设备采购总结报告精选(九篇)

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第1篇：设备采购总结报告范文

1．制定统一标准

固定资产投资项目管理涉及业务领域多，需要多个部门的协作配合，但在项目实施过程中容易出现因标准不一致或理解不同带来工作反复的问题，因此需要通过制定统一标准形成各类模板，以明确各业务部门需协作配合开展的具体工作。例如，由于固定资产投资项目建筑施工、设备采购等合同种类繁多，供应商提供的设计方案、研制总结报告、验收报告等也千差万别，所以通过项目管理规范化、模板化的运作，不仅可使散落的知识经验得到及时积累、整理、共享和应用，而且还可以做到公开透明，进而有效地提高项目管理效率。

2．建立法律法规库、专家库

结合国家颁布的各项法律法规和以往项目管理过程中的专家资源，并根据行业性质和专业类别建立法律法规库、专家库，以便于查询相关规定及解决有关问题，为管理决策提供制度依据和专家建议，以保证项目管理的科学性和合规合法化。

3．搭建固定资产投资管理系统

利用信息技术搭建固定资产投资项目信息化管理平台，使获取的各项知识成果在信息系统中加以表示、处理和共享，并将多个业务部门的投资管理对象集中起来，进而实现对固定资产投资项目的有序管理。

4．建立激励考核制度

通过合理的奖惩措施鼓励员工在固定资产投资项目管理的实际工作过程中及时发现并解决问题，同时对项目管理系统进行不断修订和完善，以促进系统的再生、应用和创新。另外，要加强企业文化的建设，通过开展形式多样的头脑风暴会、经验和信息交流会，倡导和塑造一种相互学习、热爱学习的氛围，以持续不断地改进固定资产投资项目管理系统质量，为持续提升管理水平提供长效机制。

二、实施效果

第2篇：设备采购总结报告范文

关键词：产品设计；优化法；产品管理小组

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0077-02

一、概述

目前，对工业产品及一般消费品的规划设计已形成了完善的流程体系，企业可以根据大量积累的产品设计理念进行新产品的开发、跟踪、完善。但在同样涉及到国计民生的电信行业和广电行业，由于这些行业提供的产品和服务的差别性及特殊性，一般行业的产品设计概念就无法完全适用于此。特别的，相比于国内电信运营商在其领域内的增值业务产品的规划、设计，广电企业由于体制、发展以及人才的原因，新产品、新业务的发展经验不足，在新产品面向市场后用户接受度不高，离市场的期望有一定的距离，客观上造成了有限资源的浪费和市场机遇的丧失。因此，本文将在总结企业多年来在广电业务发展经验的基础上，阐述通过确立以用户为核心的产品设计理念，结合广电产品特性，进行产品的规划设计及改进优化。

二、新产品规划设计流程

1.整体规划阶段。整体规划阶段着重于新产品发展整体规划设计，主要通过企业中业务规划与技术支撑部门的协作，成立新产品规划设计小组完成各项工作并取得相应成果。在此过程中，业务规划部门主要负责收集内外部市场信息，分析研究本地市场需求发展趋势，同时进行初步市场需求分析和产品组合分析，结合企业年度经营计划和业务发展计划，形成年度新产品总体规划草案，规划总体新产品发展方向与目标，制定总体预算与初步的产品计划。技术支撑部门负责收集内部的网络、技术支撑等信息，结合技术发展趋势，寻找技术与业务的结合点。在此基础上，形成行业发展前景调研报告和新产品年度规划，以及年度行业技术发展趋势报告及本企业技术发展规划，供企业决策层评估，以便完成新产品年度开发总体规划审批。

2.概念及可行性分析阶段。概念及可行性分析阶段着手于新产品概念及可行性分析，由业务规划部门主导，技术支撑部门配合，以产品可行性研究报告为目标，分阶段完成各项任务。首先，业务规划部门收集并汇总来自各个渠道，包括市场、技术、客户、合作伙伴、厂商等的新产品创意，然后整理形成初步的新产品概念，通过概念测试初步筛选结果，完善更新产品概念书。其次，业务规划部门进行针对性的市场调研，确认目标客户需求特点、市场潜力、产品价值定位、竞争分析、业务资费建议、法规政策、风险等信息，做好产品市场分析。之后，技术支撑部门从网络支撑等技术实现复杂与难易，潜在影响、技术领先度等，来评估技术可行性与风险，估算技术投资预算，完善产品技术方案。在此过程中，市场营销部门在用户市场调研过程中也需参与市场分析，供业务规划部参考。最后由业务规划部门整理新产品的前期可行性分析，形成和完善新产品开发可行性方案，完成新产品可行性研究报告。

3.设计与开发阶段。新产品的设计与开发，是新产品成型的重要阶段，关系到产品落地后是否能充分表现出设计意图和功能实现，需要市场营销部门的参与和监测。在此过程中，技术支撑部门作为产品开发的主体，承担联系各相关部门的重要职责。具体来说，技术支撑部门通过制定新产品技术白皮书确定产品功能和技术方案，并组织制订产品业务规范、技术规范；控制网络、终端配套时间节点，组织相关部门实施网络和终端环境实现；对产品按设计文档进行验收测试，完成产品相关说明文档；组织进行试商用的业务平台和支撑平台计划和建设，进行功能、计费等测试，完成试商用技术准备计划和建设。期间，物资部门控制项目设备到位时间节点，配合物资、技术部门实施项目设备物料采购，完成设备采购、调试；业务规划部门执行项目管理，控制产品开发时间节点，组织相关部门实施新产品开发实现，按照产品开发计划进行新产品的设计开发，形成产品原型；市场营销部门制定测试初步方案及新产品试点方案，完成测试市场准备。最后，由业务规划部门梳理项目整体进度和时间节点，协调控制开发、设备、网络、终端、支撑系统、市场准备、客服流程环节进度，并形成项目开发进度总结报告。

4.测试与商用准备阶段。新产品的测试与商用准备阶段，以市场营销部门为核心，辅之以业务规划部门和后台运营支撑部门，为新产品的全流程测试和正式商用做好运营准备。市场营销部门在新产品设计与开发完成后，第一时间制定设计产品的用户测试方案，确定用户测试各环节的时间节点，组织相关部门实施新产品测试；测试过程中，组织相关部门，收集数据，完成新产品测试总结报告。期间，可向业务规划部门提出改进意见，由其根据用户测试评估结果，完善新产品开发方案，改进新产品。在过程中，运维保障部门需评估商用准备的需求，制定产品商用相应准备方案，形成商用准备检查表，确定产品商用移交标准；完成产品规模商用所必需的相关技术，系统、流程等技术与支撑类准备工作，并制定系统运营支撑标准规范。市场营销部门在以上工作完成的基础上，制定新产品市场规划：新产品营销方案，包括品牌，资费、渠道，传播、促销等策略与总体计划；新产品销售目标、策略及计划；新产品上市促销及传播策略与具体计划等。同时，客户服务部门制定业务受理、服务保障、投诉处理、计费等业务支撑流程与规范；组织培训相关业务部门如客服，区域公司等业务人员，进行内部培训等，形成客服服务流程与产品培训机制。

综上，在新产品规划设计四阶段完成后，即宣告新产品即将进入商用阶段。经企业决策通过，确认新产品运营各项准备工作就绪，即可由市场营销部门正式产品，正式推向市场。

三、新产品本身及上线后的问题

1.整体规划阶段，缺乏用户参与，新产品开发理念受限于自身技术条件，很大程度上还是技术导向型产品，缺乏面向用户需求的产品设计、开发。

2.可行性分析阶段，缺乏用户参与，对用户使用行为的研究分析不足，同时会受到技术实施能力的影响，导致产品实际需求与“修正”后产品实际的差异。

3.整体规划与可行性研究阶段，市场、业务、客服、运维等部门参与度不足，缺乏产品经理与业务支持骨干参与，导致产品在初始阶段就存在先天不足。

4.设计与开发过程中，不能对所有产品进行用户调研，过程中缺乏有效的用户反馈，实际开发出的产品往往与最初的产品设计理念有较大的差距。同时，技术部门在产品研发进度、设计方案修正等方面透明度和预知度不足，造成产品设计与需求的背离。

5.整个设计流程中，规划部门与技术部门的沟通不足，尚未形成有效的沟通传导机制。

在新产品上线后，还存在产品后续管理上的问题：

1.产品上线就基本定型，对用户使用意见的收集缺乏有效的渠道，产品的后续改进流程不系统、不规范。

2.产品上线后，规划部门、技术部门对产品的关注度降低，缺乏产品管理小组在产品周期内给予持久的支持。

四、面向用户的产品规划设计及优化

面向用户的产品设计及改进流程是指以用户为中心，实现设计系统和用户之间的互动，实现用户需求最大程度的掌握，实现设计系统对需求的快速响应和产品改进。此流程会改变传统产品设计流程中内外部要素沟通不畅，上线后产品僵化的问题，除了要加强体系内各主体的自觉意识外，还可以通过对现行的产品流程优化和启用产品优化组织两种手段加以解决：

1.流程的优化。优化后流程注重用户在整个产品从设计开发，到上线测试，乃至商业运营中的体验感受，注重用户对产品的使用意见和建议。在新流程中产品的各个发展阶段，明确了主要进度控制和实施部门，采取部门负责制与产品管理小组相结合的产品管理模式，明确了流程的控制主体。通过双架构的产品管理，可以有效将产品管理小组的优化要求直接反馈到各职能部门，将用户对上线前后的产品使用感受及时反馈各系统组织，最大程度上提高了产品改进的及时性和有效性，同时建立起消费者与供应商之间的有效联系渠道。

2.启用产品优化组织。新产品试商用准备完成后，企业应依托以市场营销、业务规划、技术支撑和客户服务四部门为基础组成的产品管理小组，强化产品管理小组在产品的整个生命周期内的管理和优化职能。企业应将产品经理的职能提升到对产品的全面负责，在产品管理小组的组织框架下，由产品经理协调产品优化与改进工作。同时，由产品管理小组建立定期产品报告制度，周期性对产品的各项性能进行评测，并在此基础上形成产品改进建议，由相关对口部门组织优化实施工作。

企业除了运用以上两种流程和组织优化形式外，还可以通过建立企业常规化的产品优化流程对新产品规划设计及改进提供更多支持。企业在产品商用测试准备阶段，以及在产品优化阶段进行的定期调研和改进中，还可以特别加入以下环节对产品优化加以改善：

1.在新产品商用准备阶段测试过程中，在新产品商用准备阶段前加入用户和相关部门测试环节，产品测试通过后方能进入后续商用准备流程。

2.在产品优化阶段定期调研和改进过程中，在产品进入市场后由产品经理牵头，产品管理小组协同，按季度进行调研和反馈信息汇总研究，给出产品优化建议，并进行优化措施的报批和实施，通过该流程的不断循环达到产品持续优化目标。

五、结束语

本文在总结现代企业新产品规划设计及改进方法的基础上，探讨了广电企业如何面向用户需求进行产品设计及改进的方法。通过在产品设计过程用户的充分参与以及上线后的产品管理小组，持续对产品品质、体验和服务进行优化，并给出了持续优化方法，以达到保持产品活力的目标。

参考文献：

[1] 韩小亦.电信产品的规划管理[J].电信技术，2010，（10）：51-53.

第3篇：设备采购总结报告范文

关键词：基建工程；现场施工管理；存在问题；解决措施

现如今建筑工程市场中，各建筑企业的竞争趋势越加严重。各建筑企业为能在竞争日益激烈的建筑工程市场当中取得一席之地，需不断的对建筑企业的施工及管理方面进行改革与创新。而进行建筑工程的现场施工管理，对于建筑企业提高竞争能力具有显著作用。在对工程项目进行全面实施的过程中，施工企业为能降低企业的资金投入及保障工程质量，缩短工程进度这几方面必须依靠工程项目的全过程的目标管理。在全过程管理中，现场施工管理又是极为重要的一项对于整个工程质量都会产生影响。

1施工现场的协调工作

建筑单位与建筑工程的施工方和设计方之间需要进行及时的沟通，以方便对建筑公程的各方面工作进行及时的了解。在这个互相沟通的过程中，需要管理人员来作为其中的纽带，将各方的意见与问题进行及时的传递与分析。所以在进行施工时，管理人员应当充满热情和动力将现场施工的各方面问题协调好。协调时一门非常讲究技巧的管理科学，在进行协调工作时，管理人员要帮助工程领导将交底会议的准备，想要将交底工作做好需要注意以下方面：①对施工图纸进行会审，将需要修改的施工图纸进行修改和补充。对于施工图纸的修改以及补充需要规定修改的具体流程以及内容，并规定好时间，避免因修改时间过长对工程进度造成影响；②对于建筑工程当中所需要的各种建筑材料，需要根据具体的工程需要以及建设图纸为依据，然后将材料需要的品种以及类型等进行规定。在这个过程当中，这些建筑材料以及建筑器械应该都由建设单位提供，而施工队伍方面应该提供建筑工程所需要的具体材料以及材料的数量和型号等等，给建设单位的采购人员提供采购依据。对于双方所考虑的施工材料与其他的输入所需要的物品，需要进行反复的核对，避免双方所提供的材料清单出现重复以及遗漏；③在进行具体的工程建设开工之前，建设单位需要与建筑施工单位进行协商，将供水供电以及运输道路，用地范围和开工日期等事项进行详细的协商，确保在开工之前这些条件都能够实现保证施工的进度以及施工的质量；④在进行交底会议的全过程中，一定将会议所涉及到的各方面问题以及所讨论的主要内容进行整理，然后进行汇总成总结，将这些总结报告在会议结束之后分发给与会人员，使其对于会议所讨论的具体内容，有一个更详细的了解，避免再进行具体施工时出现不必要的失误。如果出现了某些问题，在交底会议当中没有能够得到及时的解决，那么在后续的施工当中就会出现不必要的麻烦。在这个时候管理人员应该对这些问题进行及时的了解，并抓紧协调。与此同时，管理人员还要对施工队伍与施工队伍之间，施工队伍与周边社区以及环境之间的各项问题进行及时的协调与解决。

2施工现场的质量管理工作

对于施工现场进行质量管理，是施工工程项目中最重要的一部分。施工工程项目的质量直接关系到后续的建筑使用以及人们的日常生活，所以一旦出现质量问题，那么在社会上所引起的关注度就会非常高。因此，必须要注重施工现场的质量管理。2.1对图纸进行审核。施工项目的开展需要以施工建设图纸为依据，对于施工图纸的要求以及审核工作一定要非常严格。已经设计好的施工建设图纸，要经过多方面的审核，对施工建设图纸当中所存在的问题以及不足之处进行及时的指出与纠正。在进行施工建筑图纸的审核时需要从全面客观的角度进行分析，对建筑的整体结构都进行系统的了解和分析，将建筑方案设计图纸当中所存在的疑问以及问题进行及时的记录，然后将其与施工方，建设方以及设计人员进行会审，将问题进行及时的解决。2.2对施工队伍审查。施工建设时主要依靠施工队伍，所以对于施工队伍的审查工作一定要加强。施工前，施工队伍就一定要将施工所需要考虑的进度以及机械材料和劳动力等方面问题进行综合的考量，并提出相应的方案。2.3材料质量把关。施工工程建设时，不仅光靠器械就能够完成施工建设项目还需要施工建设的材料。建筑工程所需要的材料需要严格的把关，从建筑工程材料的方案制定，原材料采购以及建筑材料进场这几个方面对建筑工程材料的质量进行严格的把控。避免出现质量参差不齐的情况，对建筑工程的工程质量造成影响。在进行质量把关时，一定要加强监管力度，避免工作人员因为工作的疏忽而造成质量把关的不严格。一旦发现质量不符合你的建筑材料，那么就要及时的进行更换，将不合格的材料进行返厂。这样才能够从根本上将建筑本身的质量进行保证。2.4检查频率要高，管理力度要强。施工现场的质量管理一定要将其贯彻到整个施工过程当中。行检查时，要将检查频率进行提高，并且随时抽查，这样才能够检查到真实的现场施工情况。除此之外，在施工现场管理时，也要从施工的各个方面进行管理，对于施工工程所涉及到的每一个环节的到工程进度，以及施工过程中所遇到的问题进行及时的那汇报与解决。2.5设备供货期的管控。所谓兵马未动、粮草先行，多数设备均存在着时间不短的供货周期，如何统筹考虑设备订货与施工的顺利衔接，成为了摆在我们面前的一个问题。因此在开工之初，项目部即开始着手准备设备的采购工作，首先，根据图纸列出的需要甲供的设备清单；其次，根据施工总进度计划编制了相应的设备进场计划；最后根据设备进场计划结合设备供货周期确定了设备的招标开始和结束时间。同时项目部成立了由技术、造价、商务等人员组成的招标小组，并且制定了严谨、细致的采购流程，设备采购最重要的一点就是细之又细、慎之又慎、不怕麻烦，通过学习、考察、调查等手段研究清楚所采购设备的技术重点、要点，详细了解设备生产厂家的生产能力、行业地位、重要业绩等因素，最后通过各投标厂家的横向对比、实际使用要求、报价等因素作出最优选择，从而有力的保证了所采购设备质量的优良性和设备到货的及时性。2.6文明安全施工。在施工中。最重要的是保证施工的安全以及施工的文明。因为施工现场的环境状况比较复杂，所以一定要加强安全监管措施，避免施工过程中出现安全事故。在施工中，一定要避免对周围的环境造成破坏，讲究文明施工，避免工程污染。加强文明安全施工，我们可以通过对施工建设人员进行必要的教育工作来实现，这样对于整个工程施工都具有很大的好处。

3结束语

进行建筑工程的现场施工质量管理。对于我国建筑工程行业来说是非常重要的一项举措，能够极大程度上的从家建筑企业在建筑行业当中的竞争力，提高建筑企业的建筑水平以及建筑能力。在未来，建筑工程项目的现场施工管理还会继续发挥作用，并且随着社会的不断发展，其也会不断进步，发挥更大的作用。

参考文献：

[1]徐科.精细化管理在建筑工程施工管理中的应用[J].住宅与房地产,2016,(9):149.

[2]王延红.建筑施工管理中BIM技术的应用[J].工程技术研究,2017,(2):66-67.

[3]罗国恒.房屋建筑施工管理存在的问题及对策[J].工程技术研究,2017,(2):149+157.

[4]龚焘.建筑工程施工技术及其现场施工管理探讨[J].南方农机,2017,48(10):141.

第4篇：设备采购总结报告范文

近几年，笔者所在企业的固定资产投资项目越来越多，而与此同时，上级对于项目档案的检查验收也越来越严格。为了能够做好项目档案工作，确保项目档案的完整、准确、系统、有效，为项目整体验收打下良好基础，促进国有资产保值增值，笔者所在企业积极探索项目档案工作管理新方法，制度和计划相结合，不断创新管理方法，坚持以人为本，因地制宜地建立了适合企业自身管理方式的项目档案管理体系，初步实现了项目档案的全过程管理。下面笔者就具体措施做一简要介绍。

创新管理方法。注重可操作性。落实项目档案管理体系全过程管理

在固定资产投资项目档案管理工作中，仅靠制度和计划是远远不够的，再完美的制度和周密的计划也必须能够执行下去才能体现其完美和周密，才能发挥他们的作用。必须通过具有实际操作性的方法和手段，才能将制度和计划真正落到实处。经过不断的摸索和尝试，总结经验教训，工厂创新了多种管理方法和措施，初步实现了项目的全过程管理控制，将项目档案管理体系真正落到实处。具体管理流程见图。

方法一：工厂在进行新项目报告申报、编写等工作时，档案部门要协助进行相关报告的准备工作，借此档案部门在项目立项之初就能及时掌握项目整体情况，做到提前介入。

方法二：在固定资产投资项目(含项目可研、初设，安全、环保、职业病、消防等“三同时”办理，设备购置，土建工程，信息化工程，设备及房屋大修等技改及自筹项目)进行招标方案评审必须通知档案部门人员参加；如不开会，采取招标文件(方案)评审表会签形式，则必须送交档案部门会签，否则该文件(方案)项目主管部门不予通过。档案部门在进行招标文件评审或会签时，从项目档案管理角度对招标方案提出意见和建议，确保招投标文件符合归档要求。

方法三：在进行固定资产投资项目工程及设备仪器开标日寸，档案部门人员必须到现场参与，在知悉开标过程和结果的同时'及时收集、整理、登记相关招投标文俄

方法四：在固定资产投资项目(含项目可研、初设，安全、环保、职业病、消防等“三同时”办理，设备购置，土建工程，信息化工程，设备及房屋大修等)合同审查会签过程中，必须送交档案部门审查会签，否则财务部门不予支付首款。通过参与合同审查，档案部门的文件归档要求在合同条款中得到了合理的体现，使文件资料的归档具有了法律效力，为后续文件资料的收集归档工作打下了良好的基础。如在与施工方、设备供应商、监理方签订的合同条款中明确要求文件资料移交归档完毕后才能支付尾款(该项费用比例一般占总款的10％～20％)。

方法五：在进行工程技术交底时，档案部门参与并将文件归档要求和归档范围对施工方进行交底，使施工方能够从一开始就对工厂的文件归档要求有一个详细的了解和掌握，确保施工文件资料归档的完整、准确、系统、有效。

方法六：项目工程中施工方向工厂提供的施工图统一交档案部门，档案部门对施工图进行建账、登记和更换，并通知相关部门进行签字领用，避免了因管理不统一而造成的各部门使用施工图不一致，进而影响施工工程决策的问题。

方法七：项目工程的基础、主体及竣工验收，档案部门均参与其中，―方面及时掌握工程进度，另―方面对施工方文件资料的收集、整理工作及时进行指导、检查。

方法八：工厂要求工程监理方除履行正常的工程监理外，还必须对施工方的文件资料进行监督检查，工程完工后，除了监理总结报告外，还需撰写工程文件资料评估报告，促使施工过程中监理方担负起对施工方文件资料的监督、检查工作，在提高施工方文件资料质量的同时减少档案部门工作量。

方法九：设备仪器到厂开箱验收时，档案部门必须到场参与，清理并记录随机文件数量和种类，做到心中有数。

方法十：在进行包括基建工程和设备仪器在内的所有固定资产投资项目尾款支付时，移交归档的文件资料必须经档案部门检查认可合格并签字后，工厂财务部门才能支付尾款，这一管理措施的执行，将档案部门追档案转变为施工方及设备仪器供应商主动归档的良好局面。

通过以上在项目档案管理工作中逐步摸索、积累、总结出来的、行之有效的方法和措施，工厂项目档案管理制度和计划在项目实施过程中得到了有效落实，实现了从项目立项到结束的项副当案全过程管理控制，将项目档案管理体系真正落到实处。

加强工作协调，充分重视沟通，为

项目档案管理体系提供有效补充

制度、计划和方法都是相对固定的，而实际工作中面对的情况千变万化，制度、计划和方法不可能做到包治百病，解决实际工作中的一切问题，且制度、计划和方法在某些情况下显得过于刚性，不利于工作的长期开展。针对实际问题，及时沟通、耐心协调是制度、计划和方法的必不可少的重要补充和。

对规章制度中未明确、未涉及的内容辅以各种协调纪要、会议纪要加以明确规定，作为规章制度和工作计划的有效补充。为保证文件资料的及时归档，及时解决文件归档过程中的各种具体问题，档案部门采取开会集中协调，面对面交流，电话沟通等多种方式与各相关部门进行及时的沟通协调，齐心协力，共同努力，确保文件资料归档的完整、准确、及H寸、有效。

为保证文件资料的及时归档，档案部门定期与规划部门进行沟通，确保文件资料归档计划的及时准确列入工厂固定资产投资项目执行计划和落实考核；档案人员经常到相关业务部门协调、指导工作；档案部门、基建管理部门、设备采购部门和宣传部相关人员全程参加项目竣工验收和设备仪器开箱，确保了材料的完整性；档案部门与环境安全管理部门、保卫部门共同努力，开展项目“三同时”文件办理；档案部门与财务审计，监察等部门共同参与，认真进行项目财务决算和审计。

沟通、协调作为制度、计划和方法的有效补充和强力，进一步充实、完善了固定资产投资项目档案管理体系。

以员工为根本，培训自学相结合，提升项目档案管理体系执行人员能力和素养

人是固定资产投资项目档案管理体系的执行主体，再好的制度、计划、方法和协调沟通工作也必须要人来执行，执行人的工作能力和水平直接制约着固定资产投资项目档案管理体系的执行效果。因此，员工职业能力和素养的提升就十分重要，为此，工厂采取派出去、请进来和组织自学相结合的方法，努力提升员工能力和素养。

一方面，工厂积极派员参加固定资产投资项目档案及固定资产投资项目相关内容的业务培训，提升专业知识；同时定期引导、组织员工学习基建工程、设备仪器、安全、环保、职业病等国家地方政府相关法律法规，不放松相关专业知识的掌握。

另一方面，积极联系、组织员工到固定资产投资项目档案工作水平较高的其他企事业单位进行实地考察，与他们进行面对面的讨论和交流，学习他们的先进工作方法和经验；此外还直接邀请固定资产投资项目档案工作方面的专家对员工进行有针对性的专门讲座。

执行人员的能力和水平的不断提升，从根本上确保了固定资产投资项目档案管理体系的良性运转。

认真自查问题，不断改进方法。保持项目档案管理体系运行活力

第5篇：设备采购总结报告范文

a.市场为买方市场，设备供应商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳定，运营商多和两家到三家的主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系；

b.项目标的大，涉及面广：

工程标的高，尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几亿美元。

工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。

c.项目风险大：

1）新技术带来的不确定性：

迫于市场的严酷竞争，各厂家往往不断推出新版本／新技术，造成系统不稳定，原承诺的功能无法实现等问题。

2）项目进度受多方未知条件，很难控制：

例如一个新交换局的割接入网要受到是否与全网的重大调整相冲突，是否得到相关分公司的配合，各分项工程是否都进展顺利，甚至其它运营商的配合，都会影响到工程的进展。而这些限制条件往往是不可控的甚至是不可预见的。

比如某个外国元首来访，突然宣布封网（所有工程停工）一周；又比如不同运营商之间展开非正常竞争等等。

3）风险承受度低：

因为通讯行业的特点，一旦发生网络瘫痪／计费错误等重大通信故障，对运营商而言，将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言，将面临运营商的高额索赔，并严重影响公司形象和市场竞争力。

2.国内主要通讯公司的项目管理形式

运营商方面多采取传统的功能型组织结构，在建设期由工程部牵头，项目初验后移交运维部负责维护和优化。因为国内通信市场的迅猛发展，工程往往一期接一期的上，并没有明显的运维期，有些省也有将这两个部门合而为一的。

设备提供商方面多采取矩阵式组织结构，即设专门的项目经理负责协调各职能部门负责整个项目的事务，主要分两类：

一类项目经理较强势：项目有独立的成本中心，项目经理对项目的预算有控制权，工程师等人力资源也由他向其它职能部门按工时数购买。工程师／外包工程队的绩效评估也由项目经理打分。这类项目经理多是工程部门出身。

另外一类项目经理只负责对客户的接口和协调，对其他部门的人员影响力较小。一般而言，这类项目经理是由原销售部门转来的。

3.个人的项目管理体会

对运营商而言，由于国内多采取固定价合同，不存在成本超支风险（或很小），我个人认为应主要加强以下三方面的管理：

a.进度管理：

对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案，对设备供应商通过在合同中加入激励条款，来减少项目延期。

b.质量管理：

首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度，力争在用户投诉前／在故障发生前就排除隐患。

c.配置管理：

由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题，同一家厂家设备硬件软件往往也有多个版本同时共存，备件库的往往也未及时更新，而这往往往往造成工作效率低下和重复购买。

对局数据的管理也是如此，统一和规范的数据库以及严格的数据更改流程能大大减少误操作的可能。

大量的故障与配件不匹配和值班人员误操作有关，搞好配置管理能极大地降低故障率和提高工作效率。

对设备供应商的项目管理人员来说，在配合运营商方面搞好上述的管理外，还要注意以下几个方面：

a.成本管理：

要提高资源利用效率，第一要防止工程师无效的差旅往返和等待窝工。这需要首先做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划。例如，客户常谎称某项条件已具备让你早些派人，此时可请客户提供详细情况以分辨真假。

其次要做好质量控制。由于新技术的不稳定性和复杂性，别的环节发生的错误（如硬件设计部门的错误）往往要在工程上才被发现，而这时往往要付出大量的成本来返工和更正。除了寄希望于别的部门外，项目上对一些关键环节进行核查是绝对必要的。

b.进度管理及变更管理：

除了上述的对关键环节进行预查外，针对中国市场普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，我们必须替客户预想一些问题，并做好相应预案。

对客户经常提出的“无理”变更要求，我们应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，尽量设法寻求双赢的解决办法，比如在新的合同里涵盖变更要求。

c.人力资源管理：

对项目这样的临时性团队，要让工程师有一种项目虽然是暂时的，但我通过对项目的参与技能有提高，并且项目管理团队关心我的职业发展的感觉。

替他们争取必要的培训机会，组织团队活动，在项目成功完成后把贺电和感谢也发给较早前已离开项目的同事，都是很重要也很容易被忽视的。

d.客户关系管理：

项目经理（尤其是偏重工程实施的项目经理）不应忘记做好客户与公司间的沟通桥梁。

由于是负责具体事务且和客户打交道时间多，客户往往倾向认为我们较实际，“不象销售那样天花乱坠”，对我们信任度较高。我们应该认真分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门宝贵的信息。

项目管理杂谈(1)

项目管理说起来很复杂，以我多年的经验，最关键的一点是控制。当然，要实现有效的控制，你需要事先明确很多东西。项目，就是在有限的时间内，有限的资源下，完成一个明确的目标的过程。这些，是作为一个项目经理必须要了解的，也是每一个团队成员应当要了解的。同时，沟通也是非常重要的，没有对项目各个进程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜谭。

控制的依据，就是所作的项目计划，计划应当是按照目标安排的，并根据情况及时调整，项目经理的职责就是协调手里的资源，使项目进度按照计划完成（说说容易做起来难），并在这一过程中，实现资源的最优化配置，使得项目能够在有限的时间内，有限的资源下完成。从94年开始从事项目管理工作，管过的项目大大小小有十几个了，按投资额来算，大的有二三十亿人民币，小的也有几百万，其中酸甜苦辣滋味，一言难尽。愿意在这里跟大家交流一下这些年的体会，我想以杂谈的方式，一次一个题目，也希望大家多鼓励交流，我也有点动力。

我不想讲太多理论，毕竟非我所长，而且项目管理是一门实践性非常强的学科，这也是为什么认证考试都要求申请者要有几千小时的经验的原因。可以这样说，即使有人通过了认证考试，而没有真正做过项目，他决不会是一个合格的项目经理。第一次，就从项目的定义说起。所谓项目，就是在有限的时间，有限的资源内，完成一个或一些特定目标的过程。（不是从书上抄的，可能会略有差异，差不多吧）。先说目标，明确的目标是一个项目能够成功实施的前提，但在现实中目标的确定并不容易。在不同类型的项目中，目标的确定各有不同。在工程项目里，相对容易些，有合同作为依据，什麽时候完成，完成什麽样算合格在合同里都有明确定义，（不要跟我说没有，那就是另一回事了），这些都是硬性的，基本上不能改，那末项目的目标就很明确了。但是在研发的项目中，就不容易了，首先，客户经常并不知道他们到底要什麽（记得上学时讲软件工程的老师讲过一个笑话就是这样的），所以结果就是在开发过程中他们不断在变主意，这样就意味着项目的目标一直无法确定，结果可想而知。所以说，在进行软件研发的项目中，目标的明确是非常重要的，重要到经常近一半的时间是在做可行性研究，确定目标，而这一过程绝对必要。错误的目标会给项目带来极大伤害，可能导致项目半途而废，或是结束遥遥无期，结果经常是不断降低对目标的要求，以结束这一痛苦过程。相信大家会有这方面的体会。

再说时间，一个项目必然要有时间要求，对于工程项目尤其如此，而且经常是个硬指标，没有时间限制的无限期项目是不可想象的，不能称之为项目。

最后说到资源，资源包括很多方面，资金，人力，材料，设备，场地等等都是资源，而资源也是有限的，如何利用有限的资源完成项目，是项目经理存在的一个重要原因。项目经理应当在项目开始前做好预算，明确需要多少资源，所谓巧妇难为无米之炊，如果这一点无法由项目经理控制，这个项目经理还是别当的好，日子太难过了。

时间与资源之间是有互动关系的，在目标确定后，通常情况下，要想时间更短，在单位时间内资源需要的更多，但也不是无限的，需要具体情况具体分析。举例来说，有些特定的项目（经常是政治任务），时间是最重要的，那就不能再考虑花多少钱，要多少人，必须完成，才能在某天完成，为。。。献礼。

另一例子，几个人攒了个工作室要开发游戏，人就这麽几个，机器就这麽几台，只能以时间为代价了，要是目标再不明确，时间就更长了，这样的例子比比皆是，不再多说。关于目标补充一句，

目标是否定义合适有一个简单的衡量标准，简称SMART，含义如下，

S-specific

M-measurable

A-accepted

R-realistic

T-timebased

(2)通常来说，项目可以分为四个阶段，准备立项，可行性研究，执行，总结。

这里有个概念，称为TOLLGATE，我一直不知道该怎没翻译这个词，原意是关口，收费站等。

每一个阶段结束时都有一个TOLLGATE，目的是进行分析总结，是否将项目进行下去，在这一过程中项目组的职责是提供相关的信息和数据，以及分析，预测等，供决策参考，而是否进行下去的决定权在于STEERINGGROUP，大概是指项目的资助者及监督者，这个概念以后还会提到。准备立项，没什么好说的，就是有个意向，准备要搞个项目，关于目标，时间，预算有个大概的想法。可行性研究，在这一阶段要做的事很多，如确定项目目标，作出预算，时间表，所需资源预测，风险分析，应对手段等等。

前文曾经提及，这一阶段非常重要，毫不夸张的说，这时候把工作做好，项目就成功了一半。在研发的项目中，一般不会省略这一步，虽然有时做的很不够。但在工程项目里，尤其是扩容的工程中，常常会忽略其中某些必要的环节。我第一次接手一个特大型项目时，有过这样的教训。当时我们准备给一个省的客户做系统扩容，涉及合同金额大约有一亿多美元，习惯上在合同谈判时（从项目管理角度来说，可以视为可行性研究的重要部分）项目经理介入不多，尤其是关于设备采购数量，合同签了，第一次与客户研究技术实施方案时，问题发生了。

问题可以这样描述，客户原有1套系统在用，扩容到2套，为了节省投资，里面涉及到很多系统设备的利旧，由于没有经验，设备定购时考虑数量只是单纯的用扩容后的规模减去现有数量，但事实上在施工过程中必然存在这样一种状态，新的系统建成后，才能把在用系统的用户割接到新系统上，旧系统的一部分才能拆下来。而按照合同里的设备采购情况，只能把旧系统停下来，把设备拆下，再和定购的新设备一起组成新系统，由于客户所处的行业，系统运行决不能停，记得当时我的冷汗一下子就下来了，这个问题如果不能解决，我们就得向用户免费提供一套系统供周转，那对公司将造成极大损失。

后来我们与客户一起苦干了两星期，终于拿出了一份可行的技术方案，代价是工作量是原计划的3倍，而时间比原计划晚了4周，我运气不错，总是解决了，这很有可能是个解不开的死结的，不是每一次都能这样幸运的。

在又一次的扩容前，在我的坚持下，技术谈判时我们就开始介入，在合同签署之前，我与公司的技术人员以就所有可能的发生的问题拟定了解决方案，虽然新的扩容规模大了几倍，比前期复杂了很多，实施时却很顺利。执行，简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展，直至完成。总结，项目执行完后，对项目的回顾和总结。这一阶段很重要，但容易让人忽略，很多人都认为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。即使在我们这样的国际化大公司，一样如此，我每次写的FINALREPORT就基本上没人看，更别说提意见了。事实上，对项目各方面的回顾，如预算，时间表，人力资源，风险分析等，对下次的项目执行有非常重要的意义。记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话，"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".

(3)谢谢SPRING的鼓励，就你提出的问题，这涉及到项目的计划，我是准备作为一个专题以后要讲到的，这里我简单说几句。首先澄清一个观点，从理论上来说，项目经理和项目所涉及的专业完全没有关系，即使对相关专业一窍不通，仍可以进行项目管理。从我的经验来说，这个说法不错，但在实际工作中，具备一定的专业背景是非常有帮助的，可以节省很多时间，避免一些不必要的风险。记得我的一个师傅（我有过四个师傅，一个马来西亚华人，一个挪威人，一个芬兰人，一个英国人，跟他们共事很有意思，以后再讲）曾经说过，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而对所涉及专业的不了解，就意味着你不知道你不知道，就意味着你无从知道有可能存在的危险。那末怎没才能知道哪？只有实践，在第一次的实践中要多问，弯路是肯定要走的，时间也会多花，这个代价是值得的。同时，对项目经理的要求也不会太高，能满足你知道你不知道就足够了，毕竟很多专业问题应当由技术人员去解决，而不是项目经理，你所要做的就是当问题出现时，知道属于哪一类的问题，该由谁来负责，就足够了。

否则的话，以做个游戏为例，就要求一个人既要做策划，又要做引擎，还要做美工，音乐，也许有这样的天才，我是没怎么见过。至于另一个问题，仍是由目标开始，先明确要做的产品，性能，外观，成本等等，再把要做的工作逐步细化，并对每一项进行时间和资源的量化，即使对没做过的也要如此，不准确可以即使调整，但从一开始就要有个预计的数字，而这一部分，理所当然在风险分析中应当占据很大比重。只能简单说到这里，可以给我发MAIL，提供更详细的情况，希望能给你更多帮助。另外提一句，我发现这里很多求助的人的问题太抽象，拿这个做题目可以写本书了，很难在这里回答，所以，越具体越好。

言归正传，下面说说项目的组织。说到组织结构，可以分为两种，一种称为LINEORGANIZATION，一种称为PROJECTORGANIZATION，它们有着本质的区别。LINEORGANIZATION通常是按职能划分的，较稳定，长期存在，我们常称其为RESOURCEPOOL，为项目提供所需人力资源；而PROJECTORGANIZATION是按项目划分的，因项目而生，随项目结束而解散，人员来自不同的LINEORGANIZATION，为同一个项目而聚会到一起，而项目经理，就是这个临时团队的领导者。

在一个项目组织里，可以分为三个层次，第一层，是项目的资助者，我们称其为STEERINGGROUP，职责是负责批准项目的立项，提供项目所需资金，在每一个TOLLGATE时审查项目经理的报告，决定项目是否继续，同时也是定期的项目进度报告的接收者。第二层，是项目管理层，包括项目经理，助理项目经理，可能的话，还有对各个部门的协调人，这个集体由项目经理领导，

负责整个项目的协调，控制，进度，报告，同时也是对客户（如果有的话）的主要接口。第三层，是由各部门参与项目的人员构成的项目组成员，由各职能部门的不同，负责项目中的不同部分，做具体工作。他们应当按项目计划要求完成自己的任务，并有义务对项目经理定期报告所负责领域的进展情况，提醒项目经理可能存在的问题。

值得一提的是，这个结构只是个大概的轮廓，由于项目的不同，会有很多变化，但从逻辑上来说，都应有这三个层次的存在。对于很小的项目，有可能第一，第二层合二为一，对于大型项目，会有更多的层次存在，比如说，对于每一个参与项目的职能部门，他们的任务也是一个项目，那末其协调人就是一个子项目的项目经理，依此类推。在这种情况下，结构一定要在事先明确，以避免在进行中的职责，权利不明，沟通渠道不畅。

(4)项目管理是一项主要与人打交道的工作，与人打交道是最难的，这样领导能力就成为项目经理的必须。LEADERSHIP，我将其称为领导艺术，是一门专门的学问，我没有时间，也没有能力在这里专门讲述，希望每一个项目经理都有机会能参加这方面的培训，至少要找本书自己读读，在这里我只提跟项目管理直接相关的几个方面，以理解在项目管理中领导艺术的重要性。

先说说团队合作，一个项目组织就是一个团队，而项目经理就是这个临时团队的领导者。是团队就必然要经历团队的几个过程，初创期，磨合期，生产期，结束期。一个项目成立，成员来自不同的部门，彼此或认识或不认识，对于大多数人来说是不熟悉的，接着开始干活，慢慢的彼此熟悉，其间会有冲突，争论，甚至争夺领导权，自然而然某些人在团队里成为大家信赖的人，建立起领导权威，大家逐渐熟悉了对方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明显提高，然后，大家已成为配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速运转，效率达到最高，终于有一天，项目结束了，团队解散，大家回到各自部门。

好的项目经理能够使前两个阶段尽量缩短，使整个团队迅速进入第三个阶段，而做到这一点并不容易。一个经验丰富的项目经理在团队成立之初，通过项目目标的确定，项目的范围，各个相关部门的责任等讨论及定案的过程中，就能够树立自己的威信，建立起团队成员对自己的信任。

再说一下对自己下属的领导，在这里举两个例子。

在一个省内扩容项目中，我有3个助理，同时还有3个工程项目经理作为工程公司的接口，工作范围大概是按照地区划分的，我对我的助理们的工作通常不过问，除了定期的报告，他们主动来找我请示外，一般不介入他们的具体工作。原因有几个，一是在我到任之前，他们都已经至少做过一年的助理了；二是考虑到我将来总要离开，他们要作为项目经理而独立工作，我有意不作具体的介入；三是他们的年龄都比我大，总要给人留几分面子。终于有一次出了问题，一个工程师到了现场，

发现有些设备未到，打了报告给工程项目经理，工程项目经理报告给了我的负责该地区的助理，他告诉了我，这一地区的后续工作因此推迟。而实际上，在工程师发现缺货两天后，他发现这是一个由于自己经验不足产生的错误，他没有撤回自己的报告，只是打了个电话给工程项目经理，工程项目经理转头就把这个事情给忘了，所以在我的记录里，这里一直不能进行后续工作直到我们发现了这个错误，结果是工期推迟了一个月。作为项目的总负责人，我当然要为此负责任，而我的错误不在于没发现这个问题，而在于对于我的这个助理用错了领导方式。

对于下属的领导方式可以分为四种，第一种称为教练，对于新手来说，你需要告诉他每一件事该怎没做，有时还要自己做示范；第二种称为后座驾驶，意即坐在司机后面告诉他怎麽开（我最讨厌的方式）；第三种，对不起，忘了，大概是只用简单指导；第四种是只交代任务即可。我自己习惯的是最后一种，对助理们大概是第三种，而实际上因人而异，对其中两个可以，对这一个，不行。现在想想，我当时才到那里两个月，还谈不上对他们有多了解，就敢如此，只有一个给我惹祸，运气还是不错的。还有一次，是项目组里的货运协调，那是一个年轻的女孩，性格活泼，讨人喜欢，和我平时关系不错。有一次，她犯了一个明显的错误，她把报告交给我时让我发现了，当着别人的面我指了出来，还开了几句玩笑，当时她脸就红了，下班时约我去吃饭，然后很严肃的对我说，下次能不能私下告诉她，我当即意识到我犯了个错误。当众表扬，私下批评，永远是正确地。

说到这里，忍不住想说几句项目经理的素质要求，有一个笑话，是我的一个师傅讲的，“有一个项目经理休假出去玩，把身上的东西不小心都丢了，天晚了，无奈下找个农家求助，老大爷说住下可以，但要他帮忙干活，先是铲粪，一会就干完了，然后让他挑土豆，大的一边，小的一边，挑了一夜，一个也没挑出来”，讽刺当项目经理的非常善于把责任推给别人（putshittoothers),

但永远不会做决定。由于项目经理工作的性质，他永远不会做什没具体的工作（理论上），所以一个不负责任的项目经理总能找到借口把责任推给负责具体工作的人，如果这样的一个人作为团队的领导者，可以想象项目成员们的感受。一个优秀的项目经理必然具备以下几种特点，勇于承担责任，敢于下决定，责任心强，工作细致，坚韧不拔（在巨大的压力下能保持镇定，领导团队前进）。

关于项目经理应该具备的素质，感觉还有很多东西可以讲，以后有机会再说。需要说明的是，素质和知识，经验无关，而是和个人的性格，品德修养有关，一个经验丰富的项目经理同样可能是个不负责任的人，每到关键时刻总是把自己摘得干干净净。（我的一个师傅就是如此，正好给我做了反面教材）

(5)项目的计划

项目的计划应当在第二阶段进行，其重要性就不再强调了。在项目的目标确定后，通过项目的计划可以确定项目的时间表，所需资源，成本，以及主要风险等重要内容。举例来说，以做一把椅子为例，目标是一把木质的椅子，有扶手，刷红漆。工作细化后，可以发现，有这样一些工作要做（是我想当然的，我可没做过椅子）：

1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手；

2，刷清漆；

3，晾干；

4，装配；

5，刷红漆；

6，晾干。

再进一步细化，把所需时间加进去，得到下面的表格，

制作刷漆晾干

椅面412

椅腿10.50.5

靠背21.51

扶手1.511

装配需要2小时，椅腿是4个，扶手是2个。考虑先后次序，显然制作之后才能刷漆，晾干后才能装配，然后才能上红漆（2），最后再晾干（2），完成。制成图表后会发现，在人力充足的情况下，所有工作在可能的前提下都可以同时进行，最长的一条线是制作椅面－》刷漆－》晾干－》装配。。。总共需要4＋1＋2＋2＋2＋2＝13个小时，这就是全部完成所需的最短时间，我们称其为关键路径（CriticalPath)。关键路径的意义在于，在关键路径上的任何工作如果被延误，整个项目的完成将会延误，不管其它工作做的再好也没有用。所以在关键路径上的工作的风险要引起高度

重视，因为对全局有重大影响。

再考虑如果人力不足时，比如说只有3个人，制作不能同时进行，怎没分配人力？分析后可以发现，让1个人负责靠背和扶手是最省时间的，这时关键路径改变了，所需总时间增加为16.5小时。上面考虑的是比较简单的情况，假设一个工人既可以干木活，也可以油漆，考虑到不同工种，每个工种的人力情况，会更复杂，但原理是一样的。

实际工作中项目会复杂得多，但是可以依照这个原则来做，首先确立项目目标，然后将工作逐步细化，给每个工作一个预测的时间值，找到关键路径，根据现有人力资源情况进行调整，重新确定关键路径，得到总的时间表，所需总的劳动时间（可据此做预算），主要风险，相应对策。很多时候，最困难的是将工作细化，尤其是项目经理对项目涉及的技术不了解的时候，我的办法是把所有的相关部门经理们召集起来，让他们说，他们都需要做些什麽来完成任务，你会发现这象是一个网络，左边的起点是你的项目成立，右边的终点是项目的目标，部门经理们告诉你的每个任务是网络

的节点，它们之间的关系是网络的连线，而每个任务所需的时间和资源是连线的权值。一旦你将这个网络正确的建立起来，剩下的只是时间问题。

项目计划的另一主要部分是项目的风险分析。

首先要做的是把所有有可能发生的风险全部列出来，然后依据它们发生的几率和对项目的影响赋予一定的值，举个例子，用5代表最高，1代表最底，货物晚到的几率是5，而对工程影响也是5，相乘后这一风险的值是25；人员短缺的几率是3，影响也是5，相乘后是15。。。依此类推，你会得到一张表，而表内所有结果是25的，作为项目经理，必须要采取行动，如果此时不予理睬，到时候你就等着倒霉吧！

(6)项目的财务管理

对项目而言，与其说是财务管理，不如说是成本管理，或是成本控制。说复杂也复杂，说简单其实就是省钱，但省在什没地方，怎麽省，就是学问了。就我的经验，有几个原则是一定要遵守的。

首先，不能为省钱而省，不能本末倒置。项目，就是在一定时间，一定的预算内完成特定的任务。这一点一定要记住，完成任务是最重要的，如果因为成本问题影响了最终目标的达成，就是本末倒置，通常会导致项目的失败。同时时间也是一个极具约束力的因素，很多时候项目的时间要求很紧，压力很重，解决的办法通常是要求更多的资源，即意味着成本增加，这是必须付出的代价。举个例子，前段时间我们拿到了一个合同，是在一个我们新进入的业务范围，对于我们来说，把项目按质量要求按时完成是最重要的，因为要靠这个项目坚定客户对我们在这一领域业务能力的信心，不能给竞争对手任何口实把我们从好不容易进入的这一市场赶出去，所以这个时候，花多少钱就是次要的了，只要我们在这个新市场站稳脚跟，花多少代价都是值得的。所以说，该省的钱要省，该花的一定要花，一切以目标为重。

其次，一个事先经过充分准备制作的预算是非常重要的。因为预算实际上是一个衡量标准，一个藉以实行成本控制的依据。这里有一个关于预算的概念需要澄清，我认为预算是要完成一个特定任务所需要的成本。通常会有两种误解，一是认为项目结束时实际开销比预算越低越好，显得项目经理管理水平高，给公司省了更多的钱，错误！要做到这一点并不难，做预算时做得高高得就是了，实际上能把预算和最后得实际开销做得几乎相差无几，非常准确的才是一个有经验的项目经理，而事实上要做到这一点非常不容易，因为项目中总会有意外情况发生，是项目经理无法预测，也就无法做进预算里的；还有一个就是误以为预算就是合同里相关部分的报价，错误！你做这件事花多少钱和客户为此付多少钱绝对是两回事！任务定了，真正的所需开销就已经在那里了，你可能需要一百万来做，但销售人员把这部分卖两百万，还是免费送给客户与你无关，那是他们需要从其他角度需要考虑的，你要做的就是要来一百万做你的项目而已。

预算怎麽做，也是一个很复杂的问题，个人认为，目前没有一个完美的办法。从前我们是这样做的，把可能要做的所有工作细化，比如说现场勘查，需要一个人，做8个小时，旅行时间来回4小时，共12小时。这样每一项工作都有一个时间的权值，而每一个工时，都有一个费率，费率的制定是由相应的部门确定的。举例来说，部门A，总共12个人，一年总开销为一百万（包括一切，房租，家具，水电，培训，薪水），其中有10个工程师，每个人每年工作2000小时，那末他们的费率就是1000000/10/2000=50,而部门B因为技术性更强，同样人数一年开销2百万，那末他们的费率就是100。这样做预算的好处是很容易，我们有个软件，把基本数据输入，一下就算好了，自己在根据实际情况编辑修正一下就差不多了，坏处是难以控制，工程部门是按工程师花在项目上的时间来找我要钱的，这样就产生了一个怪现象。一个预计花100小时的工作，一个出色的工程师50小时就完成了，而一个新手可能要150小时，而对于他们部门来说，这个新手的贡献是老手的3倍，SHIT！你要是老板你用谁？答案是显而易见的，而我就惨了，花钱多不说，进度还慢，而我无从知道这延误的50小时是因为出了困难情况还是在现场的是个笨蛋！我经常在月末收到工程部门的时间报告后和他们打架，为这个得罪了很多部门经理。

后来老板们也发现这样有问题，改成了特定的任务一个固定打包的价格，这样做我无须再控制，反正就这麽多，但有另外一个问题存在，就是如何界定工作的范围。这样做以后经理们经常来找我，说这个那个不在范围之内，要求加钱，一样让我头痛。目前能做的只能是以前一个方法为依据做固定价格，尽量细化工作范围，同时手里留一部分预算，留作真有意外发生时追加用。

最后就是抓住成本的主要方面，严格控制。对于我做过的大部分项目来说，主要部分在两个方面，一个是硬件，一个是人力成本。有一个例子，我接手一个大项目时，鉴于前一期的经验，加强了对损坏部件更换的控制，效果是惊人的。前一期合同额约5000多万美元，这部分的开销按

LISTPRICE算达400万美元之巨，而这一期合同额约1亿1千万美元，控制后的结果是不到50万美元。（可惜没人给我发奖金，让我倍感挫折）另一个例子是关于人力成本控制的。通常情况下，把一些简单工作外包是个好主意。以设备的清点为例，以前是自己的工程师做，后来包给客户指定的清关公司，一箱货付5元，总共不到1万元，而我们自己的工程师来做，我得花几十倍得代价（在按工时付费的模式时），而工程师们也很不愿意，觉得让他们干这种活简直是在侮辱他们。

另一个需要注意的是客户的额外需求。客户经常在项目中间提出这样或那样的要求，我一般根据合同判断，是否是我们的义务，如果不是，需要向老板们汇报，要求追加预算，并且应该让客户承诺如何作出补偿。额外的要求总是伴随着预算之外的硬件和人力资源要求，且常常会影响计划的顺利进行。最好的方法是不让它发生，在计划阶段做好工作，不给客户机会提出额外需求。

个人的精力毕竟有限，把主要方面抓住，其它就无所谓了。在我管的项目里，这两方面的比重加起来一般在整个预算的95％以上，只要把这两方面控制好，足够了。所以我从来不管助理们请客户吃饭HAPPY花了多少钱，闭着眼睛签字，实在是毛毛雨啦！

(7)项目的执行

项目的执行无疑是项目管理中非常重要的一个阶段，从合同签订或项目计划任务书批准开始，到整个项目结束都是项目的执行期。对于工程项目来说，主要是到PAC（初验）为止。项目经理在这一阶段的主要职责就是依照确定的计划监督项目的执行，并根据具体情况对计划随时做调整，

以适应实际情况的需要，协调各方面的资源，保证项目能够按时按质完成。就本阶段而言，经验是非常重要的，而且与项目经理的个人能力有很大关系，这个能力通常是指在压力下解决问题的能力。对于从未经历过这一阶段的人来说，项目的执行很难解释，我个人认为，有几个要点一定要时刻铭记在心，也可称为原则吧。

第一条，永远不会有一个项目没有意外；就是说不管在做计划时有多认真，多全面，总会有一些事情你预见不到，或是没有充分估计其危害程度，认真的计划会减少问题的发生，但不大可能完全避免，所以总会有问题出现，需要你去解决，这也是项目经理在项目执行阶段存在的意义。认识到这一点很有用，它能帮助你保持平静的心态，同时通过你的表现稳定团队的情绪，并能够积极的去解决问题，毕竟问题总会有的，某种意义上来说，你应当感谢它，若没有问题的出现，项目经理的存在就没有了价值，你也就没了这份差使。

第二条，充分理解合同中的相关部分，如果没有合同，就把项目计划任务书作为目标，要是项目计划任务书都没有，且住，你还有工作没做完，不能开始执行！理解项目的目标，要做的工作，工作的范围，你所拥有的权限等等，这样在遇到问题时，你可以迅速判断问题的性质，是可以你自己解决的，还是必须要报告。刚开始做项目时，有过一次给别人“擦屁股”的经历，有经验的人都知道，这种事时最讨厌的，因为当时的记录，经手人都可能不存在了，问题处理起来很棘手。

当时的问题是用户抱怨很多材料短缺，致使部分系统不能满负荷工作，因此拒绝初验。与公司内当时经办人查询，原因是材料没有按照要求包装，导致使用时管理混乱，且没有任何原始记录可供查询，我只好带着工程师把所有站点跑了一遍，把现场情况全部登记了，给客户补足了所有短缺的材料，耗时6个月，材料费几百万。得到的经验是，材料一定要按照要求包装运输，工程中的文字记录必不可少，不能图省事。还有一个收获是，凡是不能明确是谁的责任时，就是你的责任，如果想要客户负责任，可以，拿出证据来。

另外一次，在项目中发现少订了几千米电缆，经与设计工程师核对，他承认是个错误，恰好客户有该型号的电缆，向领导请示后，买了几千米解决问题。花了一万多。这两个例子要说明的是，需不需要报告不取决于要花多少钱！

第三条，抓住关键路径；当资源发生短缺时，首先保证关键路径上的节点所需资源，保证整体项目时间表的进度。有过这样的情况，两个地方，A和B，都需要同样的材料，管A的项目经理较有经验，提前预定了一批，而B没有，但B在关键路径上，材料给谁？B！但显然的，A的项目经理将获得较高的评价。

(8)项目的结束与项目的文档

项目初验后，通常有一段时间的试运行，3到6个月不等，然后是终验，终验意味着项目的结束，项目组解散，成员们回到各自的部门，等待着下一个项目的到来。项目经理的最后一项工作是总结报告（下面会提到），之后项目经理同样回到自己的部门里，通常会去休假，然后等待下一次的挑战。项目管理中涉及到的文档很多，最重要的我认为是项目任务计划书，定时的进度报告，和总结报告。

首先谈谈项目任务计划书，这可以说是重中之重。它的对象是全体项目组成员，steeringgroup的成员，并通常会抄送给相关部门经理们，由项目经理完成。

内容由几方面构成：

1，项目的背景资料，客户，市场方面，与竞争对手比较，与其它项目关系等等；

2，项目的目标；

3，项目的范围，实施内容，具体任务等；

4，时间表，Tollgate,milestoned的定义；

5，预算；

6，项目的组织，各自的责任与权力划分；

7，项目的管理原则，如定期报告制度，相关部门间接口的定义，质量保证体系等；

8，风险分析及解决措施；

9，附件（如合同或协议中的相关部分，有关技术文件等）。

其次是定期进度报告，时间根据具体项目而定，每月一次，每周一次，最紧张的时候甚至每天一次，内容相对简单，主要是5个部分：上次报告以来的进展；预计下次报告前的进展；目前的困难（也就是风险）；解决方案，目前开销与预算的比较。

最后是总结报告，主要应当是根据项目的实际进展情况，与项目任务计划书比较，对项目的时间计划，预算，风险分析等方面的回顾总结，并据此对下次的项目计划提出修正意见，同时也应就项目执行中发现的内部管理问题向公司管理层提出改进建议。

第6篇：设备采购总结报告范文

XX公司长期以来一直致力于提供高质量完善的售后服务，把用户满意度放在首要的位置。我们始终认为只有用户的成功，才能保证我们的成功。所以XX公司提供给用户完善的支持与服务，希望用户可以集中更多的精力发展自己的业务，取得更大的成功。

对于每位客户，我们都要详细了解和分析不同需要和环境，为他们提供最完善的技术方案和优良的售后服务。我们非常重视客户系统的有效运行，在为客户提供解决方案的同时，进行详尽的技术支持与售后服务方面的考虑，以保护客户在软件和硬件方面的投资。

我公司多年服务于政府、教育、制造业的信息领域，积累了丰富的系统集成经验，并与众多的行业解决方案供应商建立了良好的合作伙伴关系，拥有较大的客户群。我们将本着真诚合作的原则，以我们在信息领域突出的技术实力、良好的声誉和灵活的合作方式为保证，为我公司所承建的所有工程提供优质的技术支持与售后服务。

对于XX来说，十三年的服务历程，为我们及时、快速、准确的服务积累了丰富的经验。我们深知，只有真正的做好售后服务工作，才能切实地维护客户利益，公司也才能更好的发展。

XX公司本着“永远追求进步，信誉始终如一”的原则，坚持以“为客户提供理想解决方案”的宗旨；严谨、科学、快捷的ISO9000质量管理服务流程，打造“XX服务品牌”。

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XX公司针对本项目的承诺书

质保与服务承诺

我公司联合华为3com、DELL在本次2004年中央补助公共卫生专项网络设备采购项目中郑重承诺：

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为本项目提供三年工程质保服务和三年上门服务。

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本项目所有产品严格遵守厂家规定的保修政策，其中华为三康产品1年，DELL产品3年。

n

现场支持响应8小时内；电话支持响应10分钟内；问题解答0.5小时内。

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所有设备出现故障，我公司响应时间不超过10分钟。

n

对于设备及其它产品，在质保期内，如果出现质量问题，将按“三包”原则，免费维修、更换、安装、调试。

n

备件服务。若本项目中的产品因出现故障影响正常运行时，我公司为本项目提供特殊备件支持服务：华为中低端产品8小时内提供备机支持；DELL产品由我公司提供同等配置的设备替代使用，直至故障得以完全解决为止。

n

在系统免费维护期过后，我公司继续为本项目提供长期优惠的技术服务，包括技术支持、硬件的升级、故障的快速响应及相关人员的技术咨询。

承诺人：合肥XX信息产业股份有限公司

授权代表签名：

日期：2005年7月18日

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XX公司针对本项目的服务保障措施

2.1

严格执行国家“三包”政策

XX公司全面执行国家有关部门颁布的《微型计算机商品修理更换退货责任规定》中规定的微型计算机“三包”细则，包括：七日内免费退货，八至十五日免费换货或修理，整机一年内维修两次以上仍不能正常使用免费更换。

2.2

三年免费工程质保服务与三年上门服务

我公司对本项目实行三年免费工程质保服务与三年标准上门服务，解决相应的使用与技术方面的问题。在产品的服务方面：华为产品三年免费上门服务，一年厂家标准保修；DELL服务器三年免费上门服务、所有配件三年免费保修（DELL公司的三年NBD标准服务包含人力和物力，DELL三年内免费更换所有配件，包括显示器，主机，和光驱、软驱、键盘、鼠标等易损件。全球只有DELL能做到），终身维护。

2.3

提供7

×

24小时服务

用户可以通过不同方式向客户服务响应中心提出服务申报。如：通过电话、传真、信函、E-mail、来访。另外用户还可以登陆我公司的网站，在客户项目管理栏目内输入服务请求。客户服务中心由专人值守，在下班后，用户可以直接拨打项目总联系人或客户服务响应中心负责人手机，我们保证用户的问题在任何时间都能得到及时的响应。

8小时电话：

24小时电话：（XX，工程服务部经理）

2.4

基本安装部署服务

我公司作为系统集成商，若能在本项目中中标，则所实施的服务包括基本安装部署服务。

2.5

十分钟电话响应

我公司在接到用户的报修请求后的10分钟内，安排专人与用户电话具体联系，确定上门维修事宜。

2.6

现场服务

我公司在接到设备故障通知或服务要求后，合肥市区域内2小时内修复故障，其它区域内4小时内修复故障。对于暂时无法解决的故障而影响用户正常使用的，我公司承诺：免费提供高档次或同档次设备供用户代用，直至问题得到解决为止。

2.7

备件支持

我公司维修中心设有备件库，备有充足的备件和备机；备件库定期进行库存核查和零备件补充，保障了用户设备出现故障时在最短时间内能给予修复。

2.8

及时通知服务

我公司提出的及时通知服务，是把我们刚刚发现的关键问题或软件错误问题提前告知您。通过及时通知服务使您在遇到技术问题之前便可提供相关解决方案和软件修补程序，使用户防患于未然。

2.9

客户咨询

如果用户在使用过程中遇到相关问题需要咨询时，有以下三种方式供用户选择：

1、拔打XX客户咨询热线：XX，由我公司工程师提供专业解答。

2、拨打DELL免费服务热线XX，由DELL集团工程师提供专业解答。

拨打华为免费服务热线XX，由华为工程师提供专业解答。

2.10

提供长期技术咨询服务

我们将提供给用户方—份详细的技术咨询联系办法，客户可以随时通过电话、传真、书函以及电子邮件等各种灵活的通讯手段向合肥XX公司进行技术咨询。我公司会根据具体的需求情况通过电话、MAIL、或指派工程师与用户进行直接沟通，以圆满解决用户的问题。

2.11

定期走访、回访与关怀服务

定期走访

合肥XX公司将采取巡检制度，每季度由公司领导带队拜访—次客户，了解产品的质量、服务问题，调查工程实施和维护情况，听取用户意见，现场帮助用户解决实际应用中的问题，及时协调公司各部门的分工协作以期提供全面的服务与支持。并依此作为公司服务人员的综合评定和奖惩的重要依据和指标。

电话回访

对每一个报修请求，公司都将有回访专员进行电话回访，征询用户需求的解决情况以及对服务的满意度情况，在对客户进行关怀服务的同时，监督工程师的服务质量，并作为服务工程师重要的考评指标。

回访专员为：XX

电话号码：XX。

2.12

定期巡检

合肥XX公司对每一个项目在系统安装验收后每月派工程师对系统进行系统巡检，现场对系统进行测试及优化，及时发现系统存在的故障或潜在的问题，提早消除故障隐患，确保系统安全、稳定、高效地运行。此外，我们还将同各个软硬件厂商进行协作，将各厂商新近发现的重要问题与缺陷(Bugs)及时通知用户，使用户防患于未然。

2.13

保修期后服务

为用户考虑，我公司承诺在厂家保修期满后，实行终身保修。对于超过保修期的产品，只收材料费，免收服务费。我公司为所售设备提供终身维修、维护。

2.14

免费升级

对于保修期外的华为和DELL产品，XX将最大限度的尊重用户的使用利益，并为用户提供免费升级服务，不收服务费，仅收配件升级成本费。

2.15

用户档案管理

由我公司专职人员对此次设备的型号及数量、运行与维护情况进行跟踪记录并存入微机作为用户档案，以便为今后服务提供准确的信息。

2.16

监督服务

为保证整个工程的顺利实施和提供优质售后服务，合肥XX公司提供监督投诉电话，并保证接到用户投诉的10分钟内给予回复。我公司对所提供的技术支持与售后服务，执行严格的监督管理机制，如果用户方对我公司的技术服务人员存在不满意或不按合同服务标准提供相应服务的情况，可以直接拨打监督电话。此时，公司将另行安排更高级技术服务人员，直至公司负责领导亲赴现场，以圆满解决问题。

监督热线电话

XX

企业管理办公室

3

厂家的售后服务体系与措施

3.1

华为公司的售后服务

n

华为3Com服务体系

和国外厂商不同，华为的服务体系体现出本地化的特色。华为在每个省都有自己的办事处，从售前、售中到售后都有自己的服务队伍，每个省也有自己的备件库，华为对重点项目通常会按照合同标的金额，按照一定比例在当地准备备件，对关键设备例如高端路由器的主板都有备件冗余，大大提高了售后服务的响应速度。通过先进的通信技术与总部的技术支援平台连接，完成用户信息、故障处理流程、备件库存、产品分布等信息的共享，形成一个覆盖全国地市级城市，专职人员规模超过100人的技术支援体系。同时还在各省市派遣有售后服务工程师，以提高售后服务的响应速度。

华为3Com公司技术支援部由总部(管理办、技术支持中心、合作管理部、备件中心)、区域技术支持部和区域备件中心等部门组成两级技术服务体系。

技术支持中心TSC(T

echnic

al

Support

Center

)

拥有众多的经验丰富的服务专家，通过800电话、FAX、功能丰富的网站、专用

E

-

mail

账号和必要的现场服务提供称为“

E

-

Sup

-

port”的服务。通过建立完善的面向全球的服务网络，持续、高效、快捷地向客户提供专业化、标准化、多元化的服务。

n

服务响应

故障级别

定义

故障响应时间和故障上报时间

一级故障

主要指设备在运行中出现系统瘫痪或服务中断，导致设备的基本功能不能实现或全面退化的故障。

1小时内响应，乘坐当地最快的交通工具抵达现场。

2小时内上报华为3Com。

二级故障

主要指设备在运行中出现的故障具有潜在的系统瘫痪或服务中断的危险，并可能导致设备的基本功能不能实现或全面退化。

2小时内响应。如需现场解决，24小时内抵达现场。

24小时内上报华为3Com。

三级故障

主要指设备在运行中出现的直接影响服务，导致系统性能或服务部分退化的故障。

2小时内响应。

如需现场解决，48小时内抵达现场。

48小时内上报华为3Com。

四级故障

主要指设备在运行中出现的，断续或间接地影响系统功能和服务的故障。

2小时内响应。

如需现场解决，96小时内抵达现场。

96小时内上报华为3Com。

n

多途径的服务支持方式

除各地的售后服务体系外，华为还通过网站、售前服务电话、售后服务电话、邮件等多种方式，与客户交流技术问题。据华为客户服务中心统计，虽然最近两周内客户咨询电话增加了近34%。但是华为增派技术经验丰富的专家值班，接通率仍然保持在99.5%以上。华为专家的远程维护能力得到充分的展示，并被用户所赞许。

3.2

戴尔公司的售后服务

n

戴尔服务模式简介

DELL能为用户提供专业的售后服务，我们认为快速解决用户的问题在于两个关键点：1.快速准确地判断问题所在的部件；2.快速准确地进行部件更换及维修。

DELL的服务模式专门针对这两个关键点进行优化，在第一点上是DELL的资深工程师在线为用户判断问题的所在。在发现问题后，DELL公司将立即派当地的上门工程师进行上门维修。DELL公司的售后服务第一次上门维修就解决问题的能力在业界是最好最快的。

在每一套戴尔产品的整个寿命周期内，戴尔将提供直接的电话技术支持、联线技术支持以及电子邮件技术支持等项服务。

n

电话技术支持

对于戴尔产品的技术及质量问题，用户可以拨打戴尔免费电话技术支持热线XX寻求技术支持，标准服务时间如下：

周一至周五

8:30

-

21:00

周六、周日和节假日

8:30

-

17:30

戴尔的电话技术支持人员将接听所有用户的服务请求电话，诊断故障原因，并且尽一切可能通过电话排除故障。在故障无法通过电话解决的情况下，戴尔电话技术支持人员会将问题详情提交给戴尔服务伙伴(DSP)，并协调确保在规定的时间内，有一位戴尔授权服务工程师到达用户指定地点。

n

联线技术支持

用户可以通过与戴尔亚太网址(XX)的连接，获得戴尔提供的全天二十四小时的联线技术支持。

n

全面保护服务

三年原厂家工程师带配件上门服务

n

电子邮件技术支持

除上述电话技术支持和联线技术支持外，用户还可通过向戴尔因特网上服务和支持的电子邮件地址XX发送电子邮件寻求技术支持，戴尔将指派专门人员接收并处理用户的电子邮件。

n

技术支持和上门服务

当出现硬件故障时，用户首先联系戴尔电话技术支持代表，并与戴尔电话技术支持代表一道通过电话解决问题，以保证最短的停机时间。如果无法通过电话解决问题，戴尔将通过当地服务商的戴尔授权服务工程师，为用户提供全面的上门服务。在上门服务过程中，戴尔授权服务工程师将得到位于戴尔中国客户服务中心的戴尔电话技术支持中心的有力支持。

n

配件更换

对需要更换配件的故障，戴尔授权工程师将负责携带并安装所需配件。

n

24×7当天4小时现场响应服务(4×24×7)

如果硬件问题无法通过远程解决，需要上门维修，戴尔将在技术帮助热线对系统故障进行确认后4小时内，竭尽全力为您提供现场工程师服务。

4

XX公司的售后服务体系介绍

4.1

直属服务机构

强大的技术力量和用户支持队伍正是XX公司取得成功的优势所在。而XX公司完善的服务支持体系是确保用户计算机系统顺利实施和运行的可靠保障。XX公司的技术支持与售后服务体系是由客户响应中心、技术支持部等相关部门以及一整套严格定义的流程和制度构成的。

我们公司为客户提供的服务体系包括：技术咨询、用户培训、故障事件响应、系统升级、远程维护等。通过公司的管理规范有效快速为客户提供服务，具体则通过企业内服务规范及文档的建立；服务过程记录；服务监督与投诉；保障公司承诺服务的实现。

n

客户服务响应中心

作为合肥XX公司对外服务的窗口和客户关系的重要环节，客户服务响应中心将本着用户至上、服务优质、响应及时的原则为我公司的用户提供高效可靠的服务。在人员配备上，我公司选拔有经验、有责任心的员工作为客户服务响应中心的服务提供者及。并通过一整套严格的服务规范和管理条理保障我们所提出的服务理念能够有效的体现和贯彻。

其主要职责：

受理用户服务请求、投诉、一般答疑。对服务请求／投诉按行业、事件的优先级分类，立即与相关部门、原厂家取得联系，确定处理事件的方法并建立服务跟踪卡，监督、跟踪对事件的处理过程。将处理结果文档留存备案。

项目联系人：王

响应热线：

电子信箱：

XX公司网站：

n

技术支持部

XX公司是一个全面提供信息基础设施的信息技术供应商，技术支持部是XX公司的技术核心部门，其人员是由众多资深的认证工程师和网络专家组成。具有很强的项目实施和保障能力，尤其对于网络高端核心应用中出现的故障及潜在的问题能够提出有效的解决方案并予以实施。

在用户的关键应用出现突发问题时，可以迅速组成紧急维护小组在最短的时间赶往现场，解决用户的问题，以尽可能的减少用户的损失，保障客户的利益。同时根据用户的要求，XX的工程师可以通过网络，对异地用户的系统实施远程维护和调试，从而使我公司的用户享受到最快捷的维护和服务。

XX公司技术支持部主要职能定义是提供信息系统建设的咨询顾问服务以及技术支持服务和项目实施服务。针对企业客户提出的具体需求，提供以下几个方面的服务：

A)

以客户经营管理为背景的信息技术战略性方案设计。

B)

以解决客户实际问题为目的的解决方案设计与实施。

n

其他相关部门

合肥XX信息产业股份有限公司由众多的分支部门组成，每个部门分别从事着不同的应用领域。用户的需求是多样的，也是变化的，而XX公司的业务深入了IT行业的众多领域，从硬件销售、系统集成到软件研发，正是基于这样的集团化的优势，我公司可以充分利用人员和技术力量方面的资源为用户提供全方位的服务，满足用户多样的需求。

以下是XX公司提供的各相关部门的热线电话：

网络安全技术服务：

（网络安全事业部）

系统集成技术服务：

（系统集成公司技术服务部）

软件研究开发部服务：

（XX软件研发部）

联想计算机与外设服务：

（联想特约维修站）

4.2

遍布全省各地市的服务联盟体系

为更加及时便捷响应外地用户的服务需求，XX公司通过多年来与地市主要公司的合作，选择了一批具备一定服务能力、具备良好服务意识的合作伙伴，形成了强大的覆盖全省的服务联盟体系，为XX公司在当地的用户提供第一时间的及时上门服务。

4.3

系统集成领域联盟服务体系名录

序号

服务联盟名称

联系地址

联系人

热线电话

服务区域

1

宿州华联电脑有限公司

宿州市胜利路419号

宿州地区

2

蚌埠实力电脑系统集成公司

蚌埠市中荣街146-1号

蚌埠地区

3

阜阳云智电脑公司

阜阳市清河路博物馆东

阜阳地区

4

宣城市精诚有限责任公司

桃花路52号工商局一楼

宣城地区

5

安庆麒麟数码电脑有限公司

安庆市菱湖南路68号

安庆地区

6

马鞍山华星自动化工程公司

马鞍山市湖东路

马鞍山地区

7

铜陵金亿达科技有限公司

淮河北路66号

铜陵地区

8

滁州三维电子技术有限公司

滁州市琅琊路东54号

滁州地区

9

池州红旗科技发展有限公司

池州市秋清浦东路15号

池州地区

10

芜湖振信网络技术有限公司

九华山路188号

芜湖地区

11

巢湖电力实业总公司

巢湖市巢湖中路81号

巢湖地区

12

金联计算机通信技术有限公司

陈洞路立交桥北

淮南地区

13

淮北新时代电脑服务部

淮北市相山路137号

淮北地区

14

六安市天宇科技发展有限公司

人民路128号

六安地区

15

黄山市屯溪瑞得软件开发中心

前园南路38号

黄山地区

16

志邦资讯科技有限公司

魏武大道市检察院楼下

亳州地区

4.4

计算机与外设等领域服务合作伙伴名录

序号

公司名称

联系地址

联系人

联系电话

1

芜湖市环宇电子有限责任公司

芜湖市九华中路327号

2

安徽省韦达网络工程有限公司

合肥市芜湖路122号

3

合肥国文数码科技有限公司

合肥市益民街15号富华大厦7层

4

合肥宝龙四凯信息科技有限公司

合肥市金寨路92号高科技广场北二座

5

合肥志得电脑有限责任公司

合肥市高科技广场一座6号

6

淮南市科林计算机技术有限公司

淮南市陈洞路路西18-2号

7

蚌埠中兴科技发展有限公司

蚌埠市南山路87号（交行对面）

8

淮北市皆成电脑科技有限责任公司

淮北市相山路141号（体育场东门对面）

9

淮北金桥物资有限责任公司

淮北市相山路146号（联通对面）

10

六安皖西有限公司

六安市人民路117号

11

滁州四通电脑有限公司

滁州市琅玡路247号

12

滁州同方电脑技术发展有限公司

滁州市琅玡东路176号

13

来安庆文电脑公司

来安县城东大街

14

全椒县理德电脑技术有限公司

全椒理德电脑技术有限公司

15

安徽慧通信息技术有限公司

芜湖市九华中贵州中路赭山公园东门边

16

安徽达成科技有限公司

芜湖市人民路187号（联航大楼）

17

宣城市拓普科技有限公司

宣城市鏊峰西路8号

18

宣城市精诚电脑有限责任公司

广德县桃州路52号工商局一楼

19

马鞍山市华星数码自动化工程公司

马鞍山市湖东路仪表厂商品房底商

20

铜陵市燃气总公司创新电脑

铜陵市义安北路178号

21

安庆金天地电脑有限公司

安庆市菱湖南路211号8－9门面

22

黄山市科微计算机有限公司

黄山市屯溪区安东路110号

23

芜湖振信网络技术有限公司

芜湖市九华山路188号

24

宣城市奥特电脑有限责任公司

宣城市宣州区鳌峰东路20号

25

黄山市远宏科技有限公司

黄山市安东路43号（九州大酒店对面）

26

宁国市现代办公设备有限公司

宁国市宁川东路（城东路）28-8号

27

太湖县华飞电脑公司

太湖县新城民路2轻局1楼

28

巢湖新永联科贸公司

巢湖市东风路302号

29

巢湖电力实业总公司

巢湖市巢湖中路81号

30

舒城县春风电子产品销售有限公司

舒城县城关镇古城路中段

31

阜阳市云智电脑有限公司

阜阳市清河路20号白金汉宫南斜对面

32

淮南市金联计算机通信技术公司

淮南市陈洞路立交桥北（教委对面）

33

安徽皆成科技有限责任公司

蚌埠市中荣街146-1号

34

宿州华联电脑有限责任公司

宿州市胜利路419号

35

安徽省和县希望电脑科技有限公司

和县南大街148号

36

天长市天杰电脑有限公司

天长市石梁西路33号

37

合肥万源科技有限公司

合肥市黄山路25号百脑汇119号

38

合肥合能计算机工程软件公司

合肥市金寨路92号高科技广场北2－8

39

安徽森新科技发展有限责任公司

合肥市长江西路琥珀山庄94幢204室

40

合肥协和科贸发展有限公司

合肥市金寨路215号

41

合肥天拓数码科技有限公司

合肥市金寨路155号黄金广场3幢603

42

合肥科文电子工程公司（金长城）

合肥市金寨路155号黄金广场2幢

43

舒城县联创电脑技术有限公司

舒城县城关镇桃溪路（公安局对面）

44

滁州市宏宇科技有限公司

滁州市凤凰东路

45

六安市畅达科贸易公司

六安市梅山中路41号

46

寿县寿春镇仁和电脑经营部

寿县寿春镇南照壁巷47-48号

47

祁门明华办公设备销售维修中心

祁门县

48

马鞍山霓虹电脑网络有限公司

当涂县当涂姑孰路专卖店

49

繁昌县恒通科技

繁昌县世纪广场专卖店

50

黄山市创元科技有限公司

黄山市联通中通广场19号店

51

安徽省绩溪县广惠电脑有限公司

绩溪县联想城小东门5号店

52

泾县希望电脑服务中心

泾县联想红星路店

53

郎溪新天和电脑公司

郎溪县新建街专卖店

54

铜陵金时代电脑科技有限公司

铜陵县淮河北路40号店

55

来安希望电脑公司

来安

56

定远联创电脑公司

定远

4.5

用户请求处理流程

流程化的服务可以有效提高服务质量和事件响应速度，对提升客户满意度有着至关重要的影响。XX公司为用户做了细致周密的考虑，定义了规范化和高效率的服务流程。用户在系统使用过程中遇到自己难以解决的问题，可以按照XX制定的用户服务请求流程进行服务具备处理。

4.6服务监督管理机制

服务监督管理机制是保证整个售后服务体系长期良好运行的重要手段，也是售后服务体系的一个重要环节。通过对用户服务请求，故障事件处理、人员服务质量的切实监督保障公司承诺服务的实现。

4.7

项目联系人制度

为了方便用户合肥XX公司对每个实施项目都将指定项目总联系人。由项目总联系人协调公司方面和用户方面的关系，并负责监督公司内部各部门服务情况和反馈客户的满意度。

n

本项目总联系人：

n

本项目服务联系人：

4.8

投诉热线

为保证提供优质售后服务，合肥XX公司提供监督投诉电话，并保证接到用户投诉的2小时内给予回复。我公司对所提供的技术支持与售后服务，执行严格的监督管理机制，如果用户方对我公司的技术服务人员存在不满意或不按合同服务标准提供相应服务的情况，可以直接反馈到客户服务响应中心。此时，总部将另行安排更高级技术服务人员，直至公司负责领导，亲赴现场，以圆满解决问题。

n

投诉热线电话

XX，企业管理办公室

4.9

故障事件分类及响应时间

系统在投入使用后，总会出现各种故障，而对于用户而言不同的故障对业务的影响是不同的。普通的故障不会给用户带来太大的麻烦，而严重的故障则可能导致系统全面瘫痪。因此针对较为严重的系统故障，承建方必须以最快的速度解决用户的问题，这样就需要对所有故障事件进行分类和界定，以决定采取什么样的服务响应速度。

为此XX公司对用户服务请求做了分类，提交的事件请求共分为四类，一类事件是严重故障，导致系统全面瘫痪；二类事件是非严重故障，但严重影响了系统的正常运行；三类事件是一般故障，部分的限制了系统的使用功能；四类事件是非故障，指非我公司责任范围的事件引发的情况，但对于此种情况我公司将本着用户第一的原则，及时的为用户解决问题。

n

故障响应时间表

事件分类

响应时间

问题提交最长时间

恢复系统目标

工程师到达现场时间

合肥市

省内

严重故障

5分钟

立即提交

4小时内

40分钟内

5小时

主要故障

10分钟

0.5小时

4小时内

1小时内

6小时

一般故障

10分钟

1小时

4小时内

1小时内

8小时

非故障

10分钟

1小时

N/A

2小时内

10小时

n

响应时间

从用户方技术人员首次以电话、传真或电子邮件方式申报故障到合肥XX系统集成公司，技术人员将按照故障响应时间表中的规定提供技术服务。

n

问题提交前最长时间

技术支持工程师研究解决问题的时间，从用户方技术人员申报故障开始计算。如本公司技术支持工程师在此时间间隔内不能解决问题，则必须向上一级技术支持提交。

n

恢复系统时间目标

即从用户方技术人员申报影响业务或功能的严重故障至工程师向用户方技术人员提出可接受的解决方案恢复系统的时间间隔。

n

解决问题时间

即向用户方技术人员提供满意的解决方案，使问题到解决的时间段。从本公司工程师初次与用户方技术人员联系到问题解决为止。

4.10

网络系统故障报告和系统故障预防措施

我们的工程师将对系统中发生的故障及处理方法给出技术支持与售后服务总结报告和技术分析报告，以利于用户单位分析系统运行状态，总结问题产生的原因及预防方法。同时利用我公司的网站和电子邮件系统，随时对各种故障的解决处理方法与步骤，以利于各地及时解决问题和提高应对能力。

4.11

远程网络支持

如果用户遇到—些系统出现的基本问题，我公司的支持工程师或专家可以通过远程拨号或者网络直接登录到用户设备上来查看问题所在，并指导用户排除故障，以更快、更及时的方式达到亲临现场解决问题的效果。

4.12现场支持

在远程登录不能及时解决时我们将根据用户需要，合肥XX公司将指派工程师提供现场服务。对维护期内系统根据用户需要安排工程师在第一时间赶到现场解决问题。 并承诺尽最大的能力解决网络系统的问题。对现场不能修好的设备部件，将视情况决定更换或带回公司修理。对于网络配置故障，我公司将保证：故障不解决，工程师不撤离。

4.13

应急事件解决方案

A、在技术支持与售后服务领导小组的统一指挥下，保证突发事件发生时，能够迅速召集技术人员，立即制定应急技术方案；

B、接到用户系统故障报告电话时，首先询问故障现象，根据故障情况判断是否需要赶赴现场，对于一般性技术故障，可以利用电话或传真指导用户自行解决；在用户无法解决或请求现场服务的情况下，按照技术支持与售后服务五个小组的责任分工，统一指挥，协调行动，需要时带着相应的设备或部件，及时赶赴现场，直至圆满解决问题；

C、我公司与设备厂商有良好的合作关系，我们将充分利用厂商的技术优势及各地的服务机构，充分利用厂商的零备件中心和保税仓库；

D、派往现场的技术服务人员，均是具有一定经验的技术全面的工程师。

4.14

质量保证体系

技术支持和系统维护的主要目的是为了质量保证体系保障系统正常运行，对于系统维护应以预防为主，在系统的软硬件平台建设完成之后，我们将根据用户单位的具体情况，共同建立一套完整的规章制度，结合系统和网络管理工具以保障网络系统的正常运行。

在项目的整个实施过程中，我们将有—套完整的分阶段的系统支持维护和项目质量保证体系，包括支持维护的机构和计划，以及相应的责任和承诺。参照工程的阶段划分，把支持和维护以及质保工作分为几个阶段，即工程实施(测试)阶段，系统试运行阶段，保修(维护)期阶段以及系统保修(维护)期以后的阶段。

对各个阶段的不同特点，合肥XX公司一方面按照规范进行工程实施和质量保障服务，另一方面将通过系统的培训，帮助建设方建立一支自己的技术队伍，做好技术转移。

n

工程实施阶段

这—阶段通常包括综合布线、机房基础设施、网络系统建设等项目的实施以及系统软硬件的订货、到货设备的清点、验货，主机系统、网络系统的安装、调试和测试，及最后的初步验收工作。

n

系统试运行阶段

这在试运行阶段，工程具体实施中可能忽略的—些问题和隐患多在这个时期暴露，因而是确保全系统在未来正式运行阶段能长期正常稳定运行的关键阶段，系统的支持和服务也显得尤为重要。在这一时期的合肥XX公司参加工程实施的主要人员将成立维护组，并仍以工程设备安装调试阶段的组织和协调方式全面的响应用户的要求。同时积极协助组织现场培训和授课培训，为用户培养合格上岗人员，为将来系统长期稳定地运行打好基础。

n

责任及承诺

在试运行期内，在软、硬件设备及网络运行方面出现问题或故障时，合肥XX公司承诺：指定有经验的技术人员在半小时内赶到现场，排除故障，由于设备硬件问题将及时予以免费进行更换，如现场解决不了我们将提供代用设备，直至原设备问题排除。试运行期间如出现重大问题，根据问题的严重程度，由双方协商重新计算试运行期。出问题的严重程度可由合肥XX公司和原厂高级技术专家与建设方有关技术人员共同甄别定位。

4.16

工程项目及设备质保期限

对于本项目中的软、硬件产品我公司将通过从设备、软件的原厂商取得保证和购买相应的服务后，提供原厂商标准的或针对本项目特定的保修期限。

1、系统保修期(维护期)阶段

n

计划和方式

在试运行期结束并通过最终验收后，即进入系统的保修和维护期。从这个阶段开始，系统正式进入实用阶段，因而这一阶段将成为系统整个支持和维护的工作中心和重点。本阶段的工作主要由合肥XX公司进行，用户方的技术人员协助。

售后技术服务采用两种方式进行。第一种支持方式是直接在用户现场工作的工程师。现场工程师有义务直接接受用户的意见、投诉，亲临问题现场了解情况，并做出分析利判断，但没有权利对非其所属的项目组的服务对象作出任何操作。

第二种支持方式是合肥XX公司专家组和原厂商的技术支持。当极少数的问题未能很好解决时，将利用原厂商技术支持体系，给出圆满解决。必要时将通过适当渠道与原厂商技术机构和专家联系，以求更为权威的解决方案。

n

责任及承诺

(1)合肥XX公司通过从设备、软件的原厂商取得保证和购买相应的服务后，可以承诺如下按原厂商提供的保修期(维护期)进行。日期自系统验收报告签字之日起计算。

(2)在保修期内出现任何由设备和软件的缺陷造成的故障，合肥XX公司给予下列响应承诺：对所有设备及软件系统，当用户提出要求后，我们响应时间表规定的时间内赶赴现场。对于硬件故障，在XX工程师的确认下，及时向原厂商提出更换请求，并立即提供替换设备，不收取额外费用。

(3)由于设备维修和更换有一定时间周期，为了不影响用户的系统的运行和业务的正常开展，切实保障用户的利益，合肥XX公司将为用户提供临时替代设备而不影响用户的使用。

(4)对于XX公司实施的网络布线系统、自主开发的网站和软件应用系统的服务，我公司将提供终身的维护。提供升级服务的同时，我公司将做好充分的事前准备工作，还将对新的软件版本进行必要测试，以保证用户在实际应用环境中能够正常使用。

2、保修期以后

（1）在本项目一次性购买的设备和软件保修维护期过后，用户可以根据自己具体的需求，经过双方协商，签署相应的服务协议，XX公司将提供后续的服务与技术支持。