财务控制问题精选(九篇)

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第1篇：财务控制问题范文

关键词：建筑企业 财务控制 问题 解决方法

近年来，随着国内经济的快速发展，建筑企业也得到加速发展，但是建筑企业在财务控制体系上不容乐观，出现了越来越多的问题，已经制约到企业的生存与发展。因此，研究解决建筑企业财务控制体系中存在的问题已经迫在眉睫。

一、建筑企业财务控制体系的必要性

首先，建立财务控制体系是建筑企业提升综合竞争力的重要保障。我国市场经济的蓬勃发展，促进了建筑市场的繁荣，与此同时建筑市场的竞争也日趋激烈，建筑企业正面临着严峻的竞争形势，要想在激烈市场竞争中求得生存与发展，就必须加强企业内部管理，而财务控制作为企业管理活动的核心内容，在提高企业管理效率上有着基础作用。因此建筑企业必须加强财务控制，以提高企业综合竞争力。

其次，建立财务控制体系有助于建筑企业有效评估和防范各种经营管理风险。财务控制作为企业风险防范的核心环节，通过有效地对企业各种经营风险、薄弱流程加以完善，可促使企业经营管理效率得到不断提升，并且达到控制经营风险、堵塞管理漏洞的目的。

二、建筑企业财务控制体系存在的问题

（一）全面预算管理能力差

在建筑企业中，往往会出现预算目标和企业战略不相符，企业的预算目标就是盈利，但是企业过于重视短期利益，而忽视长远战略规划。其次，对预算目标的制定也缺少先进性，没有考虑外部行业标准，不能达到预期效果。最后，在总结一个阶段业绩时，对预算结果的考核缺乏科学手段，不能起到真正的激励作用。

（二）资金控制能力弱

建筑企业对资金的控制大多还是依靠几个关键财务人员，缺乏对财务控制体系的系统把握，内部审计主要是为了防止舞弊，很少关注对资金控制环境的审查、资金控制体系的完善，很多建筑企业甚至还未建立相关不相容工作岗位，缺乏专业处理。

（三）会计信息化水平低

会计信息化是提升企业财务控制水平的重要手段。但在建筑企业财务控制体系中，对会计信息技术的运用水平低，诸多财务信息仍停留在基础部门，上级领导只能查看财务报告，不能对财务信息进行深加工，不同部门之间也不能做到财务信息共享，影响了工作效率。

三、加强建筑企业财务控制的对策

针对上述问题，笔者认为，加强建筑企业财务控制可以采取以下对策。

（一）加强财务控制意识，完善财务控制及预警机制

财务控制水平及财务相关管理制度日益完善是企业生存与发展的关键。所以建筑企业不但要注重施工技术，还要特别重视企业财务控制体系的重要作用，加强财务控制意识，建立完善财务风险预警保障系统，加快会计信息化建设与运用，不断提升企业财务控制水平。

（二）加强预算全面预算管理，建立财务目标控制系统

大多数建筑企业非常重视标准成本管理，却忽视全面预算管理。实质上，预算是标准的反映和优化，标准的执行结果反映在预算上。因此建筑企业要加强全面预算管理，建立财务目标控制系统，通过明确各部门的责任，成立预算委员会，具体负责执行和控制，财务部门负责监控和反馈。通过对企业的业务流、资金流、信息流及人力资源流的全面整合，实现企业长远利益的最大化。

（三）加强资金运行控制管理，优化资金综合控制管理系统

建筑企业工程施工周期较长、工程量较大，资金具有非常显著的流动性，加强建筑企业资金运行管理刻不容缓，对于提高企业经营效益具有重要作用。这就要求建筑企业要把资金控制管理作为工作重点来抓，保证企业健康稳定发展。第一， 要实现资金统一调度， 减少资金占用， 合理利用现金浮游量， 降低企业用资成本。第二， 要加强应收账款管理。现金是企业的血液， 应收账款的管理非常重要。

（四）加强考核监督力度，建立激励约束长效机制

建筑企业可以设立独立的考核监督专员，这些人员不得兼任其他部门的岗位，专门负责对各部门和员工进行绩效考评，根据对企业生产和经营效益的贡献和个人业绩来进行奖惩，形成把考核结果与获得薪酬、晋升挂钩的激励约束机制。这样既有利于监督和控制，也有利于体现公平、公正，充分调动员工积极性。

（五）加强财务队伍建设，提高财务人员综合素质

建筑企业财务控制的制定、执行无不与人息息相关，员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行，尤其是一些关键的财务控制执行人员的素质，在很大程度上影响到财务控制的执行效果。建筑企业要加强财务队伍建设，首先要通过自学和集中培训， 着力提高财务人员的综合素质。其次， 财务人员要熟练掌握财务预算、成本管理、现金管理、项目管理和经济活动分析的方法，为改善经营管理提出合理化的建议。第三，要强化新知识、新技能培训， 不断提升财务工作能力。

四、结束语

总之，财务控制对建筑企业具有重要的地位和作用。但是当前建筑企业仍然存在着全面预算管理能力差、资金控制能力弱、会计信息化水平低等问题。面对这些问题，建筑企业必须建立完善财务控制体系，只有这样才能实现持续健康发展，在激烈的市场竞争中保持不败之地。

参考文献：

[1]荣航.对优化企业会计内部控制策略分析[J].经营管理者，2012

第2篇：财务控制问题范文

【关键词】企业集团；财务控制；问题及对策

一、企业集团财务控制的主要内容

（一）战略控制

企业集团通过财务监控，促使各子公司服从企业集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。

（二）制度控制

企业集团财务控制的手段主要是制度控制，财务制度控制应该形成体系，更细化、更全面，涵盖组织的每个层次、部门、人员，规范经营管理的各个环节、过程。

（三）授权控制

企业集团授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。

（四）预算控制

企业集团预算控制通过总预算和对子公司的分项预算，管理资金的流向，通过细化落实企业集团的财务目标明确母公司和各子公司各自的权限空间和责任区域。全面控制各子公司的经营情况，分析预算差异，及时发现存在问题，减少经营风险和投资风险。

（五）资金控制

企业集团资金控制，主要在集团内建立跨银行资金管理平台。通过平台提供安全、方便、快捷的账户查询、管理、转账汇款等多种功能，能随时随地，轻松进行资金管理。

（六）人员控制

由企业集团直接任命各子公司的资产、财务部门负责人，其劳动关系、组织人事关系隶属于企业集团，其薪酬和社会保险金及公积金由企业集团负责考核发放、缴纳。各子公司的资产、财务部门负责人作为公司的派出人员，负责并参与其所在子公司的资产管理、会计核算和财务管理，严格遵循国家及企业集团的有关规定、战略思考，正确及时地披露财务会计信息、处理问题。同时严格执行轮岗制度，委派财务人员的任职期为一年，原则上不在同一公司连任三年。

二、企业集团财务控制存在的问题

（一）财务控制制度不完善

企业集团财务控制体系没有建立或不完善，体系中应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等还没有一个统一认识。财务控制制度不健全，自我防范与自我约束机制尚未建立，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制。财务控制标准体系没有建立，对财务控制的过程、手段方式、效果测评等没有一个统一的标准。

（二）财务控制缺乏过程控制和整体控制

企业集团对子公司的财务控制目前大多停留在结果控制，缺乏过程控制，对子公司的生产经营过程、决策过程、运营过程放任不管，只制定成果考核指标，没有过程考核的量化指示，只对结果考核，没有对过程考核和评价。有些子公司较多的集团公司，缺乏对整个集团财务控制的大局观，往往陷入各子公司的详细事务中，不利于集团公司的整体布局，特别是在融资及投资方面，缺少从整个集团角度考虑的融资决策及投资决策。

（三）财务控制缺乏预算管理机制

有较多的企业集团尚未建立预算管理制度，缺少对预算实施过程的监控，预算制度形同虚设，预算不科学，预算过程和方法缺乏严密的计量标准和考核依据。

（四）财务监控缺乏可行的考核办法

集团公司本身没有建立起监控机制，缺乏全过程监控，监管不到位，监督力度不足，并且存在监督滞后的现象。没有专门的考核机制，缺乏可行的考核办法和考核标准。

（五）资金使用效率低

资金集中管理的需要和内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为企业集团财务资金控制中最突出的问题，集团内部资金失控、投资随意性大。大量资金闲置沉淀，同时却又为筹集急需的小额资金而为难，无法及时有效的调剂资金短缺，资金使用效率低。

（六）集团治理结构不规范

有的企业集团公司和控股子公司在产权上根本分不清资产和债权的归属，集团公司往往把控股子公司当成没有成本的提款机，当上市公司出现财务危机和经营危机时又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。

三、企业集团财务控制对策

（一）建立健全财务控制体制

建立并健全财务控制体系是有效实施财务控制的基础。应根据公司治理结构的需要及经营活动的特征设计财务控制体系。控制体系一经确定，在集团内部即具有“法律效力”。企业各部门及各子公司要严格执行，切实围绕财务控制体系要求开展经营活动。

（二）实施全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有助于明确目标，使集团总体目标具体化，使下属各成员企业清楚地了解各自的任务，从而更好地指导和控制业务的执行。全面预算需正确划分各成员企业的责权利，确定责任中心。总预算只有针对不同责任中心的特点，制定相应的分预算，才能起到应有的作用。在预算执行过程中，集团的各级预算部门还可通过实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。

（三）构建财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。

（四）构建财务人员控制系统

实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付，从而割断了其与子公司的经济利益联系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。

（五）构建财务监督控制系统

财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。

（六）构建财务信息控制系统

财务信息控制系统包括财务信息报告制度和财务网络电算化。母公司应制定子公司的财务报告制度各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。通过在集团内部建立大计算机网络系统，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。实时进行查询与处理财务信息，实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

（七）统一财务会计制度

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

（八）建立资金结算中心

资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心，即将成员企业（主要是子公司）在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户，集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心，不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管，而且可以从整体上提高资金使用效益，控制整个集团的信贷规模，降低财务风险。当然，成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件，比如成员企业的理解支持，一定的启动资金等。

参考文献

[1]陈宏杰.我国企业集团财务控制模式选择[J].财经界，2010（16）：201-202.

[2]陈志红.我国企业集团财务控制模式的影响因素及现实选择[J].科技成果管理与研究，2010（4）：46-47，77.

[3]孟祥秀.试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会，2009（2）.

第3篇：财务控制问题范文

摘 要：改革开放近30年来，我国的中小企业和民营经济在市场经济大潮中，不断发展壮大，取得了重要成就。中小企业参与市场竞争，能提高市场效率，促进经济增长，对国民经济的发展非常重要。本文通过对中小企业的财务控制存在的问题、产生原因及应对措施进行分析研究，旨在帮助中小企业认识到自己财务控制存在的问题，使其进一步完善财务控制系统的设计和运行，从而帮助改善企业经营状况，提高企业运行效率。

关键词：中小企业；财务控制；财务预算

1.中小企业财务控制存在的问题

1.1中小企业财务预算控制不严，资金浪费严重

一方面，我国中小企业财务预算控制不全面，成本控制不严。和国外同类企业相比，在资金预算和控制方面明显落后。然而，预算管理对企业的发展具有非常重要的意义，企业界也越来越认识到这个问题的重要性，并开始实施预算管理，但是，有些企业预算管理的效果并不理想。

首先，中小企业往往对现金管理不严，生产经营过程中坐支、白条抵库、使用银行账户、大额使用现金购物等现象相当常见，资金的使用也缺少计划安排；其次，应收账款收款相当不及时，周转缓慢，造成资金回收困难，收账成本大大增加；最后，存货失控导致造成资金呆滞，很多中小企业的月末存货占用资金大大超过其营业收入，原因主要是是重生产而轻销售、重产量而轻质量，管理相当混乱，质次价高。

另一方面，财务预算考核机制执行不足。财务预算主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。财务预算作为中小企业财务业绩的一杆标尺，是每个中小企业都应制定的。但是中小企业的财务控制制度在执行过程中缺乏有效的考核、评价与奖惩措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩是预算发挥作用的重要保证。而在实际考核中，被考核方往往过多地的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

1.2 筹资能力较弱，资金缺口大

一方面，内部融资有限，外部融资困难。内源融资是我国中小企业发展最为依赖的资金来源。在后危机时代，中小企业面临内需下降，出口急剧减少的困境，利润空间缩减，企业内部积累能力极大削弱，这样，内部融资就更加不能满足中小企业对资金的需求。银行贷款是企业主要的融资形式。但中小企业与商业银行之间存在着严重的信息不对称，所以其对中小企业的支持相当有限。另外，直接融资门槛较高，大多数中小企业仍然很难满足相关的上市条件，所以通过直接融资获得资金的中小企业数量很少。

另一方面，中小企业筹资成本相对较高。中小企业以多样化和小批量著称，资金需求也具有时间急、频率高的特点，增加了筹资的复杂性、使筹资单位成本大大提高。在不考虑其他因素的情况下，中小企业少量的资金需求将使其筹资利率比大规模的利率平均高出2-4个百分点。另外，中小企业由于信誉度较低，往往得不到银行优惠的贷款利率，所以其贷款成本比其他一般企业要高。

1.3投资失败率高，资金利用率低下

首先，中小企业缺乏核心竞争力，而又喜欢追求短期目标。核心竞争力主要表现为企业两种能力的有机组合，即企业组织能力与企业资源要素的使用与协调能力。核心竞争力关系着企业的生死存亡，怎么打造核心竞争力，是摆在每一个中小企业管理者面前的重大问题。但大多数中小企业由于固有缺陷，缺少立足于市场的主导产品，企业既缺乏自己的品牌，也缺乏新产品开发能力，只能被动地适应市场，抗风险能力不强，所以投资失败的几率很高。

其次，中小企业管理者喜欢盲目投资，最终导致投资回报率较低。由于中小企业自身规模较小，面临的风险较大，所以管理者总是期望能尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。并且大部分中小企业急功近利，投资带有盲目性，方向难以把握。

2.中小企业财务控制问题的原因分析

2.1企业组织结构过于简单，财务控制缺乏独立性

首先，中小企业管理模式比较落后。我国中小企业受结构、规模及资金的限制和中国传统思想的束缚，多以家族式管理为主。企业的组织机构设置不科学，大部分中小企业属于个体、私营企业，中小企业的所有者和经营者角色分配往往不明确，许多企业所有者同时兼任管理者，导致权责不清。

其次，企业财务控制机制缺乏严格的组织保障。中小企业经营范围单一且规模不大，因此在人员配置方面和大型企业差距较大，整体素质不高且人才流动频繁。较高的流动性，反过来又影响了财务人员素质及企业的管理效果，导致财务工作秩序混乱。另外，由于中小企业规模比较小，财务人员缺乏，会出现兼任不相容职务的现象。

最后，中小企业经营管理者思想相对保守，往往只重视生产而轻视经营管理。普遍认为生产部门才是企业的重中之重，更加重视短期效益，而不考虑长期效益，管理者对内部财务控制往往会产生偏见。

2.2 缺乏全面预算管理及控制制度

一方面，中小企业往往没有形成较为完整的预算指标体系，同时总体预算理念也比较缺乏。通常中小企业只编制费用预算、销售预算等，但是对于编制现金流量表预算、资本支出预算、资产负债表则没有引起足够的重视，预算的编制尤其比较侧重于生产经营领域。另外，企业预算的编制不够科学。中小企业的预算编制缺乏对市场的调查和预测，致使其不能顺应市场的要求，适应性比较差。

另一方面，中小企业采用的预算方式比较单一。大多数中小企业都是采用的都是增量预算和固定预算，因此，对于比较先进的零基预算和弹性预算的应用比较少，这就使得预算的事前控制与指导作用受到了影响。

2.3中小企业综合实力薄弱，融资能力差

我国中小企业经营管理水平低。我国中小企业由于内部管理制度不健全、产品生产工艺落后、质量水平低，形成了因资金缺乏导致经营绩效差，因经营绩效差导致融资信用差，因融资信用差导致资金缺乏的恶性循环。大多数中小企业缺乏负债经营的现代意识和相应的管理手段，企业债务与企业经营盈利之间的关系认识有限，不能以发展的角度看待企业债务融资的作用。另外，很多企业主管对现代融资工具缺乏科学的了解，经常局限于银行贷款这一单一的渠道。

最后，大量中小企业财务可靠性较差，信誉水平低。许多中小企业缺乏健全的财务控制制度，致使会计信息的编制不合理，可信度也比较低。更有甚者，有的中小企业会提供虚假的会计信息，使会计报表的真实性和可靠性难以得到保证，这使得银行的信贷资产难以得到合理的保障。

2.4企业缺乏投资可行性分析，抗风险能力低

企业处于复杂的社会经济环境之中，企业的财务活动不仅受到经济环境的影响，自然环境、政治环境甚至社会文化都会影响企业的财务活动，企业财务活动具有不确定性，财务风险每时每刻都存在。

中小企业往往缺乏长远战略，在业务拓展上对风险考虑不足，只要其经营状况稍好，就会以短期眼光，大肆筹资举债，增加财务负担，而不综合考虑外部环境和企业整体状况以对投资项目进行可行性分析。最终致使企业资金机构不合理，负债资金比例过高。这样，企业的财务风险就会大大增加，又由于中小企业资金链本身就比较薄弱，一旦经营不当或市场不景气，便会有破产的风险。

3.中小企业财务控制问题的对策

3.1完善企业治理结构，转变财务控制理念

首先，要加大在中小企业普及公司治理结构的力度。建立符合现代市场经济要求的企业管理结构，抓好内控制度建设，确保财务风险预警和监控制度健全有效，筑起防范和化解财务风险的第一道防线。

其次，要树立以财务管理为核心的现代管理理念随着经济全球化过程的推进，对每个企业来说饱含着许多观念的转变。具体说来，有以下几点：第一，风险观念，为使企业在市场竞争中不被淘汰，中小企业管理者应树立风险观念，合理投资，同时要加强对本企业的收入、成本、利润的考核。第二，知识效益和人才价值观念，在知识经济时代，人才是决定中小企业能否取胜的关键。第三，现金流量观念，现金流量是衡量企业经营质量的重要指标，在许多情况下比利润指标更重要，中小企业应重视现金流量的控制，加强对现金收支的管理。

3.2完善财务控制制度，加强财务控制

要明确企业财务风险控制程序。财务管理机构设置要科学，财务管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。 另外，要建立相对完善的内部财务控制制度，让责任单位有规可依、严格按照规定办事，按照设定的程序办事，严格按照考核标准来提高效率、控制费用、节约成本。考核时应保持客观性和独立性，避免考核制度受到外界因素的影响。

另外，资金是企业的血液，但是过多的资金又会形成较大的机会成本，因此，合理确定资金筹集数量非常重要。结合业务预测，确定每年资金需要量和各部门的资金占用比例。同时考虑各筹资渠道的风险程度、资金潜力、约束条件，合理安排资金的筹措时间，适时适量地获取资金。

3.3 提高企业资信度，增强融资能力

首先，中小企业要努力提高财务信息质量。一是要利用现代财务信息系统，这有利于实现资源的共享和有效配置，同时也能帮助企业及时实现战略调整。二是严格遵守相关制度和准则，提高企业会计信息的可理解性和可比性。三是要加强对中小企业财务人员的职业道德教育，尽量避免道德问题造成的财务虚假。

另外，企业应做好公关工作，加强与信贷机构的交流沟通。银行始终会把风险因素放在首位，因此企业的信誉十分重要。企业要做好日常的资金管理，在银行考察企业资金使用情况时而能从容应对，最好先向汇报自己的经营情况，加强银行对企业的信任感。

最后，要增强企业盈利能力。内因是事物发展的根本因素，中小企业只有增强自身的实力，提高资信度，才能取得银行信任，才能获得足够的资金。

3.4建立投资财务可行性分析制度，降低项目投资风险

首先，要明确企业发展战略，合理确定投资目标。在决定投资之前，必须进行充分论证和说明，应对项目产品市场供需情况、项目投资的资源条件、投资金额估算和筹资费用等进行评价，中小企业应当从长远出发，避免只考虑短期利润而忽略了长远发展和投资项目带来的潜在风险。

另外，要加强对相关人员的再教育，不断提高其知识和业务水平。企业的经营情况是不断变化的，要不断对财务人员进行继续教育，让他们从财务角度对企业发展提出合理建议；销售部门应对投资项目的市场情况进行调查分析，确定其可行性。

总之，在经济全球化的进程中，随着企业规模的迅速膨胀，内部控制必然面临许多新的问题和困难，成功的企业一般都非常重视财务控制。但是目前我国中小企业财务控制状况不容乐观，存在诸多问题。财务控制事关企业长远发展发展，有效的财务控制能有效降低内部整体交易成本、协调融资活动与投资活动、完善利益分配机制。所以，中小企业要想获得长远发展，应当充分认识到财务控制问题的重要性并采取适当的措施。

参考文献

[1] 常丹丹，2012：我国中小企业内部控制研究[D].山西财经大学。

[2] 顾闻，2008：《我国上市公司独立董事制度研究》，中国优秀硕士文库。

第4篇：财务控制问题范文

港口是一个国家或地区对外开放的门户，改革开放以来，我国港口事业取得了很大的发展，在推动国家对外经济贸易发展的过程中发挥了巨大作用。现代企业管理必须以财务管理为中心，财务控制在企业管理体系中居于核心地位，对港口企业尤其如此，因此，加强对港口企业财务控制这一课题的研讨，显得尤为重要。

一、财务控制在企业中的地位

现代企业以财务管理为核心，财务控制在财务管理体系中居于核心地位。因此，财务控制对港口企业管理目标的实现具有至关重要的作用，作为公司治理机制的重要组成部分，财务控制的基本功能是限制委托人与人之间的财务信息不对称性、财务契约不完全性和财务责任的不对等性。具体表现为三个方面 一是通过限制财务信息不对称性、财务契约不完全性和财务责任不对等性，分散委托人的风险，维护委托人的控制权；二是通过限制财务信息不对称性、财务契约不完全性和财务责任不对等性，维护管理者的控制权；三是通过对人经营业绩的考核，解决对人的激励问题。

二、港口企业财务控制中存在的主要问题及原因分析

(一)财务权限不明确，授权审批制度不健全

港口以往在授权控制方面比较松懈，没有使授权制度化，总部(母公司或集团)与属下公司之间，子公司或分公司与其下一级之间未实行层层授权或授权不明确，总部(母公司或集团)各级领导之间及职能部门之间没有明确的权限划分，导致各级经营者或管理者对自己的权责不明，这也为有些人员提供了可能。在实际工作中，由于没有明确的职责分工和权限划分，一方面，出现部门和部门之间为了某些利益争权夺利；另一方面，又因为怕承担责任而互相推诿，严重，从而影响了办事效率的提高。

(二)内部审计监督不到位

结算中心(或财务管理部门)是资金管理的中心，负责整个港口企业的资金监控，同时，结算中心自身的工作也必须由其他部门进行监督和管理，虽然《关于成立港口结算中心的实施方案》中规定，港口的审计部门和监察部门要加强对结算中心内部控制制度的评审，定期对结算中心的运作进行审计，但由于港口内部审计工作的弱化，有关的监督工作并未能真正落到实处，内部审计对母公司所属各专业子公司的监督不到位，也导致了资产管理质量不高，未能及时提供资本筹资决策所需要的基础数据等等。

(三)对结算中心(或财务管理部门)的工作未建立起有效的考核机制

结算中心兼有内部信贷的职能，因此，结算中心有时也被称为港口企业的内部银行。研究表明，结算中心内部信贷职能发挥的好坏，完全可以用量化的考核指标进行衡量，近年来，我国大多数港口成立了结算中心。但是，总部对结算中心从未下达过任何量化性的考核指标，因此，对结算中心信贷功能发挥的好坏并无法进行评定和考核。

(四)预算指标体系不完整，没有融入全面预算管理理念

目前，港口企业每年都编制预算，但预算的编制仅注重于财务预算，对生产预算，资本预算以及融资预算并不重视。但是，要知道，财务预算是以业务预算，资本预算为基础编制的，如果失去了编制基础，编制出来的财务预算必然会缺乏科学性与合理性，其预算控制自然不会达到理想的效果。

(五)对预算结果缺乏科学的考核与激励措施

由于港口企业采取的是固定预算编制方法，而且仅注重于生产量及利润完成情况的考核。因此，当生产经营活动发生较大变化时，对下属单位很难评判其预算完成情况的好坏。比如，近几年，港口的生产持续增长，但为了保证年度生产任务的完成，总部计划和业务部门在确定年度生产任务时都是相对比较保守的。因此，每年实际完成的生产量比计划都会有所增加。但是财务部门在编制财务预算时是以年度生产计划量为基础的。当生产量增加时，完成利润理应增加，但到底增加多少才是合理的，财务部门目前并无科学方法进行考核，从而在年度业绩考核时，仅将生产量，利润增加数与预算数相比较，并与年终经营奖相挂钩，这种考核方法虽然可行，但不科学、合理，无法起到真正的激励效果。

(六)会计信息技术明显落后

现代社会是一个信息社会，财务信息是企业进行经营决策所依靠的最重要的信息，财务信息传递的快慢对企业的经营决策会产生很大的影响。目前，港口企业的财务信息技术还远远不能适应现代企业管理制度的要求，必须加以改进，尤其是对业务数据与财务数据的相关性的开发不够，导致财务数据的分析缺乏针对性，难以满足经营决策层适应市场变化的需要。为此，必须切实考虑加强对所属子公司的扁平化管理。

三、加强港口企业财务控制的对策

(一)明确财务总部的财务权责

财务总部通常就是母公司财务部，它是日常财务管理的直接发动者，组织领导者与最高负责者，但其本身并不具备法人地位，而是母公司的职能部门。作为港口日常财务管理的总部，其财务权限主要有以下几方面：

一是为母公司董事会财务战略、财务政策。基本财务制度(财务组织制度、财务决策制度，预算责任制度，财务高层人员委派制度、经营者激励制度等)、重大投融资及分配方案的制定和决策提供信息支持，发挥咨询与参谋作用；二是在董事会的直接监督下，在整体范围内负责财务战略，财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；三是作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门并处于预算控制体系中的枢纽地位，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实施财务预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用；四是为了保障母公司董事会财务战略，财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制实施与监控：五是规划最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定最佳的资本结构，以保证实施战略预算的资本需要。

(二)拓展费收功能，加强收入控制

收入控制是财务控制的重要方面，港口企业成立结算中心时，将费收的功能定位为结算中心的基本功能之一，其目的就是为了加强对属下子分公司的收入控制，由于调节收入是企业进行利润操纵的重要手段，因此，作为企业非常有必要进行收入的控制。加强港口企业财务控制能使各子公司真实地反映其收入情况。

(三)加强内部监管

首先，结算中心必须建立起信息报告制度，每月将当月所发生的重大经济业务资金流转及现金流量分析情况按规定要求定期报送分管副总经理及总经理；其次，加强内部审计部门的监管作用，审计部门每一个季度必须对结算中心运作情况进行审计，为了加强对结算中心使用内部资金方面的效率和效益情况的考核，企业应对结算中心下达利润考核指标，并根据指标完成情况进行奖罚。

(四)建立会计信息系统

现代社会是信息化社会，信息技术己经成为企业加强管理的重要手段和工具，在财务会计工作中，无论是会计核算，还是财务管理都离不开信息技术作为支撑，港口企业落后的会计信息技术严重制约了港口财务会计工作水平的进一步提高，为此。需在会计信息技术方面进行加强和完善。首先，应更换现行的会计核算系统，加强会计核算和管理的功能；其次，需要建立会计信息网络，加快信息传递速度，更好地为财务控制的集权管理服务。

(五)加强内部审计监督

内部审计是外部审计的延伸，内部审计不属于财务控制的范畴。它仅仅是企业加强财务控制的辅助方法，但内部审计工作可以促进企业财务控制制度的健全与完善。对于不同的公司治理结构，实施内部审计控制的方法主要有审计委员会和监事会两种，考虑到港口企业是属于国有企业，建议在控制上采用审计委员会的方式，即把审计的职能列入董事会，使其成为董事会的一项专门职能，决定审计工作中的大事，对审计部门在审计工作中提出的需要处理的重大问题进行决策，同时，为了提高审计工作的质量，还需要加强对审计人员的业务素质训练和职业道德教育。

第5篇：财务控制问题范文

财务控制是指企业对资金的投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制的好坏直接影响到企业的经济效益和发展前景，是企业实现有效内部控制的必要手段。加强财务控制不管是对单个企业集团还是对整个国民经济，都具有重大的经济意义，既是实现企业集团理财目标的需要，也是顺利实施集团战略决策的需要，还是防范集团财务风险的需要。目前，我国企业的财务控制意识淡薄，手段单一，与国外先进企业相比还存在着较大差距。如何改变现状，实现企业对财务的有效控制，实现企业社会效益和经济效益的双赢，成为摆在企业管理层面前的一个重大现实问题，已是迫在眉睫。

二、企业财务控制存在的问题

笔者从事企业财务管理工作多年，现就财务控制中存在的问题分析如下：

1.企业财务控制意识淡薄

一项措施的实施效果如何，关键在于是否能得到管理层的足够重视。目前，我国部分企业管理层对财务控制认识不到位，普遍认为财务控制只是财务部门甚至是某几个人的事情，和企业的大局无关，因此并未制定适合企业自身发展的科学而合理的财务控制措施。管理层目光短浅，思想上的落后直接造成了企业内部账目不清、资金闲置或不足、财务人员徇私舞弊等现象的发生，给企业的长远发展造成了严重的负面影响。

2.预算执行力度不够

在我国，很多企业为了搞活业务，为了创造更多的财富，通常会对各部门的活动经费增加一定的预算，但对费用增加的比例和适用范围并未制定严格的规章制度。有些员工为了拉拢客户恶意铺张浪费，或者通过报假账谋求非法的个人利益，这些都给企业增加了沉重的经济负担；此外，企业财务物资管理不善、产购销脱节、职位分工不明确等都是目前我国企业普遍存在的问题，造成了资产大量流失的严重后果。

3.公司治理结构不合理

目前，我国很多企业财务内部控制设计比较缺乏，人员设置非常不合理。通常情况下，部分企业与财务相关的职位主要有3个，即会计、出纳和库存，有的企业甚至出现多个职位合为一体的现象，这样无法使内部牵制机制得到最大限度的发挥，企业内部财务控制的重重问题最终造成企业资源的重叠和浪费。

4.缺乏约束激励机制

很多企业约束激励机制并不完善，这样的后果是非常严重的。一方面，由于工作的完成与否与工资不挂钩，企业财务人员逐渐失去尽职工作的积极性，责任心不强，工作态度不端正，员工无法形成合力服务于企业的意识；另一方面，企业并没有设置和配备相应的监管部门与人员，使得财务人员的行为无法得到有效约束，财务控制水平无法得到提升也是必然结果。

三、加强企业财务控制的措施

针对实际工作中出现的问题，只有通过多种手段，不断强化对企业财务的内部控制，才能实现企业的可持续发展。

1.增强财务控制意识

企业高层必须摆脱传统思想的束缚，通过不断学习现代先进管理理念，加强对企业财务管控的认识。同时，制定一套符合企业自身发展需要的财务管控制度，在实践中及时发现问题，解决问题，进而不断健全和完善企业财务管控制度。此外，要对财务管理相关员工进行必要的教育和培训，使他们充分认识到财务控制的重要性，从而在一定程度上能避免徇私舞弊，违规违法现象的发生。管理层提高财务控制意识，员工行为得到约束，企业财务控制才能有效实现。

2.建立健全财务预算管理制度

企业预算管理制度应遵循国家相关法律法规，并结合企业自身发展实际进行制定，做到科学、合理、合法。管理层必须有一个长远的发展规划，对企业的现金和预算进行严格控制，杜绝一切建立在企业利益之上的个人行为的发生，避免铺张浪费现象的出现。同时，对于企业财务物资的管理要实施专人专职，物资的出入必须通过部门经理的审批，有明细的账单报表可查。物资管理要分配合理，落到实处，通过有效整合，发挥其最大的作用。

3.完善公司治理结构

公司财务管理权可分为财务决策权、财务执行权、财务监督权。财务战略决策必须集中在股东会和董事会，而一般的日常财务决策则可授权给经理层来做出；财务执行权，经理层在实施董事会的战略决策时必须采用职能专门化的授权实施体制，并以责任中心和责任制的形式细化到具体部门和岗位；财务监督权，对企业财务实施监督就要把财务控制理念灌输到各个阶层，包括管理层，部门经理和普通员工。尤其要对员工进行定期的教育和培训，通过专家授课、专业培训、参观学习等活动，增强员工的财务控制意识。员工监督是基层群众对企业财务活动进行的民主监督，是群众理财理念的具体化，有利于强化员工的主人翁意识。

4.建立企业财务激励机制

第一，设计合理的报酬结构。对经营者、管理者和员工来说，其经济需求仍是他们工作的重要动机。但不同层次的人的报酬形式是不同的，每一种报酬方式都应有一定的激励作用；第二，引入竞争机制。在成熟的市场经济中，有效地引入竞争机制对人能起到强大的激励作用。市场竞争的基本规则是优胜劣汰，如果人在竞争中被淘汰，意味着他们的既得利益将被剥夺，尤其是经营者，其个人价值将大幅度降低，所以为了保住既得利益和促进事业终身化，经营者不得不努力工作。

四、结束语

综上所述，财务控制是市场经济条件下现代企业必须面对的一个重大现实问题。现阶段，只有通过不断学习国外先进企业财务管控经验，加大对资金预算的管理，同时通过激励监督机制，有效鼓励和约束财务人员行为，这样才能实现企业的长远发展，为我国的经济建设贡献力量。

参考文献：

[1]董晓勇.现代企业制度下企业财务内部控制探究[J].现代商业，2012（21）.

第6篇：财务控制问题范文

关键词：中小企业；财务控制；对策

1、 中小企业在财务控制中存在的问题

1.1 财务控制制度不健全。就目前而言，多数中小企业在财务控制方面的制度是很不健全的，有的企业甚至连内部审计机构也没有设置，有的企业设置了也没有认真执行，也不采取考核制度，使得财务控制制度不能发挥其真正的作用。随着技术的发展，企业对会计人员的要求也越来越高，建立健全的财务控制制度变得迫在眉睫。

1.2 资金管理不当。一方面表现在资金内部管理不到位，货币资金混乱，账务难以梳理清楚。另一方面，有的中小企业将不相容的职务放在一起，比如有的财会人员在上班时间擅自离开工作岗位接私活，记账、出纳人员之间相互串岗等。中小企业对出纳控制不合理，导致资金结算不清，致使利益受损。此外，有些资金你的支出凭证只有审批人签字，审批手续过于简单，甚至大额资金支出也没有办理相关手续，导致企业资金流失，造成亏损。

1.3 资产控制薄弱。目前，很多中小企业都是采用现金收支计划，会计人员多是没有编制的，其在资产控制方面多是比较随意的，当市场出现变化，或是经济环境改变时，就容易出现资金周转困难的问题，从而将企业陷入财务困难的境地。有的中小企业则认为现金越多越好，从而导致资金没有发挥其应用的作用，对企业生产起不到任何的作用，从而导致浪费。

1.4 中小企业会计内控问题。中小企业会计内控是企业管理中十分重要的一部分，其中企业的决策者其决定作用。如果企业会计内控的管理人员，即使会计内控再完善，也难以发挥其真正的作用。有的会计内控人员在多个方面都达不到会计内控的要求，制定的措施经常出现误判，发挥不了会计内控的实际功效。就我国总体而言，会计内控在组织机构方面的设置存在诸多不合理的地方，比如机构臃肿、效率低以及层次多等。一般而言，企业多重视纵向间的权利与义务，而往往忽视了横向间的协调，从而导致各个部门之间缺乏正常的交流，导致信息沟通出现问题。同时，董事会、 经理层以及监事会在权力方面出现重叠，分工不明确，这也是导致会计内控起不到作用的一个重要原因。

2. 加强中小企业财务控制的对策

2.1 加强财务控制，强化内控监督。内部控制活动是动态的，并非僵硬的规定，或者仅仅是一项制度。内部控制不仅可以促使企业对其经营与管理加强调节，还有利于实现自我约束与控制，从而利于企业的正常经营与发展。企业内部控制是企业在运作中的一连串的行动，并且随着市场环境以及经济环境的变化而变化，在实践中不断进步与完善。加强财务控制，能够有效抑制各种违纪甚至违法的情况出现，从而促进资金的正常周转，使企业获得更好的发展。

2.2提高会计人员的具体操作能力。加强内部控制不尽可以对企业在运营过程进行有效的控制，还可以加强对财产物资的入库、价格、计量以及货款等环节的监督，同时也结合了法律、信息、市场营销、人力资源以及国际贸易等多方面的知识。但是企业财务控制只有技术而没有专业知识的支持，也不能确保其真正有效。所以，想要加强中小企业的财务控制，首先要管理好员工，提高会计人员的具体操作能力，并加强对新理论、新知识以及新技能的学习。

2.3 建立有效的内部激励和约束机制

2.3.1 内部激励机制

（1）物质激励机制。物质激励是目前我国企业中应用较为普遍的一种内部激励制度，是激励的主要模式。企业在坚持人性化管理的同时，采用物质激励制度将使得员工在企业找到归属感。物质激励机制不仅包括提供员工的工资待遇，还包括管理者充分考虑到员工的实际情况，帮助员工处理工作中以及生活中遇到的难题等。

（2）精神激励机制。精神激励机制其实就是一种精神方面的鼓励或者说激励的措施，其主要的目的在于给员工带来精神上的鼓励，缓解其压力，从而促使员工更加努力地工作。企业在坚持人性化管理的同时，除了给员工一定的物质奖励外，还应该注重其在企业内部的地位，获得集体的荣誉感、认同感，找到归属感。其中，集体主义等思想有利于加强企业内部激励制度，利于加强团队的合作，加强企业凝聚力。

（3）参与激励机制。参与激励机制是指企业中的每一位成员都积极献出自己的经验，对管理者的决策提出自己的意见或建议，从而不断完善决策。参与到管理者决策中，对企业员工本身就是一种激励，这不仅获得企业的领导重视与信任，还会增加自身的信心与他人的信任，从而增加对工作的责任感，工作的积极性得到大幅度的提升，主动投身于企业的发展中去。

2.3.2 内部约束机制

（一）、进行股权约束。进行股权约束是指对企业内部的中高层管理人员拥有一部分的股权，并且积极鼓励其持有企业的部分股权。企业在获得增资时，可以对一部分表现出色的员工派发一定的股权，这是一种极大的激励，同时也起到了约束的作用。激励是指其为企业的发展壮大更加努力的工作，表现得更加出色，而约束则是指其会为企业向着良性的发展道路而努力，并且不会做出有损公司利益的事情。

（二）、制定考核约束机制。制定考核约束机制，要先制定企业的战略目标，并将每年的年度目标分成几个部分下发到各个中高层管理人员，并且明确各个管理人员的工作目标以及职责范围，并将考核的结果与年薪紧密联系在一起。这样，不仅使得管理者拥有了一定的管理范围，还加强了对管理者的监督与约束，并利用舆论加强监督，从而实现内部约束的目的。

（三）、实施组织约束

实施组织约束是指对那些业绩比较差，在正常情况下不能够正常完成任务，并且在日常的工作不求上进且工作长期落后的管理者要进行撤换，采用择优者上岗制，在企业中建立一种公平、合理的竞争机制，从而实现组织战略目标。

3.4 制定完善的财务控制自我评价体系与内部审计制度

（1）制定一套可操作性强且与实际相符的财务控制标准，确保其完善、统一并且被得到认可。同时要实事求是，从而保证财务控制的有效性与可操作性，建立并执行财务控制自我评价体系与内部审计制度。（2）财务控制自我评价体系与内部审计制度确立后，管理层要及时向股东汇报内部审计的结果，并从目的、对象以及范围进行评价。同时，还要根据公司的相关规定来进行经济扣罚，以便企业员工能够认真执行财务控制自我评价体系与内部审计制度。

3、 结语

中小企业财务控制的核心在于根据企业的实际状况来确立切实可行的财务控制基本策略。想要对财务进行有效的控制，一定要加强对人的思想以及行为的控制，让企业的员工其行为不仅关系到公司的发展，还影响其个人的利益。同时，制定好的财务控制的内容要根据环境的变化而变化，中小企业则可以根据实际环境来采取不同的财务战略加强财务控制。对财务控制进行有效的控制，可以大大降低企业的成本，并最大限度地发挥了企业的潜力，从而使得企业获得最大的经济效益。（作者单位：太原师范学院）

参考文献

[1]徐宝海，禹久泓. 中小企业的财务控制[ J ] . 中国创业投资与高科技，20010，10（08）；11-13.

第7篇：财务控制问题范文

[关键词]企业 财务控制 监督与管理 对策

企业财务管理与合理有效控制是企业降低投资和合理确定产品成本的重要方法和必要手段。通过对企业财务管理与控制进行认真、细致的审核和检测,及时发现和填补财务管理漏洞,使之更加科学有效地做好财务控制,达到使有限的投入发挥最大效用的目的。如何做好企业财务控制和合理确定产品成本? 笔者结合自己多年工作,总结了一些经验,现介绍如下,与大家交流讨论,共同提高。

一、加强企业财务控制的重要性

1、加强企业财务控制是提高内部管理水平的迫切需要

随着加入世贸组织,我国企业凭借丰富的实践经验,实现了资产规模和经济效益的稳定增长,房地产、物流、多元化商城迅速崛起。每个企业都有自己一系列控制的措施、方法和程序,但是具体执行落实过程中或多或少受到一些经营理念,组织结构设置,管理者素质及品行,信息系统,人力资源政策等因素的影响,尚不能完全做到有效控制。企业在发展与调整过程中,建立了多项内部控制体系,当前需要针对企业自身的实际情况,加以完善,形成“统一财务控制系统”,使企业内部各部门、各环节真正形成围绕财务控制为主的一条龙控制链,其“统一财务控制系统”无疑会促使企业生产管理登上一个新台阶,促使企业走向合理化和正规化的道路。

2、加强企业财务控制是适应国际化竞争的必然要求

随着现代化信息手段的广泛应用,企业"网络财务"战略得到逐步实施,企业会计核算与会计管理的内部外部环境发生了翻天覆地的转变,企业会计核算也由传统的电算化走向开放式、网络化,简单的财务控制制度已经不能适应于企业的经营理念,从而创建一套行之有效的财务控制制度是当前企业经营与发展过程中首先需要解决的问题。因此,企业尽快建立财务控制制度并有效实施,是企业在激烈的国际竞争中立于不败之地的根本保证。

二、我国企业财务控制存在的问题

1、领导重视程度不够

企业负责人应该是企业建立健全和有效实施财务控制制度的直接责任人。但事实恰恰相反,诸多财会人员认为高层领导没有带头执行财务制度是企业当前财务控制没有发挥其作用的主要原因。有些企业负责人理财意识薄弱,例如有些领导只关心财政经费,对企业的预算编制、预算执行、预算调整、预算监督和决算、支出等情况漠不关心。其次,部分企业财务人员专业知识薄弱,例如有些企业把不具备会计上岗资格的人员安排到会计岗位上,导致账务处理不规范,甚至出现账目不符等情况。

2、缺乏必要的奖罚制度

财务控制是企业财务管理的重要内容,其最根本的方法主要在于是否行之有效的开展奖罚制度,以及能否严格按照奖罚制度来执行。当前,我国企业考评机制不完善,考评机构不健全,考评程序不合理,缺乏行之有效的理论依据,奖罚的方式、方法太单一。

3、内外监督制约乏力

相比较于外部监督而言,有的企业虽然也建立了财务制度,但是没有得到贯彻和执行,使得内部审计部门形同虚设;诸多企业缺乏对财务内部监管和内部审核的重视,内部监管不完善,没有形成一套健全完善的内部牵制制度。对于外部监管来说,虽然我国已经建立了一套完善的外部监督机制,但不能发挥其应有的监督作用,监督力度不够、监督水平不高、监督成本高,监督不到位,监督效果却不尽如人意。

三、我国企业财务控制的对策及措施

1、建立和完善财务预算和监督制度以及内部牵制制度

企业中应逐渐建立一套完善的财务预算制度。实践证明,建立资金全面的预算制度进行管理和控制,有利于资金的合理有序流动。建立财务预算制度是企业生产经营活动有序进行的重要保证,也是实现资金管理和控制的有效模式。

在建立财务预算制度的同时,还需要建立财务监督制度,使财务预算制度可以有效地发挥作用。资金的内部审计与监督不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性和合法性的监督,而且也是对企业规章制度和重大经营决策贯彻实施情况的监督。财务监督制度的实施,使资金的应用在事前预算和事中的实施中也得以有效监督和控制,能够更好地加强企业资金的管理和控制。

制定企业内部牵制制度首要的任务必须首先明确控制目标,要找到控制点,即容易产生错弊而需要控制防范的环节,如审批、核对、审签、结算、记账等等,以达到纵向(即在同一部门内不同岗位、上下级之间的相互牵制)与横向(即企业的一切经济活动应由不同部门分别处理,使一个部门的记录受到另一个部门的牵制)的有机结合。

2、成立财务结算中心,实现“三流“的统一

在企业中存在着资金流、信息流和物流“三流”,对于三流的统一,资金流是基础和保证。如果没有资金流的统一,物流的统一就失去了存在的价值和作用,公司内部的无论是采购还是销售,都需要相当规模的资金作为保证。在企业内部,对资金进行管理和控制是企业生存的基础和保证。尤其是对于大型集团公司来说,统一运行机制最重要的就是资金流的统一管理和控制。只有充分发挥集团的规模优势,统一“三流”,聚集子公司的资金,形成企业发展所需要的巨额资金,可以实现集团效益的最大化,有利于企业的生存和发展。

3、加强集团资金的分析预测和管理控制

在企业的资金管理和控制中,加强现金流量分析预测,严格控制现金流入和流出,保证支付能力和偿债能力是一项很重要的措施。企业资金的分析预测要贯穿于企业管理的各个环节,实现对企业资金的管理和控制。加强企业资金的管理控制是资本管理中最重要的内容。在企业的资金流转活动中,为了更好地用好现有资金,财务人员把对资金运用项目的审定由单纯的“把关”变为直接参与,变事后“监督”为立项决策,重点加强资金的内部管理和潜力的挖掘上。

参考文献:

第8篇：财务控制问题范文

高速公路建设周期较长，涉及的单位和人员众多。在工程项目前期要进行分析论证，包括国土资源、环保、财政等部门，招标过程中涉及设计单位、监理、施工等单位。后续的高速公路建设往往分成若干段，由不同的施工单位建设，进度又各不相同，涉及到各个施工单位的建设资金的管理比较复杂，而每个施工单位相互独立，管理时主要以合同化管理为主，财务管理松散。政府还贷高速公路和经营性高速公路的财务管理模式是不相同的，但是它们都需要通过车辆通行费来偿还银行贷款，财务管理主要是防止出现财务风险。收费还贷高速公路的财务风险是指项目在规定的收费期限内，或是因故中止收费，不能预期偿还银行贷款等债务所遭受的损失。由于目前大量高速公路的建设资金是利用高速公路收费权质押向银行取得贷款的，如果出现财务风险就会使银行大量的到期贷款无法收回，使得我国的高速公路投资体制恶化，导致更大的财务风险。超前安排公路建设资金，造成资金严重短缺。各级行政管理部门为加快基础设施建设，扩大内需，拉动经济增长，采取超前安排支出计划，而不考虑资金的到位情况，造成公路建设资金紧张，建设资金不能及时到位，影响了公路工程项目的建设工期和工程质量。一些单位为解决资金困难，纷纷举债，在向金融机构借款不能满足的时候，就违犯规定向职工和社会集资，这些集资款的利率大部分高于银行的同期利率，使公路部门背上了沉重的负担。这些贷款大多是靠养路费收费权作为担保取得的，随着费改税的日益临近，养路费作为还贷资金来源已无保证，而大量的本金和利息即将到期需要归还，这是公路部门面临的最大困难。

二、加强高速公路建设财务管理对策

（一）加强企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力，是指通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续优势的能力。它包括四个基本特征：资源和能力的转换；独具性和持续性的结合；动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。一个机构、一级组织和一个企业一样，要想提高核心竞争力，保持持续发展的势头，就必须按照其内在规律和运行规则，不断进行探索和改革。就高速公路经营管理而言，同样面临着需要通过不断提高核心竞争力，实现科学发展的问题。高速公路是一种具有商品性和公益性双重属性的准公共产品。其公益性决定了高速公路管理部门必须不断改善和提高公共服务水平，为社会提供安全、便捷、舒适、愉悦的高速交通环境，这既是义务也是责任。而商品性决定了它必须按照市场经济规律、商品经济规则，积极探索和实施资源和能力的科学转换。独具性和持续性的科学结合，可充分发挥决策者、经营者的管理能力。在充分调查研究和科学判断的基础上，全力推进资本扩张、资源整合、资产转换的改革实践进程，努力实现经济效益的最大化和企业核心竞争力的最优化。

（二）加强预算管理。为了提高高速公路建设资金的使用效率，减小还贷压力，杜绝建设、经动态信息营资金挪为他用，有必要对高速公路建设资金实行预算管理，严把建设贷款的发放关和加大对贷款使用的监管力度。按照预算管理的基本原则，高速公路公司预算可按以下思路编制：首先，由各高速公路公司编制下年度经费预算。主要包括收入预算和支出预算，其中收入预算主要是指通行费收入预算，支出预算主要包括人员经费支出预算、公用经费支出预算和专项经费支出预算。其次，由总公司对各高速公路公司预算进行初步审核和汇总，并上报交通厅。第三，由交通厅审核各单位预算并批复。第四，年度预算执行完毕，由交通厅会同总公司抽取部分高速公路公司作为被审计单位，委托会计师事务所对这部分单位进行审计。如审计发现有不按预算执行或随意调整预算的情况，交通厅将对有关单位和责任人进行严肃查处。

第9篇：财务控制问题范文

【摘要】保持民营企业集团持续、稳定的发展，需要完善和健全财务控制体系，本文找出了民营企业集团目前存在的主要问题，并分析产生这些问题的深层次原因。

【关键词】民营企业 财务控制 问题 原因分析

从民营企业集团管理控制和财务控制来看，民营企业集团是采用分权式的松散财务控制模式，给各成员企业带来效率的同时，也潜在相当大的风险，特别是随着民营企业集团的快速发展和宏观经济环境不景气的情况下，其风险则成倍地放大和增加。

一、民营企业集团财务治理不规范

民营企业集团治理结构欠规范主要体现在财务治理主体不完整、财务治理手段滞后两个方面。

（一）财务治理主体不完整

民营企业集团财务治理的主体主要应从出资者的角度，完善从股东会、董事会、监事会、经理执行层以及董事会中的独立董事及其下设的审计委员会、薪酬委员会、提名委员会和绩效考核委员会等相关机构，并建立相应的决策机制和监控机制，目前民营企业集团财务治理结构存在以下两个方面的问题。

1、M织机构不能有效履行职能

民营企业集团总部只设有股东会和总会计师，股东会中大股东处于绝对控股地位，少数股东缺乏表决权。总会计师下设的审计组、投资组和财务组是只有其名，实无能履行其职责。

股东会代替了董事会的职责，使得董事会在制定战略和推进战略实施时的执行力度大打折扣。而总会计师，最后成了大股东的会计师或者大股东的代言人或委派的监督者，而不能真正实现现代化的公司治理和管理规范模式。

2、组织机构不完整

民营企业集团除了股东会和总会计师机构以外，相应的如监事会、董事会、独立董事及其下设的各委员会等均缺位。

总部由于缺乏董事会和总经理层，使得总会计师成了向大股东负责制的模式，这种以股份比例的大小来进行决策的方式，不利于各小股东对大股东的约束，也不利于决策风险的控制。

（二）财务治理手段滞后

作为民营企业集团，没有构建起与管理相适应的财务管理体制，财务治理手段也相对落后，主要体现在以下一些方面。

1、财务控制职能部门建设不完整，分工不明确

财务控制主要集中在总会计师一人之手，其下设有财务组、投资管理组、和内部审计组三个组，这三个组之间的职能划分无明确的书面职责说明书。财务规范管控需要从四个方面进行，就是建立规范，统一管理，了解下情和检查监督。要充分履行规范管控、融资管理、投资管理、资产管资本营运管理、资金管控、费用管控和收益管控8项功能。

2、监控机制未能得到实行

监督机制主要体现在内部审计、财务委派和各项规章制度的约束三个方面。监督机制虽基本具备，但从监督机构的隶属关系和监督机构的人员素质水平看，基本很难严格履行对子公司的监督控制。存在这种原因主要是源于很多民营企业集团还未完全脱离家族式和裙带关系的藩篱，还未能实现完全职业化管理和现代企业的管理方式。

3、财务管控制度不完善

财务控制制度无完整的体系，其相关制度散见于各个地方不成体系，基本无其他相关对子公司的进行控制和约束规章，很多事项多数以电话或者邮件的方式请示进行临时签批。

二、内部审计监督控制力度不够

民营企业集团财务内部审计机构其主要履行的职责是负责收集子公司每月财务管理报表，编制民营企业集团合并报表；负责组织各子公司财务负责人的每季度述职工作等。内部审计的监督、控制、评价和服务职能中，只履行了监督、控制职能，评价和服务不能实施，就监督和控制职能由于受人员业务水平、知识结构和年龄等各方面局限，也不能充分履行，而主要是依赖于委派财务总监的监督和经营管理者的自律。

内部审计存在目前这种现状的主要原因在于两方面：一是作为民营企业本身的特性，包括产权特征、资本结构、管理层观念等诸多方面的影响；二是企业内部审计所处的外部环境，包括宏观经营环境、法律环境和内部审计行业发展水平等。

三、预算控制模式不健全

预算控制是财务控制的核心内容之一，其成效如何，将在很大程度上影响民营企业集团内部凝聚力、整体优势与综合功能的发挥。从财务控制现状看，其预算管控模式主要存在以下问题。

（一）对预算控制的重视程度不够

股权相对集中的民营企业集团，从发展之初主要是以利润目标为结果导向企业，在发展壮大的过程中，主要依赖于各子公司经营者单独的目标计划完成情况作为考核，而对整体目标的实现和观念比较淡薄。从集团领导到各业务部门，都认为预算就是计划经济时的规划和年度计划，没有把预算管理作为各业务系统的管理工具，而认为预算就是财务部门的事情，做预算都是在为财务部门工作。这导致预算的推进和将其作为财务管控的工具来说，就成为了一件非难的事情。

（二）财务缺乏有相关的能力的专业人员

对预算管理的重视程度不够，故在财务系统机构设置和人员配置方面均存在严重落后，总部无专门的机构和岗位来负责预算管理，也无培养这方面的专业人员，反而是下属各子公司在对子公司的预算管理方面走在民营企业集团的前面，但也只限于子公司各自部分，还不能上升到民营企业集团的预算管理。

（三）预算的执行过程缺乏监督和考核