新媒体运营绩效考核办法精选(九篇)

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第1篇：新媒体运营绩效考核办法范文

关键词：平衡计分卡 成本控制 指标体系

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-158-02

一、医院成本控制现状

当前医院的成本控制管理还存在不足，形势并不容乐观。主要表现在以下几个方面：

1.领导对成本控制不够重视。首先，医院的领导主要是从临床科室提拔担任，缺乏医院宏观管理理念，他们偏重于临床业务知识的管理，在医院成本控制上，远没有达到精益管理化的要求，没有形成一套行之有效的预算管理体系。这样不仅不利于医院成本控制的有效考核，也不利于提高医院经营绩效。其次，医院成本控制的理念还处于低层次阶段，原有的公费医疗思维模式禁锢还没有完全打破。主要体现在面对竞争的市场态势和第三方付费制的存在，医院很多科室偏重于收入，轻视成本理念，没有高度重视单病种成本、医疗诊断过程中的成本控制。还有对管理费用的控制，没有制定一个精细化的全成本预算管理体系，这样就不能很好地人人有责地去控制成本，更不能真正实现院科两级成本核算的有效性和合理性。

2.医院缺乏全成本管理战略思想，轻事前、事中控制，重事后控制。医院财务部门的会计人员在对医院成本控制和监督仅仅是职能化和功能化的成本核算，对管理会计不够重视。当前，很多医院只是关注医院成本核算的结果，对成本实施管理控制也是通过会计报表上的数字进行分析。这种方法对医院成本控制、支出节约、费用降低起到一定的作用，但是作为医院财务人员无法深入了解临床、医技、护理、行政后勤相关科室的全过程，这就使得对成本控制还是停留在事后控制，不能把成本控制贯穿到事前、事中、事后控制的始终。成本控制的指标也仅是每个月末成本核算的结果，缺乏把科学合理的全成本管理运用到医疗护理等的全过程中去，尤其对于绩效差的科室没有很好的指导意义。

3.医院信息化建设滞后，没有统一的成本控制评价体系。当前，医院还没有真正实施全成本核算模式，引进的HRP软件运行还存在技术上的障碍，正处于完善阶段，很多科室的数据还不能有效统一获取和对接。如何有效成功地把HRP系统运用到成本核算的子系统，对于加强成本控制和绩效考核起着至关重要的作用。部分科室的原始数据有时不能及时上报，还有的科室存在数据的安全性和保密性的考虑，不能提供真实的数据源，这样对于规范成本核算缺乏有效的执行和评价，更不利于有效推广全成本核算在医院成本控制和管理上的应用。

4.医院配置医疗卫生资源不合理，内部行医存在浪费现象。由于不完善和不规范的医疗市场，导致部分不良行医行为在医院时有发生。一方面，医院药品收入占总收入的比例还比较高。在医疗成本中，药品支出占有很大的比例，降低药品收入成为关键，并且将药占比作为医院对各科室绩效考核的一项重要指标。另一方面，对药品采购、大型医疗设备的引进、卫材的消耗等存在隐性的成本过高，造成医院卫生资源严重浪费。同时，水电费、业务招待费、燃料等管理费用支出也较大，对于支出超过定额的科室要采取扣罚措施。

二、基于BSC理论医院成本控制体系的构建

基于平衡计分卡（BSC）理论，结合医院发展战略目标，从以下四个维度构建成本控制体系：财务维度、内部流程维度、顾客维度和学习与成长维度。

1.财务维度。衡量医院财务维度的指标有很多，本文主要选取临床医技科室总收入、临床医技医疗业务成本、财务发展能力和人力资源成本等四个方面作为财务维度考核的指标。其中，临床医技科室总收入主要是根据直接收入、医技科室收入、药品收入和其他收入来统计医院总收入。直接收入主要是来源于挂号、门诊和住院收入；医技收入主要是是指检查和治疗的费用；药品收入主要是指中药、西药、中成药、试剂收入，西药收入占医疗总收入的比例最大。医院很多科室存在对药占比控制不力，导致每月奖金绩效考核时扣款较大，也在一定程度上影响了医院全成本控制的情况。其他收入主要是会诊收入、医院感染检测收入、临床科室研究所收入等。随着医疗保障制度的覆盖范围不断完善和强化，重视医院医疗卫生资源的合理利用，加强优化门诊和住院流程，合理分流门诊和住院病人也是医院成本控制的有效方式之一。医疗成本主要是医院医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失，主要用于衡量资产、资金消耗和资源利用效率。人力资源成本作为一项财务考核指标，医院很多科室存在人员超标，定编定岗不够合理，导致人力资源成本不能得到有效的控制，造成科室要承担更多的人力成本负担。财务发展能力主要从国有资产保值增值情况，资产是否合理高效地利用等进行考核。要根据月会计报表计算资产负债率和国有资产保值增值率是否在合理的控制范围内，是否存在虚报盈亏现象，以此来确定医院国有资产保值增值。

2.内部流程维度。内部流程维度主要通过医疗质量、人力效率、物力效率三个重要指标对医院成本控制进行考核。通过选取三日确诊率、医疗器械消毒、入出院诊断符合率、灭菌合格率、治愈好转率、医院感染病例报告率作为衡量医疗技术水平和服务质量的驱动指标，这些指标有利于提高医院医疗服务质量和提高医院全体职工参与成本控制的意识，也是在成本控制举措中的具体体现。人力效率通常是指医院的医疗服务流程效率。本文通过选取病床使用率、平均住院日、病床周转次数、门诊人均就诊时间作为人力效率考核的四个指标。物力效率也就是所谓的财务管理流程。完善的财务管理流程是衡量医院持久良性模式的重要保障。

3.顾客维度。顾客维度是医院长久运营和持续发展的主要来源，也是医院成本收益情况的重要体现。本文通过患者满意度、内部职工的满意度和社会效益三个指标来评价医院的经营管理和社会影响力。患者满意度主要包括病人对医护人员的服务质量、服务态度的评价、医生是否收患者家属的红包等。这些指标充分说明患者关注医院服务态度、服务质量和廉洁自律等医疗服务品质的基本要素。内部职工满意度主要包括以下指标：职工对薪酬待遇的满意度、职工对医院文化环境的满意度、职工对工作环境的满意度和职工对是否医院重视人才培养的满意度等。这些指标充分体现了医院的人文关怀和“以人为本”的理念，更是对医院文化环境思想和管理战略思想的重要体现。

4.学习与成长维度。学习与成长维度主要关注医院全体职工的绩效衡量，这个维度相当于医院的无形资产，也是医院管理者对医院成本控制的一个重要方面。医院是聚集大量高学历知识密集型人才的特殊行业，对人才的培养、科研水平、教学质量要求较高。本文选取以下指标作为年度考核的重要参考点。这些指标分别为学术论文、科研立项获奖项数、新业务新技术、医护进修、人才培养经费、每年学术讲座参加率。这些指标一方面能够衡量医院对人才培养和科研经费的投入成本，另一方面大大激发了全体医院职工的创新潜能和积极性。

三、成本控制的主要措施

基于平衡计分卡理论，笔者所在的湖北医药学院附属太和医院正在逐步推广全成本核算制度，医院力争用5年的时间打造成为鄂豫陕渝地区的区域医疗中心。通过院科两级两个核算层次对医院成本控制体系的四个维度实施干预。

1.财务维度。组织临床医技科室核算奖金人员和财务人员提高成本核算业务，通过讲座培训方式强化业务的学习，制定合理的物价收费标准，严格控制收入管理，按照医院全成本管理办法实施考核。为了让全院职工了解和熟悉成本核算办法，需要每一位职工牢固树立节约成本意识，了解国家的医保政策，逐步推行临床路径管理，将所有开支计入科室成本进行计量，注重合理的投入与产出，个人利益直接与科室成本的消耗直接挂钩，做到人人有责，责任落实到每一个人。严格程序管理，对医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室提出可行性报告，召集相关专家专题论证、院办公会会议集体研究讨论后再付诸实施。随着医疗体制改革，医院后勤部门工作实施社会化保障，通过与劳务公司签订协议，由他们提供社会保障，比如，医院的保洁、院内外的绿化、医院食堂等。医院的财务部门和监审部门要对后勤部门的工作完成情况实施质量控制和监督。

2.内部流程维度。目前，医院已经完成HIS、LIS、PACS与办公自动化、医保、农合、互联网融为一体，充分发挥信息系统的功能，实现信息互联互通、资源共享等，以满足医疗一线对信息的需求。改造替换旧的网络设备和线路，清除网络不稳定因素，保证系统的平稳运行。建立并完善全面质量管理三级质控体系，明确各级质控的人员、职责、机制与办法。开展质量管理培训，结合精益管理流程优化、管理创新项目管理及其他重大活动，推动医院全面质量管理的实施与完善。为了使医院全成本核算工作更加完善，医院全面应用HRP，使医院人、财、物管理规范，信息更加透明，方便各部门工作。对医院的每位医、护、技人员进行第三方电子签名认证，逐步实现病历全电子化管理，取消打印纸质病历，实现病案数字化影像自动转存，取消病案人工翻拍。

3.顾客维度。建立专项救济基金管理制度，对无力承担医药费用的特贫患者实施定期救济，创建一流的全方位的“三好一满意”服务活动。建立门诊“一卡通”系统和门诊彩虹服务工作站，优化患者就医流程管理。建立医院门诊自愿者服务中心，让有爱心的志愿者全心全意地服务于患者，选择就医通道，极大地促进了和谐的医患关系。建立良好的激励机制，理顺科室之间协作，病床统筹调配，为患者提供更为方便、快捷的就医通道。建立住院银医通系统，实现患者住院交费不出病区，可自主打印一日清单，自主查询住院费用，并能通过触摸屏查看各病区专家介绍、业务特长、开展新技术情况，增进医患沟通。

4.学习与成长维度。建立科技人才引进和培养新机制，提高人才数量和质量。引进的办法包括：赴海外专场招聘、媒体广告招聘、参加国内高校招聘等形式。加强科技人才培养，实施科技人才培育工程，对作出突出科研业绩的个人给予物质和精神上的重奖，激发全体科研人员的创新潜能和积极性。开拓科研平台建设和管理新思路，提升平台实力和水平。进一步改进对科研公共平台的管理。不断完善科研平台绩效考核办法，将平台专职人员的科研业绩和公共服务与平时效益工资挂钩，确保平台不断产出和改进服务；制定平台负责人任期目标考核办法，将平台的管理状况与负责人的任期挂钩，并实行奖惩兑现；按期落实平台年终绩效考核办法，通过量化考核和公众评价，促使科研平台提升公共服务功能，实现课题“订单式”服务常态化。

参考文献：

1.张培林，朱小玲，朱秀芳，等.BSC指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究[J].重庆医学，2009（1）

2.张艳华.新会计制度下医院成本核算与绩效探讨[J].现代商贸工业，2012（2）

3.赵建中，詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济，2011（6）

第2篇：新媒体运营绩效考核办法范文

这次全市邮政工作会议是在省公司、*市局邮政工作会议召开不久，*邮政改革发展进入新时期召开的一次重要会议。会议的主要任务是：认真学习贯彻全省、*市邮政工作会议精神，总结20*年工作，研究部署2009年工作，动员全市邮政干部职工，进一步坚定信心，克服困难，确保我市邮政经济平稳较快增长，全力推进*邮政又好又快发展。

下面，我代表市局党委、领导班子，向大会作工作报告。

20*年基本工作情况回顾

20*年是我局被列入扩权县（市）局的第一年，全局工作在省公司、*市局和当地政府的正确领导和支持下，在局党委的正确部署和各部门的共同努力下，围绕年初制定的各项任务和省公司“三年滚动”计划要求，解放思想，创新创业，开拓奋进，锐意进取，实现了公司化运营的良好开局。

一、各项业务持续、健康、稳步发展。

20*年全市完成业务总收入9674万元，完成年计划（9211.8万元）的105.81%,比上年同期增长24.18％。其中函件业务累计收入1001.40万元，比上年同期增长30.12%，为年计划的107.91%。包件业务累计230.72万元，比上年同期下降-5.86%，为年计划的91.99%。汇兑业务累计631.21万元，比上年同期增长32.7%，为年计划126.24%。报刊业务累计538.96万元，比上年增长9.74%，为年计划的107.79%。特快业务累计2377.63万元，比上年同期增长24.70%，完成年计划的101.18%。集邮业务累计403.37万元，比上年同期增长90.63%，完成年计划的155.14%。储蓄业务累计收入3801.3万元，比上年同期增长22.5%，为年计划的104.43%。收支差完成295万元，完成计划任务的70.07%。

（一）函件业务

1、在全局干部职工的共同努力下，顺利完成省公司下达的09贺卡260万元任务数，为09年函件业务健康发展创造了良好开端。

2、无名址函件收入共272.18万元，其中中邮户外170多万元，中邮报纸型广告收入83多万元，投送140多万份，其他无名址夹报15万元，投送250多万份。中邮报纸型专送广告持续以前的良好势头，全年共出40期，加量一次，增加了超市和繁华街道沿街的投送量，并出了二期较有特色的汽车专辑和六一专辑。

3、邮资封片完成120.85万元，其中5－12月份，*山景区门禁系统邮资门票收入75万元(无资门票30万元)，环宇集团、韵运健身、巨大电机、利达锁具等几家企业邮资信封9.5万枚，其中环宇集团一家就制作8万枚来邮寄企业报。

4、帐单收入28万元,银企对帐单自价格调整以来继续与*农村合作银行、*银行*、虹桥、柳市支行达成合作协议，目前共有15家银行通过邮政来寄递对帐单。

5、根据集团公司有关12个商函产品电视电话会议内容，商函分局结合*市场着手推广并取得不俗的成绩：*时代购物广场结合“欢乐购”产品制作的直邮商函8000多份；根据“大礼包”直邮产品与*市教育局联系制作推出教师节大礼包；与*风景旅游局联合制作“*一日游”手册，推出我们的“旅游乐”与“农家乐”相关产品；与*“中驰*花苑”开发商联系制作“楼市通”产品8万件，收入10万余元。

6、节日性的大礼包业务一直是商函的重点营销项目。今年首次策划营销“三八”大礼包4000份；策划营销“六一”节大礼包8000份；制作高考大礼包6万份,完成收入7万元；教师节大礼包7.5万份。

7、*山风景区的门禁门票项目于5月22日启用，到目前为止，已定制邮资明信片门票62万枚，无资明信片门票102万枚，实现业务收入105.04万元。

（二）在特快业务方面：

1、速递公司购置摩托车30多辆、配置汽车4辆；为揽投人员配置了冬夏两季的头盔、服装、揽收挎包、工号牌、弹簧秤、雨衣等必备品；并为防止业务员离开造成业务流失，收购了揽收员电话卡，对新的业务员由公司统一购买发放手机卡。

2、全员营销，寻找突破。公司经理、客户经理、揽收员、特快专职投递员各尽所能，全面开展营销工作。重点客户，重点公关。对所在区域的客户进行详细的调查摸底，建立起营销档案，针对不同的客户，采取不同的方式公关。经常性与客户保持联系和沟通，倾听客户各方面的意见和建议，用实际行动，让客户感受到邮政的热情、友情和亲情。

3、充分调动揽收人员、营销人员的积极性，根据营销工作的周期性，对重点发展的客户确定责任人，明确各自职责，形成齐抓共管的良好局面。严格内部检查制度，发现问题，一次教育，二次督导，三次考核，对问题严重的员工予以清退。抓好客户资料的管理，建立健全EMS客户资料，对每个EMS客户实行动态管理，以及时掌握客户最新情况，及时调整经营策略。

4、春秋两期广交会样品配送业务收入50余万元。

5、“思乡月”营销活动期间，克服时间紧、任务重的问题，在短短的20日内，销售额完成3*万元，成本结算后也产生了一定的利润空间。

（三）储蓄业务方面

1、全市1-12月完成金融业务（不含银行贷款和对公业务）总收入4484.92万元，完成年计划的1*.78%,比上年同期增长25.32％。其中：汇兑业务累计完成631.21万元，比上年同期增长32.70%，为年计划126.24%；储蓄业务累计收入3801.3万元，比上年同期增长22.5%，为年计划的104.43%；保险业务累计完成52.42万元，比上年同期增长34.01%，为年计划131.05%。

2、个人存款业务：截止12月31日邮储余额完成16.78亿元，比上年净增3.1亿元，增长率达22.63%，活期比例达65.29%，市场占有率为6.55%。

3、邮政绿卡：1-12月完成绿卡114475张，完成年发卡计划的81.71%。

4、POS机消费：1-12月累计完成刷卡4389.79万元，同比增长83.73%，完成年计划的95.43%。

5、ATM:新增ATM机10台，累计达23台，网点覆盖率达100%。实现跨行手续费收入43万元，同比增长65.78%。

6、电费：自从2007年11月开始签订协议，共办理代缴代扣78268笔，合计金额达2528万元，其中帐户代扣17515笔，金额713万元；现金代收60753笔，金额2115万元；共实现手续费收入3.56万元。

二、专业化改革向深层次推进

作为扩权县（市）局，为加快邮政业务发展，提高专业化经营水平，适应市场竞争需要，年初了《*市邮政局关于下发20*年收支计划及专业、部门经营考核办法的通知》（乐邮局〔20*〕14号），结合实际情况，出台了《20*年度速递公司经营考核办法》、《20*年储汇分局经营考核办法》、《20*年度商函分局经营考核办法》、《20*年度集邮公司经营考核办法》、《20*年分局经营考核办法》、《20*年报刊批零中心经营考核办法》等专业化考核办法。为加强内部管理，激发经营单位积极发展业务，各专业公司对内部管理工作进行了细分，出台了一系列的考核办法，其中速递公司出台了《20*年度速递分公司业务考核办法》、《20*年度速递分公司季度业务发展劳动竞赛考核办法》、《国际EMS促销积分活动考核办法》、《速递员工工作制度考核办法》。商函分局出台了《函件专业专职营销人员管理办法》、《商函分局设计人员绩效考核办法》。

为进一步加快投递网络建设，提升投递服务质量，又出台了《投递网建设实施方案》。

完成邮政储蓄银行*市支行的组建工作，企业与银行的分账核算和收入成本费用追溯调整、银行资本二期注资等工作已基本完成，银企合作的框架日趋成熟。

速递物流改革工作已按上级要求准备就绪。

三、各项基础设施建设不断加强。

1、加大资金投入对网点、局房进行装修改造维护。*年共投入100万多元，分别对柳市长虹邮政储蓄所营业厅、市局函件组、报刊分发组、银行小额贷款营业部、报刊零售批发中心、磐石邮政所新局房、柳市邮政业务中心等网点进行规范化改造、装修。不仅改善了用邮环境，提升了邮政形象，也对业务发展起了很好的促进作用。

2、抓好安全生产，突出消防安全。日常工作中做到“三勤两抓”（勤检查、勤宣传、勤汇报、抓整改落实、抓队伍建设）。上年共与下属47个单位签订“综合”、“安全生产”、“禁毒”、“消防”、“治安”等五项责任书；做好柳市等15个邮政储蓄所一级网点整改换证建设和办理消防合格证工作；开展“安全生产月”活动。重新设计制作安全生产宣传广告牌12份，悬挂安全生产宣传标语12条；对全市37名专兼职安全员进行为期二天的安全生产知识培训；突出加强奥运邮政安全工作，成立*市邮政局奥运邮政安全领导小组，将奥运邮政安全工作放在当时一切工作的首位，与各分局、营业人员签订《奥运邮政安全责任书》，做好邮件揽收、窗口收寄奥运邮政安全的宣传解释工作。

3、狠抓通信质量，保障通信秩序。*年以来到各邮政生产部门视检158天，检查次数达178次；检查邮路61条，走访用户76户，填写视检报告书172份，召开有关联席会议2次，受理用户投诉75个，妥善处理投诉75个。做到事事有回音，件件有着落。同时，建立分局长每周检查制度，要求分局长填写《分局长每周检查记录》，督促分局长履行好自己的检查职责；落实好专业管理岗位、监督岗位、分局长管理岗位的履职工作，保证通信秩序有序运转；配合相关部门开展专项整治和资金安全工作，进而遏制了违规经营行为，净化了市场经营环境。用户满意度达到了89.5分，超过了上级局85分的要求。

4、加强运维管理，确保全网运行安全。完成储蓄统版、国际金融、保险基金、中间业务、OA、报刊统版等系统的升级工作，共计32次，下乡检修114人/次。完成了白溪、虹桥、虹西、清江、芙蓉、白石、磐石、黄华等八个网点的ATM机安装和储蓄银行柳市对公业务部、宁康东所、长虹所、磐石所、柳市分局、清江分局等网点的网络线路改造。配合省中心完成储蓄统版F5、绿卡通、速递二期等系统调试上线。完成了*山电子门禁系统上线同时保障了国庆黄金周顺利运行；保证了“两会”及“奥运”期间信息网安全有效地运行。今年转运部门共处理进出口总包121502件、平信3728912件、挂号182344件、国际43984件。对农村邮路运行情况进行了初步调查，并对农村邮路摩托化投递开始了尝试。重视安全行车，全年行程21.8万公里安全无事故。

四、内部管理工作不断完善。

1、财务部门制定并完善了财务人员工作岗位责任制，明确各岗位的职责权限、工作分工和纪律要求，顺利完成了从原来的石家庄佰特财务软件到用友财务管理信息系统的过渡。并利用该软件的核算功能，在集团公司强调完善责任中心核算的同时结合本企业的实际情况推出了全新概念的部门损益核算。同时，合理控制成本（费用），有效地发挥企业内部监督职能。

2、人力资源工作在干部队伍建设、管理机制创新、优化人力配置、规范劳动用工、分配制度改革以及教育培训上都取得了一定的成绩：

一是按照省公司“选准配强、用好管严”的总体要求，及时调整和加强了综合办、财务部、商函分局等6个部门的干部，选拔政治思想素质高、有专业特长的优秀中青年干部充实到各部门。组织人员参加省公司“邮政高校毕业生见习支局长”专题培训，加强后备干部队伍建设。完成邮储银行组建的测算与组织协调工作。

二是认真做好《劳动合同法》的宣贯，全力推进规范用工。实现了合同用工劳动合同签订率达100%，劳务用工派遣率达到100%，劳务工参加基本养老保险率、基本医疗保险率等五险100%。11月份，完成13名优秀劳务工的选拔招用工作。

三是加强薪酬管理调控，完善工效挂钩办法，在业务发展的同时，员工薪酬水平得到较快提高。并按照上级的要求完成企业合同制职工薪酬改革、调整。

四是做好教育培训工作。组织相关人员参加了经济民警岗位培训、营销内训师培训、支局长培训、商函业务培训、小额信贷业务培训、安全生产培训等以及职业技能鉴定工作。

3、综合管理部门从控制水、电、电话费为抓手，从一点一滴上堵住企业浪费的源头。

一是为杜绝人为浪费，鼓励使用内部虚拟网和移动集团网，从*年1月1日起，对下属单位办公电话实行定额消费。新核定的电话费按上年标准平均下浮20%左右，其中局机关部分电话最低每月仅35元，按此标准*全年电话费用比07年减少近10万元；

二是撤掉了机关大院内使用多年的30多台饮水机，在楼层相应位置购置、安装了4台净水器、为每个办公室添置了电水壶和保温瓶。据消费数据显示，此项调整全年可节约办公费用10余万。同时，也确保饮用水的清洁健康无污染。

三是对局机关食堂进行了外包，企业对个人的用餐实行一定比例的补助。平时，加强对食堂卫生、饭菜品种、价格进行有效监督，发现问题，立即责令整改，此举得到了用餐职工的好评。

五、以人为本，建设和谐邮政企业。

建设和谐邮政是我局20*年度工作的主题。职工群众既是邮政发展改革的推动者，也是最终受益者。在邮政改革发展中，只有实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益，才能充分发挥职工群众的聪明才智，创造良好的氛围。

1、开展贯标工作，对企业日常生产、经营、管理工作进行规范。根据省局的统一部署，于*年3月份正式引入ISO9000族质量管理体系，贯标工作按照既定的程序与时间逐步推进；9月份通过内审、外审；12月份，收到北京兴原认证中心有限公司发出的质量管理体系认证证书，顺利完成认证工作。

2、继续加强新闻宣传工作，塑造企业的良好形象。*年我们加强对邮政业务和企业形象的宣传工作，妥善处理邮政与新闻媒体关系，促进了发展，提高了形象，据不完全统计，市级以上媒体对*邮政的稿件录用223篇，《*邮政信息》组稿236篇。

3、热心社会公益事业，树立邮政企业的良好形象。女工委继续帮扶四都乡梅溪中学的贫困学生王阿凤，为她解决了1500元的学习生活费；白溪储蓄所等单位响应当地政府的号召，组织职工参加义务献血活动；5月12日四川汶川地震发生后，我局干部职工纷纷伸出援助之手，仅5月13日发出倡议后工会就收到全市邮政职工的捐款85500元；在接到缴纳“特殊党费”的通知后，13个支部、160多名党员、预备党员和入党积极分子又缴纳“特殊党费”486*元；5月27日的邮政储蓄银行成立当天，我们又节省活动庆典经费6万元继续支援灾区建设，在此期间，还按照省公司的安排，对寄往灾区的包裹、汇款进行妥善处理；7月1日，局党委到结对的白石镇下坭村慰问关爱帮扶老党员，为他们送上慰问金。

4、开展职工娱乐活动，丰富职工文化生活。3.8节女工委组织30多名职工参加游玩踏青活动；局团委组织青年团员陆续开展了福溪乡助学结对、户外CS、赛马等活动；局工会组织职工参加了*市首届职工运动会的多个项目，并在7月初的篮球比赛中获得第二名的荣誉；9月份，组织近百职工参加纪念*邮政分营十周年歌咏晚会，并获得第一名的好成绩，随后还代表*地区参加省里歌咏比赛的选拔；组织优秀投递员十余人集体旅游；组织党员外出开展党日活动等；组织召开重阳节、春节退休职工座谈会等。

5、关心职工生活，建设好职工之家。在参加社会医疗保险系统的基础上，加入了省邮政职工重病医疗互助保障会并于12月底，完成第四期职工医疗互助保障工作，上缴医疗互助金50700元，参保人员达253人；年底为部分特困人员提高了补助金，并分片对老同志进行慰问。此外，局工会关心职工日常生活，三伏天和春节协同局行政慰问一线员工，高温酷暑发放夏令物品，传统节日发放过节慰问品等；做好职工疗修养工作。

在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到存在的问题和不足。一是经营工作形势严峻，规模虽大，效益不高。二是经营体制和运行机制有待理顺，如何建立共谋发展、共创双赢的邮银关系和发展机制成为当前紧迫而重要的课题。三是存在理念陈旧、思路不宽、体制不顺、机制不活、效率不高等问题。四是职工队伍中厌战情结有所抬头，企业主人翁精神仍较为淡薄，思想政治工作任重道远，凝聚力和战斗力尚需进一步提高。五是安全工作、风险防范意识在部分干部职工的思想上还比较薄弱，仍需不断加强。

第3篇：新媒体运营绩效考核办法范文

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河南卫视广告经营部主任王扎根介绍，2006年，河南卫视的收视、覆盖、品牌价值均有了大幅提升，频道广告收入达到3亿多元，与2005年相比增长了35％。为了能把品牌价值转化为相应的广告收益，河南卫视坚持走以品牌化为中心的整合营销之路。

在产品设计和广告形式研发上，河南卫视围绕品牌做足文章。从平播广告和特殊形式广告两方面入手，结合不同客户的需求，开发设计了新的广告产品，重点加强对优势品牌资源的推介和开发力度。先后策划组织了一系列针对品牌栏目《梨园春》、《武林风》、《沟通无限》、《华豫之门》总冠名的广告营销活动，还依托四大品牌栏目开发了一系列在全国具有较大影响力的大型赛事活动资源。

在价格策略上，河南卫视根据不同行业、不同季节和不同的经营状态制定了较为科学、灵活的销售价格体系，最大限度地提高广告资源价值。王扎根介绍说，河南卫视的广告价格严格实行明码明价、明折明扣，为广告公司提供了公开、公正、公平的广告竞争平台，建立了良好的广告竞争秩序，这样，可以加快广告的成交速度。“电视广告这种产品具有不可再生性，广告时段稍纵即逝，广告价格的透明化减少了飞单跳单现象，所有公司在卫视广告部拿到的都是一样的价格、折扣，这样就缩短了客户签单的时间。”

在渠道建设上，河南卫视一方面完善广告机制，积极构建顺畅的销售渠道，另一方面着力抓好重点区域、重点行业的广告开发。在开发力量比较薄弱的地区和行业，他们选择有明显客户优势和良好合作信誉的广告公司作为地区或行业公司，最大限度地调动各方面积极性，谋取媒体、客户、广告公司三方共赢的局面。2006年，河南卫视先后在济南、石家庄、北京、天津、南京、杭州、广州、上海等地举行了多场广告招商会和客户座谈会，进一步加大了对这些重点区域的广告开发力度。

在频道宣传推介上，我们充分利用《广告导报》、《媒介》等行业杂志以及布特斯中国电视广告投放网、中国广告资源网等行业网站推介河南卫视的品牌栏目和优势广告资源。2006年10月，我们在全国电视媒体中，率先开通了可以与客户进行网上互动交流的河南卫视广告经营部新浪博客。

客户服务方面的重要举措和创新

王扎根介绍，在客户服务方面，河南卫视着重强调服务的细节化、专业化与创新性，加强与客户的深度沟通，积极探索个性化的媒企合作模式。一方面台里积极做好常态服务，专门组建了大客户服务科，建立了较为完备的大客户服务档案，这不仅全面了解客户的个性需求，随时跟踪客户的发展动态，而且做到根据客户的个性需求，为其量身打造宣传方案；另一方面，河南卫视注重创新和研发战略，为配合重点客户的市场营销，充分发挥卫视丰富的节目资源优势，先后为贵州益佰制药、宝洁公司等企业录制了《品牌故事》专题节目，全面展现了企业品牌魅力。此外，河南卫视还在全国率先启动了对广告客户的市场保护行动，主动加强与河南省质量监督局、省工商局、省药监局等政府职能部门的联系，并建立了和谐的公共关系，为客户营造了良好的市场环境。

2006年年底，正当各大电视台大张旗鼓地移师北京，隆重举办各种类型广告推介会的时候，河南卫视广告经营部却在三亚“悄悄”地召开“沟通、服务、共赢――河南卫视媒企高层恳谈会”。广告经营部主任王扎根说：“不虚张声势，不做无用功，要把钱花在刀刃上。”他介绍，三亚的推介会由台长周绍成亲自率队，分管广告的副台长王仁海、广告管理中心主任刘保合、总编室主任张少辉、卫视四大栏目制片人等相关人员全部参加会议，与到会的近三十家企业和广告公司老总进行面对面沟通交流。这些企业和广告公司老总认为，河南电视台台长和分管广告经营的副台长亲赴一线组织会议、推介节目、听取意见，足见河南电视台领导班子经营意识到位和对营销的足够重视，通过了解全台的发展态势、节目管理和业务部门的具体举措，可以更加全面地了解河南卫视的发展前景，增强了在河南卫视投放广告的信心。王扎根说：“这种模式直接面对决策层，到达率很高，效果明显。去年三亚的恳谈会共签定2007年度广告合同金额约1．8亿元，同时，会议还对于在电视产业发展中如何建立生产部门和广告经营部门对接的运营模式进行了积极的探索。”

2007年广告营销重点

王扎根介绍，河南卫视今后的广告经营工作将全面服务于“满足客户的整体需求”，并启动全新的系统化“服务升级改造工程”，首推“诚信服务”、“创新思维”，重点构建“一站式”、“专业化”的广告服务流程，进一步提升在市场调研、营销咨询、效果分析等方面的专业服务能力，优化经营策略，理顺经营机制，力争为客户提供全面、科学、合理而又极具竞争力的整体解决方案。

同时，河南卫视进一步探索品牌栏目和独播剧目、大型活动的“捆绑式”营销，凭借河南卫视的传播力和号召力，充分挖掘自身资源和社会性资源，在活动策划、整合传播、公关服务等方面持续创新，寻求突破，全面服务于客户的品牌传播和销售促进。

第4篇：新媒体运营绩效考核办法范文

当前，国内电信运营商对自营厅的管理仍执行分散化、属地化管理的模式，该模式存在管理层级多、效率低、多头管理和营销服务协同不足、集中化支撑手段和管理机制欠缺等问题，不能适应以终端和产品销售为核心的运营管理模式要求，制约了自营厅销售能力和经营效益的进一步提升。因此通过管理集中化提升自营厅专业管理水平和运营能力，促进渠道体系向终端销售、流量经营和存量保有转型就成为运营商在3G市场下掌控竞争主动权的有效手段。

国内运营商对自营厅集中化管理的探索。2012年，中国移动在广东省东莞试点自营厅集中化管理；2013年初又选取北京、安徽合肥、江苏南京、浙江杭州、福建福州、河南郑州、云南昆明、湖北武汉作为试点：近期又将范围扩展到全国省会级城市。与此同时，中国电信、中国联通也在部分省市摸索自营厅集中化管理。

运营商实施自营集中化管理的思路

“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”是运营商推进自营厅集中化管理的基本思路和法则。

按集中化管理要求，运营商要调整现有自营厅由区县属地化、分散化的管理模式，建立以地市为中心的自营厅集中运营管理体系，并成立专门的运营管理团队，直接负责自营厅的建设和日常运营管理，减少管理层级，优化人员结构，在统一的IT信息系统上，理顺业务流程，提高运营效率，支撑存量经营、流量经营和终端营销。

为稳步推进，运营商要以试点探索的方式，充分考虑各地实际情况，因地制宜确定集中化阶段推进目标，建议以“先试点，后全面”、“先市区，后区县”、“先集中管事，后集中管人”、“省市公司集中系统支撑，地市公司集中厅店运营”的模式分步实现自营厅集中化管理，搭建省市一地市的自营厅两级管理架构和运营体系。

自营厅集中化管理推进组织保障。自营厅集中化管理是一项复杂的系统工作，涉及运营商内部多个部门。集中化是对各部门自营厅管理职能的整合，是归口的集中管理。

为有效推进自营厅集中化管理，运营商要在省、地市两级成立集中化管理领导小组及工作组，统一领导和组织集中化管理工作。由工作组研究、制定自营厅集中化运营工作方案，梳理集中化管理运营各项制度和流程，并解决运营过程中存在的问题。

明确自营厅集中化管理推进相关部门职责。自营厅集中化管理的推进涉及运营商内部多个部门，要由现行的自营厅管理部门（市场部门）牵头，明确相关部门的职责，相互配合，共同推进。

自营厅集中化管理推进措施

按自营厅集中化管理的内在要求，运营商要着重从组织架构优化、运营体系构建和支撑系统完善等三个方面加以推进。

成立专业机构。扁平化的组织机构是自营厅集中化管理的前提。各运营商要在试点地市成立自营厅运营管理中心，对自营厅进行集中管理，工作内容主要包括厅店建设、营销、宣传、稽核、考核等。

在自营厅运营管理中心下设置建设运营、营销管理、综合管理支撑等班组，班组内设置厅店建设管理、厅店运营分析管理、厅店营销督导与执行、厅店宣传督导与执行、厅店业务稽核管理、厅店人员培训、综合事务管理等岗位，各岗位所需人员由地市公司根据集中管理的自营厅数量、管理服务半径等核算并配备，所需人员从区县渠道管理员、自营厅中选拔。

职能划分及工作协同

自营厅运营管理中心职能。自营厅运营管理中心主要承载大众市场营销、客户服务职能，承担自营厅业务发展类指标，负责各厅店业务发展指标的分解、下达、考核，并加强指标的“整合-分解-评估-优化”的闭环管理。

区/县分公司职能。区县分公司的定位由原来的自营厅属地管理和营销执行职能，转变为聚焦于政企市场、家庭市场、中高端客户保有、流动市场、校园市场等的综合营销，不再负责自营厅的运营管理工作。

自营厅职能。自营厅承载的指标主要围绕终端销售、个人/集团高价值业务办理、流量、数据业务销售、客户发展等。

协同职能。为保证自营厅集中化管理工作的有效开展，提高运营效率，要明确自营厅运营管理中心、区县分公司、自营厅协同职能。

优化制度流程，构建集中化管理运营体系

营销管理集中化。推动营销政策及活动在自营厅的落地执行，并对执行过程、进度、结果及时进行跟踪；组织和实施对自营厅日常业务、营销活动的培训，统一业务、营销口径。

宣传管理集中化。管理营业厅内宣传物料的上下架、摆放、张贴、播放；管理营业厅内终端及水牌的布放、陈列；整合厅内宣传资源，最大限度发挥自营厅宣传作用。

建设改造集中化。改变自营厅由区县分散选址、建设的模式，由地市集中规划自营厅布局，实地选点，统一建设、改造，执行统一的Ⅵ标准，保持内外形象的一致性。

稽核集中化。在地市层面组建专职团队，负责除营收稽核外的业务统计和稽核集中化管理，营业厅内不设专职稽核人员。营业厅进行一级稽核，主要对单据进行自查；区县不进行二级稽核，营业厅在完成一级稽核后，相关业务单据即收回至地市进行二级稽核。

物流配送集中化。强化物流支撑，实现对自营斤的卡品、终端、促销品、宣传物料、家具、设备等各类物资、物品的集中配送和调配。

投诉处理集中化。建立投诉集中处理机制，营业厅不再设专门的投诉处理专区和专职的投诉处理人员，对到厅投诉客户遵循“首问负责制原则”和“快速响应原则”，厅内产生的投诉由自营厅负责处理，非厅内原因产生的投诉，提交后台集中处理。

人员管理集中化。对自营厅人员进行集中管理，包括人员的调用、加班、考勤、绩效考核、量化薪酬等。

要统筹管理自营厅，打破厅店壁垒，建立集中化的动态大排班机制，将小厅并入地理位置相对较近的大厅进行管理，实行“1+N”模式大店长负责制（一个店长管理几个营业厅），缩减店长及值班经理等营业厅管理岗位，补充一线营业编制，节约人力资源，提升人员使用效率。

考核集中化。自营厅运营管理中心承担相应的业务发展和自营厅考核指标，并围绕TD终端销售、存量维稳、新增客户、流量营销等维度来统一自营厅考核办法，负责到厅的指标分解、下达、考核，并加强指标的“整合一分解一评估一优化”的闭环管理。

资源管理集中化。归口和集中管理自营厅各类家具、设备的配置等，规范配置标准；集中管理和科学投放卡品、终端、促销品、宣传物料等各类营销资源，优化资源配置，提高使用效率。

培训集中化。根据市场发展和营销重点，集中制定培训计划，提出课件开发和培训需求，梳理标准化销售流程，统一组织业务、能力素质、营销服务培训。

搭建集中化支撑系统

系统支撑是运营商实现自营厅集中化管理的基础，应重点从提升系统支撑能力、优化销售运营、强化基础管理等三个方面进行支撑。

优化现有系统和流程，支撑地市集中化运营管理模式。对自营厅各系统或平台等进行改造，支撑组织架构调整和流程精简，实现数据到厅。

加快无纸化系统及电子化稽核手段建设，支撑后台管理集中化。加快无纸化系统建设，扩大无纸化系统厅店使用范围，提高前台受理效率，降低后台业务统计稽核工作量，利用电子化稽核手段，提高工作效率。

加快多媒体联播系统应用，提升宣传集中化管理能力。扩大多媒体联播系统厅店的覆盖，建立省-地市-区县-营业厅的四级播控机制，实现对自营厅宣传的集中管控，提升自营厅传播能力和效率。

建立量化薪酬系统，支撑量化工作落地。建立量化薪酬系统，支撑量化规则的配置、量酬计算、量酬查询展现，在地市层面实现自营厅量化绩效薪酬的集中化管理。

实现基于营业厅的数据分析和监控。进一步支撑系统数据统计能力，实现基于营业厅的数据统计、指标展现和指标预警监控。

提升信息化办公支撑能力。实现营业厅员工交流、在线培训、视频会议、远程考试、文件传输、信息收集等功能，实现日常管理流程的电子化。

第5篇：新媒体运营绩效考核办法范文

关键词：全面预算；信息系统；协同效应；战略目标

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-03

“凡事预则立，不预则废”是全面预算的核心思想。医院的全面预算又称为总预算，是指医院在存续期间通过对市场需求的研究和预测，以战略目标为出发点，以业务量为主导，编制医院全面的业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。并进行相应的预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立有效的管理控制体系，科学考核成本中心、利润中心和投资中心的工作绩效，使整个医院以高度有序的内部管理应对外部复杂多变的市场环境，以期顺利达到医院整体战略发展目标[1]。

一、医院全面预算管理的现状与目标

1.医院全面预算管理存在的问题

随着医疗市场竞争的日益激励和医院管理要求的不断提高，目前不少医院已经意识到全面预算的重要意义，陆续采用全面预算管理方法。但由于缺乏科学的预算管理工具，普遍仍存在以下问题：

（1）预算内容不全面。医院全面预算应该是覆盖医院运营活动及各个部门和每名员工的一个整体工程，强调整合和优化医院各种资源，使之发挥最大效能。但在实际工作中存在只重视收支预算，忽视其他预算，缺乏部门预算等现象。

（2）预算编制不科学。由于没有一个有效的组织体系来引导全面预算的实施，仅由财务部门负责完成的预算编制无法发挥各个职能部门的基础作用。编制的预算必定缺乏可操作性，容易造成预算脱离实际，降低预算的权威性[2]。

（3）预算考核不严格。预算的执行是对预算编制内容的实现。若不严格考核预算的执行，就会使预算形同虚设。对超标使用资金，随意改变资金用途等缺乏相应处罚，导致预算缺少刚性约束，失去严肃性。

（4）预算管理不高效。在预算管理的全过程中，涉及到医院各个业务领域都要计算大量的数据。但传统手工预算管理耗时且繁琐，且按业务条块分割的数据在各个部门形成信息孤岛，无法实现共享内部信息，严重影响预算管理工作效率[3]。

2.医院全面预算管理的总体目标

根据管理会计理论和方法，以及“全面、全额、全员”的精细化管理要求，运用电子信息技术推进医院全面预算已经成为必然选择。通过全面预算信息化系统建设，基于市场预测和经营计划，对涵盖医院所有的业务进行全过程跟踪，科学反映预计财务状况及经营成果，可以帮助医院达到以下目标：

（1）科学管理医院。运用预算管理模型，科学量化医院战略目标，合理分解各部门及个人的责任目标。全面涵盖关于业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，实现多纬度精细化管理，为全面预算提供现代化手段。

（2）优化管理流程。通过财务系统与全面预算信息系统的紧密结合，推进财务与预算的流程一体化，避免数据传递滞后。实现面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善与落实医院战略目标。

（3）组织系统协同。搭建各部门沟通协调的信息化管理平台，实现总院与分院、科室之间协同，职能部门与成员单位之间协同，全面预算系统与业务系统之间协同。解决资源配置不平衡的矛盾，确保预算数据的准确和信息资源的共享，并保障执行情况的实时反馈。

（4）强化控制力度。计算机管理避免了人情管理的弊端，防止人为因素的干扰。可以提升医院管理层的控制能力，加强内部控制力度和深度，完善以预算考评为核心的业绩评价机制，按制度不打折扣地进行全面预算控制[4]。

二、医院全面预算信息系统的设计理念

1.医院预算信息系统的设计原则

全面预算信息系统是不需要用户干预的各种程序的集合，也是连接需求分析、硬件系统以及使系统运行目标得以实现的桥梁。其设计应遵循适用规范、安全稳定、先进开放、可扩展、可维护、经济成本等原则。

（1）适用规范性。对于医院的全面预算信息化系统，以核算为基础，管理为中心，结合医院的整体应用规划以及各个部门的管理特色，提供清晰、简洁、友好的中文人机交互界面。要求操作简便灵活、便于管理和维护，满足医院管理的实际需要。系统中采用的控制协议、编解码协议、接口协议、媒体文件格式、传输协议等符合国家制定的行业标准和财政部、卫生部颁布的技术规范，具有良好的兼容性和互联互通性。

（2）安全稳定性。医院全面预算信息系统必须具备先进的安全技术，在系统供电、平台选用、装备水平、软件开发等方面能保障系统运行稳定，能预防雷击、过载、断电和人为破坏，禁止外界非法登录和访问，避免病毒感染。系统还要有较强的容错和系统恢复能力，支持对关键设备、关键数据、关键程序模块采取备份、冗余措施，对故障有诊断功能和隔离功能。同时对系统登录设置权限管理，严格层次使用权限，防止盗用、越权操作。确保系统能够7×24正常运行，成为日常运作的中枢系统。

（3）先进开放性。整个系统软硬件的设计要符合高新技术的潮流，其系统软件平台、硬件平台、网络通讯等技术在今后较长时间内保持一定的技术先进性、前瞻性、可靠性。既满足现期功能，又保证生命周期内的升级提高。结构上基于业界开放式标准，符合国家和信息产业部的规范要求。具有良好的信息交换能力，提供良好的互联与兼容，便于对数据进行个性化的深层次加工，或与第三方系统进行数据交换。

（4）可维护扩展。全面预算信息系统操作简单，实用性高，具有专业的管理维护终端，方便系统维护。并且在系统出现问题时能及时进行故障自检、诊断及弱化，有自行维护功能。系统良好的输入输出接口可为各种增值业务提供方便，设计时就要充分考虑系统的容量及功能的扩充，方便系统扩容及升级。对运行环境（硬件设备、软件操作系统等）有较好的适应性，既不依赖特定的计算机，也能适应Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系统。

（5）成本经济性。在满足全面预算信息系统功能及性能要求的前提下，采用经济实用的技术和设备，尽量降低建设成本。可以利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用。权衡合理的投入产出、整体和长远的应用价值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本转换等功能，又能根据业务和管理要求的变化，低成本、高效率地进行调整。总之，能够根据信息化建设长期、持续发展的特点保证系统趋于完善[5]。

2.医院预算信息系统的构架层次

根据医院“院科两级核算管理”的工作特点，为适应医院总部、各经营科室及职能部门预算要求。将医院全面预算信息系统的构架层次按照管理的深度分为三层：基础层、执行层、决策层。

（1）基础层。基础层主要是建立和完成的全面预算的组织体系和指标体系。其中组织体系包含全面预算的组织机构、角色用户、责任中心等；指标体系包含全面预算的预算方案、预算指标、预算科目、预算类型、预算期间、预算样表等。

（2）执行层。执行层主要是建立和完成全面预算的编制体系和预算报告体系。其中编制体系包含预算编制、预算分解、预算下达、预算上报、预算调整、预算审批等；预算报告体系包含预算查询、预算报告等。

（3）分析层。分析层主要是建立和完成全面预算的监控体系和业绩考核体系。其中监控体系包含预算执行、预算调整、执行反馈等；业绩考核体系包含预算分析、绩效考核等。

三、医院全面预算信息系统的实施方案

1.医院全面预算信息系统的基础设置

基础设置是实施医院全面预算信息系统的第一步，必须准确做好前期准备工作，才能保证全面预算管理的顺利开展。

（1）责任中心：责任中心是医院预算管理的基本单位，全面预算系统是按责任中心进行预算统一管理，利用责任中心设置实现预算组织架构的设置，设置完毕后分配给相应机构。

（2）预算方案：编制全面预算时应制定多套预算方案（结合医院不同的发展阶段制定适时的预算方案）作为应急机制的配套措施。因为在运营过程中，要根据市场变化快速启动相应预算方案进行控制和考核。

（3）预算体系：规模较大的医院必定科室较多，需要建立适合不同科室应用的全面预算体系，以满足科室应用的统一预算管理。不同的预算体系可以为后期的预算编制、执行、汇总、分析提供依据。

（4）预算类型：即预算编制范围，根据医院内部不同业务科室的特点及内容，提供预算类型设置，按照预算体系下不同业务类型确定预算编制范围。

（5）预算指标：将预算类型下的业务进一步细分，建立相应的具体预算指标。预算指标是医院的具体业务的数字化反映，例如门诊人次、出院人次、平均住院日、手术台次等都属于预算指标。

（6）预算项目：预算项目是将预算体系按医院业务类型进一步划分，建立与预算指标相对应的预算项目，从不同层次和角度反映预算指标的情况。

（7）预算期间：预算期间是医院预算管理的时间维度，是预算编制和考核的重要依据。

（8）审批流程：全面预算系统支持对预算编制、执行、调整、考核的全流程的审批控制，按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制，对预算进行精细、周密的管理。同时也支持多层次、多人审批。

（9）预算样表：医院按照预算类型和预算方案定义适合自身特色的预算样表，统一各科室预算编制格式、内容，方便财务科进行预算汇总及预算分析。

2.预算编制

根据预算方案编制预算数据，多套预算方案就意味着有多套预算数据。医院各责任中心对上级责任中心下发的预算样表中的预算数据进行录入和修改均在系统中实现，并满足以下功能：

（1）提供选择固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等方式作为预算编制方法。

（2）预算编制单位根据需要可直接录入或复制粘贴数据，也可采取公式计算数据。系统能够自动对数据进行保护，避免因录入不当而出现错误。

（3）提供预算编制审批功能，可按预算方案、预算体系、责任中心等执行不同的预算编制审批流程。

3.预算下达

预算下达既是医院预算管理机构将预算目标及政策下达到各预算执行科室作为预算编制的基础，也是实现上级责任中心将审核通过的预算下达到下级责任中心作为预算执行的依据。其包含内容有：

（1）支持按照责任中心管理层次逐级下发、跨级下发、集中下发或抄送。

（2）为便于上级责任中心与下级责任中心关于预算编制的沟通和调整，支持预算报表多次下达。

4.预算上报

预算上报是指预算编制过程中下级责任中心将编制的初步预算及调整后的预算对上级责任中心进行报送。其包含内容有：

（1）支持按照责任中心的逐级上报、跨级上报、集中上报或抄送。

（2）为便于上级责任中心对下级责任中心的预算编制进行审查和平衡，支持预算报表多次上报。

5.预算调整

在预算执行过程中，可能由于内外环境的改变需要对预算进行适宜的调整。在通过严格的审批控制后，可根据预算调整功能对数据进行增减变化，系统同时对调整过程进行记录和追踪。其包含内容有：

（1）全程管理预算的追加或减少的调整记录。

（2）系统对经过审批后的调整数据才能作为正式预算数据。

6.预算分解

预算分解是把预算报表层层落实到每一个更具体、更细分的责任中心。预算分解后将生成各个预算子报表，其子报表的报表格式与属性均与原报表相同。系统提供的预算分解功能有：

（1）根据指定的预算分摊方式，系统自动按比例分解预算报表。

（2）支持预算报表按责任中心进行逐级分解和跨级分解。

7.预算审批

全面预算的编制、调整、执行都需要相应的责任中心审批确认。通过工作流引擎可以实现审批流程自定义，满足预算审批管理的需要。其包含内容有：

（1）可以实现跨机构n上n下的审批过程，并保留所有审批记录及其处理意见。

（2）可按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制。

8.预算执行

预算执行通过各责任中心以实际预算情况的数据反映，妥善保证数据的时效性及准确性。其包含内容有：

（1）支持手工录入、公式取数、标准接口读数等方式提取预算执行数据。

（2）可对预算执行报表按预算类型、责任中心等设置审批流程。

9.预算汇总

预算汇总是将下级责任中心的预算报表按照预算期间、部门类别进行归集，有效保障预算报表数据的真实与完整。其包含内容有：

（1）支持预算责任中心按责任中心层次或跨级对各预算报表进行归集、汇总。

（2）可以灵活地选择预算汇总范围，包括来源样表、预算方案、预算期间、责任中心。

10.预算报告

预算报告是医院战略、决策执行情况的分析和总结，是全面预算执行情况的综合反映。系统提供多种查询方式生成固定格式或自定义报表，实现预算报告的设计和填报。其包含内容有：

（1）按照报表、期间、样表、类型、方案等元素可对各类预算执行情况进行查询，并生成相关的预算查询报表。

（2）系统提供预算查询向导也可直接查看相关预算报表。

11.预算监控

预算监控包括预算执行控制和预算执行情况反馈两部分。其中预算执行控制是将全面预算的编制结果导入到业务控制系统中，实现预算的事中监控。预算执行情况反馈是根据设置反馈条件，对纳入监控区域的数据进行预警提示。其包含内容有：

（1）监督和检查责任中心预算编制情况、预算上报情况、预算下达情况等。

（2）根据自定义预警模式实时监督预算执行异常情况，并通过协同平台、手机短信等通讯方式及时预警信息。

12.预算分析

灵活采用比率分析、趋势分析、因素分析等常见分析方法对预算报表进行分析，同时根据预算执行情况动态把握医院经营状况，及时发现问题，以便于采取有效措施规避风险。其包含内容有：

（1）系统支持对任意责任中心、指标、项目以及任意时间段进行分析，并且提供各种直观的图形分析。

（2）根据自定义分析指标（例如预算执行差异、预算执行差异率、完成率等），分析医院预计的财务状况，了解未来医院的经营情况。

13.绩效考核

通过对预算编制及执行情况的数据分析，结合绩效考核工具（如KPI、BSC等），对责任中心及相关责任人进行绩效考核。其包含内容有：

（1）可自定义设置考核的方向、内容、对象，以及业绩考核类型和考核指标。

（2）根据设置的考核指标取数公式和记分考核办法，自动生成考核报告。

四、结语

运用全面预算信息化管理手段，可以对医院整体以及各部门的经营状况进行及时掌握和分析，实现资源整合和优化配置，建立协同机制，提升院部的调控能力和资本积累能力，并有效防范经营风险。通过资金统一调度，获取资金使用规模经济效益，降低融资成本，增强医疗集团化、市场化的融资能力，为医院发展战略提供更有力的支持。

参考文献：

[1]费峰.医院预算管理与财务决策[M].上海财经大学出版社，2008，49：163.

[2]徐开荣.浅谈医院的预算管理[J].基层医学论坛，2010，14（02）：162-163.

[3]由宝剑.论现代医院全面预算管理信息化建设[J].医院数字化，2008（29）：41-42.

[4]李冬仁.企业集团全面预算管理的关键事项[J].商业会计，2008，2：42-43.

第6篇：新媒体运营绩效考核办法范文

一、实施改革试点，增强服务“三农”能力

试点以来，地方政府高度重视，人行、农行上级行领导多次深入我行，现场指导制度落实、团队建设、项目营销、外部协调等工作，按照“五个先做”策略，指导我行制定“金融生态图谱”，确立了业务中长期发展规划，在产品创新、信贷规模、财务费用、网点建设、机具设备、人力资源等方面给予政策倾斜，事业部体制机制逐步健全，服务“三农”能力逐步提高。

（一）实施“一级经营”，增强事业部活力。遵循商业化原则，按照“一体两翼、依托园区、打造链条”的经营定位，着力加强平台建设，促进事业部改革和业务发展。

1、确立服务路径，明确发展方向。根据县域资源禀赋和客户分布，逐一筛选食品、纺织、电力、机械制造、包装印刷等支柱产业以及生猪养殖、农副产品加工、物流、林业等特色产业核心企业、上下游企业、关链企业和农户，分别制定服务方案，对接覆盖目标、业务发展、绩效管理，重点突出对工业园区和经济强镇的支持，在服务范围上强化市场关联和资金关联，在服务路径上强化平台营销，在服务方式上强化服务能力约束，确保了营销与服务同步、发展与管理并重。

2、调整组织架构，充实一线力量。围绕做实单元的核心要求，立足员工总量和结构的实际，从机关、网点、员工三个层面合力推进组织架构调整。分别组建工业服务、农业产业服务、中小企业服务、个人零售业务直销、农户贷款业务专业服务、个人非农户贷款专业服务等6各专业团队，按照各自职责分工和条线对应方向开展业务，并着眼于改进流程，提高效率。对支行机关后台部门和营业机构进行全新定位设计，结合营业网点周边客户资源和适用业务，分类实施网点改造和人员配置。调整后，机关人员减少24人，专兼职客户经理增至57人，每个网点均设立至少一名专兼职个人客户经理。上级行在人力资源上也积极倾斜，行共为我行分配大学生16名和大学生村官3名,增强了服务”三农”能力。

3、完善配套制度，激发全员活力。我行制定完善了金融服务类、渠道建设类和激励约束类三大事业部配套制度办法，涵盖了主导产业、战略合作客户和城乡个人客户等主要服务领域，同时配套建立了部门、机构、人员三个层次的绩效考核体系，对营业机构负责人、运营主管、客户经理、大堂经理、柜员实施分类考核和联动考核，重点突出产品计价。实现全员覆盖、科学考核，充分发挥制度功能，经营活力被有效激活，各项业务发展提速。

（二）健全运行机制，提高事业部经营绩效。

1、落实单独资本管理。一方面，上级行按照县域行贷款增速不低于全行贷款增长平均水平的要求，对我行单独下达经济资本限额，并根据业务发展需要适时调整补充。另一方面，在经济资本管理指导下，我行大力进行信贷结构调整，退出经济资本占用系数较高的贷款业务。重点突出经济资本对信贷业务的刚性约束，按季对信贷资产结构进行对比分析，即时调整单项业务总量计划，实现经济资本限额的合理使用。近3年共退出长期性、低信用等级等经济资本占用较高贷款3.5亿元，转而投向短期性、流动性、高信用等级客户。

2、落实单独信贷管理。上级行按业务条线和流程对我行单设风险管理部，分设公司业务部和个人人金融部。优质客户拓展和新兴业务增长等方面试行平行作业，坚持“横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理，由客户部门和信贷部门共同调查、集中审查、集中上报，切实提高服务效率;按照“下沉决策重心”的要求，上级行对我行实施分类授权，授予了中小企业客户增量授信、授信项下实际用信、小企业简式快速信贷业务、个人贷款等信贷业务审批权，构建了统分结合的“三农”信贷业务评审通道；总行、省分行逐年出台了《中国农业银行“三农”和县域信贷业务政策指引》，调整了三农信贷业务准入政策，按照低平台、短流程、高效率、能控险的原则，在评级、授信、担保和流程等方面，制定了差异化的“三农”信贷管理制度，针对农业产业化、农村城镇化、科教文卫、基础设施、中小企业和农户生产经营信贷业务，制定了单项产品管理办法，构建起了一套有别于城市业务的“三农”信贷政策制度体系。

3、落实单独会计核算。依据上级行制定的资金内部转移定价、成本分摊、收益分享办法，通过核算与报告系统（ifar),按频次完整准确生成三农事业部财务报表，核算成本收益和风险状况，解决了手工还原上级行集中核算的资本性支出、人员费用、业务管理费等问题，基本达到了精准核算要求。

4、落实单独风险拨备与核销。总行针对“三农”业务实际，实行五级分类与十二级分类并存的风险分类体系，明确了拨备标准，制定了《中国农业银行三农金融部呆账核销管理办法》，我行按照审慎原则和拨备政策、目标，落实风险拨备，重点抓了：一是做好每月大额不良贷款风险减值测试，为计提风险拨备做好基础性工作。二是按季做好信贷资产风险分类，依据总行确定风险减值计提标准和原则，足额计提拨备。三是抓好农户小额不良贷款核销基础性工作。按照《中国农业银行三农金融部呆账核销管理办法》要求，组织人员对农户小额不良贷款逐户清理审定，落实责任，对符合核销条件的63.3万元农户不良贷款实行分账经营。2012年9月末，拨备覆盖率达224.98%，实现了风险全覆盖。

5、落实单独资金平衡与运营。按照全额资金管理要求，运用内部资金转移定价（ftp）对所有资金来源与运用执行“收支两条线”管理。一是严格执行全额资金管理和计价机制，利率、流动性和期限结构风险由上级行统一管理，减轻了我行管理资金风险的压力，建立起了清晰、客观、公允、透明的事业部资金运营机制。二是充分利用价格杠杆，将有效资金投向aa级以上综合回报高的实体经济。三是减少非生息资金占用，提高资金使用和运营效益。2012年9月末，在收回到期贷款2.87亿元后，各项贷款仍净增14492万元，占县域新增贷款的60.09%。

6、落实单独考评激励约束。上级行对县域行确定了差异化的指标标准值和指标，更加公允地反映了县域行的实际。我行依在上级行的制度框架内，进一步修订完善激励制度。一是细化考核措施。以产品计价为重点，逐年制定《三农事业部绩效考核办法》，划分内设部门、网点主任、运营主管、客户经理和柜员，突出经营效益、发展能力、风险管控指标，按工种岗位职责分别确定考核参数和权重，严格考核奖惩，并突出向一线倾斜，鼓励员工主动要求到业务一线服务“三农”。二是优化财务资源配置。保证各营业网点基础费用前提下，对每项业务和产品赋予不同的费用激励标准，鼓励员工努力营销。

二、发挥骨干作用，服务县域经济发展

我行按照“服务到位、风险可控、发展可持续”的试点要求，主动适应宏观经济政策，主动契合县域经济需求，主动调整工作方向，全力支持实体经济发展。近3年共投放贷款20多亿元，助力县域经济加快发展。

（一）突出“三化”建设，助力县域经济。

1、突出支持新型工业化。加快新型工业化进程是县党政确立的发展方向，是从根本上解决“三农”问题的重要出路。一方面服务大型企业做强。对4家上市公司以及明珠、福鑫能源等支柱企业予以大力支持，用信余额3.89亿元。天齐锂业公司在我行支持下，于2010年成功上市，募集资金7亿多元，尽管影响了企业1.5亿授信使用，但为县域经济发展培植了新的增长点。另一方面服务小企业做大。我行按照“小企业围着工业园区走”的思路，围绕3个工业园区和洪城新区，横向梳理产业链，纵向梳理供应链，创新小企业贷款产品，突出对园区内大型企业原材供应企业、核心骨干企业、产品深加工企业和创新型企业的支持。试点至今，共支持小企业27户，实际贷款4.85亿元，较试点前增加2.6亿元，实现产值、利税分别达36.4亿元、2.65亿元。通用机械、隆鑫科技等公司在我行的支持下，顺利成长为县域利税大户。通过支持新型工业化，带动县域经济发展，县域工业化水平高于全省14.6个百分点。

2、突出城乡一体化。城乡一体化是经济发展的必由之路。我行围绕城乡统筹大力推广绿色家园贷款，仅3年内就累计投放贷款5.3亿元，重点支持城市土地整理、管网改造、公益事业和安居工程建设，提高城市承载能力，带动近10万人进城务工置业。通过对国家示范中学—中学和职中的支特，3年共为国家输送大学生1.3万名，培育合格劳动技能的职业人才3600名，帮助1.5万名农民工提高就业技能。投放贷款2000万元，支持中医院新院区建设，改善了就医条件。支持城乡一体化发展带动城乡环境改善，全县城镇化率达43.5%，较试点前提高了6个百分点。

3、突出支持农业现代化。农业产业化企业一头连市场，一头连农户，是带动低效传统农业向规模化、集约化、高效化农业转变的纽带。我行以农业龙头企业为基础，选择带动能力强、辐射范围广、示范效应好的实体经济重点支持，对国家、省、市三级农业龙头企业服务覆盖面分别达到100%、100%、80%，改变了农业的弱质地位。一是以整体推进模式支持新农村建设。制定“一村一品一特色”的服务方案，投放贷款5000余万元，在瞿河乡省级新农村建设示范片建成清见、食用菌等现代农业种植园和民建公司、郑葛养殖等生态养殖园，以及百亩攻关、千亩展示、万亩示范核心高产粮油示范片。二是以产业链联动模式支持生猪产业发展。突出对民建公司、超强食品、龙顶牧业等公司的支持，形成完整的生猪饲料供应、生猪养殖、生猪收购加工和销售链条，推动了县“百万头生猪工程”建设。三是以“公司+农户”的模式助力农民致富增收。以惠农卡为载体，在全省首家推出“公司+农户”的模式，由龙头企业提供保证但保，发放农户贷款700多万元，支持63户农户扩大规模。加强与县妇联合作，投放妇女创业贷款近1000万元，大力支持妇女创业，争做“四自”新女性。四是以“输血+造血”模式支持特色名优水果种植。近3年共发放贷款1587万元，支持清见公司租用农民土地发展清见名优水果，返聘农户参与田间管理，实现了农民向务工人员的转变，闯出了一条“扶持一个企业、发展一个产业、富裕一方人民、推动一方经济”的支持农业现代化最直接、最有效的成功之路。

（二）加强渠道建设，拓宽服务路径。为增强服务三农能力，省分行将我行列为渠道建设整体推进行，我行以此为契机，全力做好“5个抓实”：一是抓实网点改造。投入资金近2000万元，完成所有网点改造，通过功能分区、业务分层、客户分流，进一步增强了服务三农的能力。二是抓实网点转型。增设大堂经理，加强营业现场管理，引导客户分流。三是抓实标准化服务。全面固化标准化服务导入成果，加强监督检查，提高业务办理效率和质量，提升服务水平。四是抓实电子渠道建设。我行积极响应人行“迅通工程”，累计投入资金753万元，安装atm机35台，安装转账电话2749台，其中在全县个行政村中布放惠农卡助农取款款点626个，覆盖率达到87%，累计发放惠农卡17.5万张，降低惠农卡收费标准，主动让利于农1000万元以上，全行个人网银客户达3.24万户，电话银行客户达6.87万户，渠道分流率达72%，金融服务覆盖率87%。五是抓实送金融知识下乡。我行与团县委密切合作，组建志愿者服务队，深入全县各乡镇开展流动服务，送金融知识进社区、进乡镇、进学校。全面加强渠道建设后，网点营销的主渠道作用得到充分发挥，柜台前客户长时间排队等候现象得到根治，客户满意度不断提升。

（三）强化基础管理，提高风控能力。一是扎实开展“三化三铁”建设。建立柜员违规问题台账积分管理制度，财会运营管理工作质量有了新提高。二是加强信贷基础管理。实施信贷政策定期培训制度、风险定期分析制度和信贷业务质量评价积分制度，增强了员工的责任心，调动了员工积极性，提高了风险控制能力。三是加强依法合规管理。结合企业文化建设继续开展无违规、无事故、无投诉、无案件“四无”竞赛活动，常态化抓好合规文化建设。

三、取得的成效

在上级行的大力支持下，经过试点改革，我行经营管理精细化、集约化程度大幅提升，取得了“四个明显”的突出成效，得到了方方面面一致认可。

（一）服务覆盖面明显提高。实现了“四个100%”。一是对上市公司服务覆盖面达100%；二是对省级以上农业产业化龙头企业服务覆盖面达100%；三是对国家级重点中学、二甲以上医院服务覆盖面达100%；四是对二级以上房地产企业服务覆盖面达100%；五是对乡镇金融服务覆盖面达100%。

（二）风险控制能力明显增强。一是信贷结构不断优化。截止9月末，优质客户贷款占法人贷款总额的70.16%；个人贷款余额3.6亿元，较试点前增加2.9亿元，占贷款总额的24.79%，较试点前提高16.58个百分点。二是实现连续10年无案件事故发生，被省分行评为“案件防控先进支行”。

（三）业务发展质量速度明显提升。截止2012年9月末，各项存款余额36.83亿元，较2007年末净增17.63亿元，年均增长15.88%；三年累计投放贷款15亿元，贷款余额14.53亿元，较2007年末增加7.98亿元，年平均增长12.74%，贷款平均增速高于全市平均水平3.9个百分点。今年6月末，我行综合绩效排名位居总行“121”工程重点帮扶行第二，9月末位居全省重点行第一、县域行第三,被总行评为“事业部改革先进县支行”。

（四）社会形象明显提高。近年来，各级新闻媒体对我行多次进行正面报道，人行、监管当局和党政高度认可我行的工作，分别授予我行全市“金融服务县域经济示范窗口”、全县“经济贡献突出单位”，中央金融团工委、中国银行业协会授予我行太和大道分理处“送金融知识下乡服务站”。

四、存在的问题及建议

我行在深化事业部改革和服务“三农”工作中，付出了艰辛努力，取得了一定成绩。但由于多种因素的限制，深度拓展“三农”金融服务面临瓶颈制约，归纳起来主要有以下几个方面的问题。

一是服务成本高影响服务和广度和深度。我行仅在重点集镇设有物理网点不能有效满足广大农村客户需求，“三农”金融新产品推广应用不够。建议允许农行在经济相对发达乡镇增设物理网点。

二是服务“三农”的外部环境需进一步改善。典型三农领域与生俱来的自然风险高和抗风险能力差的内在弱质性，导致信用风险高；农村信用体系建设长期滞后，农户信用观念差，农户贷款风险难控制。截止2012年9月末，我行实际不良贷款187万元，其中农户不良贷款176万元。

三是税收、监管政策等政策支持效果不明显。在税收政策方面，财政部、国家税务总局《关于农村金融机构税收政策的通知》，仅对农户小额贷款利息收入在计算应纳税所得额时，按90%计入收入总额。2012年，我行农户小额贷款可减免营业税6.2万元，城维税及其他税收0.7万元。我行全部业务均属县域，如仅对农户贷款实行税收优惠政策，其政策扶持效果不明显。在监管政策方面，银监会《关于重新银监会行政事业性收费项目的通知》主要包括对三农金融部的运营资金免收监管费和对三农事业部免收业务监管费。按照对应费率，截止2012年9月末，我行大致可减免监管费6.9万多元，监管费减免额度几乎可以忽略。在存款准备金政策方面，我行虽然投放大量贷款，但仍达不到新增贷存比50%以上可享受优惠政策的规定。

四是“三农”信贷风险分摊补偿机制不完善。“三农”客户租用土地不符合担保要求，担保公司担保费率普遍较高客户难以承受。建议成立政策性担保公司，降低担保费用标准，同时成立政策性保险公司，为“三农”客户贷款提供保险支持，共同承担信贷风险。

第7篇：新媒体运营绩效考核办法范文

导读：随着经济的迅猛发展，全国各地都在规划和筹建CBD，CBD成为大都市竞争的重要武器，建设热潮席卷南北。但城市CBD因市场要素高度集聚而产生的各种市容乱象，对其本身的可持续发展带来了不容忽视的负面影响。以上海市小陆家嘴为例，通过对市容乱象的表现及成因、整治情况及客观不足、综合管理及长效治理等方面进行分析研究，有助于为城市CBD市容乱象的治理提出积极对策。

小陆家嘴，即陆家嘴金融贸易中心区，面积1.7平方公里，西、北濒临黄浦江，东到浦东南路，南至东昌路。作为上海CBD的重要组成部分，小陆家嘴是全国金融、资金、人才、总部、要素市场最为集聚的区域，是集金融贸易、购物观光、休闲娱乐等功能于一体的综合商圈，内含80余幢商务楼宇、6个地铁出入口、5个重要景点、4个交通枢纽站、3个大型商场、2个轮渡站。东方明珠、金茂大厦、环球金融中心等地标性建筑和景点均坐落其中。工作人群约25万人，日常客流量约17万人，黄金周日均人流量超过50万人，高峰日达到100万人，平时重大活动多、接待任务频繁、媒体关注度高，是上海的窗口地区和城市名片。

一、小陆家嘴市容乱象的具体表现及成因

小陆家嘴市容乱象主要体现在交通秩序、旅游秩序和市容环境三个方面。据陆家嘴街道和一线执法人员反映，最主要的是非法运营和非法导游，其余乱象大多由此滋生。

（一）交通秩序方面乱象

非法运营主要聚集在东方明珠、金茂大厦、环球金融中心“三高”景点及周边区域，其非法活动，扰乱了区域客运市场秩序和社会治安秩序。成因主要有四个：

一是正规出租车运力不足。1.该区域拉客没效率。陆家嘴地区呈袋状，小陆家嘴处于袋底，无论从浦西还是浦东去小陆家嘴都不顺路，加之道路拥挤，进出拉客费时间、效率低，出租车司机积极性不高。2.该区域拉客没赚头。据出租车司机反映，在这里拉的乘客一般都是二三十元的“短差”，而类似机场、火车站的“长差”，大多是酒店放给“熟人”做的。即使有“长差”，也被“沪BX”的私人出租车给抢走了。

二是区域型公交线路不便。1.小陆家嘴虽有22条公交线，但大多是浦东区域型公交，不便于住在浦西的人乘坐。2.虽有免费的临时短驳线于19点半到22点半之间往返于正大广场出租车候车点和东方医院公交站，但因游客筋疲力尽、归心似箭，都不愿坐公交和短驳线辗转。3.宣传力度不够，公交线路和短驳线走向很多人不知晓。

三是非法运营成本低利润高且查处难。1.非法运营能逃避高额税收和管理费用，投入少、利润高，导致非法运营司机敢冒风险。2.非法运营与正规出租车相比，可以打价格差，不需排队，受到不少乘客认可，具有明显的“竞争”优势。3.对非法运营治理存在“查处难、取证难和处罚难”的瓶颈。查处难主要是交通部门没有拦截车辆的执法权；取证难主要是乘客因怕麻烦、图方便，不予配合；处罚难主要是非法运营司机或者暴力抗法或者弃车逃跑，得不到应有处罚。

四是车多位少且收费反差大等加重乱停车现象。1.众多标志性景点和写字楼集聚，旅游大巴和私家车不计其数。2.小陆家嘴寸土寸金，没有规划建设一个综合性停车场，各大写字楼地下停车位早已供不应求，许多司机图省事，在路边一停了之；非法运营司机为招揽生意，四处打游击，随意停车。3.地面收费远低于地下收费，1辆大巴交纳30元即可无时限停放在路边；有的楼宇为了安全不接受外来车辆，更加促使地面车满为患、无序停放。

（二）旅游秩序方面乱象

“上海一日游”非法拉客等现象长期困扰小陆家嘴地区，严重损害城市旅游形象。成因主要有三个：

一是“正规军”在招揽游客上不如“游击队”主动灵活。作为“正规军”的合法旅行社与非法拉客的“游击队”相比，存在诸多不足：“正规军”守株待兔，而“游击队”四处游说，更容易招揽到游客；在东方明珠入口处，“正规军”导游花了5分钟时间排队购票，又花5分钟去国际会议中心后面的码头购买船票，但“游击队”的效率更高，在游客登金茂大厦时，早就办好了后续门票。

二是“上海一日游”利益空间巨大。作为“上海一日游”的重要景点，东方明珠塔、金茂大厦、环球金融中心并没有统一的团队折扣价，景点团队票与散客票、正规公司与非法组团者之间差价大，形成牟利空间。一方面市场有巨大需求，另一方面正规的大型旅行社因与一日游相比，其主营业务利润低不愿进入，留下的真空地带给“牛头”、“假导”、“小工”等非法利益群体以可乘之机。

三是专业执法队伍力量薄弱且查处周期长。一方面是执法力量少，旅游局只管理有资质的旅行社，城管对非法导游没有处罚权，唯一对非法导游有执法权的是文化执法大队，但受限于人力，不可能长期派人蹲守。另一方面是查处周期长，根据目前的处理流程，对旅游相关问题的处理最长需90天，这对流动性强的游客来说，耗不起这个时间而不愿意投诉解决，导致非法导游长期逍遥法外。

（三）市容环境方面乱象

乱设摊和乱兜售者随意性、流动性强，大多卖的都是“三无”产品。成因主要有三个：

一是旅游商业配套与多层次的消费需求不完全匹配。小陆家嘴从最初定位的金融贸易区逐渐发展成旅游旺地，但作为旅游区的配套服务设施却没有得到及时更新和补充。该区域景点周围商业服务网点较少或距离较远，并且商业服务样式较为单一，商品价格相对较高，不能满足游客多层次的消费需求，客观上为非法摄影、乱兜售等提供了生存空间。

二是暴利促使违法现象具有顽强的复活力。如乱兜售，一套劣质东方明珠纪念品的批发价不到十元，而其兜售价高至上百元，由于销量大，日收入十分可观。又如非法摄影，一天收入上百元，黄金周一天更有上千元收入，由于他们使用的相机大多是便宜的二手货，有的被暂扣了两三个，但丝毫不影响其“重出江湖”。

三是违法者大多为表面上的“弱势群体”，社会舆论的一边倒为执法带来困扰。在执法过程中，他们巧妙地利用弱势群体的身份，获取周围群众的同情，甚至撒泼耍赖，无所不用其极，执法人员总是备受委屈，却难以对其有效执法。

二、小陆家嘴市容乱象整治的效益与瓶颈

（一）前期专项整治过程

根据牵头部门和整治时间，大致可分为三个阶段。

第一个阶段：2012年5月6日至6月底。浦东新区成立了小陆家嘴区域旅游环境整治指挥部，由区市容环保局牵头，陆家嘴管委会、区公安分局陆家嘴指挥部、陆家嘴治安派出所、交警二大队、建交委、工商分局、商务委、文化执法大队、公安轨交分局等相关单位参加，全面推进执法整治、配套疏导等工作。

第二个阶段：2012年7月至2012年底。自2012年7月以来，多家媒体对小陆家嘴市容乱象进行了曝光。随即，新区成立了由浦东公安分局和市容环保局组成的街面综合执法队，对市容乱象进行联合打击，取得了积极成效。

第三个阶段：2013年1月至3月。新区决定由陆家嘴街道牵头，开展专项整治行动，取得了阶段性成果。《青年报》以“浦东探索城市管理机制创新――小小陆家嘴社区统管起小陆家嘴地区”为题，肯定了整治成效。

（二）综合管理体制创新

从2013年4月1日起，正式由陆家嘴街道对小陆家嘴实行属地管理、综合管理、现场管理、长效管理。浦东新区在区级层面设立了“陆家嘴金融贸易中心区地区综合管理领导小组”，统一领导小陆家嘴地区综合管理工作；下设“陆家嘴金融贸易中心区地区综合管理办公室”（以下简称“综管办”），与陆家嘴街道合署办公，实施综合管理日常工作和组织协调；综管办下设“陆家嘴金融贸易中心地区综合管理执法大队”（以下简称“执法大队”）、指挥中心和综合协调科。执法大队由城管明珠分队42名城管队员（含交通运政4名）、49名市容协管员、陆家嘴治安派出所28名民警（含交警12名）、9名交通协管员、100名特保队员，共228名队员组成，具体实施现场管理和执法；陆家嘴工商所、食药监陆家嘴分所、文化执法大队各确定2名专职联络员，并按综管办要求和管理需要，随时增派人员开展现场执法与处置。浦东新区公安、环保、建交委、商务委、工商、食药监、文广等部门，按照各自职责，会同综管办做好治安、交通、道路设施、绿化、环境保护、环境卫生、市容、灯光、文明施工以及商业经营、旅游环境秩序等管理工作。

小陆家嘴综合管理机构组建后，研究制定了“综合管理和现场管理工作方案”，确定了“核心严”、“周边严控区”和“规范区”三类管理区域、4条巡线和27个固守岗位，制定了1套12类管理制度和绩效考核办法，并于2013年4月25日正式上岗执勤，开展常态化综合执法。

（三）存在的客观不足与瓶颈

小陆家嘴综合管理、现场管理和联合执法工作开展以来，各种违法行为受到打击压缩，城市环境得以明显改善，但也存在诸多客观上的不足与瓶颈：

一是条块结合，以块为主的综合管理职能整合不够。目前，小陆家嘴地区综合管理体制基本上理顺，但从综合执法、长效治理方面看，综管办的职能似有不足，如缺乏必要的经济管理职能，对区域内规划建设参与不足、掌控力弱；对条线上配属的执法人员管理手段单一，缺乏根本的人、财、物管理权，指挥控制力有限等等，这会对今后协调并推进系统性的城市综合管理造成一定困境。

二是联勤联动，规范高效的工作机制尚待完善。目前开展的综合执法工作尚处于起步磨合阶段，联合作战能力的提升成为当务之急，这就亟待建立起一整套科学、精细、有效的规章制度体系，包括勤务模式、联动机制、队伍建设、日常管理、监督考核、奖惩激励等制度。要确保联勤联动规范、高效运作，在建立健全这些制度的基础上还必须在实践检验中不断进行修订和完善。

三是疏堵并举，以疏为本的治理措施尚未落地。小陆家嘴市容乱象的根本原因就在于前期重建设轻管理、公共设施不完善、服务配套不匹配等创造的市场空间。目前景点的票务规范管理，路面及地下停车点梳理，道路设施和交通标识，大巴停车管理，有证摄影点、售货点引入等疏导措施尚未落地，将给执法工作带来一定的压力。

四是现场管理，综合执法的法制保障亟待修订。目前小陆家嘴综合管理依据的市政府规章58号令制定于1998年，已经远远跟不上现在的管理需求，亟需做出必要的修订。

四、小陆家嘴市容乱象综合管理的建议与对策

（一）关于近期强化综合执法的三点建议

1.立法层面：健全法规制度，解决法律保障缺失的问题

执法的权威性来源于法律的权威性，执法的有效性依赖于执法的合法性。当前，小陆家嘴地区综合管理的法制进程已滞后于体制调整。为此，建议：

（1）尽快修订综合执法的保障法令

1998年市政府制定“58号令”对当时小陆家嘴地区的城市综合管理起到了很大的推动作用。但随着浦东机构体制的调整，以及小陆家嘴综管办和执法大队的成立，该政府规章在管理体制、管理主体（城管办、监察队）、管理职能等诸多条款的设置上与当前的现状不符。因此，须尽快修订“58号令”，解决综合执法的法律保障问题。

（2）依托浦东综改优势制定操作性办法

在“58号令”修订基础上，围绕综合执法操作层面的问题，可依托浦东综合配套改革试点区优势和上海市人大《关于促进和保障浦东新区综合配套改革试点工作的决定》，以浦东新区综改文件形式制定综合执法实施细则和管理办法。确有必要之处，亦可尝试探索对上位法的有限突破，比如制定相应处罚细则、提高处罚程度和罚款额度、增强处罚措施的可操作性。

（3）前瞻规划科学适用的法规体系

可组织专家对国家、市、区制定和实施的相关法规、政策和规章制度等进行梳理，研究借鉴国内外城市管理成功经验，并结合下一步陆家嘴金融城管理体制改革、浦东自由贸易试验区建设，提前规划、系统研究适应陆家嘴城市综合管理的法规体系。

2.执法层面：完善工作机制，解决联合作战能力不强的问题

现阶段整治小陆家嘴市容乱象，主要是依靠现场管理、综合执法，因此，联动、高效执法机制的完善尤为重要。对此，建议：

（1）完善指挥协调联动机制

一是内部联动机制。着眼“统一指挥、统一派遣、统一联勤”，建立健全综管办组织指挥中心和框架体系，统一调度与协调各区域、各巡线、各岗位之间的支援配合；细化各项管理制度，规范各类管理行为；改进现场管理方案和勤务模式。二是外部联动机制。比如在打击黑车维护交通秩序方面，需完善综管办与市、区交通执法的三级联勤联动机制，并着力解决影响机制运行的着装和执法文书不统一、执法车辆及PDA等设备不足等问题。

（2）完善人员奖惩激励机制

科学合理的激励措施直接影响到执法人员的战斗力。要区分不同类别、不同级别人员，建立和完善有针对性的奖惩激励机制：一是竞争上岗。对执法大队中层干部全部实行竞争上岗，择优录用。二是末位淘汰。对一线执法人员实行考核末位淘汰制，年度考核基本称职以上的人员，可续签合同，对年终考核不称职或排名末尾5%的队员实施离岗培训、诫勉谈话，并转为试用制。三是监督考核。监督考核要采取明察与暗访相结合，平时抽查与集中检查相结合，查看记录与现场检查相结合，听取汇报与征求群众意见相结合等多种方式进行。四是奖惩与绩效挂钩。与个人奖金挂钩，根据考核得分等次发放奖金，并适当拉开距离；与创优评先挂钩，对连续两个季度考核排名最后的个人取消年终评先资格；与个人晋职挂钩，条线部门配属人员的晋职实行综管办一票否决制。

（3）完善日常教育培训机制

一是实行准军事化管理。以正规化、专业化、规范化管理为切入点，统一管理标准，建设一支善于完成各项执法工作，敢于承担急、难、险、重任务的铁军。二是强化思想教育和心理疏导。执法人员面对复杂执法环境，经常加班加点，甚至要遭受委屈、挨打受伤，必须具备极强的政治素养和心理素质。要科学制定和落实思想政治教育计划，强化心理疏导，增强执法人员的荣誉感、责任感和使命感。三是开展经常性业务培训。采取在岗培训和定期组训相结合、以执代训和以学代训相结合等多种途径，提高执法人员正确运用法律武器的能力、按规定程序执法的能力、驾驭执法现场复杂局面的能力。

3.守法层面：注重宣传引导，解决舆论环境不利和守法意识淡薄的问题

（1）正确引导社会舆论

积极与新闻媒体接触沟通，引导其从有利于构建和谐社会、有利于综合执法有效开展出发进行报道，把综合执法的重点难点转化为新闻媒体及社会关注的热点焦点，为执法提供舆论正能量。

（2）积极开展公益宣传

充分运用陆家嘴“无线金融城”平台、正大广场、金贸大厦等单位的人行指示系统、电子旅游指示系统、地面及地铁内的LED显示屏和广播媒介、流动宣传车等宣传平台，开展公益宣传。

（3）有效纳入文明创建

着眼建设“小陆家嘴守法护法文明城区示范点”，可以将小陆家嘴综合管理纳入陆家嘴街道文明城区创建当中，借鉴运用文明城区创建好的做法，如开展“立功竞赛”活动，设立“党员先锋岗”，发挥社区志愿者协会作用等，从根本上改善小陆家嘴文明环境，从不同层面影响进入该区域的人员自觉注意文明言行。

（二）探索远期长效治理的三点对策

1.整合管理职能，统筹好城市的规划、建设和管理

统筹城市规划、建设和管理是实现市容环境长效治理的基本前提。

（1）理念要转变

对市容环境管理来讲，如果规划与建设是硬件，管理就是软件，两者缺一不可，必须规划、建设、管理并举，切实转变“以建代管、只建不管、重建轻管”的固有理念。

（2）职能要整合

主要是按照“责权对等”的原则，进一步研究如何更好地整合小陆家嘴城市规划、建设和管理的职能，整合条线与块上的职能；探索扩大综管办的管理权限，如对区域内业态的审核权、对规划建设的决策参与权、属地化管理涉及的财权等。

（3）资源要归口

对小陆家嘴区域内已建成和即将建成的各类公共管理设施，如停车收费资源、行车诱导系统、电子技防探头，综合指挥平台等各类管理资源，要逐步转由综管办归口管理；对当前配属的各个条线的执法力量，也要探索从组织编制上解决归口管理的问题。上述所涉管理职能和资源的整合，可由综管办研究提出具体方案，报请区委、区府审议决定。

2.完善服务配套，履行好公共服务的职责和义务

完善公共服务配套设施是实现市容环境长效治理的根本保障。比如：针对非法运营，充分利用上海市交港局在小陆家嘴设立出租车运营站，实行出租车保点工程的契机，加快推进运营站点建设；合理规划建设出租车扬招点，并同步启动相配套的司机、乘客及管理人员休息点建设，从根本上改善重点时段、重要区域交通运力不足的问题。针对乱停车，配合做好公交线路优化调整，引导区域内人群尽量选择公交出行；挖掘区域周边闲置地块，建设旅游大巴专用停车场；利用价格杠杆，提高街面停车成本，并借助建成后的停车诱导系统，减少地面乱停车。针对非法摄影，引入具有社会责任感、有管理能力的正规摄影公司统一设置和管理摄影点，加强规范管理，适当给予政府补贴，降低摄影价格。针对乱兜售，通过增设正规的旅游纪念品、生活用品等商业销售点，实行价格优惠。针对非法导游，配合市、区旅游和文化执法部门，重点研究如何规范“一日游”市场，通过规范票务管理、印制二维码“一日游任务单”等多种方式，从源头上斩断利益链。

3.创新管理模式，发挥好民众参与共治的积极作用

创新管理模式是实现市容环境长效治理的重要途径。

（1）管理方式市场化

由政府管理逐步转为政府与市场共同管理或直接由市场管理。比如，南滨江由陆家嘴集团开发公司委托富都世界集团管理，完全市场化运作，经济效益和社会效益均取得了双赢。因此，对于那些有盈利前景的项目，可以大胆放开，进行市场化经营和管理。

（2）管理主体多元化

城市管理需要多方面力量的参与：政界出政策，商界出资金，学界出点子，市民出热情。在管理主体上，应从重政府作用、轻多方参与向以政府为主导的社会共治模式转变。当前，小陆家嘴可构建“三个共治平台”：一是“综合执法联席会议平台”，包括综管办成员单位，并邀请市旅游局、交港局、轨交地铁公安等单位参加；二是“‘三高’企业联席会议平台”，包括“三高”企业、正大广场、观光隧道、水族馆等重点单位；三是“企业家联合会”，包括“楼宇协会”70家单位。通过构建三个共治平台，尽快形成“共商、共管、共治”的多元主体治理模式。

第8篇：新媒体运营绩效考核办法范文

关键词：发行 管理 创新 提效

在移动互联网浪潮的洗礼下，传统行业企业正经历着一场重大而深刻的变革。移动互联网带来的新方法、新技术、新思维，改变了传统的经营管理理念，也加快了传统企业创新转型发展的步伐。本文以温州报业发行广告有限公司为例，探讨传统劳动密集型企业如何在互联网经济大背景下，通过“两化”管理提升企业内生效益，实现企业转型发展的路径与策略。

1.传统劳动密集型企业管理的痛点

传统型企业，尤其服务行业，普遍存在人员素质偏低、队伍流动性大、新生事物消化吸收能力局限等问题，这些因素阻碍了企业的转型升级和创新发展。报纸自办发行企业作为传统纸媒生产线的末稍，同样存在这些现实的管理痛点：

1.1 办公地点分散

为抢占报纸发行的“地缘优势”，发行企业投递网络的建设往往广而全，旨在全面覆盖。这就需要在各地建立发行站，便于管理这支庞大的基层发行投递队伍。这无形中就加大了管理难度。以温报发行公司为例，公司设有43个发行站点（其中包括各县（市、区）19个发行站和24个由站务人员入驻的发行分站），范围达11786平方公里，办公地点的分散给公司政策的执行、日常管理工作都造成一定的压力。

1.2 队伍基数庞大

要保证报纸投递的时效性，就需要配备一定人员，通过合理的投递线路进行投送作业。温报发行公司投递队伍就多达1100人，这是一支庞大的队伍，人员绝大部分是从农村转移出来的劳动力，以初中、小学毕业的员工居多，素质偏底，而且近年来外地员工逐渐增多，占43%。而且队伍年龄偏大，45岁以上人员占52 %，同时，发行投递作业户外时间长，受天气、交通道路等因素影响较大，存在一定工伤风险。因历史原因，好多高龄员工当时并未及时纳入社保范围，遗留下不少的劳动用工隐患。要带好这支千人级规模的发行队伍，难度可想而知。

1.3.创新能力不足

传统企业业务结构一般较为单一，作业难度也不大，且受管理体制的影响，普遍存在创新动力不足，队伍中极易养成“创新思维惰性”。而自办发行行业劳动密集型的特性，造成投递队伍“高龄化”“低学历”、对新事物的接受认知能力局限的现实困境，阻碍了经营管理新思路的“落地”，这让原本就有限的创新能力得不到有效推广，挫伤了队伍创新积极性。

这些管理痛点的存在，时刻提醒着企业调整管理模式，以适应当下网络经济时代，让企业实现华美转型顺利升级发展。温报发行公司的“两化”管理有效提升企业的内生效益。

2.“精细化”管理提质增效

要充分挖掘队伍内生效益，再造工作流程是企业从“粗放式”管理走向“精细化”管理的第一步。温报发行公司以精细化流程管理为理念，PDCA循环理论为基础，改造作业流程，从完善制度建设到细化流程管理，再到谨慎推行新项目，逐节推敲，不断调整完善，力争实现经营管理提质增效的目标。

2.1 制度化管理规范队伍建设

“做人有戒尺，办事靠制度”，好的企业文化离不开“法治”思维的建立，一套被员工高度认可的规章制度是企业有序化管理的基本保障。温报发行公司以工会为通道，广泛征集修订意见，每二、三年调整完善一次《规章制度》，现已逐步形成一套有效系统性的管理办法。此外，公司下辖的行政、经营、投递三大中心还在《规章制度》的“指挥棒”下，结合各自业务特点量身出台三大“个性化”绩效考核办法，考绩指标兼具可操作性和激励效果。

2.2标准流程促进人才流动

好的制度还需要依靠有力的执行来发挥作用。温报发行公司借《规章制度》规范的计划（P）环节启动精细化管理程序，又通过标准化流程执行（D）环节，让PDCA循环理论付诸实践。以公司人事管理标准化流程为例，公司依据队伍流动的特点，采取集团统一招聘和公司自主招聘两种方式相结合，但两种招聘方式的流程是高度统一的，均需通过公开招聘公告、初审、考试、体检、政审、报到、工作交接、阅签《规章制度》、签署劳动合同、建立新录用人员档案、人力资源系统录入管理、统一参保等系列流程完成录用工作;同时，设置公平透明的“淘汰制”，如纠错告知书、诫免谈话、通知工会等流程，完成员工退出步骤。这些人事标准操作流程，有效减少了用工风险，从而保证了“人才池”的合理流动，维持着公司用人需求的平衡。

2.3 嫁接HSE管理体系助力新项目

上个世纪中晚期，传统企业管理理论在企业管理中占据了主导性的地位，并推动企业由小变大，由弱变强，对企业发展有不可磨灭的贡献。但是，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有竞争环境的变化。一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的学习型管理模式出现，这种管理模式优势主要集中在通过扁平化的组织结构来改造原垂直型的组织结构，解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，有效提高决策效率;并通过流程再设计来消灭时间成本;通过工作小组来消除应变能力差、反应迟钝的现象。我们以温报发行公司为例，2014年4月，公司成立电商事业部，负责轻物流配送项目，其实电商部就是一个项目组。它实施的是扁平化管理模式，让决策者和项目组之间进行“面对面”的沟通，使决策快速地落实到生产、营销的最前线。为使新项目实施更加科学可控，部门应做足前期工作，引入HSE管理体系，强化PDCA循环理论检查（C）环节，经过充分的多方考察，在吸取业界同仁轻物流项目管理经验教训的同时，从健康（H）、安全（S）、环境（E）多向维度深做文章：在装备上不断加强对员工保护的重视，利用传送带等自动化控制手段使作业流程的保护性能得到完善;在管理上强调建立健全的安全保障制度和措施，成立安全管理领导小组，提高突发事件应急处理效率;在环境上，讲求作业区布局的合理性，在实践中调整形成最高效的组合方式。通过做足前期准备工作，让管理从事后走向事前，形成规范化的科学管理方法，最大程度提高工作成效。

“精细化”管理重在排出既定流程作业的“水分”，实现现有业务的提质增效，是一种“保本”策略。要实现企业的腾飞转型，还需要提升队伍的创新活力。

3.“技术化”管理提质增效

今天，几乎人人都能感受到互联网革命性的深刻力量，每个人都在谈论互联网思维。如何在传统行业领域主动有效嫁接“互联网思维”，提高管理技术含量，突破传统业务辐射半径，创造新的链接，打开更大管理空间？

3.1信息化建设缩短空间距离

在认清办公地点分散的必要性前提下，如何通过技术手段，缩短管理的“空间距离”是温报发行公司实现现代化管理的重中之重。经过十年发展，目前我们已经成功搭建信息“十大交互系统”，涵盖发行投递、财务管理、人事管理、业务办理、资产管理、安保监控、呼叫售后保障等多个领域，再加上30余项业务的网上审批流程设置，实现业务管理的全面网络化。信息化建设的不断完善，减轻了发行站管理人员来回总部办理业务的负担，提高了办事效率。随着新情况的涌现和业务的不断发展，公司也在不断加快信息化建设的脚步，以满足一线管理需求为目标自主开发完善业务软件，充实读者数据库，提高办公自动化水平，在劳动密集型服务企业管理中增加网络信息技术的含量。

3.2小组式作业激发创新思维

互联网时代的到来，对公司外宣系统互动性能提出了更高的要求，如何让受众对公司有更好的认知，在情感层面发展一批“微粉”，积累忠实用户？温报发行公司嫁接当下新媒体运营中常见的网络化自主管理模式，以小组式作业突破三大中心界限，抽调各中心新锐力量成立微平台管理小组，试水“温州报业发行”微信公众平台运营。从最初的平台界面美化、页面布局，到如今在实践中摸索受众需求，积累平台运营经验，小组不定期召开讨论会，总结经验教训，交流平台运营创新思路，以“头脑风暴”完善微平台建设。为保障平台信息的时效性和安全性，微平台管理小组内容由公司经理室成员直接把关。截至10月，平台已推送近300期综合图文信息，包含本土新闻、养生知识、实用资讯等多元内容，并成功举办15次零元秒杀活动，在回馈忠实用户的同时，积累了近万的忠实“微粉”。

3.3 项目制运营带动能力提升

新经营项目的入驻，在给公司带来全新动力的同时，也对业务运营提出了全新的挑战。在嫁接轻物流项目过程中，公司通过先行成立电商事业部，实行以项目制为抓手的运营机制，提升队伍经营管理能力。项目组以快递业务拓展小组为“冲锋队”、快递配送队伍为“主力”，稳妥推进业务发展，力求实现资源、智慧、资本融合发展。是否可以在下半年票据业务高峰期推行商务票据速递？能否嫁接本土特色农特产品的宣传和配送服务？项目组深入市场调查，敏锐感知客户需求，谨慎筛选电商合作伙伴，促进了快递业务的稳定增长。

为给队伍经营管理能力的发挥提供更大平台，目前，公司正在申请成立温州报业发行广告有限公司快递分公司，进一步提高快递项目的管理自主性，促进快递配套冷链仓储中心子项目的落地，以做足物流项目规模扩增的后方准备。

第9篇：新媒体运营绩效考核办法范文

按照“城镇规划建设管理工作集中突破”总体要求。采取拓建县城绿地与管养维护相结合，以科学发展观为总揽。坚持“政府组织、群众参与、统一规划、因地制宜、讲求实效”原则。生态造林与园艺造景相结合，县城公共绿化与庭院绿化相结合的办法，增加县城绿量，提升园林绿化品味，完善县城功能，改善生态环境条件，努力把县城建设成为具有地方特色、生态良好的省级园林县城。

二、目标要求

年全面实现创建省级园林县城的各项目标任务。向国家级园林县城的目标逐步迈进。具体指标如下：经过努力。并创造条件。

一)园林绿化建设

1县城绿化覆盖率从现在27.3%增加到30%以上；建成区绿地率从现在22.7%增加到25%以上；人均占有公共绿地面积从现在15.6平方米增加到18平方米。

2道路绿化普及率、达标率分别达到90%和85%以上。城区红线宽度小于40米的道路绿地率不低于15%;次干道绿化带面积不少于道路总用地面积的15%园林景观路绿地率不小于35%

3新建居住小区绿化面积达到总用地面积的30%以上.绿化面积不少于总用地面积的20%花园式居住小区”占到总居住小区的40%以上。并辟有休闲活动园地；旧居住小区改造.

4绿化合格单位”含花园式单位其中“花园式单位”占15%以上;县城主干道沿街单位45%以上实现拆墙透绿。占到单位总数的50%以上。

5县城生产绿地总面积占到县城建成区面积的2%以上;县城各项绿化美化工程所用苗木自给率达到50%以上。

尽责率达到80%以上。6全民义务植树成活率和保存率均不低于85%.

7城市维护资金用于绿化养护的支出不低于15%

8县城公共绿地布局合理。维护良好。特色鲜明；公园设计建设突出植物景观，干净整洁。公园绿地面积占到公园总面积的70%以上，绿化植物呈现多样性，富有特色，维护管理良好；县城广场绿化建设以植物造景为主，以乔木为主，乔灌花草相结合，建筑小品、城市雕塑美观，突出县城特色，并与周围环境协调。

二)生态建设

水源地地表水环境质量标准达到三类以上；县城建成区内的河渠按照规范要求全面整治改造完成。生活垃圾无害化处理率达到50%以上；污水处理率达到30%以上；县城大气污染指数在二级或二级以上的天数超过280天。

三)市政设施建设

县城道路亮灯率达到98%以上；人均拥有道路面积达到12平方米以上；用水普及率达到90%以上。实施县城环卫设施建设经营市场化运作并成效显著。燃气普及率达到50%以上；县城道路照明装置率达到98%以上。水质综合合格率达到100%县城区门前“三包”责任制管理办法》完善。

三、主要任务和责任单位

一）修订县城绿地系统规划。加强绿化建设管理。

高起点、高标准编制完善，同时。落实绿化强制性指标，充分结合县城历史、文化、自然景观资源。完善《县城绿地系统专项规划》指导县城公共绿地、生产绿地、防护绿地、山体绿地、附属绿地的合理布局与建设。加强建设项目的绿化工程管理。严格执行“绿线”管理制度，确保县城绿地系统建设总量适宜、分布合理、植物多样、景观优美。

二）大力实施县城绿化工程。增加县城绿量。

点、线、面结合。高、中、低兼顾，坚持以“树”为主、灌”为辅、草”次之的原则。乔、灌、草配套。选择适宜当地生长的树种、花卉，适当采用园艺造景手法，建设南北滨河公园、水上公园、洛河风情线、二郎山生态公园、东城区绿地公园等绿色生态网，做到点上绿色成景、线上绿色成荫、面上绿色成林”营造“春有绿、夏有荫、秋有花、冬有青”绿化景观，全方位构建省级园林县城。

1扩大道路绿化覆盖率。

对城区东、西大街、南北滨河路、新徐路、环城东西路、文化路、车站路、南北巷等道路内枯死、缺损的行道树按照原品种、标准进行补栽、修复。

2增加公共绿地的面积。

突出以植物造景为主、以绿为主、乔灌草结合的绿化理念。绿化建设过程中，全面完成二郎山生态公园建设任务。使绿化植物群落错落有致。把建筑小品与当地的历史文化相融合，赋予绿地建设人性化的内容，丰富城市绿化的韵味和品味。

3持续开展面山绿化、防护林绿化。

持续开展南北面山绿化、防护林绿化工程。真正形成南北绿色屏障。以每年“植树节”为依托。广泛发动。

4搞好河道整治。

围绕洛河风情线建设。清除积存垃圾。抓好城区河道的环境整治。

5加强公共绿地和道路绿化的管护。

对县城已建成的各公园、广场进行修葺完善。严肃查处非法侵占绿地、乱砍滥伐、破坏园林绿化设施的事件。补植枯死、缺损的树木和草坪。健全绿化管理法规和制度。

三）全民动员。营造城市绿色空间。广泛参与。

实施每年新增人均公共绿地面积1平方米、每年新增其它绿地20万平方米以上的绿色行动计划”保持县城各项园林绿化指标的逐年增长。

1创建园林单位。

督促城区临街、沿路单位拆除围墙和破旧房屋。增大城市绿视空间。由各沿路、临街单位对院落内房前屋后的闲置空地进行绿化美化，1实施拆墙透绿工程。通过拆墙透绿、植树增绿、拓荒建绿、见缝插绿、破硬还绿等途径。修建铁艺栅栏。增强绿视效果。

组织街道办事处重点抓好机关、企事业单位、学校、医院和住宅小区的绿化建设。其中先进单位占到20%以上。2抓好园林单位创建工作。由县绿化委员会牵头。创建一批市级“园林单位”园林式单位达到70%以上。

2提升居住小区绿化品位。

居住小区园林绿化养护管理要明确责任、落实资金、采取有力措施、保持绿化设施完好。小区内一切可用于绿化的用地均要绿化。花园式居住小区达到50%以上。并积极发展垂直绿化。积极组织创建花园式居住小区。

3大力开展全民义务植树活动。

广泛动员。深入开展义务植树活动，以“植树节”为依托。全民参与。全方位拓展县城绿色空间。

4积极开展绿地认养活动。

营造全社会爱绿、护绿、建绿的良好氛围。积极开展绿地认养活动。构建立体型、复合型的绿色空间。广泛发动群众。推广县城垂直绿化、屋顶绿化、阳台和室内摆花养草。

5促进苗圃建设。

大力发展绿化苗圃和绿化基地建设。县城各项绿化美化工程所用花木自给率达到80%以上。提高生产绿地和绿化苗木自给率。年全县生产绿地总面积占到建成区面积的2%以上。

四）加强文物景观保护。提升绿化品味。

1保护文物古迹、著名景观。

进一步加强对3A级国家森林公园云崖寺、紫荆山公园和陈家洞、朝那湫等历史建筑和文物古迹的保护修缮和利用。尽可能保留原有历史文化古迹的历史信息，遵从“重在保护、合理开发”方针。落实保护的具体措施。保存完整的历史脉络和风貌。

2保护古树名木。

明确责任分工。严禁各种破坏古树名木的行为。积极采用先进科技成果，进一步健全古树名木保护档案。落实有力措施。做好古树名木的复壮、病虫害防治措施，提高古树名木的保护水平，发挥古树名木的良好景观特征。

五）完善市政基础设施。改善生态环境条件。

要把县城市政基础设施作为创建的重要内容。不断增强县城的总体功能和承载水平。加快配套设施建设步伐。

1提高垃圾处理水平。

严格执法。彻底清除卫生死角；抓好城区垃圾的扫除清运，积极落实门前环境卫生“三包”责任制和其他卫生责任制。加强管理。深入推进环卫设施建设经营的市场化运作。年垃圾无害化处理率达到60%以上。

2运营污水处理工程。

争取年完成县城区污水处理工程可研立项批复。抓好污水管网的改造与建设，积极向上汇报衔接。年前建成污水处理厂。年管网面积普及率达到95%污水处理率达到30%以上。

3完善燃气工程。

积极做好城区管道燃气工程项目建设。管道燃气普及率达到30%以上。年城区燃气普及率达到50%以上。

4实施集中供热工程。

要继续加强城区集中供热工程建设。推广供实行分户供热。

热计量化。以控制尘污染、燃煤及粉尘污染、机动车排气污染等为重点。使县城大气污染指数为二级或二级以上的天数超过280天。减轻城区大气环境污染。

5加强水质保护。

确保主城区饮用水源水质达标。年供水普及率达到98%以上，以保护饮用水源、治理河流污染为重点。实现县城供水能力与经济社会发展的同步增长。水质综合合格率达到100%

水源地地表水环境质量标准达到三类以上。

6配套亮化工程。

制订具体的建设和管理办法。定期对路灯进行维护，继续实施城区亮化工程。推进临街已建建筑的亮化改造。不断增强县城夜间景观效果。城市主干道灯光亮化率达到98%以上。

六）加强城市管理。整治市容市貌。

严格执法。以整洁的环境卫生、崭新的市容市貌、良好的公共秩序迎接创建省级园林城市的验收。制订实施户外广告管理规定，积极开展城镇环境综合整治。加强管理。结合城市街景改造和环境整治，对城区的户外广告、店面招牌、地名路牌、公交候车亭等实施规范管理，使之成为城市景观的重要组成部分；规范和完善县城主次干道的无障碍设施；进一步加强公厕建设和公厕管理，合理布局，完善设施。

四、组织领导

五、工作步骤与工作措施

一）统一认识。靠实责任。要充分认识到创建省级园林县城。提高人民群众生活质量，对于改善县城生态环境和景观环境。促进县城经济、社会的可持续发展具有重要意义。要切实增强责任感和使命感，树立全新的发展观，把行动、措施落实到创建工作中去。按照“谁主管、谁负责”原则，分解任务，分解指标，靠实责任，分工负责，实行目标责任制，加强检查考核，确保各项工作任务的落实。要上下配合，多方联动，加强统筹协调，形成工作合力。

二）深入宣传。广泛动员。创建省级园林县城需要全县人民的参与和支持。使创建工作成为各部门、各单位和广大市民共同关心、共同参与的活动。同时，各新闻媒体要积极宣传创建省级园林县城的重要意义和有关城市绿化的法规政策。要充分发挥舆论的监督作用。要把创建省级园林县城工作作为年终考核、文明单位评比的重要内容，定期进行督查。

三）广辟渠道。加大投入。要建立以政府投资为主。统一规划的前提下，各方筹资为辅的多渠道、多层次的投资体系。突破园林建设由政府包办的模式。实行“谁投资、谁管理、谁受益”政策，坚持国家、集体和个人投资兴办园林绿化企业，并在政策上给予扶持。对有收益的园林建设项目，努力开辟和扩大利用融资渠道，通过合资、合作、推行股份制等市场运作的形式多方筹资建设。通过宣传和引导，鼓励动员苗木生产大户发展县城苗木基地建设，特别要结合县城生态林带建设和农业生产结构调整，建设大型苗木基地。要严格各项绿化收费，对政策规定收取的易地绿化费、绿化补偿费、绿地临时占用费和毁坏绿化的罚没收入等要按规定收足，全部用于园林绿化建设。