师队伍。

企业文化内训师的任务和使命是负责向广大员工宣传公司的企业文化，让统一的价值理念、发展战略、行为规范、企业标准、公司品牌深植员工心中，引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行国家电网公司党组决策部署，推动公司科学发展。企业文化内训师要对公司的企业文化有深刻的理解，要准确地把握好公司的使命、宗旨、愿景、企业精神、核心价值观、战略目标、战略途径、工作思路和工作方针。只有这样，才能正确宣贯公司所倡导的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念等内容。

企业文化的内容比较抽象，内容相对枯燥。因此，企业文化内训师在进行培训时，不能一味宣贯，要采取更加丰富多样的教学手段。在实际培训中，参培的绝大部分学员具备较为丰富的工作经验，企业文化内训师可采取小组讨论、案例分析、情景模拟和角色扮演等方式，有效地组织学员参与，引导学员更好地理解和接受企业文化的精髓与内涵。故此，企业文化内训师还应具有较强的活动组织及策划能力。

企业文化培训不同于企业的其他专业知识技能培训，必须依靠大量的企业文化案例结合基础理论，才能增强企业文化的号召力和影响力。企业发展既需要优秀的企业文化，更需要有把企业文化融入到员工内心的培训方式。一个善于给企业文化注入活力并注重持续培训员工的企业，才有望成为竞争力强、基业长青的企业。企业文化培训要切合企业实际情况和行业特征，通过对国家电网公司企业文化的研究，形成有目标性、层次性、针对性的培训课程体系，组建优秀的企业文化内训师队伍，丰富培训方式和培训手段，通过科学创新的培训方式和健全的培训体系落实国家电网公司文化强企战略，为建设“一强三优”现代公司提供思想保证和文化支撑。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业文化师基础知识[M].北京：中国财政经济出版社，2007，3.

[2]陈亭楠.企业文化实务手册[M].北京：中国致公出版社， 2007，4.

[3]刘莲花 杨炎轩.基于培训视角下我国企业文化存在的问题及对策[J].中国经贸，2012（22）：57-58.

[4]刘羚先，张权林，王相平，路平，黄甜甜.论员工培训与企业文化的关系[J].投资与合作，2011（6）：231.

[5]刘珍玉.企业员工入职培训内容体系探析[J].对外经贸，2012（4）：130-131.

[6]王情.国家电网公司企业文化培训的思考与探索[J].科技创新与应用，2012（34）：329.

第4篇：科技公司企业战略范文

[关键词] 专利制度 独占性 扩散性 企业战略

一、专利的特性

专利制度自1474年在威尼斯颁布以来，经过几百年、特别是经过工业革命和第二次世界大战以后的发展和完善，现在已经成为世界上绝大多数国家接受的一项法律制度。今天世界通行的专利制度具有明显的两大特性，一个是从法律的高度保护专利的独占性，另一个是从法律的高度鼓励专利的扩散性。

1.专利的独占特性

各国的专利法普遍从法律的高度赋予了专利特有的独占性权利。例如，我国专利法规定“发明和实用新型专利权被授予后，除本法另有规定的以外，任何单位或者个人未经专利权人许可，都不得实施其专利，即不得为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品，或者使用其专利方法以及使用、许诺销售、销售、进口依照该专利方法直接获得的产品”；“专利申请权和专利权可以转让”；“任何单位或者个人实施他人专利的，应当与专利权人订立书面实施许可合同，向专利权人支付专利使用费。被许可人无权允许合同规定以外的任何单位或者个人实施该专利。”这种制度安排暗示了专利权人例如企业对自己专利的商业预期，它使专利权人不仅有可能在法律的保护下获得开发专利的成本补偿，而且有可能通过取得专利在法律的保护下获得垄断利润。

2.专利的扩散特性

与此同时，各国专利法也普遍从法律的高度规定了专利的扩散性义务。例如，我国专利法规定“ 申请发明或者实用新型专利的，应当提交请求书、说明书及其摘要和权利要求书等文件。请求书应当写明发明或者实用新型的名称，发明人或者设计人的姓名，申请人姓名或者名称、地址，以及其他事项。说明书应当对发明或者实用新型作出清楚、完整的说明，以所属技术领域的技术人员能够实现为准；必要的时候，应当有附图。摘要应当简要说明发明或者实用新型的技术要点。权利要求书应当以说明书为依据，说明要求专利保护的范围”。另外，专利法还对专利权人的权利作了时间限制，超过了专利法的保护期限，专利便可以被任何人或任何组织进行任何形式的利用。这种制度安排，说明了专利法在赋予专利独占性的同时，又强行地规定了专利的扩散性义务。专利作为一种特殊的产权，本身就有天然的扩散性特点，专利法的信息披露要求，又进一步强化了专利的这种扩散性。专利的这种扩散性特性，有利于专利这种具有公共物品和非排他性质的特殊财产在一定程度上为他人利用。

二、专利独占特性在战略管理中的妙用

专利独占权与经济垄断不同：其一 ，经济垄断着眼保护的只是公司企业，而专利制度从起源和设立目的来看 ，是为防止“外部经济效应”而授予发明人成本收回的机会以鼓励创新。它保护的着眼点并不是公司企业，而是思想发明和有创造性的表达。其二 ，经济垄断是市场竞争和企业规模化发展的产物，它是市场经济内生的，其垄断的合理性与不合理性本身难以界定，也难以事先控制。而专利垄断是法律授予的，它以公开信息为对价，通过期限性的约束和一套完整的管理制度，把垄断的负效应进行事先限制。因此，虽然专利制度在生产技术产品的层次上限制了竞争，却在技术创新这一更高层次上促进了竞争。虽然法律意义上的专利垄断与经济学意义上的经济垄断含义不尽相同，但专利技术的合法垄断一旦通过专利产品的生产、制造、销售、进口表现出来 ，实质上就构成了经济垄断的重要因素，甚至是关键因素。

1.利用专利的独占性获得企业对技术的垄断

由于专利法赋予专利的独占性，企业就可以从战略的高度来获得程度不同的经济垄断。例如，如果一个企业计划进入某一个或某几个市场，那么，它可以申请一个范围非常宽泛的基本专利来保护其基础技术，然后再申请一系列范围狭窄的专利来覆盖改进的技术。运用这种方式，企业可以用成十成百的专利构筑一道围墙，包围一切与商业化相关的创新，从而获得对该技术的垄断。同样的道理，如果一个企业发现某项技术具有远大的前途，但还不清楚它何时才有技术价值或商业前景的时候，它依然可以率先申请它在此领域的第一项专利，并使这项专利技术相对“沉睡”，自己不用，也让别人不能进入、不能使用。

2.利用专利的独占性获得企业对市场的垄断

从原理上讲，企业可以利用上述专利集群作为战略杠杆，在世界上任何一个它希望将其新技术和新工艺进行商业化的地方有效地保护自己的专利，这样一种保护使得它能够在国际上推出新产品的时候提前做出周密的规划，从而能够把它的原创成果和营销战略锁定在特定的国家，一开始可能是选择一到两个国家，以一种有限的规模来检验所推出的新产品的市场情况。因为它已经在这些国家申请了专利并获得了专利权，因而它放心地知道那些想成为模仿者的企业不能复制它的创新，也不能把它引进到世界其他地方去。

事实上，一个公司一旦做出了战略投资的决策，它专利战略就可以紧紧为投资战略和市场战略服务。一个企业的工厂建到何地，产品销售到何地，它的专利就可以跟到何地，因为专利制度容许企业将同一个专利在不同的国家重复申请，一旦它在这些国家申请了专利，其他任何人就不得利用它的技术，“为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品，或者使用其专利方法以及使用、许诺销售、销售、进口依照该专利方法直接获得的产品”，从而获得对市场的合法垄断。

三、专利扩散特性在战略管理中的妙用

1.利用专利的扩散特性获取战略性情报

专利法的信息披露要求在企业获取和使用知识的能力方面非常重要。例如，企业可以通过浏览专利数据库来获得其他公司正在做什么的一个大概印象。很多国家、还有国际专利管理机构、国际组织以及一些私人公司都建有许多专利数据库。通过比较和分析专利信息，企业可以辨别新的研发动向和市场机会，还可以跟踪竞争对手正在做什么。当专利申请被公布之后，专利说明、权利要求、以前的专利引用等更多的信息就会被披露出来，科学家和工程师可以研究这些专利文件的详细细节。正如Kahaner（2000）, Hall et al.（2000）, Stephenson & Riley（1982）指出的那样，专利可以成为价值极高的信息来源。通过研究竞争者在相关领域的专利，并进一步对这些信息系统化，就可以明了谁是这一领域的重要角色，就可以判断关键的潜在竞争者可能在哪里出现。软件技术人员已经开发出新的数据挖掘技术，利用这种技术，可以生成公司自己的专利地图和竞争对手的专利地图，显示各自的优势和劣势。通过先进计算机技术挖掘出来的专利情报，可以提示企业其主要的竞争者在哪里，正在干什么，企业经理们也可以运用专利情报来进行决策，决定是将特定的市场让给竞争对手还是进入并进行竞争。

例如，有一个通讯设备制造业企业在某技术领域建立了专利地图，这个企业很快发现它在这个技术领域是脆弱的，因为它只有3个专利，相反，它的主要竞争对手却持有178项专利，而全世界在此领域拥有的全部专利数则达7000项。技术人员和经理们通过研究这个专利地图，可以确定这些专利主要分布在世界上的哪些国家、地区和公司，并进一步分析这些公司的规模、财务状况、市场份额、产品特点、研发计划等等。要想进入该技术领域，该公司可以在几种方案中进行选择，或者选几种方案进行组合，比如，寻求自己独立的产品研发或专利研发活动，或者，购买现有专利的许可证，或者，寻求与某个持有相关专利的公司进行合资，或者，收购某个专利多而规模不大的企业。如果别的某个公司申请了一项这个企业感兴趣的专利，那么这个企业也许可以将它的专利买下来，或者在同一领域抛出自己的专利，以便减少竞争者专利的经济价值。

2.利用专利的扩散性寻找战略合作伙伴

如前所述，当一项专利申请递交的时候，专利发明人的优先权日期、专利人的姓名、专利人的地址、专利人所在的组织以及发明的主题都要被登记。当一项新发明被授予专利的时候，发明的细节要在专利文件中公布，它不能被保密。这种披露要求不仅对社会很重要，它对企业也有重要的战略含义。一方面，申请专利的企业不能避免它的公布;另一方面，它也能够将这种专利披露要求作为一种获取利益的杠杆。

企业可以通过这种披露要求利用其申请的专利发出战略意图的信号，既对想成为竞争者的人发出信号，也对潜在的合作志愿者发出进行合资或进行专利许可的信号。专利申请这种制度程序有助于企业划分出它的领地，同时也有助于显示它的未来研究方向。如果该企业已经决定进入一个新的技术领域，那么一系列的专利申请既可以使得这一意图进一步清晰明了，又可以强调它的严肃认真态度。其结果就是那些比较小的企业不得不对此进行注意并制定自己的相应计划。也许这些比较小的公司重新调整它们的研发努力方向，也许这些比较小的公司探索某种形式的合作。

从这个意义上讲，专利披露这种扩散形式又是专利排他性的一种特殊形式，因为正是通过专利披露的形式，一个企业可以谋求挡住别的企业在这个领域申请专利。专利制度还可以向那些想要成为证券市场的投资者表明该公司将来不大可能惹上索赔官司，因为它让投资者知道它的技术已经得到法律的承认和保护。

另一方面，企业可以利用别的公司披露的专利信息，在全国范围或全球范围内寻找合作伙伴。例如，企业可以利用专利信息挖掘技术来了解潜在收购目标持有专利的相对年限特别是专利到期日，以便自己能够评估潜在收购目标持有的专利将来是否依然有价值，在多长的时间内有价值，据此，企业可以辨别出具有良好前景的收购目标或合资目标。

四、利用专利独占性与专利扩散性的组合建立企业战略联盟

专利制度提供的独占权还可以被企业在专利的商业化期间或商业化之后用作知识共享的法律基础，通过专利的交叉许可，组建战略联盟。所谓在商业化期间，就是跨国公司正在使专利技术商业化的过程中，所谓商业化之后，是指专利技术已经为企业带来商业价值。专利交叉许可实际上是专利的排他性和专利的扩散性特点的组合使用，而不是单纯的垄断权的强化，因为专利知识以交叉许可的形式被共享是一种专利的扩散，但是，这种扩散是有前提和限制的而不是无条件和无限制的，只有所有参与的公司践约一种排他性的承诺，它们才可以交叉许可，而其他没有参与签订交叉许可协议的公司则不能使用或销售该技术，这是专利技术独占性的一种新的表现形式。

现代科学技术的发展，使得很多公司很难在某一技术领域领先开发并垄断所有技术;现代科技产品的生产制造更是难以使用几项技术就可以完成。现代科学技术的发展和产品的生产往往需要多家企业的技术交叉和组合才能够完成，因此，利用专利制度赋予专利技术的独占性特性和扩散性特性通过专利交叉许可由若干个公司组建技术战略联盟就成为必然的选择。例如，在半导体行业和电子行业，国际上的主要几个半导体和电子企业巨头就频繁使用专利的交叉许可（Grindley & Teece, 1997）。作为技术联盟追求的一种高级形式，就是联盟集团将成百上千的专利技术通过交叉许可进行打包，并形成行业或产品的技术标准，例如，信息技术行业的防火墙接口技术标准、欧洲通信行业的GSM标准，还有就是我国企业深受其苦的DVD标准，无一不是专利战略联盟的最高形式。

参考文献：

[1]齐欣:跨国公司专利战略分析与应对策略构建.国际经贸探索，2004，（5）

第5篇：科技公司企业战略范文

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

第6篇：科技公司企业战略范文

关键词：出版企业；核心竞争力；对策

伴随着中央各部门各单位出版社体制改革工作的完成，图书出版市场已进入一个群雄角逐的时代。面对图书出版市场激烈的竞争，出版企业如何在竞争的洪流中谋求一席之地，立身于出版行业，发展壮大，是各个出版企业不可回避的问题。提升出版企业的核心竞争力是出版企业的发展必由之路。

一、出版企业核心竞争力内涵

著名的管理学家普拉哈德和哈默于1990年首先在《公司核心竞争力》一文中提出了企业的核心竞争力的概念。他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的拓识和技能。核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

出版企业核心竞争力是一个从企业核心竞争力推演出来的概念。笔者认为出版企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的出版企业内某种关键技术或能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。出版企业的核心竞争力具有以下四个特性：①价值性。价值性是出版企业核心竞争力的根本特征。出版企业是出版精神产品的企业，它为社会为读者创造的精神和物质财富越多，价值越大，企业的核心竞争力也就越强。②领先性。出版企业的竞争力在本行业内具有较大的领先性体现在三个方面：一是本企业的核心竞争力是独特的；二是该竞争力是不易模仿的；三是能够满足顾客当前及以后的需求。③整合性。出版企业的核心竞争力是一个集知识、技能、管理能力等方面的动态平衡系统，单独任何一项技术或能力都不能构成企业的核心竞争力。④持久性。出版企业的生存和发展源于企业核心竞争力的持久性上。出版企业必须拥有其他企业不易获得和仿效的专有技术或能力优势，并能够在不断变化和发展的环境中长期拥有和发挥效用。

二、提升出版企业核心竞争力的对策

核心竞争力是竞争力中一组最为关键和核心的关键因素，而竞争力是由资源和能力构成。因此，出版企业可以从人力资源、技术创新能力、制度管理能力、发展战略等方面提升企业的核心竞争力。

（一）完善用人机制，强化人力资源优势

市场竞争的核心是人才的竞争。人才是企业实现核心竞争优势的保障。因此，出版企业要在激烈竞争的图书市场长期保持核心竞争优势，一方面要建设一支政治强、业务精、作风正、纪律严的高素质出版队伍。同时，出版企业还要重视企业员工的技术培训，不断提高企业员工的整体素质，最大限度的发掘员工的潜能，调动员工的工作积极性，培育企业的人力资源优势。另一方面，出版企业要建立一套合理的激励机制，尤其是用人机制市场化改革后，既要防止原有人才外流，又要加强人才引进，做到用人机制的灵活创新，发挥企业的人力资源的作用。

（二）更新技术，促进产品结构升级

技术创新是企业提升核心竞争力的关键。首先，图书出版企业要认识技术创新的重要性，培养科技创新的意识，树立科技强企的理念，加快企业技术创新能力的提升。其次，出版企业要加大科技投入，增加技术创新资金所占的比重，加强技术含量高的产品研制，掌握产品核心技术，不断开发引领图书市场的高技术产品。比如，出版数字化就是图书市场发展的新趋势。出版企业要高度重视出版数字化，把企业的“拳头”产品数字化，不断适应数字化发展的潮流，促进产品结构升级，寻找新的盈利模式。

（三）结合出版企业的特征建立现代企业制度

现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。按照现代企业制度要求，出版企业（尤其是刚刚改制后的事业出版单位）要提高发展水平，增强竞争力，建立适应市场需求的经营管理模式，就要建立和完善法人治理结构，以公司企业为主要形式，建设产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代出版企业。

（四）认清形势，科学规划发展战略

当前中央各部门各单位出版社刚完成体制的调整，大多数出版单位正处于向企业转换机制的过渡阶段。为适应图书出版市场的竞争，企业的产品结构、组织结构、人力资源结构、资源配置结构等均需调整，企业战略发展目标的需要重新制定。因此，出版企业必须认清市场形势和自身条件，在充分分析企业的优势和劣势、面临的机遇和挑战的基础上，科学地制定出适合企业各个阶段的战略发展规划，提升企业的核心竞争力。

（五）准确定位，建设品牌

品牌就是知名度，企业有了知名度就有凝聚力与扩散力。出版企业要想提升核心竞争力就要走品牌建设的路子。出版企业要以产品特色为核心，以产品质量为基础，准确定位，建设品牌。出版企业要充分发挥自身的资源优势，从实际情况出发，确定企业的经营目标和经营方向，依靠资源优势地位突出主导产品，出版高质量、高品位的精品图书，形成品牌优势，培养核心竞争力。

参考文献：

[1]盛小平,孙琳．企业核心竞争力理论透视[J]．经济问题探索,2006,(11)．

[2]戴小江,张玉蓉．我国企业核心竞争力的培育问题[J]．商场现代化,2007,(04)．

第7篇：科技公司企业战略范文

很少有HR跟媒体甚至是猎头公司谈招聘的时候会兴奋地说，我们公司很好！可袁军却是这样做的。在HDS公司的一次媒体会议上，袁军的兴奋之情溢于言表。她说她不是作为一个HR在谈自己的感受，而是从一个普通员工的角度，来讲述对公司企业文化的理解。

正直诚信的领导团队是企业文化之本

IT行业其实是一个非常有挑战性的行业。它全部靠的是人，发展的速度非常快，工作压力也非常大。但是在HDS，员工会觉得在公司工作心里是轻松的。“因为我们既有值得信赖的管理团队，也有开拓进取的员工队伍。”袁军如是说。

在HDS，员工能深深感觉到管理人员的正直诚信，这点对于一个企业来说十分重要。管理人员的注意力都放在业务上面，理解公司的战略、公司的解决方案、技术以及了解客户的需求。员工们知道你要关注的，就是你具体要做的这些事情，大家的目标是非常明确的。第二，HDS没有太频繁的组织机构变化。作为一个通过提供信息技术、服务和解决方案，帮助企业客户减少IT成本、提高IT灵活性的科技企业，稳定的销售团队，有利于企业的健康持续发展。“这是我感受比较深的一点。从销售的角度来讲，销售很害怕频繁换地盘的，你要服务好一个客户，你一定要是有对他长期的了解。一个企业也是一样的，你的领导对你的企业了解的越多，服务的时间越长，投入的越多，感情也越深，”袁军向记者解释道。第三， HDS管理层无论是专业能力还是管理能力都非常强，而且他们的学习能力也很强。第四就是团队合作。无论是从公司的激励机制，还是从管理层传递的信息来讲，HDS都在鼓励合作。

近日，HDS公司获得了由全球著名职场认证机构卓越职场研究所开展评选的“最佳职场”称号，这也是HDS继连续两次获得《财富》杂志“百家最佳雇主”等奖项后，再次获得的关于职场方面的奖项。这个评选分为两个部分，第一部分叫信任指数，有八十个问题，由参加的员工通过不记名的方式回答，做一个评分。另外一部分是文化审计，由九个开放性的问题，围绕着整个人力资源的环节，看公司在这九个方面的做法。让HDS领导团队以及袁军欣慰的是，在企业战略的共识、团队合作、管理者的管理的技能、企业内部信任水平的程度、领导者在执行信任文化的能力、以及与企业文化相适合的人力资源政策和流程这几个方面，HDS都优于亚太区一百强的企业。

企业文化要基于“信”

HDS公司的文化特点可以总结成三个词：尊重互信、正直诚信、开拓进取。“在HDS讲企业的文化，其实是讲领导者的文化。”袁军特别强调到。HDS公司的领导者，在企业文化上面所起到的作用是巨大的。公司从领导者的选拔开始，无论是在中国区、还是亚太，甚至在全球，HDS的管理团队，都取得了非常出色的业绩。HDS的管理团队是值得信赖的，这个在员工的反馈上面都可以看出来。

HDS公司在招聘高层管理人员的时候，有一个能力模型测试。五点中有三点都是与正直、诚信、信任、合作这些正能量的词汇有关系，这是作为一个HDS的高层管理人员必需具备的素质。而在每一年业务回顾的时候，除了业绩、数字本身，在这一方面也会有考评。比如公司会邀请一些领导者周围的人，了解他在这几个方面上，是不是言行一致地去执行公司正直、信赖的企业文化。

因为“尊重互信、正直诚信”的企业文化，HDS有一支非常稳定的管理团队。这个团队的每一个人都认同“愿意为企业贡献自己的力量这种理念”。HDS在中国区的管理层是非常稳定的，很多管理者已经为HDS工作了近六年。这也带给员工一个非常强烈的信息——这家公司管理者愿意跟他一起成长。“员工待在这里很有安全感。”袁军告诉记者。

HDS在招聘中一直秉持审慎的态度，在招聘候选人时，有几个问题一定会问到：你为什么来HDS，目的是什么？因为在HDS看来，如果一个候选人仅仅是因为薪水这个单纯的因素加入即使他在能力范围或者职业背景方面，都非常符合HDS的要求，HDS也会非常慎重的来看待。

绩效文化是鼓励信任与合作

在HDS做人力资源管理有一个很重要的工作，那就是回顾HDS绩效考评的流程和系统，每一年都会对不同职位序列的能力素质模型进行审核。HDS的管理者人动很小，因此他们深刻懂得公司的战略。“鼓励信任和合作的文化，包括正直诚信的同时，商业道德，不可以因为追逐短期利益，去损害公司的长期的利益，这都是对他们考核的地方。”袁军说。

从业绩评估的系统来讲，HDS每一年都会非常认真的按照公司要求的比例考核员工，在这个过程之后，才进行PI（业绩调薪）。HDS不会因为单纯的GDP增长给员工做调薪，一定是基于业绩成绩，基于能力素质的模型考核。而且不仅是看一年，甚至会倒回来看两到三年，看员工持续在这个公司的业绩。对于业绩非常优秀的员工，HDS也有着完善的长期激励机制。此外，HDS还会设有业绩改进的PIP计划，从不同角度和方面去提升我们要提升的员工。

一家优秀的企业应充分认可员工

HDS公司有着令员工自豪的福利制度，比如员工重大疾病的保险，包含配偶、子女在内的医疗保险甚至是员工去看牙医的费用，公司都予以报销。另外袁军向广大同行们推荐目前行业内尚未广泛运用的EAP计划，即心理关怀，请心理咨询师为员工做心里辅导，充分保障员工的心理健康。

自2008年金融危机至现在，HDS公司从全球到中国，没有出现过经济性裁员，没有停止过招聘。HDS的新员工进入公司，试用期工资和转正后工资没有差异。员工该享受的福利，试用期员工都享受，甚至包括年假。“因为我们希望每一个新的员工进来，都被当作正式的员工对待。不让他有任何的差异感。”袁军说。

第8篇：科技公司企业战略范文

师豪公司在完成日常的经营管理和服务工作的同时，在下述几方面取得了明显的成效：实现了积极而平稳的改制过渡；基本理顺了公司与学校、公司内部之间的关系；初步建立了现代企业的内部管理和运行机制；高管层的团队建设和中管层的队伍培养工作有了新的进展；重视了公司企业文化建设和企业发展战略的思考；校外市场有了新的拓展；经济效益有了明显的提高，等等。

一、经营业绩情况

上半年，通过多层面讨论商议，经过认真测算研究，通过董事会审定，出台了师豪公司内部分配办法，制定了师豪公司及各子、分公司年度经营管理指标与发展计划，签署了经营管理目标责任书。具体经营结果详见《师豪公司03年度财务报告》。

二、加强内部管理，努力做好师豪公司起步阶段的基础工作

在这一年工作中，以理顺关系为重点，以制度建设为根本，以提高服务质量为抓手，努力做好公司起步阶段的基础工作，以务实高效的态度，为公司的持续发展做好准备。

在理顺公司与学校的关系上，贯彻《南京师范大学后勤改制方案》（宁师大〈2004〉6号文）的精神，以合同化管理为基础，强化服务意识，主动服从甲方的具体服务要求，服务质量和水平有所提高。在理顺总公司与各子、分公司的关系上，对前三年（尤其是02年）经营情况进行分析后，与各公司总经理签定了年度经营管理目标责任书，明确责权利的关系；对各子、分公司的经营管理以指导、协调和监督为主，给各位总经理人事权和财权；积极配合各子、分公司拓展校外市场（饮食公司和高校社区公司今年都获得了新的校外市场）。

在制度建设上，根据董事会的要求，在党总支的支持下、计划财务部和行政人事部的配合下，本年度已经和即将制定颁布的制度有：《师豪公司分配办法》、《师豪公司财务管理规定》及相关规定（三项费用提取及使用、费用开支标准及审批权限、货币资金管理办法、应收款项管理、存货管理、固定资产管理、票据管理、经济合同管理、对外投资管理），《师豪公司有关人事工作的若干规定》、《师豪公务购车及私车公用的暂行规定》、《师豪公司关于“内退”人员待遇的有关规定》、《师豪公司岗位聘任暂行办法》、《进一步加强干部队伍建设的暂行办法》、《师豪公司关于员工职称评审、职业资格考试和学历进修的管理办法》、《董事会奖励基金管理办法》等。并已开始了ISO9001质量管理体系的贯标工作。

三、建构发展战略支持型企业文化，创建学习型企业

企业改制后，师豪公司在发展空间和潜力扩展的同时，也正面临着日益增强的挑战和压力。这就要求全公司上下同心同德、艰苦创业、努力工作，为提升公司整体竞争力和综合实力而奋斗。同时，在公司董事长王小鹏的倡导下，提出了师豪公司“更大（规模化、集约化）、更高（高水平、深内涵）、更精（专业化、效益化）、更强（创品牌、增实力）”的发展理念，号召造就学习型企业，建构发展战略支持型企业文化。

03年，是师豪公司学习制度创建之年。1月和4月，分别由师豪公司党总支和党委党校牵头，举办了两次经营管理干部培训班，董事长推荐并带领阅读《总裁智慧》、《致加西亚的信》等现代企业管理书籍。培训班后，师豪公司企业文化建设课题组与企业发展战略课题组组建成立，采用“走出去”（参观苏州现代企业）和“引进来”（邀请管理、经济等专家授课）的形式，相继开展多次学习和交流活动。另外，师豪公司还利用周六时间，组织各级管理等相关人员进行财务管理、绩效考评、质量贯标等知识的系统培训和学习。

03年，是师豪公司企业文化创建之年。3月3日的师豪成立庆典迈出了文化建设的起始步伐，树立了南师后勤企业的新形象“技高为师，业精显豪”；在南师大网站主目录下创建师豪公司及各子、分公司网页，出版内部期刊《师豪动态》，及时刊登公司改革走势和最新举措，以快捷高效的渠道加强对内和对外的交流与沟通；举办“我与师豪”演讲比赛，围绕师豪公司的企业战略规划以及个人定位与发展等主题，展示出当代师豪公司员工的风采；举办师豪年轻员工圣诞户外游艺暨征集“金点子”活动；组织后勤退休职工在重阳节前夕参观新校区和仙林大学城；年终开展评优活动，召开公司年度总结暨“先进个人”表彰大会。

四、提升师豪公司专业水平，拓展校外市场

以大学城发展为市场契机，由师豪公司牵头，6月20日，南京仙林大学城后勤协作会在南师大召开，以教育资源共享化和运行机制市场化为切入点，共同探讨了“跨校区合作、资源共享、优势互补”的新后勤运作模式。

2004年，师豪公司各子、分公司结合自身发展实际，明确企业定位，提高专业化水平，加快发展步伐；利用体制与机制的优势，努力拓展校外市场，参与市场竞争，以股份制的形式，以资本为纽带，促进企业向规模化、集约化的方向发展。

高校社区公司在03年度取得南师大北区学生公寓、南京工程学院方山校区、江苏经贸职业技术学院方山校区、江苏工业学院武进校区、南京理工大学、河海大学老校区、应天学院、南京中医药大学、南京森林公安专科学校仙林校区、淮安信息职业技术学院城南校区等10所高校的物业管理，使得该公司物管的高校及单位已达16所（个），为公司规模化发展奠定基础。饮食服务公司承接南理工紫金学院食堂，淮安信息职业技术学院食堂。接待服务中心将与南京中北集团和中北学院联合创办驾驶学校。建筑装饰公司参与玄武湖隧道停车场、河海大学体育场围墙栏杆以及南大学生食堂装饰等校外工程的招投标。环境艺术公司参与河海大学、瀚宇彩欣、森林公安、总统府等绿化市场的投标，对大学城高校绿化环境市场和资源的整合方面进行了探索和尝试。

五、积极主动为学校各项中心工作提供有力的后勤保障

紧密围绕学校2004年工作重点，改制后的师豪公司始终坚持姓“教”的属性，贯彻“三服务、两育人”的服务宗旨，从学校大局出发，全力以赴为抗击非典、仙林北区建设、高考阅卷和创优迎评等工作提供有力的后勤保障，确保学校重点工作的顺利完成。

1、师豪公司坚持战斗在抗击非典的第一线

非典突如其来，师豪公司坚持长期战斗在抗击非典的第一线。高校社区公司物管人员二十四小时值班，不厌其烦地在每个角落喷洒消毒水，为同学们测量体温，密切注意他们身体状况，与他们交流谈心；食堂师傅们使校内饮食货源充足、货真价实、饭菜可口，师生员工吃得放心、舒心；驾驶员统一带上口罩，奔波在各个校区之间，保障运输安全；幼儿园老师们坚持在教育第一线，更细致入微地做好守护工作；建筑装饰人员积极配合拆迁工作，赶工期，不辞辛苦。面对重大任务，面对严峻考验，师豪公司始终谨记“学校师生员工的健康重于泰山”，为学校的教学、科研及师生员工的生活提供有力的后勤保障。

2、非常时期做好高考阅卷后勤保障的各项工作

江苏省03年高考阅卷工作在我校进行，高考人数多于往年，阅卷任务量加大。在防治非典形势不明朗的情况下，为了确保此项工作顺利开展，高校社区公司、饮食服务公司、装饰工程公司等公司参与高考阅卷后勤保障组的工作，制定多套工作方案，圆满完成任务，赢得一致好评。

3、参与仙林校区北区建设

非典疫情延误工期，北区地形复杂，施工难度大，长时间梅雨和高温酷暑影响正常施工。面对不利因素，建筑装饰公司、高校社区公司、环境工程公司、饮食服务公司等公司采取有效措施，投入大量人力和物力，完成了北区校园公共设施的建设，环境综合整治，绿化布置和卫生保洁，生活区的饮食服务等工作，确保北区建设工程全面按期完成。

4、师豪公司争当南师大“迎评创优”得分手。

迎评创优过程中，根据学校统一部署，师豪公司拟定“迎评创优”后勤工作预案；在全公司范围内全面发出书面动员，要求员工进一步明确各自岗位职责和工作要求，将各项日常服务工作做细、做扎实，做到守土有责；公司领导加大现场协调与监督力度，使得饮食供应、交通运输、物业管理和环境布置等各项工作落到实处，圆满完成任务。

师豪公司起步之年，在后勤改制新的形势下，各子、分公司进一步转变观念，主动思考本企业的未来发展，准确进行企业定位和远景规划；根据现代企业制度的要求，加强全成本核算，由模拟企业化运行逐步向完全企业化运行；加强企业内部规范管理，适应事业发展的需要；加大管理和技术骨干的引进和培养力度，提升企业的综合竞争实力。

一、高校社区公司

1、在高校社区公司与南师大物管公司合并过程中，通过重组运行，在不断磨合中，化解各种矛盾，最终实现平稳过渡，形成优势互补的合力，促进公司业务规模的发展。

2、在学生公寓和教学楼推行质量体系贯标，加大员工关于体系文件的培训、检查和监督力度，使各级员工明确岗位职责和工作流程。

3、在公司和部门等多层面完善办公例会制度，加强制度建设，涉及物资采购、人事管理、福利待遇等内容，使公司内部各项工作更加规范有序。

4、根据公司发展需要，通过竞聘上岗，合理安排岗位；通过集中培训、个别培训、外出专业培训等形式，提高服务质量。

二、建筑装饰公司

1、获得装饰二级资质，积极争取建筑三级资质，在市场竞争中不断提升专业水平。

2、进行公司领导班子建设，加大专业技术和管理骨干队伍的引进和培养工作，加强对建筑施工队伍的管理。

3、根据公司的建筑行业特点，出台《薪酬分配办法》、《公司奖惩制度》、《员工考核管理办法》等制度，将个人薪酬与公司业绩紧密结合，更好地调动员工的工作积极性。

4、抓住南师大北区建设的契机，暑期奋战两个多月，并在学校创优迎评等中心工作中积极主动承接各项工程，强化过程管理和成本控制，公司今年营业额突破指标数。

三、环境艺术公司

1、获得绿化园林专业三级资质。

2、公司采用“派出去、请进来”的形式，与南京园林局联系，获得多项专业技术证书，提高员工的专业知识及操作技能。

3、以质量体系贯标为契机，完善养管、绿化工程和苗木采购等制度，加强基础管理。

4、在南师大北区建设和创优迎评等中心工作中积极主动承接各项工程，在现场施工中锻炼了队伍，今年营业额和利润均突破指标。

四、饮食服务公司

1、以民主集中制为原则，建立“两会”制度（公司办公例会和食堂主任以上管理人员会议），形成稳定的管理与决策程序和团结高效的工作氛围，发挥团队作用；关注本专科生的成长，重视人才梯队的培养，加强队伍建设。

2、根据食堂规模、位置和待摊费用等情况，细化公司经营管理目标并按月按食堂分解落实；公开竞聘食堂主任，签定目标责任书；改革分配办法，以年薪制为核心，将责权利对应，将目标与薪酬挂钩。

3、强化日报、旬报和月报，建立规范的核算制度；制订费用开支计划，控制成本支出；区分固定资产和低值易耗摊销成本，完善成本核算；费用结算变套月变为当月，使食堂帐目及时如实反映实际经营情况。

4、由于对外积极拓展市场，内部加强目标管理，强化成本核算，公司经营目标完成情况良好，成效显著，营业额和利润指标实现双超，管理和技术骨干的收入有明显提高。

五、幼教发展中心

1、通过引进人才和组织配备，大力加强队伍建设；调整幼教中心分配制度，加速骨干队伍的形成，增强了凝聚力；建立健全办公会议制度，强化民主议事决策；提高外聘人员的工资福利待遇，召开首届“师豪杯”教师技能大赛，创造良好的工作环境。

2、幼教中心今年硬件环境维修改造的力度较大，主要集中在中心幼儿园和托儿所，部分改善了硬件条件，解决了很多遗留问题，为其日后发展打下坚实基础。

3、汉口路幼儿园通过省级示范园的年检；龙江幼儿园通过优质园验收；紫金幼儿园通过了划归鼓楼区后区教育局专家的全面检查；南大幼儿园自接管后，已扩招了四个班，现已申报了2005年的市级示范园。

4、加大幼教中心内部各园的交流学习活动，举行了4次大型开放观摩活动，效果较好。

5、幼教中心主动与校教科院、区教育局、改制企业、开发商等单位保持联系，寻找合作发展机会。

六、接待服务中心

1、强化常规管理，切实抓好每个过程和环节，制定一系列制度，投入大量精力，有效杜绝各类重大交通事故的发生。

2、虽然招待所和虎踞山庄的营业额受非典影响，但通过加强内部管理，控制成本，抓住创优迎评等机会，主动承接业务，今年仍然超额完成了年度目标。

第9篇：科技公司企业战略范文

关键词：知识产权；电子商务；服务平台

中图分类号：TP311.52

近年来，我国知识产权成果快速增长，如何利用互联网模式，基于市场化运作，完善知识产权服务平台信息化建设，完备知识产权服务软环境，成为提高知识产权服务质量，助力企业知识产权研发的关键[1]。当前，由于国内信息技术发展相对滞后，在知识产权服务信息化建设方面主要存在以下问题：

（1）缺乏整合全方位知识产权服务“一站式”平台，服务包括：知识产权的培训、孵化、申请、维护、保护、评估、交易和增值等功能。（2）虽然大量信息存在于互联网，来源渠道相对单一，主要以政府科技部门门户网站和知识产公司企业网站为主，缺乏有效整合[2]。（3）知识产权办理手续繁琐，办理工作自动化和信息化程度较低，需要企业办理人员多次往返于知识产公司之间。（4）没有充分发挥知识产权的资源，通过推广知识产权，助力企业，使企业通过市场获得更大的经济效益和社会效益[3]。（5）政府缺乏一个研究和监控知识产权的平台，无法提供完备的知识产权工作的数据。

1 方案概述

本平台是一个有效的知识产权综合服务系统，其服务内容可以涵盖企业对知识产权需求的各个方面。平台本身采用B/S的方式，即企业通过网络提出各种服务请求，由平台的工作人员根据请求的内容提供对应的线上或线下的服务。为了达到这一要求，平台的服务要完全模块化，各企业可以根据自身的需要，选择合适的模块。

平台帮助企业完成各种知识产权相关活动；同时也是政府知识产权管理部门对知识产权的监管平台。它既普及知识产权的相关知识的门户网站，又是知识产权相关交易的电子商务网站。该平台可以贯穿了企业知识产权相关工作的全过程。

从功能上来看，它包括培训、孵化、申请、维护、保护、评估、交易和增值功能：

（1）培训：通过各种媒体形势（如，文本、图片和视频）帮助企业普及知识产权相关知识，并为企业做各种有偿或无偿的知识产权培训服务。（2）孵化：帮助和引导企业将其技术秘密、企业和产品LOGO等无形资产转化成受国家保护的知识产权。（3）申请：在企业申请相关知识产权时，为企业申请过程。（4）维护：在企业获，得相关知识产权后，帮助企业作知识产权的日常维护，如带交年费，代为申请区、市、省的相关补助经费。（5）保护：当企业知识产权受到侵害时，从法律的角度帮助企业，保证其正当的权益。（6）评估：帮助企业作知识产权的无形资产评估，使企业在交易或并购中处于有利地位。（7）交易：帮助企业寻找知识产权的潜在客户；并在知识产权交易时，为企业相关手续。（8）增值：作为咨询专家，帮助企业从企业战略的角度规划知识产权，发挥知识产权的最大效益，例如，帮助企业建立知识产权管理体系；形成专利池；以及围绕知识产权的各级政府科技立项或结题验收；知识产权交易的税收优惠；以知识产权为核心的高企认定和“双软认证”等。

2 核心功能设计

整个系统分为数据库底层、控制层和应用层。底层数据库存储各种知识产权信息、企业信息、交易记录信息和培训资料信息等，控制层包括由高级管理系统、用户管理系统、帐务系统、内容管理系统四部分，而应用层包括电子商务系统，客户服务系统，Web门户网站。

图1

高级管理系统，本系统为知识产权服务平台的管理者使用，在该系统下，可以管理各个企业用户的账户开通、维护和注销等工作，还可以管理服务平台日常运营的维护工作。

用户管理系统，本系统为企业使用，通过高级管理系统为企业建立账户，企业获得该帐户登陆后，即可使用本管理平台功能。在本系统内，企业可以获得培训、孵化、申请、维护、保护、评估、交易和增值等各项服务，这些服务即可以是通用服务，也可以是一对一的个性化服务。

帐务系统，记录企业在有偿培训、知识产权申请、知识产权评估和交易等时等付费服务账目；并与企业结算相关金额；查询企业支付情况；还可以生成各种报表，按各种要求统计支付数据。

内容管理系统，录入、和删除服务平台的各种信息，如国家政策和新闻、平台内通知和培训内容等。用于实现上传、管理、组织和设置不同形式的媒体内容，如，文本、图片、声音、视频资料、电子杂志、Flas和网页等，并提供内容审核、信息统筹等功能。

电子商务系统：为企业知识产权的交易设立的网络集市，在这个系统中，企业既可以、宣传和销售知识产权产品和服务，还可以查询、购买其他企业的知识产权。

客户服务系统：围绕培训、孵化、申请、维护、保护、评估、交易和增值等内容为企业提供服务，这些服务即可以是通用服务，也可以是一对一的个性化服务。本系统采取线上服务和线下服务相结合的方式，同时要配以即时通讯工具，解答客户的各种问题。

Web门户网站：知识产权服务平台的网络门户，用户通过该门户进入知识产权服务平台。

3 结束语

本文设计一种基于计算机和互联网技术的信息化平台，对知识产权相关的各个环节进行完整、全面、高效的信息化管理。实现资源共享、信息充分利用、工作高效便捷，进而优化整合知识产权资源，减轻知识产权工作负担，提高工作效率和工作质量，并降低企业知识产权的运营成本，提高知识产权收益。

参考文献：

[1]王亚斌，秦杉.简谈云南知识产权信息化建设[J].云南科技管理，2014（03）：40-42.

[2]冯晓青.我国知识产权信息网络平台建设研究[J].湖南大学学报（社会科学版）2013（03）：137-142.

[3]李喜蕊.我国市场化知识产权信息服务体系的构建与完善[J].武陵学刊，2014（02）：56-62.