领导者的危机管理能力精选(九篇)

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第1篇：领导者的危机管理能力范文

关键词：企业文化；企业管理；领导者

中图分类号：F272.9　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)04-0051-02

1　忽视企业文化建设

企业文化是指企业的共同经营理念、价值体系、历史传统和工作作风。企业文化是企业生存的基础和活力的源泉，成功的企业总有其深富底蕴的文化内涵。我国的企业管理者已经认识到企业文化的重要性，也出现了一些企业文化建设方面比较成功的企业。但如何建立企业文化、尤其是如何形成良好的企业文化氛围，使之在企业的经营管理过程中起到凝聚作用、激励作用和导向作用，对于许多企业管理者来说。仍然是个未知数，这个问题也未引起企业的足够重视。有的企业搞文化建设，喜欢做表面文章，口号动听而响亮，但这些东西并未得到企业员工的认同。也不能引起市场的注意与共鸣；有时，企业文化建设还带来了一系列负面影响。在管理中排除企业文化建设方面的障碍，基本的要求就是重视并切实加强企业文化的建设，为企业管理的推行提供积极的文化支持。首先，要认识到企业文化对于企业生存与发展的重大意义。消费个性化和产品同质化是一个不可逆转的市场趋势，解决个性与同质的矛盾，靠寻求产品功能的差异化是不太现实的，文化在未来的竞争中所扮演的角色将越来越重要，竞争在很大程度上将表现为文化对消费者的征服上。从这个意义上说，文化就是企业的未来。其次，企业文化要有个性，建设企业文化并非将某种文化模式或某个知名的大公司的企业文化照搬过来，而应具有自己独特的个性，与企业自身的特点相一致，与周围的环境相协调。既能立足自我又不至于墨守成规，这样，企业文化才能求得个性发展，具有个性的企业文化才能有别于竞争对手，才能赢得竞争优势。再次。企业文化建设要与企业的实际工作结合起来。企业文化是为企业的生存与发展服务的，它与企业的经营运作密不可分，否则，企业文化就成了空洞的教条。

2　缺乏危机意识

一般来说，一个企业在成长过程中都要经历这样的逻辑过程，一开始是以非常热情的感性状态去发展企业，随后逐步进入理智化状态，注重实际操作和发展的连续性。在此过程中，企业也会渐渐形成自己的一套管理体系和规章制度，这种管理制度是为了保住现有的成功，并使成功尽可能达到最大化。但是，任何制度都不可能是完美的，都存在一定的缺陷，在这种成功最大化过程中，某种制度可能在一定程度上使企业变得僵化，僵化本身就是一种弊端，这种弊端又将导致企业不能对可能出现的危机做出及时的反应。现有体系越是牢固，运作越是娴熟，变革它的难度就越大。我国许多企业都普遍存在这样的问题，居安不能思危，甚至身处危境还感觉麻木。这样，企业在顺境中还可勉强维持，在激烈的市场竞争和不利的外部环境中，便只能束手待毙。正如张瑞敏所说，企业最大的问题是发现不了问题。很难想象一个总是“感觉良好”的企业会有多大的发展前景。只有提高危机意识，才能打破僵化；只有打破僵化，才能坦然面对危机。要使企业走出僵化，提高危机管理能力，必须首先改革传统的管理模式，集中精力对企业现状进行监测和扬弃，在整个企业中形成一种观念――如何成为挑战者而非被挑战者，使企业能主动地面对各种压力，求得更大的回旋余地和生存发展空间。其次，要将危机管理纳入制度的轨道，只有做到有章可循，才能在市场分析、经营决策、用人机制等方面体现危机管理的要求。企业各级人员要在制度的范围内，接受危机管理的培训，自觉培养危机意识，提高处理危机的能力，并在工作中身体力行，落实危机管理。当然，提高危机意识，强化危机管理，并非在企业内造成草木皆兵、必人自危的局面，因此，在实际工作中，企业战略与具体的业务工作相结合就显得尤为重要。在制定企业战略时，企业高层既要为企业规划出一片宏伟蓝图，又要保持清醒的头脑，能够预见到来自各个方面的挑战和考验；在具体的业务工作中，企业上下也应该具有这种自豪感和危机感。应将企业的战略意图与具体的工作状况相结合，将员工的成就感与危机意识相结合，这样，才能使危机管理不至于走向另一个极端。

3　脆弱的人事心理

现阶段，在我国提到加强企业管理或推行科学的企业管理，总是与改革联系在一起的，而改革则意味着要打破原有的格局，触动一部分人的利益则在所难免。这种由旧的体制和旧的观念带来的既得利益有各种各样的表现。它们不仅存在于现实生活中，还存在于既得利益者的心里面。这些利益联系着脆弱的企业人事心理，对科学管理的推行产生极大的阻碍作用。具体有以下几个方面的表现：(1)企业员工对新的劳动方式和就业方式的不适应使科学管理的推行举步维艰。(2)权力及地位的变动使一部分人产生强烈的抵制心理和行为。(3)分配方式的变化使人患得患失。(4)原有的人际关系和生活方式。根深蒂固，人们往往不愿改变它。解决以上这些问题，首先对人事心理的等级性和多层次性要有清楚的认识。人事心理的不同方面，其表现强度、对实际工作的影响是不一样的，既表现出等级性；同时。不同层级的人，其人事心理的具体表现也不一样，表现为多层次性。针对不同等级和层次的人事心理，应寻求不同的解决办法。其次，要在全企业上下树立全员管理的思想，培养大家主动参与企业管理的意识和热情，多给广大职工提供施展才华和发挥潜力的机会。这样才能调动员工的积极性，使他们能够在变革和创新中实现自我价值。再次，加强对企业员工的培训和教育。既要帮助他们提高认识水平，更要促使他们提高业务水平。这是治本之举。推行科学的管理，并不是对原来的人、事、物进行简单的重新组合，而应该有质的提高。要使人们克服脆弱的人事心理，提高其素质，使之有较强的适应能力，是最根本的举措。最后，应注意到加强管理是一个渐进的过程，在工作中，切忌一刀切，避免盲目急躁行为。应先做深入的调查研究，再渐进地推进新的管理模式和方法。这样，使能给职工在心理上以必要的安全感。

第2篇：领导者的危机管理能力范文

关键词：领导者；激励理论；管理

一、领导者在企业管理中自我管理

所谓领导者，就是指组织中确定和实现组织目标的首领人物。领导者在企业中的职能是促使被领导者努力地实现既定的组织目标。在企业管理中，领导者运用其拥有的权力，以自己的方式对他人施加影响。而这种方式体现出来的就是企业赋予的权力。领导者在企业管理中最主要的权力有：合法权、奖励权、强制权、专长权、参照权。

领导者在企业中的自我管理主要表现在以下几个方面：第一，领导者的时间管理。在时间管理方面，领导者必须做到：树立正确的时间观念、要有正确的时间效益观、减少时间浪费的对策；第二，领导者的决策。领导者在企业中作为决策的主体，其个体的心理特征必然会反应到企业决策中。而领导者决策心理有以下几种类型：可分为：均衡型决策、冲动型决策、怠隋型决策、风险型决策、谨慎型决策；第三，领导者的授权。领导者的授权主要有以下几个障碍：不信任员工、害怕失去对任务的控制、过高强调自己在组织中的重要性、以为自己可以做得比别人好、害怕削弱自己在组织中的地位、认为授权会降低灵活性。领导者在企业管理中首先要做到的是自我管理，用自己的行为和思想去影响和带动企业的发展。

二、领导者在企业管理中的驭人技巧

领导者在企业管理中除了要学会自我管理，更要学会的是驾驭自己的下属。领导者在企业管理中的驭人技巧主要体现在以下几个方面：

(一)被动变主动，鸡不下蛋就挪窝

对于任何一个人来说，长期从事同一种工作，能力就会达到饱和，不会再有新的突破，而且也不会再有任何的创新。所以如果时时能让自己的下属更换新的工作，使下属的心里不断产生危机意识。在面对竞争时，虽然会害怕担心，但是这样的做法会锻炼下属的适应能力和竞争能力。同时，也会使下属变的谦虚好学，善于听取他人的意见，并且不断的学习新的知识技能，充实自己的同时，也为企业的发展贡献自己的全部力量。

(二)管理变敬爱，人不怕管就怕敬

首先，身为领导者，空闲时候探望正在工作的下属，不仅可以了解下属每天的工作，同时也为自己创造了与下属沟通的机会，拉近了与下属的距离；其次，时常用友好的态度对待下属，让下属觉得受重视的感觉，同时激起自尊心；最后，针对不同的人采用不同的方法，视人用法才是最明智的领导者。

(三)遵守刺猬法则，和下属保持距离

刺猬法则说明人与人之间是需要距离的，就算领导者再民主，再平易近人，也需要一定的威严。如果当众与下属称兄道弟，只能降低威信。

(四)以毒攻毒，以人制人的驭人技巧

任何一个企业里，都会有形形的人，形形的下属。领导者对那些胡搅蛮缠的下属必须要有特别的方法，因势利导。在对症下药的同时，更要主动热情帮助；在严肃批评的同时，更要使他们改掉毛病。在治理的过程中，一定要学会化“害”为利，变“废”为宝。

(五)软性控制，不得已时出“怪招”

领导者对于那些非常难对付的下属就要采取非常的手段，比如：给他另分一个办公室，使他远离权力中心；掐断他与外界的联系，开会时故意撇开他，断绝情报；明升暗降，令他权力尽失；让他出个长长的差，使他在企业里失去人脉，失去支撑。

三、领导者在企业管理中正确运用激励理论

在企业管理中，善用激励理论可以很好地实现企业的良性发展。而在企业管理中运用的激励理论主要有三种：物质激励、精神激励和负激励。

(一)领导者运用物质激励在企业管理中的作用

每个工作者的初步目标都是为了满足自己的物质需要，也就衣、食、住、行。在对人的假设中，首先我们每个人都是经济人，然后才是社会人。在企业管理中的物质激励主要包括：一是工资，工资主要包括几个部分，第一部分是我们工作后所得的报酬，主要用来维持我们日常的基本生活；第二部分是生活福利，也就是平时我们所用的生活用品，奢侈品等；第二分是我们的信息费用，也就是用来与外界联络的费用；第三部分是我们的五险一金，这是为了保证我们工作环境的安全费用。二是福利，也就是过年过节时，企业所发放的物品和奖金。三是奖励，就是企业为了奖励我们的工作贡献所给出的奖励，比如在企业中获得先进个人所得的奖金等。

领导者在运用物质激励时，一定要注意把握分寸。在企业管理中，并不是物质激励给的越多越好的，这种激励方式是因人而异的。试想如果你是一个工作者，领导者为了拉拢你，就经常用加薪，加奖金的方式来激励你，久而久之，这样的方式对任何一个人来说都是无用的。所以说，领导者在运用物质激励时，一定要注意把握尺度，不能一味用金钱来笼络下属，而应该学会用心和用情来打动自己的下属。

(二)领导者运用精神激励在企业管理中的作用

领导者在企业中激励下属的方式除了物质激励外还有精神激励。并且在大多数人心目中，一致认为精神激励是比物质激励更有效。在企业的精神激励中，主要包括：荣誉激励、成就激励、培训激励、感情激励、期望激励和表扬激励。精神激励有：在员工生日的时候，给员工生日祝福，如为员工建立生日情况表，在员工生日的时候给员工一些小礼物，让员工感觉到温馨。

在运用精神激励时，领导者一定要充分了解员工的心理要求，实现对症下药。然而对于每个人来说，要了解个人真实的想法又谈何容易。在生活实践中，我们会发现如果当你面对的是一个领导，你一般不会说出自己的真实想法，即使你想表达也会有所顾虑。在进行实地调研时，我们总会发现这样的问题，当我们问到的问题是涉及到个人的利益时，一般人都会有所保留。因此，在对员工进行精神激励时，往往会出现以下的问题：第一，员工不会讲出自己的真实想法，领导者无法实现了解员工精神需要的工作；第二，领导者如果对员工进行了错的精神激励的话，也会产生负面的作用。如领导奖励了一个员工都不喜欢但善于猜度领导心事的员工，那就会给其它的员工以挫败感，而且也是一次失败的精神激励；第三，领导者进行精神激励时，并不一定能时时做到公正、公平，这也会对员工起负作用。

(三)领导者运用负激励在企业管理中的作用

所谓的负激励，也就是我们常说的用批评的方式来激励员工。在企业管理中，领导者经常选择一些受挫能力强的下属进行批评的方式来激励员工成长。在人的成长过程中，我们会发现并不是成功才会激励人进步，事实上，当人在面对挫折时的坚强与奋斗才更能激发人的潜能。所以，在企业管理中，领导者也会使用这样的激励方式来激励员工，当员工面对领导者的批评时，一定不要表现出堕落与消极，一定要学会了解领导者的用心。然而在使用负激励时，一定要注意分寸，如果用力过度的话，这会使员工一蹶不振。参考文献：

［1］靖建新.论领导者在企业发展中的主导作用——基于领导风格与企业文化协同性的视角［J］.华北水利水电学院学报，2009.

第3篇：领导者的危机管理能力范文

班主任管理工作的重心是建设班委、培训班委、监督班委,通过班委管理班级从而实现学生的自我管理。例如,在班委建设及管理中,班主任可以选用班委轮换制、班委工作岗前培训制和班委工作考评制等管理工具。班委轮换制是根据班级的总人数,安排每学期或每学年更换一次班委,尽量让班级中的每一个学生都能有一次担任班委的经历,这样做既可以调动所有学生的积极性,让她们每个人都有一次接受班级管理的体验训练,又可以防止班委队伍固化,造成一部分人人浮于事的懈怠心理。学校教育的本质不是优胜劣汰,而是要让所有人都能得到不同程度的发展,通过让每个学生参与班级管理,锻炼她们的管理能力、协调能力、合作能力,培养她们的责任心,激发每一个学生的积极性和潜能。班委工作岗前培训制是在新一届班委上任之后,组织系统的班委岗前培训,明确班委的工作内容和责任,教授先进的管理理念和方法,分析班级目前存在的问题并探讨应对之策,提升她们的管理能力,使她们能更好地胜任班委工作。班委工作考评制是对每位班委的工作予以定期考评,做的好的在任期结束时给予奖励。给每位班委配发一个工作记录本,要求班委根据各自岗位的不同情况将自己工作的内容和成绩记录下来,班主任每隔一段时间予以检查并指导。

2打造德育双平台,帮助学生成长

德国当代社会学家——乌尔里希•欧维尔曼在他的论著中阐述了一个人在个体发展过程中经历四次危机,分别是出生危机、婴儿危机、朋友危机、青春期危机,人因为“危机”而成长。职业学校的学生正面临第四次危机,职业学校教育任务的本质就是帮助学生克服第四次危机,帮助学生从未成年人进入成年人。作为职业学校的班主任可利用班会或通过个别沟通交流来帮助学生成长。班会课是班主任班级管理中不可缺少的一个重要组成部分。通过设计和组织高效的班会课,可以增强班主任的亲和力和全班同学的凝聚力,促进学生积极向上成长。例如,对于刚从初中进入职业学校学习的一年级新生,往往不能适应职业学校相对较为宽松的学习环境,不知道自己的学习目的和学习方法,班主任可以组织如“每天一小时读书”活动、职业高中与普通高中大对比、学习方法大交流等主题班会活动,帮助学生明确学习的目的,指导她们养成良好的个人习惯。对于高年级旅游专业的学生,则可针对她们今后的就业实习方向,组织如“今天我做导游、绿博园一日游”等主题班会,以帮助她们尽快适应将来的岗位需求。对于表演艺术专业的学生则可以组织如“卡拉OK大赛”等学生感兴趣的班会活动。对于一些经常违反班规的学生,班主任需要找她们个别沟通,向学生指出出现的问题,了解学生问题的根源,帮助学生找出解决问题的办法,引导学生正确处理。

3结语

第4篇：领导者的危机管理能力范文

关键词:中小企业;财务管理;投资

中图分类号:F234.2 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)09-0054-02

目前中国中小企业在金融危机的情况下遇到了前所未有的挑战。首先,企业面临的市场竞争压力较大。中小企业从事的行业门槛低,容易进入和被效仿,所以在扩大其产业市场的时候,许多新的竞争对手会参加进来,容易形成过度竞争的局面。其次, 融资渠道不畅。企业经营的初始资本主要来源于个人积累及向亲朋好友借款,主要为内源型融资,资本额少,资金是企业生存发展不可或缺的资源,但融资难却是中小企业发展中的先天性的问题。再则, 财务管理能力偏弱。当前中小企业的财务普遍存在两方面问题。一是内部控制薄弱,企业领导专权不受约束、财务控制无执行力、基础管理薄弱、成本分析粗劣、财会人员素质偏低等。二是在资金不足时融资困难。主要体现在融资成本高,风险大,资信相对较差,造成中小企业信用等级低。

一、目前中国中小企业财务管理存在的问题

1.财务管理的重视程度不够。中小企业由于生存的压力,往往把大部分的精力都投入到企业产品的销售之中,只要产品销路畅通,销售收入在不断增长,企业领导者就不太重视财务管理的建设,更多的是把会计作为一种信息披露的需要或是记账的手段,而没有把它视为一种管理工具。大多数中小企业没有把财务管理放在企业管理的中心地位,而只是简单地追求产品销售的增长和市场份额的扩大。这样的状况在企业生产经营还算顺畅的情况下还不是很大的问题,而一旦企业出现资金周转困难或利润大幅下降甚至严重亏损、企业无法正常运营等重大问题的时候,就会因为平时财务管理的工作不到位而不能立即做出正确的补救措施,从而使企业出现破产的危机,危及到企业的生存。

2.缺乏完善的财务管理制度。一些企业根本没有设置相应的财务管理制度,使企业财务人员进行财务工作没有具体的制度可遵循,也没有任何的约束,容易使企业出现各种管理漏洞,不利于企业的健康发展;另一些企业虽然制定了相应的财务管理制度,但是由于中小企业管理者与一般从业人员多具有一定的血缘、亲缘、地缘关系这个特征,使得制度的约束力不强,执行起来非常困难。

3.资金短缺现象十分严重。目前,中小企业发展的绝大部分资金都是来自于自有资本和内部留存收益,近年来一直保持在 50%～60% 以上的比例,而公司债券和外部股权融资等直接融资则占不到 1% ,银行贷款大约只占 20% 左右。这突出显示了中小企业融资渠道单一,直接融资渠道狭窄,而以银行贷款为主的间接融资也存在很大的融资障碍,这样的状况不仅抑制了中小企业的创新活力,制约了中小企业的快速发展,而且也延缓了整个国民经济的发展。中小企业自身也存在很多问题,导致筹集资金的困难。

4.管理模式僵化,管理观念陈旧。一方面,中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,在这些企业中,企业领导者集权、家族化管理现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

二、解决财务管理问题的对策分析

1.量体裁衣,选择合适的财务管理目标。中小企业在进行具体的财务管理操作之前,其经营者与财务负责人应该首先为企业制定合理的财务管理目标,因为财务管理目标具有导向约束和评价的功能,有了明确的目标以后,企业可以有明确的前进方向,能够制定具体的实施计划,去实现这样的目标,最后通过一个个目标的实现,来促进整个企业的快速、健康和长远的发展。

财务管理目标是在特定的理财环境中,通过组织财务活动,处理财务关系所要达到的目的。从根本上说,财务目标取决于企业生存目的或企业目标,取决于特定的社会经济模式。一般情况下,企业都会以企业价值最大化作为财务管理的目标,但是,中小企业有着不同于其他大型企业的特点,因此在财务管理目标的选择和确定上,必须要根据企业自身的需要和发展要求来制定,这样才可以充分发挥财务管理目标导向、约束和评价的功能,才可以指导企业向着科学的方向前进。

2.加强财务管理意识,重视财务管理。首先,企业领导者首先要具有创新精神,积极转变观念。中小企业领导者首先就要提高财务管理的自觉性,勇于突破“家庭式”的、传统的管理思想和管理方法,敢于接受先进的、科学的管理理念,并致力于企业的经营活动中加以实施,结合企业实际,制定更合理的完善的管理制度,重视人才在企业发展过程中的重要作用,努力引进高级人才。其次,努力提高企业财务人员的专业素质。当今世界,人才对企业的影响是深远而重大的,有高级人才的加入,会给企业带来先进的管理思想和方法,促进企业的改革和发展。最后,中小企业可以选择适合自己的财务管理方式。 ERP 软件已经成为企业发展的一种趋势,如果企业具备了一定的经济实力,那么中小企业可以运用计算机网络和企业 ERP 软件来对企业财务进行科学的管理。如果企业规模较小,没有实现会计电算化的实力,企业领导者可以考虑充分利用现在的社会资源,如聘请“公共财务总监”来帮助企业有效快速地提高财务管理水平。

3.建立完善的财务管理制度。中小企业要改善企业的财务管理状况,除了坚持以观念创新为基础外,同时要坚持以制度创新为保证。所以,中小企业在财务管理制度方面要建立起一套完整的制度措施,使财务人员的财务工作有章可循,并具备一定的约束力。首先,中小企业加强树立财务管理制度的意识,并使制度具有约束力。企业领导者首先应当重视加强财务管理制度的建设,明确一个完整的财务制度体系可以帮助企业规范各项财务操作,减少人为因素使管理出现问题,加强企业对各项资产特别是重要资产的管理和控制,降低企业的风险。其次,必须建立各种具体的财务制度。比如要建立起岗位分工制和轮换制,特别对于不相容的岗位,如会计和出纳,不能让一个人担任,而且对于同一个岗位,同一个人担任的时间应有一定的期限,到了这个期限,就应当实行轮换。

4.扩大资金来源。融资渠道单一是中国中小企业筹集资金的主要问题之一,制约了中小企业的快速发展,因此在现有理财环境下,中小企业要想获得充足的资金来支持企业的发展,就必须尽可能地扩大自己的融资渠道,增加资金的来源。这就要求中小企业要不断提高自身素质,积极解决贷款难题;再则中小企业应争取从社会多方面筹集资金。通过从社会其他渠道募集资金,可以有效缓解中小企业资金缺口问题,促进中小企业快速发展。在目前的金融环境下,供小企业选择的几种融资渠道主要有:一是风险投资,风险投资是政府或民间设立的为高新技术企业创新活动提供的具有高风险和高回报的专项投资基金。二是创业板市场,创业板市场又叫“二板市场”,是相对于主板市场而言的,主要以新兴中小企业特别是高新技术中小企业为主要上市对象,使其通过资本市场筹集资金,帮助其发展或拓展业务。三是民间金融,民间金融是与正规金融相对应的,它与正规金融的根本区别,在于交易是否在国家金融法律法规的保护和规范之下进行,以及金融机构是否处于政府的监管之下。它的特点就是能够最大限度地了解和掌握中小企业的各方面信息。四是国家财政资金,近年来,中小企业的重要作用和发展状况越来越被政府重视,为了鼓励和支持中小企业的发展,国家从财政上大力支持,集中表现在税收扶持体系和基金扶持体系上。

5.投资管理要科学化。投资的正确与否,直接关系到中小企业的生死存亡,因此中小企业在进行投资的过程当中,应着重从以下方面进行改进:第一,提高投资能力。中小企业决策者应当摒弃凭经验或主观感觉、靠拍脑门定决策的旧的管理模式,而要重视对投资的科学论证和分析,注重充实自己的财务管理知识,提高投资决策的水平,提高投资项目的成功率。第二,以对内投资为主。对于中小企业来说,企业对自身的情况相对而言了解得总是多一些,而外部的情况不确定性总是多一些,另外对内投资的目的是为了维持和扩大企业的再生产,而对外投资的目的要么是获得高额短期收益,要么是想去影响、控制对方企业的生产经营,为己所用。这两种情况的风险都较大,而且第二种情况的对外投资目的,对中小企业而言,还比较难以实现。第三,要避免盲目扩大规模。中小企业资金规模有限,精力也有限,因此鼓励中小企业走“小而专”的道路,稳健、谨慎地进行投资,反对中小企业“大而全、小而全”式的盲目多元化经营。

6.引进职业经理队伍。中小企业要摒弃“家族式”管理理念,借鉴大企业先进的管理经验,大胆、积极引进职业经理等高素质的管理人才,改善经营管理队伍素质,提高经营管理水平。加入WTO后,中国金融市场、产品市场都发生了较大变化,财务管理在许多方面都增添了新内容,如风险管理、税金管理、保险管理等。同时,金融服务的多样化、国际化也给财务管理提供了较大的选择空间。《中小企业促进法》也强调:“国家鼓励有关机构、大专院校培训中小企业经营管理及生产技术等方面的人员,提高中小企业营销、管理和技术水平。”因此,中小企业注重知识和人才的积累是非常必要的。

参考文献:

[1]黄丽娟.财务管理“最大化”目标与可持续增长的矛盾[J].上海会计,2002,(8).

[2]张新民,王秀丽.企业财务状况的质量特征[J].会计研究, 2003,(9).

[3]李永宁.现代中小企业财务管理行为的规范与优化研究[J].会计之友,2006,(8).

第5篇：领导者的危机管理能力范文

成功的组织可以有多种衡量标准，而时间无疑是最客观的标准，三年成功靠的是运气，拼的是机遇；十年成功靠的是战略，依赖感情维系；三十年的成功靠的是文化，获取价值观认同；百年成功靠的是制度，崇尚公开、公平与公正。成功的组织领导就要针对组织的不同阶段完成有效的领导，他的任务就是在组织的初期确保组织的生存，并通过布局把运气结合于组织战略，为后续的发展奠定基础；在组织的发展期，要把组织的情感融汇成组织的文化，并使之固化；在组织的壮大期，要把文化渗透于制度，并置制度于阳光之下，并建立组织长期不易的核心制度理念。

企业作为组织的一种，具有明确的绩效目标，其管理离不开企业文化建设和制度建设。文化作为一种软性约束力量，影响并引导着企业领导、干部和员工的观念、态度和行为，而制度作为一种硬性规定，明确了企业运转的方法、规则和机制。企业应根据出生、波动、发展及壮大等其所处的不同阶段，针对性地建立不同的企业文化和制度体系，核心要务是要以文化、制度的确定性和人员的流动性应对环境的不确定性，实现生存、发展的目标。

在企业草创阶段，英雄主义、献身精神应作为企业文化的主旋律，制度屈服于生存的压力；在企业摆脱存亡危险进入发展期后，内部整合和管理需求提升，企业文化转向，制度建设日趋重要；随后，企业日渐正规，流程化、职业化成为企业管理的重点；在企业壮大后，人员庞大、机构复杂、环境沉闷、动作迟缓，需要激活沉淀层，提倡持续奋斗精神，实施变革激发企业活力。因此对于企业的领导者来说，最重要的责任就是要明确企业阶段，把握阶段性特征，采取阶段性措施，布置阶段性任务，实现阶段性目标，即在正确的时间采用正确的方式建立正确的企业文化与制度，从而避免企业在生存期夭折，在发展期因山头主义而分崩离析，在壮大期因游击主义而沦为散兵游勇，在迈向世界级跨国大企业的道路上因缺乏持续斗争精神而英雄迟暮。

定力是成为一流领导的保证，领导力的核心应该是影响力

领导是组织的核心，先有一流的领导再有一流的组织，而一流的领导必须要能正确使用权力，合理利用影响力，保持管理艺术力，坚守美德的定力，即一流的领导要有一流的领导力和一流的定力。

近年来，无论是国内还是国外、企业还是政府，有大批的领导者因各种原因导致人生失败，并给其所在的组织带来严重影响。回头看，那些曾经活跃在政界、商界的人物，基本上都拥有聪明的头脑、敏锐的视角、高超的管理能力和辉煌的管理业绩，究竟是什么原因使他们晚节不保，一世英名毁于一旦呢？正所谓三流的领导者管理下级，二流领导管理同级，一流领导管理自己。管理自己就是要利用定力，坚守并实践正确的价值观。定力来自于坚定的组织立场，来自于明确的价值观，来自于虔诚的职业信仰，要控制得住欲望、抵制得了诱惑、压制得下怒火，弯得下腰，闭得上嘴、藏得住身。知道什么不能做，从而对诱惑不动心，掌握人心、事物的规律，从而能从心所欲而不逾矩。

金钱给人以诱惑，机会给人以成就，文化给人以自律，制度给人以警示。一流的领导要寻找多种自律和约束，包括伦理、良心和职业精神等文化道德自律以及纪律、法律等制度约束，要坚持六合的管理原则，所有的行为要在法律底线之上，道德上线之下，做到合情、合理、合规，即合法是底线、合规是黄灯、合算是职责、合情是常识、合德是追求、合理是存在。

定力是成为一流领导的保证，而领导力是迈向一流领导的依靠。领导力是什么，又如何提升领导力？长期以来，领导力的概念在国人心目中一直是模糊不清的。权力、领导、职位、提拔经常与领导力的概念混为一谈。然而，领导绝对不等于领导力，而权力更不意味着领导力。领导力的核心应该是影响力。

影响力就是指能影响并掌握他人思路和行为的能力。身处领导岗位，最关键的素质不是自己能做什么，而是能让各种专业的人才按照自己的意图或者决策发挥他们的专业特长去完成组织的目标。因此领导力可以归结为五个基本特征：以身作则、共铸愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。领导力的这五项特征使得优秀领导者与管理者表现出完全不同的行为：管理者按章行事，领导者以身作则；管理者维持现状，领导者展望未来；管理者事必躬亲，领导者与人同行；管理者维持局面，领导者挑战现状；管理者独善其身，领导者激励人心。领导力五项特征的基础就是判断力、专业能力、品格魅力，提升领导力就必须提升判断力、专业能力和品格魅力。

判断力包括思想、观点、理念、视野、分析力度等等。在经济飞速发展的中国，特别在西方金融危机后世界和市场形势越来越不明晰的今天，成为企业领导者必须要提升自己的思想、视野、分析力和判断力，准确的判断力是领导者挑战现状、共启愿景的基础，也是吸引下属追随的源泉。

专业能力是领导力的重要源泉，也是影响力的重要基础。现实中人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从，最终自然而然地成为一个组织的领导者。

品格和素质，包括追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断等，它是卓越领导者产生影响力的源泉，也是激励人心、使众人行的基础。早在2000多年前国人就把品格视为衡量领导力的重要条件―智、信、仁、勇、严。智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。有品格和素质的人，不论有权无权，领导还是非领导，他们的影响力是永恒的，是不可磨灭的。

影响力是领导力的内涵，领导者可以通过自身判断力、专业技能、品格及素质等的提升获得影响力，从而提升领导力；在完善自我修养的同时，应该注意到领导力不是单独存在的，它必须依赖于组织，并通过一定的途径才能实现领导的效力。现代社会的复杂性与专业性决定了每个人的交流边际，同时受限于人本身的精力与能力。作为领导，其领导力所能直接掌控的范围是有限的，授权则可突破这种限制，延伸领导力的辐射范围，扩展领导力的存在空间。领导者必须重视并学会授权，特别是对于企业的领导者。

成功的领导者通过合理授权，从而把员工的积极性都调动起来

很多企业领导者认为事必躬亲才能确保各项工作圆满完成，但结果往往是很多精力放在处理具体事务上，而不能好好地思考企业的发展战略，战术的成功掩盖不了战略的失败。其实，对于企业领导而言，企业管理主要有三大任务，一是定好战略，二是管好班子，三是带好队伍，即通过授权让企业管理层去组织队伍完成规定的战略目标。要让管理者去干好具体工作，解决具体问题，达到既定目标，方法就是给予其充分做事的权力。

成功的领导者通过合理授权，从而把员工的积极性都调动起来，使每位员工都能全力投入工作，并能衔接部门、上下级的工作联系；创造一种和谐的环境，让员工自由学习、吸取教训并将所学知识运用于实际工作中；将整个组织的价值观和个人愿景与团队分享，建立融洽的工作关系，全心投入以实现公司的战略目标。也许授权会导致权力下放，使得领导者会变得无足轻重、可有可无，但领导者要延伸领导力就必须把握“要放手但不能撒手；要统揽全局不要包揽一切”的态度，合理解决授权的“度”的问题。

第6篇：领导者的危机管理能力范文

在短短两三年的时间里，迅速成为中国最大印染企业的浙江江龙控股集团有限公司(下称“江龙控股”)，其“倒塌”速度之快也同样让人叹为观止，究其根源，出问题的地方还是资金链。

根据公开资料，江龙控股是一家集研发、生产、加工和销售于一体的大型印染企业，在短短两年时间里，江龙印染快速跻身印染行业前列。然而，2008年下半年，江龙控股却突然出现了资金链危机。刚开始，表象仅仅是拖欠供应商的货款――2008年8月，因为一直拖欠货款，供应商曾多次集中上门催讨，后在当地政府的协调下，事态没有继续发展。

江龙一直以来的作为还是很具思路的。2008年开始了“坯布超市”等一系列比较前瞻的做法，还投入2亿元，进口11条先进的特宽幅生产线，这一生产线一旦全部投产，江龙将成为全球最大的家纺特宽幅印花生产基地。这也是江龙预备在美国纳斯达克上市的最大亮点。公司融资部相关人士说，正是预备上市，公司把所有资金孤注一掷，抽调了各子公司的流动资金，对正常生产造成了严重影响。还有就是2007年年底银根紧缩，银行收回了1个多亿的贷款。然而可怕的是，江龙在资金内外交困的情况下求助民间借贷。从2007年下半年开始，公司高层均出面联系民间借贷。上门的债主说，2007年是3分利，2008年六、七月份都开出了7分利。以6分利计算，利息就相当于本金的70%左右。一些事发后走访江龙的记者在总裁办公室发现了一份2008年7月22日绍兴企业家座谈会上江龙的发言稿，在谈到近况时，就反复强调了资金紧张。

前段时间，国内企业经历了一场多米诺骨牌式的倒闭、并购风暴，印染行业的一家龙头企业倒闭，接着当月又有一家世界级的缝纫机企业倒闭这些企业之所以出现这样的情况，资金链的断裂是主要原因。在危机中，中国企业的问题往往就是现金管理的问题。

纵观企业的生命周期，企业稳健的成长期都是在冬天实现的。在冬天里面进行扩张是一个非常明智和讨巧的战略。未来经济形势的周期性变化会越来越明显，我们要善于管理在冬天里的企业。在危机中，现金流就是一个企业的命脉，中国有句古语叫“一文钱憋死英雄汉”，其实讲的就是这个道理。但是在现金流这个问题上，中国的企业家缺乏敏感性。将企业做得更好，关键是强化企业的盈利能力，管控好企业的现金流。

分清现金与资产

现金是驱动企业前进的基本动因，是企业的血液；资产是最基本的资源，是能创造财富的根本基础。现金流讲求的是良性流动，资产是讲有效的利用。

今天中国重资产的企业非常多，这就导致了企业运行质量下降。这一代的中国企业家多数都是自己创业起家的，所以常在用商人的方法在做企业，商人总是在看机会，但是商人寻找的是早期的机会。用商人的思维模式做企业最明显的特征就是热衷于做短线、热线，但是现在赚短平快的钱越来越难。这个问题典型地表现在：前不久很多企业家做钢铁生意的时候就是通过差价来赚钱，做企业要讲周转率，在价格适当的时候就应该放下去，差价会涨也会跌，涨的时候不放就只有赔进去了。为什么很多人不能成为成功的企业家，就是因为他们还是在用做生意的观念在做企业。企业也不能一味求大，只看企业的营业额，营业额只是绩效的第一步而不是最终结果。利润是企业经营的结果，这也只是算了经营的成本没有算资金的成本。许多的企业家都只关注利润表最后一行，却不去关心资产负债表。这个利润的本身不彻底不深刻。

读懂现金流

第一个作用就是企业价值判断的首要指标。判断一个企业成功不成功的首要指标就是现金流，不是看利润，是看现金价值，现金价值比利润衡量更真实，利润衡量可以在报表中体现得很漂亮，可以作假，但是现金相对来讲更为真实。

第二个作用，现金流是企业持续经营的经营保障，很多企业倒闭的起因就是因为现金周转速度太慢而引起的资金链断裂。

第三是扩大再生产，现金流是扩大再生产的保障。每一个企业家都梦想自己的企业可以扩大规模，成为百年企业。但是扩大规模的基本条件就是资金投入，如果现金流管控出现问题，企业不可能有资金进行扩大再生产的投入。很多企业用欠款的方式在进行销售，表面上资产增大，实际上经营减缓，危险系数极大。

第四个就是企业付款能力的决定因素。付款能力和现金流之间的匹配度是体现领导者能力的关键。很多企业家持续关注利润，其实这是片面的，利润是在年初定价的时候就已经决定的，日常的管控工作更需要把重点放在管控现金流上。管控现金流的水平最能反映出企业家个人的管理能力如何。

学会应对资金不足

第一个方法就是加强存货管理。存货管理实质上就是企业的运营管理，从采购、制造到销售，都与存货密不可分，存货不是静态的，而是不停变动的，存货管理的质量就直接反映了企业运行中的质量。企业管理出现问题，必先在存货管理中显现出来。

第二个是现金回收期的管控，现在很多企业面临的问题，往往是无法良性控制现金回收期，管控不好的原因是应收账款和销售没有得到相对的独立，很多企业与客户合作时，都习惯性地给予对方赊欠账款的便利，因为有了赊欠，业务上的单子更容易成交，更多的时候是迫于企业压力不得不答应赊欠，这恰恰找出了应收账款失控的根本原因，将应收账款作为促销手段，这是个非常错误的经营方式。

第三个就是应付账款，有些人认为欠应付账款是件好事情，又不需要欠银行贷款，又不要付利息，但有一点非常重要的是，应付账款实际上是企业的风险。应收账款失控会造成企业的损失，应付账款失控却关乎企业的生死。资金链一旦发生断裂，付不出应付账款，企业面临的就是生死绝境。所以应付账款需要严格的管控。

第7篇：领导者的危机管理能力范文

一、基于多团队系统理论下的现代企业组建基础工作

21世纪的今天，现代化企业的经营管理中，更加注重多团队的系统合作，在多个组织政府部门等相关实体构建过程中，组织内的一种多团队系统往往有着跨组织的特征。现代化企业的经营管理，往往有着不同的任务目标，而团队实际的组建中同样也有着不同的团队形式，多种团队运行过程中，更是有着变化多端的主要特点。多项目开发研究过程中，不同的组织形式难免和传统的项目团队管理存在一定的差异性，同时在多个子公司设立的过程中，通过对各个下属公司的相关职能部门进行设立，进而在上级相关部门业务指导中，更能将房地产开发企业的实际经营管理实现，进而推动多团队运作。

二、基于多团队系统理论下的现代企业协作管理

随着时代经济的飞速发展以及科技的进步，现代企业协作管理中，对于团队系统的组织形式同样也有着一定的要求，现代企业运营管理中，这种互依性的管理中，更加注重多个团队之间的紧密协作和实际的高度协同，有效沟通的过程中，依据于一定特殊的制度，保证系统可以全面高效的运行。某一现代企业实际的管理中，往往有着相对独特的管理模式，而对多团队写作高度互依性的思想运用中，通过对各个职能部门进行设立，在相互依存的过程中往往构成了一个相对复杂得多团队系统，以至于这种多团队协作管理模式中，将市场经营商的综合利润加以实现，产业链有着完整性的特点。尤其是多个子系统构成的一种多团队系统中，尽可能地将一人多岗和少数岗位交叉的现象避免，并做好实际的引导机制和相关的激励机制，约束过程中，做好绩效考评体系和实际的奖惩制度控制，并将传统企业中的重要事项加以避免，对于企业的经营发展有着相对明确的目标，这种多团队系统理论下现代企业协作管理中，对于搭便车的现象有效避免，进而实现了各个团队之间的统一合作关系。

三、基于多团队系统理论下的现代企业领导管理

时代经济多元化发展的过程中，任何企业经营往往有着一定的领导团队，同时领导团队也有着多重角色，不仅仅扮演着战略开发的主要角色，同时也有着协作促进的主要特点，在对团队行动顺序和实际的行动时间确定的过程中，通过将团队之间的沟通交流有效促进，进而实现行动过程中的一种有效地信息传达以及监控。一方面现代企业基于多团队系统理论的领导管理中，由于各个子团队之间存在一定的依存性，以至于各个子团队将高绩效水平表现的过程中，同样也借助于战略性的沟通计划，将企业的远期目标实现。各个部门设立相关的部门，以至于有着一定的沟通渠道，通过借助于相对公正的绩效考评体系，将传统企业重视市场部的现象有效避免，进而实现了企业对工程部的重视，在对科学合理的团队协作规则探寻的过程中，实现了各个团队之间的统一性，避免了搭便车现象的发生。而现代企业的领导管理中，其领导者不仅仅要有这相对卓越的一些知识结构，同时也要有着相对高效的引导能力，通过相关的共享信息，将相互依存的工作实现，进而对企业项目的顺利运作加以保证。另一方面这种多团队系统理论下的现代企业发展中，其领导者之间也要有着一定的促进作用，而各个团队协作的过程中，更是本着特殊的监督绩效，将团队绩效之间的和谐性全面体现。现代企业领导者的协作训练中，主要是将领导者的协作水平全面提高，并将领导者的实际协作训练和团队协作水平之间的关系加以表明，团队行为改善的过程中在某种程度上可以将企业多团队的绩效产出全面提高，而领导行为的训练过程中，对于绩效的预测同样也有着一定的积极影响作用。

四、结语

第8篇：领导者的危机管理能力范文

摘 要：在现行管理工作深入反思与总结的基础上，依班组长管理理论为指导，通过对实际工作中的基层管理现状及存在的问题进行深入分析，提出了高级管理者应知人善用；不定期的进行培训构建“学习型”的班组长管理制度；营造流动性的实践管理技能锻炼岗位建立良好的育人环境等基本对策，为强化基层管理人员管理意识，优化工作环境，提升核心竞争力提供理论参考。

关键词：班组长 管理 问题 对策

关键词：班组长 管理 问题 对策

随着世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体的经济全球化步伐加快。公司管理的持续发展、经济的大幅提升、工作环境的不断改善等都要有动力，这个内在动力源就是人：一流主管培养和训练了一流的员工，一流员工创造了一流的企业。然而，优秀的一线主管不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！这里的一线主管就是指班组长管理。

随着世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体的经济全球化步伐加快。公司管理的持续发展、经济的大幅提升、工作环境的不断改善等都要有动力，这个内在动力源就是人：一流主管培养和训练了一流的员工，一流员工创造了一流的企业。然而，优秀的一线主管不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！这里的一线主管就是指班组长管理。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项科研及生产指标。班组长则是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中处于最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。他们既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者；既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；不但影响着公司决策的实施，而且影响着公司目标的最终实现。正因为班组管理与班组长构成了公司生产运作的基础单元，因此，提升他们的能力和水平，是公司持续发展的基础问题。为此，我们很有必要的对现存班组长管理问题进行研究，为公司的可持续发展提供理论参考。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项科研及生产指标。班组长则是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中处于最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。他们既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者；既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；不但影响着公司决策的实施，而且影响着公司目标的最终实现。正因为班组管理与班组长构成了公司生产运作的基础单元，因此，提升他们的能力和水平，是公司持续发展的基础问题。为此，我们很有必要的对现存班组长管理问题进行研究，为公司的可持续发展提供理论参考。

1.班组长管理常见的主要问题

1.班组长管理常见的主要问题

近年来，美国次贷危机的 “蝴蝶效应”使世界经济陷入金融危机，我国也不例外。在日益激烈、残酷的市场竞争中，公司亦然能够保持良好的发展势头，就体现了公司内部管理人员领导水平的竞争力经受住了挑战，是他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响公司整体效益提升。

近年来，美国次贷危机的 “蝴蝶效应”使世界经济陷入金融危机，我国也不例外。在日益激烈、残酷的市场竞争中，公司亦然能够保持良好的发展势头，就体现了公司内部管理人员领导水平的竞争力经受住了挑战，是他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响公司整体效益提升。

居安思危，随着社会、经济、人文等环境的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，在实际管理工作中，亦然按照传统的师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。而且，对自己的角色认知不够，常常出现一些管理问题。

居安思危，随着社会、经济、人文等环境的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，在实际管理工作中，亦然按照传统的师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。而且，对自己的角色认知不够，常常出现一些管理问题。

1.1有管理无技术缺乏专业权威

1.1有管理无技术缺乏专业权威

实际工作中，有不少班组长具有一定的管理知识，见识广、人际协调能力方面也比较强，但技术水平却一般。这类恰恰缺少了班组长必备三项管理技能中占较大权重为47%的技术能力，加之公司恰好又属于技术型，他们在技术专业方面业务一般或不够拔尖，那么在管理技术方面的问题时就没有说话的分量，管理起来就缺乏权威性。因此，对这一类的班组长有必要进行专业技术方面的业务能力提升。

实际工作中，有不少班组长具有一定的管理知识，见识广、人际协调能力方面也比较强，但技术水平却一般。这类恰恰缺少了班组长必备三项管理技能中占较大权重为47%的技术能力，加之公司恰好又属于技术型，他们在技术专业方面业务一般或不够拔尖，那么在管理技术方面的问题时就没有说话的分量，管理起来就缺乏权威性。因此，对这一类的班组长有必要进行专业技术方面的业务能力提升。

1.2精技术少管理缺乏人文关怀

1.2精技术少管理缺乏人文关怀

发展中，仍然处于传统管理模式下，大部分出自师父带徒弟的方式成长起来的公司一线管理人员班组长。他们作为一个兵头将尾，一定是业务尖子；行家里手；技术精湛；如此在技术专业方面具有说话分量、有权威。但实际上，这类管理者欠缺了班组长必备三项管理技能中占35%的人际协调能力，在管理工作中通常表现出方法比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

发展中，仍然处于传统管理模式下，大部分出自师父带徒弟的方式成长起来的公司一线管理人员班组长。他们作为一个兵头将尾，一定是业务尖子；行家里手；技术精湛；如此在技术专业方面具有说话分量、有权威。但实际上，这类管理者欠缺了班组长必备三项管理技能中占35%的人际协调能力，在管理工作中通常表现出方法比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

1.3 懂管理会技术缺乏角色认知

1.3 懂管理会技术缺乏角色认知

随着公司日新月异的不断发展，在前所未有的业务拓展中，根据市场需要，公司有计划有目的的进行了许多基础培训，培养了一些既懂管理论理，又是技术尖子的一线管理人员。不可否认的宏观上讲，他们为公司带来了活力，提升了竞争力。从细节、小的方面看，这类人员还存在着理论联系实际不够、缺乏管理经验、角色认知偏差，以及责任心不强等问题。

随着公司日新月异的不断发展，在前所未有的业务拓展中，根据市场需要，公司有计划有目的的进行了许多基础培训，培养了一些既懂管理论理，又是技术尖子的一线管理人员。不可否认的宏观上讲，他们为公司带来了活力，提升了竞争力。从细节、小的方面看，这类人员还存在着理论联系实际不够、缺乏管理经验、角色认知偏差，以及责任心不强等问题。

1.3.1敷衍了事执行能力不够

1.3.1敷衍了事执行能力不够

有些班组长表现出很不乐意担任这一职务的意愿，在上任后常常采取无为而治的做法，在管理工作中得过且过、敷衍了事，以及在执行公司政策时，缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种的感觉，对工作没有责任心。因此，这样的班组长实际上完全是徒有虚名，在班组成员中也就没有任何威信可言，执行能力也就不言而喻了。

有些班组长表现出很不乐意担任这一职务的意愿，在上任后常常采取无为而治的做法，在管理工作中得过且过、敷衍了事，以及在执行公司政策时，缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种的感觉，对工作没有责任心。因此，这样的班组长实际上完全是徒有虚名，在班组成员中也就没有任何威信可言，执行能力也就不言而喻了。

1.3.2曲高和寡协作能力不足

1.3.2曲高和寡协作能力不足

有的班组长一贯踏踏实实、勤勤恳恳，不但能出色的完成自己的专业技术方面的任务，而且在个别领域还能独当一面，是名符其实的劳动模范。但是，在管理工作方面却表现出“死干活”或“活”，没有带领团队或协作意识，不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

有的班组长一贯踏踏实实、勤勤恳恳，不但能出色的完成自己的专业技术方面的任务，而且在个别领域还能独当一面，是名符其实的劳动模范。但是，在管理工作方面却表现出“死干活”或“活”，没有带领团队或协作意识，不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

1.3.3哥们义气角色认知不清

1.3.3哥们义气角色认知不清

有的班组长对待班组成员不分场所、时间，常常是称兄道弟像哥们一样，在工作中义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，对自己的角色认知不够，没有发挥应有的班组长的作用。

有的班组长对待班组成员不分场所、时间，常常是称兄道弟像哥们一样，在工作中义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，对自己的角色认知不够，没有发挥应有的班组长的作用。

2.提高班组长管理水平的对策

2.提高班组长管理水平的对策

班组长和班组管理，是企业生产运作的基础单元，他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，甚至波及到企业的生存发展，提升他们的能力和水平，是企业持续发展的基础问题。

班组长和班组管理，是企业生产运作的基础单元，他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，甚至波及到企业的生存发展，提升他们的能力和水平，是企业持续发展的基础问题。

2.1 知人善用使其各尽所能

2.1 知人善用使其各尽所能

时展与进步，随着社会分工精细化的程度越来越高，任何一个人即便是博学多才的“通识”人才，都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。 其实这属于正常现象，亦如“峰谷并存”之自然现象同理。那么，班组长的任用首先就需要处于高一级的管理者知人善用，应把有见识，人际关系协调能力强的技术精英安排到最合适的岗位上，并且做好其思想工作让其乐意奉献与这个岗位，把班组长的长处用到极致。

时展与进步，随着社会分工精细化的程度越来越高，任何一个人即便是博学多才的“通识”人才，都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。 其实这属于正常现象，亦如“峰谷并存”之自然现象同理。那么，班组长的任用首先就需要处于高一级的管理者知人善用，应把有见识，人际关系协调能力强的技术精英安排到最合适的岗位上，并且做好其思想工作让其乐意奉献与这个岗位，把班组长的长处用到极致。

2.2 取长补短构建学习型人才

2.2 取长补短构建学习型人才

有关研究表明：对于基层的管理者班组长来说，在技术、人情和见识三项管理技能中，技术即专业技术技能所占的权重最高为47%；人情即人际协调能力所占的权重是35%；见识即指各方面的知识储备所占的权重最低为18%。因此，对于仅有一技之长的班组长，要有针对性的进行不定期的查缺补漏的学习或培训机制，使其在这一岗位上具有合理的职位能力和技能，真正成长为公司的核心竞争力。

有关研究表明：对于基层的管理者班组长来说，在技术、人情和见识三项管理技能中，技术即专业技术技能所占的权重最高为47%；人情即人际协调能力所占的权重是35%；见识即指各方面的知识储备所占的权重最低为18%。因此，对于仅有一技之长的班组长，要有针对性的进行不定期的查缺补漏的学习或培训机制，使其在这一岗位上具有合理的职位能力和技能，真正成长为公司的核心竞争力。

2.3 见多识广拓展环境育人

2.3 见多识广拓展环境育人

良好的育人环境，多岗位轮训或请进来走出去，都是拓宽视野，增加见识的有效途径。除此之外，还可应用一些针对性管理技能训练，如工作指导性训练、改善管理方法训练、待人接物方式方法训练等。经过多岗位轮训或针对性训练，梳理和建立清晰的管理流程，建立管理工作评估标准，并在一定范围内进行适当的表扬与鼓励，可以使班组长在使命、价值与荣誉、创业精神、个人成就、自我意识、角色认知等方面的得到有效的提高。

良好的育人环境，多岗位轮训或请进来走出去，都是拓宽视野，增加见识的有效途径。除此之外，还可应用一些针对性管理技能训练，如工作指导性训练、改善管理方法训练、待人接物方式方法训练等。经过多岗位轮训或针对性训练，梳理和建立清晰的管理流程，建立管理工作评估标准，并在一定范围内进行适当的表扬与鼓励，可以使班组长在使命、价值与荣誉、创业精神、个人成就、自我意识、角色认知等方面的得到有效的提高。

3.结论与建议

3.结论与建议

当前，基层的班组长，在管理能力满意度，处理突发事件能力以及执行能力等方面仍存在一定的欠缺，这样就导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，有的甚至还严重地损害了企业的良好形象。

当前，基层的班组长，在管理能力满意度，处理突发事件能力以及执行能力等方面仍存在一定的欠缺，这样就导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，有的甚至还严重地损害了企业的良好形象。

为提高企业的核心竞争力和可持续发展，高级管理者应知人善用；不定期的进行培训构建“学习型”班组长；营造流动性的实践管理技能锻炼岗位建立良好的育人环境等。为此，班组长才能充分认识到班组管理在公司中的价值功能，明确班组管理的目标、任务、方法和途径，自觉主动的夯实自身岗位的素养和管理技能，提升执行力，从而进一步增强企业核心竞争力，能够更好的创造出高绩效的员工与班组，使整个公司健康、科学的可持续发展。

为提高企业的核心竞争力和可持续发展，高级管理者应知人善用；不定期的进行培训构建“学习型”班组长；营造流动性的实践管理技能锻炼岗位建立良好的育人环境等。为此，班组长才能充分认识到班组管理在公司中的价值功能，明确班组管理的目标、任务、方法和途径，自觉主动的夯实自身岗位的素养和管理技能，提升执行力，从而进一步增强企业核心竞争力，能够更好的创造出高绩效的员工与班组，使整个公司健康、科学的可持续发展。

参考文献：

参考文献：

[1] 中央企业班组长培训内部材料 2011.12.15

[1] 中央企业班组长培训内部材料 2011.12.15

[2] 郑晓明.人力资源管理导论[M].机械工业出版社，2005.

[2] 郑晓明.人力资源管理导论[M].机械工业出版社，2005.

[3] 麦格雷戈.企业的人性方面[M].韩卉译.中国人民大学出版社. 2008.

[3] 麦格雷戈.企业的人性方面[M].韩卉译.中国人民大学出版社. 2008.

[4] 黄剑黎.如何做一名优秀的中层管理者[J].管理观察，2011(1):92

[4] 黄剑黎.如何做一名优秀的中层管理者[J].管理观察，2011(1):92

作者简介：

作者简介：

张悦（1976-），女，满族，河北宝坻人，本科，工程师，就职于中国电子科技集团公司第43研究所。

第9篇：领导者的危机管理能力范文

――史蒂芬・科维

哲理的故事：

领导者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略目标会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了企业能力所及，当它与现实脱节时，就变得毫无意义。所以在战略制定了以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略能否得到有效实施：也就是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。

巨人集团可以说是一个典型案例。巨人集团的危机导火索是“巨人大厦”项目，这个项目是史玉柱个人狂热战略的典型之作：因为他根本没有实力建造这样一座全国最高的大厦。更让人不解的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，三年多的时间里，史玉柱竟然没有申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边，全靠自己公司的资金支撑，到1996年5月，这一做法达到了顶峰，各个子公司交来2570万元人民币，史玉柱把留下来的850万资金全部投入了巨人大厦。但这仍然满足不了大厦的建设需要，史玉柱已经感到了资金的严重不足，在1996年下半年，正当他感到需要外援时，国家的宏观调控影响至深，各处都在紧缩资金，形势非常紧张。从资金运作的角度来看，史玉柱应该让巨人大厦停工，将资金投放于已经染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。然而，他仍然一意孤行，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线中断。1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况颓势尽显，员工士气不振，公司管理陷入混乱。可见，是战略本身的失误导致了巨人大厦项目的失败，而巨人大厦的失败也同时绊倒了巨人集团。

还有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。近年来，资本运营是我国经济界出现频率较高的词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭。成功的企业以海尔为代表，海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短十几年时间内，海尔共兼并资产总额在5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略获得了成功，也壮大了自身实力。而失败的企业，我们以三株为例，三株在1997年上半年曾一口气吞下20多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购并没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入了深渊。原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。

故事的哲理：