绩效管理体系建设情况精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效管理体系建设情况主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效管理体系建设情况范文

关键词：供电企业 管理升级 绩效管理体系

1.当前供电企业在绩效管理体系中存在的主要问题分析

1.1当前供电企业在绩效管理理念上还存在一定偏差

当前很多供电企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的主要内容不外乎对员工工作业绩进行打分考核。这是当前很多供电企业对绩效管理普遍存在的认识，不能对绩效考核的理念予以把握。对于绩效考核来讲，绩效考核仅仅是作为绩效管理的一个组成部分，应当包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的运用等这一系列环节。在绩效管理理念上存在偏差，还突出的表现很多供电企业只是注重生产，而对管理比较忽视，认为只要能够实施安全生产，就一定能够实现企业利润的增长。

1.2缺少系统完善的绩效管理机制

对于供电企业来讲，建立系统和完善的绩效管理机制，能够使公司全体管理者和员工紧紧围绕企业的总体战略目标努力工作；但是当前很多供电企业在绩效考核体系中还很严重的存在一系列问题，突出的表现在员工参与制定绩效管理体系的积极性不高，绩效管理动力不足；一般来讲，企业员工参与制定企业绩效管理体系制定的程度和参与度越高，员工对企业绩效管理的认识程度就会越高，绩效管理的动力也就会越充足。

1.3在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方

当前很多供电企业在制定绩效考核指标的时候，与被考核人、被考核岗位之间不能建立很好的关联，存在绩效考核指标不细化的现象；即使一些供电公司制定了过细的考核指标，但是在执行的时候，往往不切合实际。一些供电企业在绩效考核和绩效评价方面存在的不科学，还突出的表现在绩效考核的频次太高，过频的绩效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人员往往形成敷衍了事的态度，考核的真正作用发挥不出来；另一方面是，受诸多岗位性质决定，其工作绩效完成的周期比较长，但是一些供电企业往往不能很好的认识到这些岗位的特点，采取一刀切的考核模式。

2.推动供电企业管理优化升级、加强绩效管理体系建设，需要重点从以下几个方面着手

2.1供电企业需要不断提升企业绩效管理理念

在文章的第一部分对当前供电企业绩效管理中存在的绩效管理理念偏差的情况，供电企业管理者要对绩效管理的理念予以全面把握，摒弃在管理理念上存在的把绩效管理仅仅是作为企业人力资源管理的一种工具、摒弃将绩效管理同绩效考核等同起来的理念；需要对绩效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，树立企业上下全员绩效意识，从企业发展的战略角度把握绩效管理理念的重要意义。这就需要供电企业管理层不能简单的把绩效管理看作是人力资源管理机构的日常事务性工作，而是应当从关乎企业战略全局的角度去思考如何借助于绩效管理提升供电企业的绩效水平，帮助企业更好的达成战略目标。供电企业提高企业绩效管理理念，要充分认识到绩效管理作为企业业务机构与人事机构共同开发、是帮助提高企业业务水平的绩效水平的重要手段；要对绩效管理予以客观看待，不能存在抵制、消极、应付的心态去看待绩效管理；供电企业提升绩效管理理念，需要在制定企业绩效管理体系的同时，对公司的战略目标予以明确，从企业战略目标角度积极思考供电企业如何利用绩效管理实现总体战略目标；还要从绩效管理在提升企业业绩、提升部门业绩、提升各级管理者和全体员工业绩的焦点予以全面考虑，不能仅仅局限在物质激励和职务晋升层面上。

2.2供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程

一般来讲，一个完整的绩效管理过程往往是由制定绩效管理计划、绩效管理的实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果的运用等五个方面。构成绩效管理全过程的五个环节是紧密联系、不可或缺的，缺乏任何一个环节，都会为企业绩效管理带来漏洞，发生一些难以预料的困难。供电企业在绩效管理实践中，要对绩效考核予以高度重视。往往在企业中很多人将绩效管理同绩效考核等同起来，模糊了绩效管理与绩效考核的区别。作为绩效管理体系中的重要一个环节，对员工的绩效考评往往会涉及到员工、企业、管理三方面关系；在供电企业中，员工、企业、管理三者之间存在的关系是：员工是绩效考评的客体，作为被考核对象而存在；企业是考核的主体，作为考核具体实施者而存在；管理则是企业对员工绩效考核具体方案的执行因素。供电企业准确、全面把握绩效管理的全过程，要高度重视企业是如何通过变革绩效管理的制度与方法让企业员工更加积极主动的去适应市场和消费需求的变化。理想的企业绩效考评制度应当着眼于激发员工内心追求的激情和创新能力，让员工辛勤付出能够通过回报予以满足，对于促进企业获取持续的发展劲头、保持旺盛的竞争优势具有至关重要的作用。

2.3供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统

在建立健全绩效管理系统的时候，供电企业首先要明确企业的绩效管理战略体系，通过制定切实可行的人力资源管理手段，借助于绩效管理的动力机制来不断完善企业绩效管理体系。这就需要，供电企业要设计科学的体系，编制出全面、详细而又切实可行的绩效体系方案；在方案制定完以后通过组建绩效管理团队的方式，发挥供电企业在绩效管理中的主体作用，在绩效管理具体流程、管理理念中确定企业每个员工的角色、确定每个岗位与之相关联的权限和义务。随后，供电企业在绩效管理中要积极实现绩效管理的流程化，按照企业绩效管理的相关理念、制定绩效管理的具体操作流程，使绩效管理完全处在制度化和程序化的条件下运行；在实施绩效管理的流出化过程中，需要注意不断提升绩效管理的水平和档次，不要仅仅通过单一的绩效考核，还要注意实现绩效管理者与员工之间的交流沟通。

3.结语

推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设，必须要清醒的认识到当前供电企业在绩效管理还很现实存在的问题：在绩效管理理念上存在一定偏差、缺少系统完善的绩效管理机制、在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方。供电企业要从企业总体战略目标出发，切实采取这样的措施：供电企业需要不断提升企业绩效管理理念、供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程、供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统。只有这样才能在推动供电企业优化升级中更好的实现绩效管理体系建设。

参考文献：

[1]马中青.浅议供电企业战略性绩效管理体系[J].山东电力高等专科学校学报，2007，（3）：66-68.

[2]马中青.供电企业战略性绩效管理体系的建立[J].农电管理，2008，（8）：44-45.

[3]廖建桥.开展绩效管理体系建设推动供电企业管理升级[J].湖北电力，2008，32（3）：1-2.

[4]郭强、张世懿.浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力教育：中，2010，（12）：36-37.

[5]倪渊.构建科学、高效的供电企业绩效管理体系[J].能源与节能，2011，（10）：14-15.

[6]李三虎、张永宏.对绩效管理标准化体系的几点思考[J].企业家天地：中旬刊，2011，（7）：43.

第2篇：绩效管理体系建设情况范文

近两年来，随着行业的不断发展，企业管理工作体系建设扎实推进，对标、贯标工作有序开展，创优活动不断深入，企业的基础管理能力不断加强，为实现“卷烟上水平”奠定了坚实的基础。为了持续提升综合管理体系建设水平，我认为，要充分抓好“基础管理创新年”这一时机，紧急围绕“实现经济发展上水平”这一目标，筑牢基础管理、贯标、对标、创新、绩效管理五个支柱，高标准、严要求，快提速，全面实现“企业管理创一流”，促进行业科学规范发展。

二、具体步骤

首先，为保证活动的有效实施，要成立“创一流”活动领导小组，负责行业创一流活动的全面领导和总体部署，设立创一流活动办公室，负责相关的方案、制度的制定，活动的组织和协调，以及各活动步骤的政策指导和检查监督，办公室设在主管科室。同时，设定一名联系人，作为活动开展的主管负责人。同时，为实现“一流的队伍保障”，进一步加强人才培养和体系队伍建设，各单位（部门）至少培养一名既具备管理体系理论知识和丰富的内审、管理评审等实践经验，又对专卖、物流、销售等专项工作熟悉，能够发现和解决管理实际问题的骨干。各单位（部门）要重视并支持内审员工作，注重本部门内审员人才的培养。为充分发挥领导作用，要保证中层干部占内审员的比例。

结合行业实际，可分五个阶段开展，一是安排部署和目标计划阶段；二是执行落实阶段；三是检查测评阶段；四是总结验收阶段；五是持续改进阶段。

第一阶段：安排部署。一是学习宣贯阶段：紧紧围绕学习贯彻落实全国、全省工作会议精神，研究制定开展基础管理创新年活动的措施和办法，组织本单位干部职工开展“企业管理创一流”大讨论活动；二是细则制定阶段：按照上级工作要求，结合行业管理实际，由创一流活动办公室牵头制定行业创一流活动实施细则，明确活动具体步骤、内容、方法和落实载体，并进行研究讨论；三是工作布置阶段：下发实施细则至各单位（部门），通过开会、通知、邮件等形式，对活动进行全面的安排部署。明确目标计划、实施步骤及责任部门、责任岗位和责任人。

第二阶段：全面落实。开展基础管理工作自查。以科学发展为主线，提高经济上水平为目标，对照“五个一流”即“一流的基础管理、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制和一流的管理团队”的要求，各单位（部门）围绕本单位（部门）重点工作，尤其是营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设、制度机制建设等各个方面的工作，从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面着重分析管理现状，深入挖掘存在的问题，查找根源，深析并探究问题所反映的管理短板和瓶颈。各单位（部门）要将本单位（部门）自查分析报告经主管领导签字确认后报至创一流办公室。

第三阶段：检查测评：开展2013年综合管理体系内部审核工作。贯标工作领导小组可以结合绩效考核，对各单位（部门）综合管理体系运行情况进行符合性和有效性进行审核，着重从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面查找不符合项，对各单位（部门）的“创一流”自查情况进行抽查验证。

第四阶段：总结验收：各单位（部门）要以规范、高效为准绳，按照严格、深入、细致、扎实的要求，结合本单位（部门）实际情况将基础管理中存在的关键问题在自查报告中集中反映出来，总结分析本单位（部门）基础管理工作的瓶颈问题和薄弱环节，围绕“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在的实际问题”，着重从目标管理、体系建设、全面对标和绩效管理四个方面入手，解决在营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设及制度、机制建设方面存在的突出问题。同时，结合半年工作会议，开展2013年管理评审会议，“创一流”活动领导小组根据内审和抽查验证所反映的情况，同时结合管理评审输出，参照各单位（部门）上报的自查报告，总结提炼重点、难点、热点问题，同时，根据活动需要承担上级下达的公关课题，确定行业重点攻关课题。

第五阶段：持续改进。各单位（部门）对自查自纠和内审、管理评审中发现的问题，集中召开讨论，提出有实践意义，科学可行的举措，明确下一步努力的方向，创新思维，创新观念，创新方法，着重解决实际问题，补齐管理短板，疏通瓶颈缩口，攻坚克难，为实现高质效的经济发展奠定基础。并将“企业管理创一流”活动总结经主管领导签字确认后报创一流活动办公室。并召开管理创一流经验交流会，对取得相应成果的单位的好的经验和举措进行交流推广，持续提升企业管理水平和运营能力。

三、重点举措

“企业管理创一流”活动以实现规范、高效、低成本运行和优质服务为目标，以高标准、严要求、细管理、强落实为原则，围绕现代卷烟流通企业建设主线，着重从“目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理”四项工作内容为重点，全面提升，深入推进。

（一）目标管理要精、准、细

要将目标管理作为提升企业管理整体水平的引领，紧密结合行业实际，以提高经济发展上水平为目标，以“扩销量、提结构”为重点；以“借外力，求突破”为辅力；以“建终端，重服务”为基础；以“严管理，促规范”为准绳，按层级制定公司级目标、部门级目标和岗位目标；按照实现时间制定战略目标和年度目标，按照工作内容制定流程目标。具体落实载体如下：

1.创一流活动小组对企业发展现状进行战略研究分析，紧紧围绕经济上水平的目标要求，结合行业实际，制定行业总体目标，要实现“三个符合”“两个贡献度”，即符合经济上水平总体思路；符合经济社会发展现状；符合行业发展需要，对加速企业发展，引领经济上水平有贡献度，对实现全行业发展目标有贡献度。

2.创一流活动办公室根据企业总体目标，结合行业重点工作，制定企业年度目标，所定目标要涵盖发展、效率、创新、服务各个方面的目标，同时涵盖销售、专卖、物流、财务等各项工作指标。要体现一个“精”，体现精细化管理。

3.各单位（部门）对企业年度目标进行分解，制定本单位（部门）目标。部门级目标要支撑企业年度目标，体现本部门工作重点，体现一个“准”，瞄准关键流程的关键业绩指标。

4.各单位（部门）内审员将本单位（部门）目标进一步分解，根据工作内容分解到相应的岗位，岗位目标要支撑部门级目标和企业年度目标，体现一个“细”，细化到岗、落实到人，实现责任分解，保证目标体系的末端落实。

5.各单位（部门）要对目标的实现情况进行准确测量并纳入考核。岗位目标要按月进行考核，将目标指标作为绩效考核内容之一，体现在各岗位人员考核细则中；部门目标要按季度进行考核，绩效考评领导小组对部门目标的实现情况进行考核，部门目标要体现在本部门的一级考核细则中。各单位（部门）要保证本单位（部门）管理目标逐步健全并逐年提升，并有相应的措施和机制保证目标的实现，对不能实现的目标要分析说明原因并制定纠正预防措施。

（二）体系建设要全、优、顺

企业管理要严格规范为准绳，管理体系建设同样要以严格规范为载体，作为提高企业管理水平的最终目的来实现。

1.体系文件要把握一个“全”，要涵盖整合管理、整合资源、管控过程、规范行为、促进提升；各单位（部门）在自查过程中要对照本单位（部门）工作重点，查漏补缺，一看目标体系是否健全，以企业发展战略为核心，以顾客需求为导向，涵盖企业管理质量、工作质量、经营质量、过程质量以及服务质量，突出关键质量目标，其中涉及到各单位（部门）工作内容的，必须列入本单位（部门）管理目标；二看体系文件是否涵盖所有主要工作，要保证文件架构全覆盖，按照“三标一体”的文件框架要求，对综合管理手册、管理标准、程序文件、部门手册、作业指导书、记录表格等内容，要覆盖企业全部管理活动和流程，保证综合管理体系建设的规范性；

2.体系建设要实现一个“优”，要以“五化”和“五个一流”为目标，要以国家局《一流的管理体系建设评价标准》为指针，推进企业体系建设不断科学化、规范化。各单位（部门）要针对评价标准中各项工作内容对本单位（部门）体系建设实际成效进行测评打分，对不能实现的标准进行原因分析，并给出下一步具体措施，列入《分析报告》。同时，健全文件动态管理机制，对体系文件的修订实现常态化机制，确保上级最新管理规定和规范性要求及时转化为体系文件，使体系文件要求成为企业各项管理工作的唯一执行标准，发挥体系文件对实际业务的规范指导作用，同时，不断优化，简化体系文件构架。体系文件要以制度、标准和公文为依据，制度要以文件为体现，各个管理层面要协调一致，统一规范。对文件中提到的合规性关注重点进行认真对照，查漏补缺，对没有的流程进行补充，对流程中缺少的环节进行完善，对环节中不符合和未体现上级文件重点要求的进行修订。

3.流程运行要体现一个“顺”，要纵向衔接顺畅，横向链接平滑，每个作业指导书从上至下要职责明确，流程完善；同时，每个流程都不是独立存在的，流程和流程之间要接口平滑，各单位（部门）对本单位（部门）体系文件进行梳理的过程中对涉及到本单位（部门）与其他部门之间工作衔接的工作流程要着重明确责任，明确关键节点，避免出现业务“断层”。

（三）对标工作要活、广、深

对标工作是实现企业科学管理、规范运行和高效运转的重要举措，要把低耗、控本作为重点，突出成本费用的控制，在管理工作中发挥“比、学、赶、超”的引领和带动作用，深入开展对标工作。一是查找差距，分析原因。对标的目的是为了赶和超，赶之前首先要明确差距，因此要明确本单位（部门）各项管理活动基本情况，摸准自身基础水平，定位自身与同行业先进水平之间的差距，摸清短板，分析原因，针对原因制定相应的措施，思路要广，措施要灵活，学习借鉴优秀企业的管控思路和方法，在制度的完善和落实上深入发掘，逐步缩小差距。保证对标指标提升率不断提高。

第3篇：绩效管理体系建设情况范文

关键词：电力企业 绩效管理体系 建设 实践

随着电力企业市场竞争的日益激烈，为提高企业竞争力，必须加强对管理工作的重视，提高企业管理水平。在企业日常管理当中，绩效管理占据着十分重要的地位，是一种战略性管理手段，对企业管理效率和质量提升有着重要作用。因此，加强对电力企业绩效管理体系的研究，建设符合企业发展需求的绩效管理体系，有着十分重要的现实意义。

一、电力企业绩效管理体系现状分析

1.缺乏科学的考核指标。科学的考核指标是绩效管理结果可靠、有效的基础，但现阶段电力企业绩效管理当中，使用的考核指标并不科学，降低了绩效管理的水平。具体体现在两个方面：一是没有深度分解企业的经营发展目标，造成绩效考核指标并不符合实际经营目标;二是在制定绩效考核指标时，没有详细了解电力企业实际情况，指标选择过于随意和概括，也没有应有的灵活性，导致考核指标与企业实际工作间存在差异，无法准确反映员工工作的真正情况。

2.部门间考核并不均衡。电力企业包括许多下属部门，各个部门之间职责有所不同，所得到的重视也存在差异，在这种情况下，一些被认为与企业生产运营关系不大的部门，比如职能部门，无法使用定量形式来评价，导致职能部门员工绩效远远低于生产部门，部门间考核并不均衡，公平性得不到体现，挫伤了职能等部门员工的工作积极性。

3.缺乏沟通与反馈机制。良好的沟通与反馈机制是确保绩效管理有效实施的根本，在当前电力企业绩效管理体系中，沟通与反馈机制并没有形成，电力企业上下级之间就绩效考核没有良好沟通，反馈意见难以有效传递给考核者，考核意见并不一定真实、可靠，加上考核结果透明度较差，所得的绩效考核结果经常会引起电力企业员工的不满，降低绩效管理体系的作用。

4.考核结果得不到利用。电力企业属于传统国有企业，在员工的升迁当中，并不是根据绩效考核结果来决定的，绩效考核结果只与员工的薪酬有一定联系。在这种情况下，绩效考核的激励作用较小，并不能有效调动员工工作的积极性。此外，还有一些电力企业的绩效管理工作流于形式，绩效考核的结果直接归档管理，并不将其应用于实际管理工作当中，不仅浪费大量的人力、财力资源，也使得绩效管理功能无法发挥。

二、电力企业绩效管理体系建设措施

1.设定合理的企业目标值。合理的目标值是绩效考核的根本所在，对绩效考核指标的确定、员工工作量多少计算等都有着重要作用。在企业目标值的设定中，需要做好以下几点：首先，电力企业应当以预算管理为基础，分析企业自身经营发展的目标，从而确定企业的目标值和利润空间，确保电力企业最终实现制定的预算目标值。其次，企业的目标值是有企业所属行业特点决定的，包括生命周期、市场要素等，就电力企业而言，应在确定生产目标之后，来得出企业的利润以及员工薪资标准。第三，在目标值的设定中，还需要遵循效益最大化的原则，通过对各经营要素的分析，来确定相应的指标值，以此作为企业考核的目标值。

2.做好绩效管理的规划。电力企业的绩效管理涉及到方方面面的工作，在绩效规划制定当中，单纯的制定绩效任务，过于注重绩效管理的结果，都是不科学的，并不能有效发挥绩效管理的作用。因此，在绩效规划当中，需要加强对绩效管理过程的重视，提高绩效管理的科学性，并从人性化角度入手，重视员工的感受。同时，还要考虑电力企业自身发展战略的要求，以企业经营计划和确定的目标值为基础，根据企业下属各个部门的职责，来做好相应的工作分配，层层分解绩效管理规划，制定各个岗位和人员的工作目标，为绩效考核提供相应的依据。

3.建立有效绩效管理体系。在绩效考核体系当中，应以管理目标为基础，结合电力企业的实际情况，选择合适的考核方法，对不同的部门、岗位，应该根据其工作性质、目标的差异，选取多样化的考核评价方式，从而建立起科学、有效的绩效考核管理体系。同时，在目标制定时，不仅保证部门目标与企业目标之间的一致性，还要做好各个部门之间的协商工作，制定合理的绩效标准，进一步完善绩效管理体系，促进绩效考核工作的良好开展。

4.建立良好沟通机制。在绩效管理工作当中，沟通是绩效管理工作顺利进行、工作结果准确可靠的重要保障。因此，电力企业应当建立良好的沟通机制，考核人员要深入到基层员工群体当中，与员工之间开展各种形式的交流、沟通活动，了解基层员工的工作状况，根据基层员工提出的各种意见，分析绩效管理工作存在的不足并加以改正，保证绩效管理的目标、方式是可行的，从而确保绩效管理工作结果的有效。此外，管理人员与基层人员的交流沟通过程中，要遵循平等、互助、及时、具体等原则，定期开展交流沟通活动，保证沟通的畅通。

5.做好考核的反馈工作。反馈是绩效管理工作必不可少的环节，在绩效管理当中，如果没有做好反馈工作，考核者与被考核者之间无法形成双向沟通，一些重要信息就无法及时反馈给需求人员，造成考核结果失真，影响绩效管理的作用。因此，在绩效管理过程中，要加强对反馈工作的重视，完善企业人事管理制度，给予企业基层人员更多的发言机会，让基层员工意见能够及时、有效地反馈到管理层，为绩效管理工作开展创造良好条件。同时，还要加强对绩效管理的分析、修订，杜绝暗箱操作现象的发生，如此以来，才能够保证企业的考核者、被考核者对整个绩效考核过程有全面的认知，了解自身的情况，发现自身工作的不足并加以改进，实现绩效管理的积极作用。

三、电力企业绩效管理体系实践应用

在电力企业绩效管理体系的实践应用当中，需要做好以下几方面工作，具体包括：

首先，设定电力企业员工绩效考核目标，以电力企业发展战略目标为中心，使企业员工绩效考核目标与其保持一致，以保证绩效考核能够起到促进企业经营发展的作用。比如在年度经营目标规划前提下，将其分解成多个阶段性目标，分别分配给对应的部门与岗位，理顺绩效管理的思路，明确绩效管理考核目标。

其次，在绩效管理的执行过程中，还要加强对员工绩效情况的监管，也就是说，绩效管理的相关部门与考核人员，要根据制定的工作任务计划，对部门、员工的执行情况进行监督，收集相关的信息，来及时发现员工工作过程存在的不足，给予相应的指导、纠正，确保员工绩效向着预定目标实现[3]。

最后，在电力企业绩效管理当中，对员工要采取部门、岗位两级考核模式，采用定量和定性结合考核方法，确保绩效考核工作的全面、科学和公正，并根据考核结果，来做好企业岗位调整、干部任免等，充分发挥考核结果的价值。

综上所述，绩效管理工作是一项非常复杂的系统性工程，在电力企业当中，绩效管理工作面临着许多困难，如何有效发挥绩效管理的积极作用，是电力企业应当重视的内容。本文分析了现阶段电力企业绩效管理体系的一些不足，并提出相应建议，阐述实践应用中的要点，对电力企业绩效管理的进步有着一定指导意义。

参考文献

[1]关锦才.电力企业绩效管理体系的构建和实施效果[J].今日科苑，2013（17）：121-122

第4篇：绩效管理体系建设情况范文

关键词：薪酬体系，绩效管理体系，均衡点，和谐社会

中图分类号： F293.3 文献标识码： A 文章编号：

一、绪论

（一）引言

曾记得，老师讲起：家庭是社会的最基础单位，家庭幸福才能使得社会稳定。现在看来，社会的和谐、经济的发展都离不开家庭，很多社会现象都是源于家庭，也正是由于这些现象在家庭中的普遍存在，才引发了整个社会的关注，更使之然成为了影响社会的现象。

（二）家庭中的薪酬与绩效管理现象

现在是经济社会，干什么都讲究分配，讲究利润平衡。看似简单的企业现象、社会现象，其实源于家庭，自有家庭开始就存在着普遍的绩效管理和薪酬奖励现象。要保证家庭所需要的生活质量目标实现，必须通过合理绩效指标分解体系，才能有效的从家庭的长辈层逐层分解到子孙层的每个家庭成员，每一个成员的目标都将成为支撑家庭生活质量目标实现的基础。绩效管理为家庭驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，引导每一名成员完成自身的目标，最终达到家庭要求的生活质量。在这个逐层分解和分化完成的过程中，薪酬奖励也起着重要作用，它是家庭为成员给家庭所做的贡献，所付给的相应的回报和答谢（包括生活质量上的和精神上的）。这种答谢有可能仅是一句鼓励的话语或是生活中的一块凉馍，关键在于它的激励作用使绩效管理体系的分解得到了最佳的体现。

最初，家庭中存在的绩效管理和薪酬现象日益显现，才使企业和社会都开始关注绩效管理和薪酬的组合，企业界和社会各界的积极关注更加完善、发展了绩效管理和薪酬体系的组合建设。

近年来，在战略人力资源管理阶段，人们已认识到人力资源是创造企业价值的主导因素,是企业持续发展的不竭源泉。

（三）80后看薪酬与绩效管理

80后，实际上是中国社会转型中的一代，就注定要承受转型的代价。我们的父辈，工作和生活上仍然在吃传统体制的旧饭，并未真正的投入到市场竞争中；我们的下一代，却将因为社会的不断进步而获得很大程度的劳动保障；而我们这一代，注定在新世纪的“白领失业浪潮”中变成中国社会最悲惨的人。

当我们80后继承上一辈崇拜偶像的时候，却发现90后的崇拜偶像已经远远超越了这个时代，使我们也开始质疑上一辈的崇拜，但又不敢苟同于90后的崇拜。思前想后，我们只有摸着90后的崇拜走上一辈崇拜的路，让别人去说吧！

在我们的心目中，绩效管理与薪酬变化永远是同一件事情。我们这一代不仅想追求经济利益，更大程度上希望能体现自我的价值。追求经济利益是90后的目标，体现人生价值是上一辈的目标，我们80后要走的路却只有一条，既要体现人生价值也要达到小康，唯此二者均衡难矣！

（四）初识社会主义新农村——韩村河

78年，党的吹响了经济建设的号角，于是一个伴随着改革开放与社会主义新农村建设大潮脱颖而出的先进典型诞生了——京郊第一村韩村河，我就是出生在这个村的幸运儿。

30多年前，韩村河与全国很多地方的村庄一样，一贫如洗。难能可贵的是，村里有以田雄为首的一批创业者，他们凭借着改革的东风，以一股非要改变贫穷命运的劲头，引领着黄土地上的英雄豪杰，终于把农民祖祖辈辈的致富梦化为了现实。

在田雄书记的带领下，韩村河历经十年的新农村建设发生了巨变。如今，家家户户都告别了土坯房搬进“花园式小别墅”，集体收入、村民收入都明显提高。韩村河村的创业历程为我国60多万个村庄的奋进，留下了一连串成功的足迹，是我国社会主义新农村建设的一面鲜艳旗帜。

出生在这样一个农村，我很庆幸。亲历了这样一场如火如荼的经济建设，也使我重新找了崇拜的对象——“田雄”，他就是一面旗帜，我既要学习他“敢为天下先”的创业精神，也要踏踏实实走好自己的每一步，为自己继承和发扬他们的精神铺平道路。

二、薪酬体系设计辩证

（一）当代薪酬体系建设存在的问题

根据众多企业几十年的薪酬管理咨询实践发现，中国企业的薪酬体系存在六大突出问题：

1、岗位工资，企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。

2、绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理。

3、薪酬局部发力，总量失衡。

4、薪酬体系与战略、文化不匹配。如创新型企业应该允许犯错误，但是企业实行的却是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新的人却得到奖励。

5、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，鼓励什么、反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。

6、把鼓励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。

（二）和谐薪酬体系

党的改革开放的好政策，给韩村河带来了非常好的发展机遇。北京韩建集团自组建之初，就形成了一套行之有效的奖励制度，在多年的经营实践过程中，不断尝试、完善和改进，2006年韩建集团董事长要求将薪资与奖励、高管薪酬、医疗、养老等各种福利充分考虑制定薪酬体系，要充分考虑员工的潜能，是企业利益和员工薪酬统一起来，达到和谐统一，并指导各下属公司参照制定。人力资源部根据企业特点，组织的扁平化，知识型员工的增加，使企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法——宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，充分利用员工潜能。绘制了薪酬体系模型：

（三）和谐薪酬体系的特殊意义

和谐是针对矛盾而言的，而矛盾首先表现在利益上。企业员工生存需要各种物资的供给，企业是否和谐，很大程度上取决于薪酬收入在部门之间、干群之间分配是否合理、公平。和谐的薪酬制度充分体现了员工是企业的主人的理念，使员工能够更加积极主动地为企业发展而做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使员工的个人利益得到体现。

人性化的薪酬制度体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，对于员工个人能动性的发挥是一种极大的激励，管理者只有意识到这一点，才能够体现出对员工的充分尊重，使分配更加公正合理，最后才能为企业的发展注入更大的动力，也能为社会的和谐发展多做贡献。

三、绩效管理体系设计辩证

（一）当代绩效管理体系建设存在的问题

在企业人力资源绩效管理的实践中，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用，往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各种问题所致。

1、绩效考核体系设计的不科学。主要是考核目的不明确，考核原则混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面无相关性、随意性。

2、绩效考核基准模糊。如：基准欠缺、走样、难以量化等。

3、绩效考核角度单一。往往只是上级对下属进行考核，由于相关信息的欠缺而难以令人信服，甚至会引发上下级关系的紧张。

4、绩效考核体系的发散性。如：不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰。

5、绩效考核过程形式化。很多企业已经制定了完备的绩效考核工作，但员工内心都认为只是一种形式主义、走过场。

6、绩效考核结果无反馈。

7、绩效考核资源的浪费。对考核结果，一是根本不用，二是管理人员滥用。

8、考绩效核方法选择不当。

（二）和谐绩效管理体系

韩村河经历了“吃饱肚子”、“挣上工资”、“住上小洋楼”的三大飞跃，变成了经济发展迅速、村民收入提高、住房和环境堪称京郊一流的社会主义新农村。正在大家还沉浸在幸福喜悦中的时候，韩建集团党委书记、董事长田雄及时提出“以房地产开发为龙头，以建筑施工和建材工业项目为龙身，以三产为依托全面快速发展”的创新战略。在战略部署调整后，各下属公司、直属处迅速根据自身条件，快速分解总部指标，仅用半月时间就完成了绩效管理中的职能和目标分解，各公司的快速响应、积极落实，使韩建集团的二次创业推向了一个新。有效的绩效管理体系正是源于符合集团利益最大化、下属公司利益最大化和项目利益最大化的三大原则，使得各利益集体能在集团的领导下做到和谐、统一管理。

韩建集团的快速发展得益于党委的正确指导，有效的绩效管理分解体系，韩建人深深的知道只有好的领导者、好的管理体制，才能使韩村河跨上新的台阶，向文明和谐新农村的更高水平发展。

（三）和谐绩效管理体系的特殊意义

人力资源管理理论认为：工作结果=态度×能力×工作条件。这个公式的意思是在工作条件具备的情况下，员工工作能力强，工作态度好，其工作绩效必然好。如果工作态度和工作能力中有一项为零，则工作绩效必然为零。例如：某人工作能力极好，但工作态度很差，整天心不在焉，迟到早退，其工作成果肯定不好。故而工作能力与工作态度必然是乘积关系，不是简单的加和关系，否则会得出“能干的坏人也有贡献”的荒谬结论。工作结果的考核是强力因素，故为阳性；工作原因的考核即态度和能力的考核相对温和，故为阴性。阴阳需要共存互补，讲究和谐发展，所以工作结果与工作原因必须同时考核，如果缺了一半，必会产生这样或那样的管理问题。当然工作原因考核的比重也不宜过大。这样和谐统筹考核才能使绩效管理更加人性化，更加符合当代社会的发展潮流，更加适合创建和谐社会。

四、社会主义和谐的薪酬与绩效管理体系平衡点

在设计绩效体系和薪酬体系的时候，如果员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。

首先，工作量会非常大，为了得出企业三个层级的绩效分数(企业/部门/员工)，管理成本和时间成本都会大幅度增加，这样未必是一件好事。其次，员工如果对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，就经常会为考核分数的高低和上级斤斤计较，甚至发生矛盾。再次，管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡。时间久了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去原有的作用和意义。

如果反过来，将绩效与薪酬完全分离，完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。

在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就非常重要了。这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气；如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。要有效解决绩效与薪酬的关联度问题，必须清晰地解决好下面几个问题？

1、员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关。(企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效等。)

2、在所有影响员工绩效薪酬的这些绩效因素中，将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。

3、每一个管理层级、每一个职族，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少。

如果能够清晰的回答上面的三个问题，证明贵企业已经找到了薪酬与绩效管理的相对平衡点，按照这样的处理方法，就能使企业和员工之间的利益之争得到平衡，能使员工的情绪和工作积极性得到稳定，为企业带来更多的利润空间。

五、总结

薪酬与绩效管理相对于岗位说明书的制定与调整、招聘和培训等其他工作而言，因为直接关系到员工的切身利益，在企业中一直是两个较为敏感的话题，在此问题的操作上也必须非常地谨慎。

现在这个经济社会，无论从企业还是社会角度来看，建立和完善企业的薪酬与绩效管理体系都将是一个复杂的、动态的过程。不过只有建立和谐、均衡的薪酬和绩效管理体系，才能使企业得到长足的发展，也才会使国家的经济发展持续增长，使我们能够更快的实现“中国梦”。

参考文献：

[1] 田雄、 自律韩村河、 北京出版社、 2003.12

[2] 田雄、 和谐韩村河、 北京出版社、 2006.12

[3] 郝丽、 人力资源绩效考核的误区分析、 江海学刊、 2003

[4] 河燕珍、 企业薪酬管理发展脉络考察、 外国经济与管理、 2002

第5篇：绩效管理体系建设情况范文

关键词：高职院校 预算绩效管理 研究

现目前我国高职院校预算绩效管理有着指标量化、可操作性以及公开性等特点，我国高职院校预算绩效管理仍然存在一些问题，高职院校在进行预算绩效管理时，应当以目标为导向、以组织为保证，并建立有效的责任机制，不断提升高职院校预算绩效管理水平。

一、高职院校预算绩效管理特点

高职院校预算绩效管理中的“绩”即是预算主体实际工作的具体内容，“效”则是预算主体实际工作的目的，“预算”则是对资金的分配、管理以及使用的约束，因此，高职院校预算绩效管理具有以下特点：①指标量化性。高职院校预算绩效管理中资金的拨付及使用往往都是量化到具体数目，为了提高预算主体资金的运作效率，保证预算主体资金的运作规范和责任目标，在进行绩效评价时大多采用量化形式。②可操作性。在对在指标进行量化评定、预算过程中的全员参与和全程控制中都应当对预算主体进行明确的目标导向和责任分配，保证预算过程中的内容得到理解和遇到的困难得以解决，有效减少阻滞预算绩效的内部因素，保障预算绩效的执行效果。③公开性。在示范高校进行预算绩效时，为了提高预算的稳定性和约束力，应当全程监控预算的编制情况和执行过程。

二、高职院校预算绩效管理存在问题

（一）缺乏战略目标

战略性是高职院校一项长期的工程和投入，在学校基础设施建设、学科体系建设以及人文素质建设等方面的投资，在短期内可能造成一些高职院校资金短缺，然而这些方面的资金预算能够为高职院校的长久发展提供必要保障。现目前，一些高职院校预算绩效仍然缺乏战略目标，在局部利益和整体利益、短期利益与长久利益面前取舍不当。

（二）缺乏科学的预算编制

现目前，高职院校在进行预算编制时仍然采用增量预算法，在编制本年度的预算编制时，往往需要参考往年的预算编制来制定新年度的财力、任务以及发展计划。这种预算编制法存在着巨大缺陷，即是未对往年的预算执行的合理性进行科学探讨，使得编制的预算编制缺乏科学性。

（三）缺乏严格的预算执行控制

一些高职院校在预算绩效管理中，仍然未建立完整的、系统的预算控制机制，在一定程度上导致高职院校财务部门难以及时对一些变化情况进行有效处理。一些高职院校缺乏严格的预算执行控制，有的高职院校甚至存在对预算管理制度有章不循以及随意更改预算执行等现象，在一定程度上阻碍了高职院校预算绩效管理水平的提升。

三、提升高职院校预算绩效管理措施

（一）以目标为导向

高职院校应当制定以绩效作为导向的绩效管理战略目标。目标管理是预算绩效管理的基础，为了保证高职院校预算绩效管理的执行效果，高职院校应当建立科学、系统以及开放的预算管理体系。高职院校应当制定总体战略目标和各部门战略目标，二者相辅相成，呈现出一体两面关系。高职院校的总体战略目标是全局和重中之重，对高职院校的整个目标体系有着左右作用；高职院校各部门战略性目标是单独个体，同时又具有自身个别目标，然而高职院校各个独立部门的战略目标对全局性目标体系又起着协调作用。这种以目标为导向的预算绩效管理体系有着体系性目标统领作用和宏观控制作用，同时还能够保障高职院校各个部门间的独立性和各个部门竞争的公平性。

（二）以组织为保证

高职院校进行财务预算政策制定以及预算资金分配的职能部门是财务部门，为了保证高职院校预算绩效管理工作的切实实施，提高高职院校的绩效管理水平，高职院校财务部门应当以组织为保证，逐步建立和完善预算绩效管理办公室、预算绩效委员会以及预算绩效的各单位和个人的预算绩效管理体系。预算绩效管理办公室主要是负责制定高效预算绩效的具体方案，量化分解预算指标，建立预算考核评价标准；预算绩效委员会主要是审批预算绩效方案，下达预算决定，同时考核和评估预算绩效；预算绩效的各单位和个人则是高职院校进行预算绩效管理的实施主体。这种以组织为保证的预算绩效管理体系，能够将高职院校的预算绩效管理落到实处，不断提高高职院校的绩效管理水平。

（三）建立有效的责任机制

为了有效提升高职院校的预算绩效管理，高职院校应当结合自身的实际情况和已制定的战略发展目标，建立和完善相关预算绩效评价体系来评价院校资金使用的经济性、效果以及效率，并将预算管理评价结果和绩效管责任人的业绩考核挂钩，建立有效的责任机制，从而有效避免高职院校预算资金的随意支出，保证高职院校预算管理的有效性和严肃性，确保高职院校的预算管理工作的切实实施，不断提高高职院校的预算管理水平。

四、结束语

现阶段我国的预算绩效管理仍然处于试点摸索阶段，高职院校预算绩效管理在实施过程中仍然存在一些问题，为了提升高职院校预算绩效管理水平，示范高职院校应当以目标为导向，以组织为保证，同时建立有效的责任机制，推动高职院校预算绩效管理的发展。

参考文献：

[1]陈晓梅，康建军.预算绩效：高职院校建设的政策导向[J].职业教育研究，2009，（10）：12-13.

[2]许云川.论高职院校预算绩效评价体系在示范校建设中的意义及运用[J].财经界（学术），2010，（20）：30-31.

[3]潘超英.高职院校预算绩效管理探讨[J].科技创业月刊，2013，26（2）：111-113.

第6篇：绩效管理体系建设情况范文

摘 要 财务管理是企业单位管理体系中的重要基础，绩效管理是财务管理的重要组成部分，绩效管理的效果直接影响着财务管理的效率，甚至影响着企业的管理和发展。随着我国经济的发展，各大中小型企业如雨后春笋般拔地而起，随着经济发展的同时，很多企业内部的财务管理也逐渐暴露出一些问题，一些企业没有引起对财务管理中的绩效管理的重视，在财务管理中没有进行业绩考核和激励，这在很大程度上降低了员工的工作积极性，这种管理模式不适应新形式下的经济发展。

关键词 财务管理 企业发展 绩效管理

随着经济的发展，企业面临着巨大的竞争和挑战。要在这激烈的市场经济竞争中立于不败之地，就必须要加强企业内部的管理。首先要改变财务管理理念，提高对绩效管理的认识，引起对绩效管理在财务预算管理的重视，发挥绩效管理在财务管理中的作用和价值，以此实现财务管理为企业单位的战略目标。

一、绩效管理

绩效管理是企业实施内部管理中对员工的一种激励方式，一般采一套规范的制度对员工在工作中的表现进行考核，对于表现优秀的员工予以物质上或精神上进行奖励。以此来对员工进行监督管理和提高员工的工作积极性。绩效管理是一种企业的内控管理手段，它除了对员工实施奖惩，也是建立的一种与员工沟通的平台，对于员工来说，也是为自己提供的一个发展和提高自己经济收入的平台。员工是企业最宝贵的财富，只有充分的调动起员工的积极性，才能让员工切实的为企业服务，也才能发挥员工的潜能。因此，绩效管理不论是对企业的财务管理还是企业的全面内控管理都有着至关重要的作用。

二、财务管理

企业财务管理是对企业的收入支出和各经济活动的管理，在企业管理中有着不可替代的作用，它直接影响着企业的经济效益和发展，主要表现在以下两个方面：

1.企业财务管理工作严重影响企业的发展。企业的财务管理主要是对于企业的收入支出进行管理和控制。涉及到了企业的各项经济活动与企业的经营目标，企业内部各部门在利用资金的过程中都需要财务部门的协作。财务部门对各部门的经济活动作出合理的预算和控制，有效的为企业节约了成本，因此企业财务管理工作已经成为企业经营管理工作的重点内容。

2.企业的财务管理工作影响着企业的发展决策。通过各类财务管理数据可以有效的反映企业的实际发展经营情况，因此可以借助于对企业内部财务数据的分析，准确的掌握企业的状态，并对进一步的发展经营做出相应的指导。促进企业发展经营水平的提高。

三、财务管理对绩效管理的重要性

1.绩效指标的制定需要财务部门的参与。绩效管理的执行首先需要一个绩效考核指标，这个指标是需要根据企业的发展状况和经营状况来决定，大多数的绩效考核指标是依据数据作为衡量标准，包括企业的产值、利润、税收、经营效益等等，而作为企业独掌专业管理经济的财务部门，对这些数据的规划制定有着得天独厚的优势。财务部门对企业的经济发展状况、经济效益、成本、预算等方面都有着非常准确的掌握，对企业的各项历史财务资料也相对齐全，这些资料都是企业制定部门或个人绩效时的参考依据。同时，绩效管理目标也间接的影响着企业的利润，而作为企业利润计算者的财务部门，对利润的计算及各方面因素的影响都能够比较全面的掌握。所以说，企业的绩效管理需要财务部门的参与，这样才能制定出符合企业实际情况的绩效考核指标。

2.企业财务预算是绩效目标分解的基础。企业财务预算的主要目的是为实现企业的经营目标，获得预期利润，从而进行的一系列对企业在未来的一定时期内为实现利润目标所需的各项资源的规划活动，比如说应达到的销售量、价格、材料消耗、成本（材料、工资、各种费用）、资金等，然后要将这个目标进行分解，具体划分到每个部门、环节上，为它们制定应实现的目标，也就是将企业利润目标所应达到的条件逐个分解到各个时期、各个部门、各个人身上，通过这种方式来提高企业利润目标实现的有效性，绩效管理同预算管理一样，都是按照相应的指标一级一级的分解，并根据各人和部门承担的任务制定不同的绩效标准。从而实现“千斤重担从人挑，人人身上有指标”。当然，企业预算管理所分解出来的指标并不能完全替代企业绩效管理所需的指标，因为预算管理分解出来的指标都是可以用货币计量的，而绩效指标还包括了员工平日的表现，如迟到、早退、旷工、加班等等。绩效管理与财务管理都须根据企业目标来分解指标，绩效管理中很多工作都是与企业预算管理相重叠的，特别是在以价值为基础的所有计量指标都是相同的，这两项工作完全可以结合起来，也只有结合起来才能使企业的所有管理工作都统一到企业目标上来。

四、结束语

绩效管理在企业的财务管理中有着至关重要的作用，如果将企业经营管理比喻为建设一项建筑工程，除了需要钢筋水泥外，还需要施工方案及图纸，财务管理和绩效管理就相当于其中的两张图纸，同等重要。在企业的管理中，财务部门应积极参与到企业绩效管理之中，要充分的利用自身对企业经济状况熟练掌握和核算的优势，配合企业绩效管理部门工作，参与到其中，以发挥财务在企业管理中的最大效用。

参考文献：

[1]无.强化机制建设支持业务转型引领价值创造――贵州分行绩效管理体系建设调研报告.贵州城乡金融.2013（1）：19-23.

[2]顾海华，周田惠.浅析高校企业财务管理中的风险控制.青岛科技大学学报（社会科学版）.2006.01：66-68.

第7篇：绩效管理体系建设情况范文

一、建立符合产业特性和企业特点的人力资源科学管理体系

人力资源管理体系是企业开展人力资源管理的制度框架、运行规则和工作流程，是人力资本参与公司正常生产和再生产的基本组织保证，其建立要符合所在产业的发展规律和企业运行现状，服从和支撑公司战略发展目标的实现，重点包括岗位、薪酬和绩效管理体系。

在这些体系建设中，必须强化资本效率意识，以科学客观、实事求是和理智公正的态度来进行，即保持应有的理性。要树立人力资源也是资本投入的观念，注重投入产出效率。在岗位体系设计和人员配置管理中，通过人均产值、人均利润、全员劳动生产率等量化标准来确定干部职数、人员编制和员工规模等，倡导人岗匹配、人尽其才的用人观念，防止无效或低效的人员投入；在薪酬管理中要坚持合法性、公平性、有效性兼顾的管理目标，设计与经营目标相适应的薪酬总量控制方案。通过稳定劳动分配率来合理确定劳动和资本间的分配关系，使人工成本处于合理可控状态；在绩效管理中要坚持约束与激励并重，组织绩效和个人绩效并重，绩效管理与绩效结果应用并重，确保绩效管理有效传递企业目标、引导部门经营和个人工作。从事绩效管理尤其要怀有一颗坚定的心和理智的心，重点做好绩效考核指标体系的设计，避免绩效考核“年初讲条件、年底找理由”的人情怪圈。

二、用企业文化建设引领规范的人性化管理

由于人力资源具有资本和人格的双重属性，于是在企业效益最大化和个人利益最大化之间、在企业发展目标和个人职业目标之间、在刚性的制度约束和复杂的员工心理之间就存在着诸多差异和矛盾。在实际工作中表现为人工成本和人员流动率同步上升、员工精神懈怠和不满情绪滋生、制度反复设计但员工认可度不高等问题。要提高人力资源管理水平就要从关注人力资源的人格属性出发，倡导尊重员工需求、实施人性化管理。但在实际工作中由于缺乏人性化管理的系统培育，很多领导和管理人员往往以人情管理替代人性化管理，使企业在支付大量成本的情况下管理收效甚微。

人性化管理是一种新的管理理念但又不能仅停留在理念层面。从战略层面，必须接受企业文化统领，塑造和引导员工的行为价值标准逐步与企业的文化理念追求保持同步。当员工从“自然人”逐步成长为“企业人”时，企业人性化管理的重点便从多元的个体特征转为趋同的企业人格，人性化管理便具备了较强的战略意义；从管理层面，人性化管理仍然要以制度建设为保证，使人性化管理成为稳定的管理哲学和规范的管理行为，杜绝随意的人情管理对企业准则和员工信任的践踏破坏；从操作层面，实施人性化管理的基础是尊重员工平等人格、营造公平竞争环境。企业领导可以从与员工共同就餐等细节入手，重视员工被尊重、追求社会认可、期待自我价值实现等内在需求，基于企业和员工主体对等原则实施人性化管理。

三、通过民主程序实现理性管理和人性关爱的融合互动

人力资源制度体系一旦建成便具有一定的刚性，但人性化管理又要求遵从人性特点实施柔性管理，沟通对话是保持两者协调一致的唯一途径。国有企业民主管理的制度安排使其具有难得的组织优势和理论武器。在实现民主管理的过程中，员工诉求通过一定程序集中并上升为企业意志，通过制度安排加以固定和强化，针对集体意志的人性化管理代替了针对个人需求的人情管理，人性化管理在企业战略布局和文化指引下得以有效实施；另一方面，企业制度建设经过民主程序提高了员工的辨识度和认可度，增强了制度的人性化特征，也增强了权威性和严肃性，制度执行效率得以大幅提高。

第8篇：绩效管理体系建设情况范文

摘 要 本文以力企业中班组管理为基础，建立以创新型班组管理模式，采用创新导师带徒形式，人人讲一课，大师出山、角色认领等方式进行管理体系的实施，将绩效管理融入到创新管理体系建设中，提高了班组管理水平和员工的综合素质，增强了企业的竞争力。

关键词 电力企业 创新性班组 管理模式

一、前言

创新是企业发展的需求，企业内部管理模式应该顺应现代社会发展和变革。电力企业关乎国计民生，为了更好的保障电网安全稳定运行，保证企业内部充满活力，创新管理成为电力企业发展的源动力。班组作为企业的“细胞”，是最基层、最活跃的组织，开展班组创新活动就是要使企业的“细胞”充满生机和活力。班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用。

二、创新型班组管理体系的创建

通过组建以班长为核心，以组长为纽带，剖析班组内人员各自优缺点，发挥班组成员特长使其相互之间取长补短，达到班组成员共同提高、整个团队协作氛围浓厚的目的。

（一）建立以班长为核心的管理体系

班组建以班长为核心，骨干员工为组长，采用人员自主管理模式，分设技术培训、数字化电网、安全培训、信息报道管理、运行及缺陷分析、库房管理等专业管理员，全员自主管理，推进班组创新管理工作。班长通过节点控制及协调班组工作，高效完成创建工作。

（二）创新型班组管理的创建过程

创新管理分为两个实施阶段，包括调研建立阶段和培训实施阶段。

1.调研建立阶段。根据班组成员的创新兴趣和意识，从意识中认识到创新管理对班组和个人发展中所发挥的重要作用，并在此基础上结合工作实际和个人情况进一步提炼更加符合班组和个人发展的班组共同愿景和个人愿景。

2.培训实施阶段。在深入创建创新型班组理念的同时，采取多元化的创新方式、方法结合员工职业生涯设计和绩效考核，在创争过程中明确目标、以具体方法深化创新理论、以技能提升证明创新成果。通过一系列的创争活动和创新方法的全面提高班组全员的综合素质和班组实力。

三、创新型班组管理体系的实施

班组必须引导员工树立创新观念，以观念创新、意识创新带动的管理创新和技术创新，以科技创新为先导，以技术研发和新技术的推广应用为重点，构建创新机制，完善创新体系，激发员工创新动力。

（一）创新导师带徒形式

结合班组人员特点，将员工根据不同水平划分为3个层次，采取层层结对，即技师带高级工，高级工带中级工，中级工带新员工的带徒模式。

（二）开展“人人讲一课”活动

班组每周一人作为主讲老师为大家做专题讲座，培训内容涵盖电力系统相关内容及电网故障分析、创新理念等。“人人讲一课”活动能够强化班组学习意识、营造班组创新氛围、丰富班组学习内容。通过班组内部充分交流与沟通，并结合实际工作中的故障进行有针对性的分析，有效建立“学习中创新、创新中学习”的氛围。

（三）“大师出山”行动

发掘员工潜能，通过“创新之星”评选活动评选出能够发现问题，并根据问题进行创新的人为“问题大师”；通过“技能之星”评选活动评选出工作技能突出、培训技能突出的人为“技能大师”；通过“绩效之星”评选活动评选出绩效突出的人为“绩效大师”。让“大师”承担这一领域的负责人，由他主要进行该领域培训课程的开发、讨论与实施，班组长与班组其他成员作为顾问与协作者，对“大师”的工作进行帮助。

（四）角色认领

根据班组成员的特长与自己的爱好进行职责认领，人人来参与，人人来负责，人人来当家，培养一种主人翁的气氛。梳理班组管理工作，结合班组需求，增加绩效管理员、月报表员、测距、信息主站专责员等，以A、B角进行细分，以防止因A角有事，延误工作的短板，实现自我管理，以此来提高班组的整体管理水平。

四、绩效管理在创新管理体系中的应用

将创新型班组建设工作与绩效管理机制有机结合，最大限度发挥绩效机制的牵引功效，有效促进和形成团队创新力，进一步凝聚团队精神，在追求绩效最大化过程中，把与绩效密切联系的“人”的重要因素，诸如提高人的素质、关爱人的需要、促进人的发展作为重要指标，一并纳入经常性管理日程，创新型班组建设以“绩效管理”为龙头，运用创新型组织理论指导绩效管理的深入，通过绩效管理的带动推进创新型班组建设的前进。

五、结语

自创建创新型班组活动全面展开以来，全体员工创新能力、学习能力、实践能力不断提高。对新知识、新事物报以积极的态度认知并接受。班组上下积极营造尊重知识、培养人才，形成了工作创新化、创新工作化的良好氛围，将创新型班组创建与企业文化建设、班组绩效体系有机结合在一起，使创新工作得以持续进行，不断增强班组发展的活力和生机。

参考文献：

[1] 段建军.浅谈如何提高班组管理水平[J].电力安全技术，2013（03）.

[2] 董丽丽，万月忠，杜伟华.如何提高企业班组管理水平[J].经营管理者，2013（20）.

第9篇：绩效管理体系建设情况范文

对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是营销体系的管理，基本还处于创业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场营销经验，营销思路及模式不很清晰，大多企业营销体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面：

1、营销缺乏规划、大多处于“被动营销”状态。

“做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救火”状态。

没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情况。

市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。

2、营销基础管理薄弱、运营效率偏低。

初步建立了现代企业制度，但大部分营销基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位明晰、绩效考核、目标管理、流程规范、客户管理等。

部门之间、岗位之间的流程需要优化和规范，相关的规定和制度需要完善，整体运营的效率有很大提升空间。

3、营销团队建设没有形成梯队，由个人向组织化运作的转变。

新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏；新业务人员一方面开发新客户的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。

客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统，再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于营销人才的梯队培养。

所以，以打造营销竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进营销体系基础管理建设与营销团队建设势在必行！

营销体系基础管理建设围绕六大营销基础管理体系建设展开。

1、组织保障体系：对营销体系的营销组织架构进行了重新设置（分为过渡期和完善期），各岗位的定岗定编，明晰了各岗位名称，清晰定义了各岗位的职责，各岗位的关键考核指标，各岗位的任职资格及要求等；

2、目标管理体系：建立了基于月度绩效考核的月度计划与月度总结制度，通过目标管理体系的建立，能使管理者提前分配或准备所需要的资源，保障了目标的实现，加强了过程控制，及时纠正或改进，减少结果不可控风险，加强了上下级间的沟通，改善了上下级之间的关系，为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。

3、绩效考核体系：薪酬体系建设是管理更是艺术，尤其体现在快速成长型企业。薪酬设计是企业推动变革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动企业整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

4、财务预算体系：通过编制通洁公司及各事业部营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障各事业部营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的；通过预算与绩效管理相结合，为公司与各事业部设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各事业部各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求；通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

5、客户管理体系：建立了客户信息管理以及客户信息报备制度，客户信息档案是公司重要商业秘密，公司有必要根据客户的具体情况进行负责人委派，同时设置客户开放的权限（比如对所有人开放或者仅对管理层以上级别人员开放等），要求相关人员及时与客户取得有效沟通，并将相关信息补充进客户档案。

6、流程规范体系：梳理了营销体系的相关流程，加以规范，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。流程解决不了管理问题，但规范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的执行。

对快速成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，通过对以上六大营销基础管理体系的建设可以达到以下四个方面的效果：

一是通过营销体系组织架构的梳理及各岗位职责的描述，在公司经过了创业阶段的快速发展过程中，形成组织与阶段性核心能力相匹配的能力保障，有利于短板能力的发育以及管理效率的提升；

二是通过月度计划、月度总结、月度述职、例会制度、营销预算制度以及绩效考核的推行，在公司管理层面建立起计划管理、目标管理、绩效管理、预算管理的基本的公司内部管控体系；