危机管理流程精选(九篇)

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第1篇：危机管理流程范文

新兴产业的赚钱模式已经和传统产业大不相同，但它在本质上是对传统产业的一种“依附”或“再分配”，其核算与分析方式也较为简明，在本讲中，仍以传统产业作为研究重点。

公司的生产经营主流程，包括主营业务和其他业务在内，都是在有限资源的约束条件下运营的，公司对生产场地、加工设备等设施的现金投入，可以看作是用来打造出“主流程通道”的，我们知道这是长期投资决策的结果，一旦完成投入，形成“主流程通道”后，就是“沉没成本”，除非再启动长期投资决策加以调整，这些生产配套设施都是既定的，也就不必过多地关注，更需要注重的，是在这个“通道”中不断循环周转的流动投资。为了生产经营，我们在本期投入了多少现金，又从中得到了多少增量现金，即流动投资的报酬率如何，怎样才能提高这个报酬率，这就是生产经营主流程的赚钱效能分析。本讲依次介绍有关“速度”和“效率”的一些指标，并围绕如何改进这些指标作适当的分析与解读。

一、主流程流动投资报酬率

（1）主流程年赚钱额=（主营业务货币升溢-主营业务货币亏绌）+（其他业务货币升溢-其他业务货币亏绌）

（2）主流程流动投资平均占用=原材料平均余额+生产直接成本平均余额+库存商品平均余额+结算性项目净值平均余额

（3）结算性项目净值=结算性债权-结算性负债

为了提高“主流程流动投资报酬率”，可以对分子分母分别考察。

（一）考察分子“主流程年赚钱额”

从其计算式。第一眼就可以注意到，“主营业务货币亏绌”和“其他业务货币亏绌”是应该立即消除的，这是使公司持续“出血”的伤口，除非有让存在下去的充分理由，诸如“先抢占市场先机，占主导地位后再提价”，或“即将完成的技术改进会使单位直接成本降到单位售价以下”之类，应当刻不容缓地关停并转此类“现金黑洞”业务，没有进一步分析的必要。当然，若管理层决定仍勉力维持此类业务时，可以借鉴对“货币升溢”业务的管理思路，尽可能增收节支，以减少损失。

就一般工商企业而言，导致“货币升溢”的主营业务，是由各种商品构成的，每一种商品都适用于以下公式：

赚钱额=（单位现金收入-单位直接成本）×销售数量

因此，要分别考察每一种商品，关注其每单位现金收入与每单位直接成本的差额，努力促进“增收”与“节支”的双向变化，通过采取各种措施，大致可以促成如下的有利组合：

增加单位现金收入，同时降低单位直接成本；

增加单位现金收入，保持单位直接成本不变；

保持单位现金收入不变，降低单位直接成本；

较大幅度地增加单位现金收入，同时较小幅度地提高单位直接成本；

较小幅度地减少单位现金收入，同时较大幅度地降低单位直接成本；

再结合现金销售数量这一因素，在确保一般赚钱额总量有所提高的前提下，降价促销措施也是可以考虑的。可以根据会计明细账整理出《产品销售结构表》（表11-1），先排除“单位成本”高于“单位售价”，即“单位赚头”为负的“现金黑洞”商品，那是要立即停止生产的，然后分别详细考察每一种商品的“单位现金收入/单位直接成本/销售数量”三者的关系，从中发现需要重点改进的（在图10-1中所表现的就是此表）。

提升单位售价的有效途径之一是品牌经营，通过长年累月的努力，在顾客心目中建立一种感情或信仰，使他们愿意用更多的钱来买某种品牌的商品，此时产品质量、成本等都不是重要的考虑因素了。

降低单位直接成本的基本思路是“增产节约”。由于增产，原料需要量大，可以提高采购时讨价还价的能力。节约则导致单位成本的直接降低，改变原料配方、改变下料方式、改变生产工艺，利用价值工程重作产品设计，等等，都是有效途径。

（二）再考察分母“主流程流动投资平均占用”

结合图10-3“科层化结构示意图”来理解，就一般工商企业而言，我们要注意到，在图中处于管理等级最底层的生产经营主流程上，如箭头所示的方向，是有实际的物料在流动着的：

在生产之前，有原材料的采购、整理验收和进仓待领的过程，要占用时间；

在投入生产后，要有必要的加工时间，为了加工要移动各种物料的位置，也要占用时间；在生产完成后，又有质量检验、包装和验收等环节，需要占用时间；

库存商品要等待销售，销售后要完成发出商品的过程，向顾客结算收款，都需要时间。

在这里，流经各个环节上的货币资金数额是各不相同的，在生产之前的采购阶段，是原材料直接成本；在生产阶段，要加上直接人工工资和其他直接费用；在生产完成后，还要加上包装等费用。在每个阶段所经历的时间也各不相同。从理论上说，在所有环节上，每一笔流转金额乘以其流经各该环节的时间，其和就构成了在生产经营主流程上的货币资金占用。而根据公式，这“主流程流动投资平均占用”直接影响流动投资报酬率，也需要设法降低。

前三种分别是物料的储备占用、生产占用和产成品占用。现代管理的“零存货”理念认为，在物料上占用的时间，有的能带来增值，如生产加工过程是必不可少的“增值时间”；有的则不能带来增值，如商品积压是无效占用的“非增值时间”。理想化的物流过程，是由供应商将原材料按时按量直接送达生产车间，可望降低储备占用。经过生产加工后，在车间包装后直接运送给顾客，也可望降低产成品占用。若能如此，在库存直接成本上的货币资金占用就可大大降低，这是管理工作的努力方向。

第四种是“结算性项目净值”，由于在结算环节上，应收项目和和应付项目有一定的对应关系，有必要将两者综合起来考察：

结算性项目净值=结算性债权-结算性负债

将“结算性债权”和“结算性负债”按其构成成分，整理为如表11-2所示的《结算性债权与结算性负债对照表》。可以看到，结算性债权与结算性负债的明细项目，有的构成大致相等，有的则互有多寡。在结算过程中，有“人欠我”的，当然也要有“我欠人”的，尽管目前还缺乏实际数据的验证，理想化的管理结果，应当是两者相当接近，即结算性项目净值接近零，甚至是净值为负。如果不是这样，说明公司还有待对结算项目管理进行深入分析，加以改进。

上式中，前一个因子是“利润占销售额比率”，后一个因子是“资产周转率”。这里共有三个指标，即利润、销售额和总投资，现在我们已经知道，利润是个“百年骗局”，是把货币资金的各种“时态”混搭在一起的虚幻结果；在“销售额”中，既包括现金销售，也包括赊销未收到现金的部分；而“总投资”又夹杂了未分配利润、盈余公积等利润成分在内。因此，三个指标都是相当含混，可信可不信的，难免有“雾里看花”之感。而且，对现代公司来说，利润也并不全部是销售行为所带来的结果，销售额包含了未收到现金的部分，也并不能精确地代表总资产的周转额，用起来颇为难受。不过，这一指标体系的原创者是位销售工程师，也没有证据说明他曾受过专业的会计训练，当然不知道各会计指标中的“猫腻”，应该说他是有功而无错的。

仿效指标设计者的创意，把进一步分析的目标锁定在更小的对象上，即“主流程流动投资报酬率”，就会更精准适用了。生产经营主流程会导致现金流入（“主营业务现金收入”与“其他业务现金收入”），也会导致现金流出（“主营业务直接成本”与“其他业务直接成本”），两者都会影响到主流程年赚钱额。所以，无论从现金收入出发，还是从直接成本出发，进一步展开分析都是成立的，就像同一枚硬币的不同两面，从中分别能得到不同的启示。

二、“直接成本赚钱率”与“成本驱动流动投资年周转次数”

三、主流程流动投资周转天数

生产经营过程是在时间上“依次继起”的行为，一批又一批原料相继投入生产后，一批又一批库存商品相继送到顾客手中，“主流程年直接成本”代表一年内通过主流程的“流量”。但是，在某一个时点上，例如在年底那一“瞬间”来考察，原材料、生产成本和库存商品等又表现为在空间中的“同时并存”，“流动投资占用额”代表在该时点上的主流程“存量”。由于两者都是基于直接成本计量的，对于主流程这一“现金池”而言，“年直接成本”和“流动投资占用”的关系，就是完全属于同一口径的“流量”与“存量”的关系。“成本驱动流动投资年周转次数”也就有特别的分析意义，那就是可以用来推算出“主流程流动投资周转天数”。

主流程流动投资周转天数=365天/ 成本驱动流动投资年周转次数

这个指标表明，流动投资需要几天才能完成一次周转，因为可以用来与实测的理想化生产经营周期对比，就具有很强的实用意义。

基本的想法是：一批产品从付款采购原材料开始，到卖出库存商品收回货款为止，是肉眼可以观察到的过程。将这一过程“理想化”，假设所有小业务流程都是在合理的时间内完成的，例如，不难测算出，正常情况下，从付款到收料要3天，投产到产出要10天，包装要1天，发货到收款要10天，等等，也不难排出各个小流程之间的先后关系和并行运行关系，如果整个过程中没有任何阻碍因素发生，从最先开始的小业务流程起算，到最后结束的小业务流程完成为止，就是完成主流程需要的“理想”周转天数。那么，现实的“流动投资周转天数”与理想的“流动投资理想周转天数”之间的差异，就是“现实”与“理想”的差距，尽可能缩小这个差距，是公司长远的努力方向，也能够最见效地提高主流程赚钱效能。

“流动投资周转天数”是一个全新设计的指标，目前还没有实际案例数据的支持，作者猜测，这个差异当不会太小，甚至达到“惊人”地步也是可能的。从理论上来分析，产生差异的原因大致上有：

（一）无效的积压

存货数量远远超过维持正常生产经营所需的数量，或者说“流动投资占用”中的无效沉积过多，使“流动投资直接成本年周转次数”变少，从而周转天数过多。努力方向是，大批量生产企业应当根据生产规模，分别为原材料、生产成本和库存商品确立合理的存货量定额，不断地及时清理超过定额的部分。在多品种小批量生产方式下，应当严格执行“工完料清”的原则，控制超过定单需求的投放量。

（二）对毁损的物料会计处理不当

生产经营过程总会产生各种物料的毁损，治本的措施当然是提升全面质量管理水平，尽量不产生废品。对于已经毁损的物料，其成本是应当由已经产出的合格库存商品来承担的，也就是记在“流量”的账上，并随同库存商品的销售而注销，以此来保证“存量”数据的准确性。如果会计处理不当，没有及时盘点“存量”资产，已毁损物料的成本就会混杂在“存量”即“流动投资占用”中，从而使周转天数居高不下；

（三）缺乏流程管理意识

我们还是回到“科层化结构示意图”上来理解。前已述及，整个公司真正为顾客提供价值的，是处于图中最底层的“主流程”，本该使它畅通无阻地运行，才能不断地为顾客提供价值，这是毫无疑义的。但是，同样从“科层化结构示意图”中可以看到，这个主流程在管理上又是支离破碎的，任意两个小业务流程之间，都没有正式规定的直接沟通渠道，E和F之间要通过其共同的上级B来沟通，E要和H沟通，则要先上报B，通过B和C之间的信道，再从C转到H才算完成。有时候甚至要直达最高层的A，经由其组织沟通协调才能完成工作。图示只表现了三层的结构就已如此不畅通了，更何况对于大中型公司来说，有五、六层或六层以上管理等级链的比比皆是！可以想象，这个过程是需要大大小小的各种“请示-审批”才能完成的，如果再加上争权夺利的现实因素，“请示-审批”制度会衍生出两个、三个乃至无数个，形成大小利益集团交错重叠的现象，人人都想管的事，最后是没人管的事。在这样的公司管理结构下，生产经营主流程要时不时地产生“堵车”，也就可想而知会成为很正常的现象了。所以有必要强调，专业化分工在带来效率的同时，也会产生负面影响，使得整个组织缺乏流程管理意识，这应当是实际周转天数与理想周转天数之间有差距的最重要原因。有兴趣的读者可以延伸阅读关于“公司流程再造”的文献资料。

四、“收入赚钱率”与“收入驱动流动投资年周转次数”

（1）主流程年现金收入=主营业务现金收入+其他业务现金收入

（2）现金收入赚钱率=主流程年赚钱额/主流程年现金收入

（3）收入驱动流动投资年周转次数=主流程年现金收入/主流程流动投资平均占用

从这一计算式可知，首先是现金销售价格要有足够大的赚头，“现金收入赚钱率”越高越好；其次是要做到“现金收入驱动的流动投资周转次数”越多越好。

“主营业务现金收入”和“其他业务现金收入”，是从许多在不同时点上收到的金额统计而来的，许多相关职能部门的工作效果，当然会影响和改变这些金额及其收到时点，例如：

在单价不变时，产量增加有利于该指标增加；

在产量不变时，卖出好的单价有利于该指标增加；

产品的内在技术含量有助于提升销售单价，有助于该指标增加；

应收账款管理的催收工作做得好，会增加当期的销售现金流入，或提前收到现金的时点；

市场营销有助于提升销量，从而有利地该指标增加；

品牌经营的影响力有助于“价量齐升”，大大影响该指标的增加；

物流配送畅通无阻，逆向而来的现金才会有源源不断的基本保证；

第2篇：危机管理流程范文

关键词：胃肠减压；留置胃管；常见问题护理对策；文献综述

胃肠减压是利用负吸引装置，通过导管将积聚于胃肠道内的气体和液体吸出降低胃肠内压力和张力，改善胃肠壁血液循环，有利于炎症的局限，促进胃肠功能恢复的一种治疗措施。其可解除或缓解机械性肠梗阻所致急性胃肠道扩张症状，缓解肠麻痹或肠痉挛所致的肠梗阻；消化道及腹部较大的手术做术前准备，可以减少胃肠胀气、增加手术安全性；术后吸出胃肠内气体和胃内容物，可降低压力，减轻腹胀，减少缝线张力和切口疼痛，促进切口愈合，并改善胃肠壁血液循环，促进消化道功能的恢复[1]胃肠减压过程中留置胃管的常见问题及护理对策分析如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 选取2013年08月～20l4年06月我院消化科收治的胰腺炎患者、肠梗阻患者以及各种需要放置胃管手术的患者88例，其中胰腺炎患者22例，肠梗阻患者42例，手术患者24例。男40例，女44例，年龄21～75岁，平均年龄45岁，病程5 d～30 d，平均12 d。患者在留置胃管时均采用李俊峰主编的《疾病诊断护理常规--临床手术科室护理分册》中《胃肠减压患者的护理》的操作方法。材料采用上海上医康鸽医用器材有限公司生产的一次性16F胃管。

1.3 方法 ① 评估患者；② 核对患者，向患者说明此项操作的目的、方法、有何不适及需要配合的事项；③ 耐心解释，消除患者的紧张情绪；④检查胃管是否通畅。操作中：①检查鼻腔有无畸形，并清洁鼻腔；②置胃管，测量胃管长度，成人一般45～55cm，胃管，患者取仰卧位，将胃管自一侧鼻孔缓缓插入，至15 cm（会厌部）时，嘱患者做吞咽动作（如昏迷患者，至会厌部时，托起头部，使下颌靠近胸骨柄），同时将胃管继续插入。插入不畅时，检查是否盘在口中，若出现恶心，暂停片刻，嘱患者做深呼吸或吞咽动作，然后迅速将胃管插入以减轻不适。若出现呛咳、呼吸困难、紫绀情况，立即拔出休息片刻再插；③确定胃管插入胃内；④连接好负压装置；⑤ 妥善固定。操作后：①观察减压引流液的颜色、性质、量；②每日进行口腔护理[2]。

2 常见问题原因分析及护理对策

在留置胃管过程中有许多常见问题，包括胃管插入困难、引流不畅、胃管脱出等，影响患者的治疗，增加患者的痛苦。因此，针对留置胃管过程中常见问题进行分析，提出相应的护理对策。

2.1 胃管插入困难

2.1.1 原因 ①护士操作因素；② 患者本身因素：鼻腔畸形或患者心理紧张不能有效配合；③ 胃管不够：剂不足

2.1.2 护理对策 ①平时加强护士基本技能操作的培训，严格按操作程序进行，做到熟练准确，轻柔迅速，提高护士的责任心；②插管前，认真评估患者，观察患者的心理，做好健康教育，缓解患者的紧张情绪。检查并询问患者有无鼻腔畸形，选择插管，切勿盲目插入；③充分胃管，胃管后及时插入。

2.2 胃管脱出及意外拔管

2.2.1 原因 ①插管后胃管固定不牢固；②患者插入胃管后咽部不适，自行拔出；③患者翻身或搬动患者时，不小心脱出。④护理人员经验不足，责任心不强，巡视不及时或巡视效果差。

2.2.2 护理对策 ① 插管后妥善固定，如面部不清洁，要在插管前给予清洗.我们采用将"Y"型胶布整端从鼻根至鼻尖粘贴于鼻梁上，撕开的2条胶布分别按顺时针及逆时针方向向下螺旋绕贴于胃管上的方法，具有固定牢固、美观等优点[3]；②部分患者插人后感到咽部不适，要向患者耐心解释，做好心理护理，取得配合。及时巡视病房，发现有拔管倾向的患者，及时制止，并做好解释工作；③ 向患者指导置管后的注意事项，放置"小心滑脱"标识。避免突然改变而牵拉胃管，保持胃管引流通畅，避免扭曲、反折、受压[4]。加强巡视，完善护理管理制度。

2.3 引流不畅

2.3.1 原因 ①胃内打折；②侧孔贴紧胃壁；③胃内残渣堵塞；④置入深度不够；⑤负压压力不对。

2.3.2护理对策 胃管的深度、通畅度、及合适的负压等是保持有效胃肠减压的重要保证。①深度：插入长度55～68cm，胃管头端插至胃窦部，侧孔全部在胃内，插入足够深度不仅使患者在翻身、呕吐、口腔护理时不易脱管，且能提高胃肠减压的效果，引流出较多的胃内容物，使患者腹痛、腹胀症状减轻明显。②适当加强翻身、活动。③经常挤压胃管，勿使管腔堵塞，胃管不通畅时，可用少量生理盐水低压冲洗并及时回抽。④每天胃管注入液体石蜡30mL[5]在肠道不被消化和吸收，且阻止肠壁对水分的吸收，软化粪便，保持排便通畅，胃管，使胃内的碎块稀释，便于吸出，防止胃管头部吸附胃黏膜，造成出血。⑤用负压瓶，不能全部挤瘪，只要挤瘪球3/4或者2/3，这样临床效果好。严密观察病情，多到患者床前看一看，减压过程中加强巡视，重点交班，建立交接班本记录，每2h一次，随时听取患者主诉，尤其在夜间患者睡眠时更应防止脱管，以免发生意外。如果引流不通畅，就会引起恶心、呕吐、腹痛、腹胀等一系列症状，不仅给患者身心增加了痛苦，还严重影响了疾病的治疗效果，保持胃肠减压通畅及有效的负压。胃管妥善固定，衔接牢固防止打折、受压、扭曲，胃肠减压器的放置应低于胃，这样才有助于液体引流。

3 结果

影响胃肠减压护理的因素很多，除了操作者的技术问题以外，患者的配合极为重要。注重对患者心理护理，明确操作的重要性和步骤，鼓励患者消除紧张情绪，加强对医护人员的信任和战胜疾病的信心，患者树立良好的心理状态对于插管的成功具有极为重要的积极意义。

4 讨论

通过对本组患者的分析，我们体会到对留置鼻胃管患者可能出现的护理问题进行密切观察，及时正确有效地处理十分重要。本研究中针对患者留置胃管过程中出现的不同情况进行详细评估，认真分析，及时有效地采取相应的护理对策，患者的不良反应减轻或消失，保证了治疗效果，有效率达90%以上。同时也提高了护理质量，促进了患者早日康复。

参考文献：

[1] 郭桂芳，姚兰外科护理学叫 E京：北京医科大学出版社，2000：179.

[2] 李俊峰.疾病诊断护理常规-- 临床手术科室护理分册[M].太原：山西人民出版社，2004：14.

[3] 孙玲，龚素勤，张玉双.450例胃肠减压的护理体会[J].当代护士，2005，（1）：l4- 15.

第3篇：危机管理流程范文

【论文关键词】知识产权；管理流程；微内核

一、研究背景

知识产权是技术创新的成果，只有在得到高效、正确的保护情况下才能真正创造出市场竞争中的绝对优势。知识产权管理流程的建立可以避免科研的重复研究和侵权，从而保护相关人员的权益，并节约资本投入。加强对知识产权管理流程的研究和构建，探索知识产权保护与技术创新互动机理，一方面可以丰富知识产权管理的理论，另一方面对于促进技术研发、技术创新事业的发展具有重大的理论指导意义。

研究知识产权管理就不得不谈到知识产权管理流程的构建．如何制定流程的各项指标、各种情况下的可行性以及效益分配的公平合理性，结合现实情况进一步完善流程、优化管理成为一个值得深入分析研究的重点。张平等(2004)从各种相关角度对技术标准进行论述，深刻地揭示了技术标准与知识产权之问的关系。罗晓霞、戴湘波(2006)从利益平衡的角度评析现行知识产权国际制度，以TRIPS协议为中心，以利益为导向，指出构建国际知识产权保护的利益平衡机制首先应该从匡f际公约本身的完善着手，并且描绘了一个有待于诠释和拓展的新的知识产权保护格局的动态框架。张平、马骁(2003)对技术标准与知识产权战略做了值得借鉴的研究。

总的来说，要建立一系列可行且有效的知识产权管理流程，就必须对知识产权的保护模式、应用转化模式、评价体系有深刻的理解。在这方面，卢海君在《知识产权保护模式比较研究》中指出，知识产权制度从不同的角度观察具有不同特征，这些不同特征的有机结合形成某种知识产权保护制度的范式和模型，这些范式和模型我们称之为知识产权保护模式。该文从不同方面对知识产权制度的特征进行归纳和考察，并总结出知识产权保护模式的一系列适用环境。李名家、杨俊等(2oo5)比较分析美、日两国不同机构在知识产权转化中所取得的成功经验，为我国知识产权制度的完善与发展提供了重要借鉴。

二、知识产权管理流程模式的建立

在当今大科学时代，一项技术创新(专利研发)往往是各方通力协作、内外配合支持的结果，于是就涉及到创新成果权益的归属和分享问题。由于科技成果权益归属问题环节多、单位多，经常出现成果权益不清的扯皮现象和权益受到侵害的情况。如一项科研成果在实验室里完成，研究人员为进一步得到生产实践证明而暂未申请专利，但实施后，实施单位就会以自己也参加了发明创造过程，并提供了人、财、物的条件为由，而要求理所当然地成为专利共有者．研究单位则认为，申请专利的技术方案完全在实验室里完成，与实施单位无关等等。

因此，对于从研发初期的审核到知识产权生成、保护直至权力清除的一整套流程必须完全清晰，再与之对应的各个资本投入与利润输出的环节上一一对应，从而使研发合作中可能出现的纠纷达到最小化。图l显示了专利研发过程及与之一一对应的中知识产权管理流程。

三、基于微内核模式的知识产权管理流程模式

(一)微内核技术简介

微内核即微核(英文中常译作microkeme1)，是操作系统内核的一种。微内核结构是由一个非常简单的硬件抽象层以及一组较为关键的原语或系统调用组成，这些原语仅仅包括了建立一个系统必需的几个部分，如线程管理、地址空间和进程间通信等。

简单地说，微内核技术是指一种把操作系统中更多的成分和功能放到更高的层次(即用户模式)中去运行，而留下一个尽量小的内核，用它来完成操作系统最基本的核心功能的技术。微内核的结构一般主要围绕三个层面构建，分别是引擎内核处理层，即引擎真正的“核心”，在这一层主要解决的问题就是流程的调度和执行；引擎执行服务层，这一层主要为引擎提供一些公共服务和资源处理；扩展实现层，这是微内核最为繁琐地方，有各种扩展点供外围扩展。微内核模式是一种把最小功能核心同扩展功能和特定客户部分分离开来的模式。它的目标是将系统服务的实现和系统的基本操作规则分离开来。这是一种系统的、可移植的、持续性的、可扩展的活动。

由此可以看出，微内核模式包含着持续适应性的管理流程思想，只不过传统上微内核体系结构是作为一项计算机技术系统构建工具而不是管理工具来使用的。

(二)基于微内核模式思想的管理流程的建立

知识产权管理是一项面向范围广、流程错综的复杂的活动。不同的研发主体根据各自业务、工序、整体环境等等情况的不同，必然在知识产权管理的过程中面临各种不同环境。只有最适合的才是最好的，固定且单一的知识产权管理流程是无法满足日益繁复的市场研发需求的。流程说到底就是一种引导，是风向标，它可以帮助使用者在特定环境状况下能对症下药。因此，根据各自应用要求设计建立的流程在不同项目间的可重用性非常低。而且研发主体内部结构和要处理的内、外部环境都在不断地变化，要求融入的流程应用也相应增加，这就要求流程具有良好的可扩充性、可重用性和适应性。

实践中，研发主体一般都不愿意在流程的建立上花费过多人力、物力与时问，因而各个主体问的知识产权管理流程通常是互相借鉴、反复交替进行的。正因如此，在不同环境下的相同流程难以适应各类复杂活动，从而导致一些不必要的人力、物力与时间的浪费。而引入微内核模式，并不是指引入计算机信息技术中的微内核模式的体系结构，仅仅是借用了微内核模式的思想，以期能较好地支持各种不同情况下知识产权管理的适应性和可重用性需求。

以专利研发过程为例，基于微内核技术的知识产权管理流程如图2所示。

基于微内核技术的适应性知识产权管理流程的模式框架，其主要特点是：第一，引入微内核技术模式的思想，使得该流程能支持良好的可重用性可扩张性和适应性。第二，在流程构建中融入微内核思想，使建立的流程框架可以适应变化的需要在应用环境发生变化时，总体流程不需要重新改动，只需要在微内核中加入新的元素，即以最小最简单、细化的流程适应各类环境，以不变应万变，将所有变化如同插件一般融人一个早已设定的数据库之中。

(三)基于微内核技术的管理流程的应用

流程微内核的存在类似于一个小型数据库，数据库中收纳了各类不可重用、无多重适应性的流程，而引入微内核就是一种明确分工下的调用机制。用微内核模式进行知识产权管理流程包括以下几个步骤。

1．I／O(输入／输出)层：根据技术创新过程中出现的特有、突况进入微内核。

2．事件层：进行事件判断，确定事件范围，使用项目管理工具WBS任务分解法(WorkBreakdownStructure)分解。

3．分区层：根据WBS任务分解后，寻找对应区域，获取最佳解决方案。

4．执行层：通过区域数据库中的储备流程，执行事件，形成细化流程。

第4篇：危机管理流程范文

关键词：网络信息、代维管理、系统架构、故障处理流程设计

网络代维管理系统架构如下：

？荩 数据服务层

数据服务层为代维管理系统提供重要的数据支撑，数据服务层主要包括：

代维信息库

非结构化数据如XML、XLS、TXT、BMP、JPEG等格式的文件

代维智能化调度数据库

？荩 基础服务层

GIS引擎：提供地图服务；可以使用浙江移动原有GIS平台，需提供GIS接口；

工作流引擎：提供代维管理系统的流程服务；

短信服务：提供基础的短信服务；

？荩 应用支持服务

PDA接入服务子系统

？菁 接口服务：完成浙江移动相关业务支撑系统的对接功能，实现数据的实时交互。

？菁 代维应用服务：提供代维管理系统的代维应用功能；

？菁 PDA通信服务：提供代维PDA客户端接入的服务功能；

？菁 PDA升级服务：提供代维PDA客户端的版本管理和代维应用的升级服务功能。

PDA客户端

提供代维人员的现场工单处理和代维计划的执行以及故障申报等功能。

？荩 用户

平台用户层

中国移动浙江省分公司代维管理人员所看到的工作界面。

代维公司代维管理人员及相应的领导所看到的工作界面。

终端用户层

代维公司代维人员所看到的工作界面。

网络代维管理系统故障处理流程设计：

故障处理功能主要提供故障工单接收、转发、状态同步等服务，支撑代维人员在现场接收故障工单，操作和上报工单信息。当遇到比较复杂的故障现象，可以查询故障处理案例知识，指导用户故障处理。

故障处理本方案经建议主要流程（优化）如图所示。

（1）当基站或某设备出现故障时，相关人员发起工单建单申请，在I-MEP系统创建故障处理工单。

（2）工单自动同步到合作单位统一管理平台，单位统一管理平台根据故障区域、工单类型、告警级别、故障类型及代维值班信息表等数据，将工单派给相应的代维人员，并向代维人员发出短信提醒通知。合作单位统一管理平台记录工单信息并同步到PDA接入服务子系统供代维人员下载。

（3）代维人员收到短信后通过客户端登录PDA接入服务子系统，登录成功后能够在故障抢修功能模块中看到需要自己处理的故障工单列表信息。列表中呈现故障工单的标题信息，标题信息至少包括：工单号、工单类型、告警级别、故障类型、发生故障的位置（地区、基站、设备等）、故障发生时间等。

（4）代维人员根据提醒短信选择故障工单信息，PDA客户端会向PDA接入服务子系统发出故障工单详细信息下载请求，系统响应请求，并将故障工单详细信息发送给PDA客户端。在代维人员登录系统后，系统提供手动和自动同步工单信息功能。若采用自动方式，PDA客户端采用轮训方式（可设置，一般为30分钟），自动请求下载新的工单信息和工单状态的更新信息。若采用人工方式，代维人员点击同步按钮，随时同步工单信息。

（5）代维人员接收到工单后，如果因其他客观原因不能前去处理，需要另外派单时，在故障工单详细信息呈现页面中点击重派按钮，并输入原因，重新派单信息经PDA接入服务子系统到达合作单位统一管理平台，短信通知相关代维公司人员，相关人员对此工单另行指派其他代维人员。

（6）代维人员在故障工单详细信息呈现页面中点击接单确认按钮，确认接单，该工单呈现在已确认的故障工单列表中。PDA接入服务子系统、合作单位统一管理平台以及iMEP系统中的工单状态将更新为“接单”。

（7）代维人员现场处理故障，当遇到比较复杂的设备故障，代维人员无法处理时，可以在PDA终端上输入故障信息关键字远程查询合作单位统一管理平台中的故障案例知识库，提取之前类似故障处理案例，指导现场故障处理；也可以通过PDA终端的图像或视频功能，拍摄设备故障现象，附带工单信息提交给设备维护专家，请教处理方法。

（8）代维人员结合现场故障抢修工作实际情况在PDA客户端上填写工单信息。考虑到PDA终端呈现和处理信息的局限性，在PDA客户端故障工单页面中需要填写字段值尽可能采用下拉框选择枚举值方式，如设备故障类型。当代维人员确认故障工单填写完成后，点击页面上发送按钮，PDA客户端会提示是否发送。若代维人员确认发送，工单信息附带PDA终端位置信息（发送工单时所处小区信息、GPS信息或电子标签信息）发送给PDA接入服务子系统。

（9） PDA接入服务子系统将工单信息（含位置信息）同步到合作单位统一管理平台，若设备故障必须现场处理，平台收到上报的故障工单后会进行位置校验。若上报的故障位置信息与数据库中的位置信息不符，平台会退回故障工单到PDA接入服务子系统，PDA接入服务子系统会向代维人员PDA终端发出提醒信息，告知代维人员该故障工单必须在现场回单。

（10）若位置信息符合，合作单位统一管理平台将工单信息同步到iMEP系统，iMEP系统审核工单，并反馈至发起网管平台确认。若故障清除，iMEP系统将更新工单状态为“报结”，并通知代维人员工单报结信息，若故障未清除，iMEP系统将通知合作单位单位管理平台，平台将短信通知代维人员重新处理。

参考文献

第5篇：危机管理流程范文

【关键词】乳腺肿瘤；微创；术后血肿；护理

【中图分类号】R638 【文献标识码】B 【文章编号】1005-0515(2011)06-0075-02

女性乳腺疾病中，肿块是乳腺疾病最常见的症状，女性良性肿瘤如不及时治疗均有恶变可能。麦默通乳腺活检系统是在B超引导下利用真空负压吸引原理进行乳腺组织微创切割的仪器系统，最早应用于乳腺占位性病变的活检，具有切口小，创伤小，恢复快等优点。近年来逐渐应用于乳腺微小肿瘤的切除。然而，UGVABB也有一些并发症，其中最多见就是术中出血和术后血肿的形成，国内有资料报道高达20%，严重弥漫大面积的乳后间隙血肿甚至可以导致患者出现休克[1,2,3]。本研究目的就是分析UGVABB术后血肿形成与术中出血量、手术时间、患者基本参数之间的相关性。为术后血肿形成的防治措施提供依据。

1 临床资料与方法

1.1 一般资料:选取2008年9月-2010年9月在我科进行UGVABB的200例患者，年龄15-56岁，平均年龄43.5岁。病例排除标准：月经期、哺乳期、术前正在使用抗凝药、维他命E等易导致出血的药物或者有出血性疾病史者。

1.2 方法:

1.2.1 仪器设备。采用高频B超系统和美国强生公司生产的麦默通乳腺微创旋切系统( Vaccum-Assisted Mammotome Biopsy System, 真空辅助抽吸旋切装置) 由8G旋切刀、真空抽吸泵、控制器及相关软件组成。

1.2.2 手术方法。由同一位超声科和乳腺外科医生、护士配合完成手术。病人取仰卧位，患侧肩背部稍垫高，常规超声检查，探测乳腺病灶。采用同侧乳晕边缘皮肤切口,常规消毒, 1%普鲁卡因或者2%利多卡因加肾上腺素局部浸润麻醉。在B超引导下,选择合适角度, 用22G 长针头将局麻药注射到病灶底部及穿刺创道。在预穿刺点用尖刀切开皮肤长约0.2-0.3 cm, 将Mammotome 旋切刀沿后间隙刺入并插到乳腺病灶下方约0.5cm处, 在超声监控下利用该系统的8G旋切刀和负压吸引装置将肿块逐条地切割和取出,最后用超声探测,未见有明显肿瘤后，旋切刀再作从左到右180度旋转进行残腔半环形切除, 标本取出后肉眼所见为正常乳腺组织即完成微创肿瘤切除术，真空抽吸清除残腔积血，原病灶及穿刺针道局部压迫5-10min，无渗血后弹力绷带加压包扎72小时。并将各标本加以序号排列送检。

1.3 随访。术前记录患者年龄、绝经状态，术后记录术中出血量、手术时间、病理结果和术后血肿形成情况。术后2天、1个月、3个月随访，先例行临床检查，评价切口愈合情况，然后超声检查，重点观察病灶部位有无血肿或病灶残留。

1.4 统计方法。数据采用13.0统计软件包进行处理和分析，统计方法包括Mann-Whitney-Wilcoxon检验和Spearman's等级相关检验。

2 结果

本组200例患者平均手术时间为40.5±15.2min，平均术中出血量为16.5 ± 31.8ml；绝经前患者是103例，占51.5%，绝经后患者是97例，占48.5%；癌前病变为47例，占23.5%，纤维腺瘤153例，占76.5%；血肿形成17例，占8.5%。经检验发现，术中出血量越多，术后血肿形成机率越大（60±34.7cc vs 18.2±22.9cc,p＜0.05，MWW检验）；术后血肿形成与手术时间有明显的相关性(p＜0.05，MWW检验）；同时也发现术中出血量和手术时间也有明显相关性（rho:0.47，p＜0.05，Sp检验）；然而，术后血肿形成与患者的年龄、月经状态和病理学诊断没有相关性。同时还发现，手术时间超过60min或出血量超过35ml的患者，术后血肿形成的机率将大幅提高。

3 讨论

3.1 随着人们生活水平和自我保健意识的不断提高以及诊疗技术的日益发展，人们对乳腺微创手术的要求也越来越高。术后出血和血肿的形成可以引起患者的恐慌、忧虑以及疼痛，严重的弥漫大面积乳后间隙血肿甚至可以导致患者出现休克。这些已成为了临床医护工作者需要迫切解决的问题。尽管我们手术结束之前会尽量将残腔内积血挤出残腔之外，但由于积血不可能完全挤出，造成少量积血残留，导致压迫时出现血管压迫不到位，包扎后残腔内仍旧有持续性的出血，或当包扎的绷带拆除后，压迫解除，就容易使血管再次出血，形成血肿。另外，手术时间延长导致患者术中体内的凝血因子消耗较平常为多，容易造成术中出血量增加，反过来术中出血容易造成术中超声显影不清，不能判断肿物是否准确取样和完全切除，延长了手术的时间。

3.2 护理对策:

3.2.1 术前心理护理。术前除常规为病人做好皮肤清洁、抽血验血常规、凝血功能等外，心理护理则是术前护理的重点。由于UGVABB是治疗乳腺微小肿瘤的新技术，大部分患者对其存在或多或少的思想顾虑以及恐惧和紧张心理。负面情绪在手术过程中可导致患者出现较强烈的生理性反应，并干扰手术、麻醉的实施，延长手术时间，从而会导致术后血肿形成的机率增加。我科曾调查发现患者术前最担心的问题是：肿物是否能切除彻底，术中是否会疼痛，术后是否会影响美观[4]。因此，作为医护人员，术前应向患者讲解清楚微创手术的治疗原理，手术过程中的配合要点及术中术后可能出现的不适反应等；同时可以通过图片等资料来介绍微创手术的优越性：创伤小、疤痕小、术后不会影响美观；讲解肿瘤是可以完整切除的；可能情况下请已行微创手术治疗的患者现身讲解此手术的优越性。通过各种方法消除患者的思想顾虑和紧张情绪，使患者能以积极的心态配合手术。

3.2.2 术中护理。由于微创手术采用的局部浸润麻醉，患者处于清醒状态，此期的护理重点是让患者在心理上获得安全感。多关心体贴患者，每5~10分钟与患者进行沟通交流，倾听并鼓励患者说出感受，并可通过轻握患者的手或给患者戴耳机听音乐等方法使其放松情绪。切忌手术过程中有负面的刺激性语言影响患者情绪。密切配合医生进行手术对减少术后血肿的发生也是至关重要的。术中需配合医生及时将旋切刀槽内肿瘤标本取出，避免将标本遗留旋切刀槽内而影响手术进度；每完成一枚肿物切除均需及时用纱布团局部充分挤压5~10min；术后必须再次用超声检查确保无积血，并配合医生用灭菌方纱卷成团块状局部加压每一病灶处，并以棉垫和弹力绷带加压包扎，包扎的松紧度常规以可伸入2指为宜。术中出血达35ml或手术时间超过60min的患者，包扎力度应比常规包扎稍紧些，以可伸入1指为宜。

3.2.3 术后护理。严密观察和康复知识宣教是此阶段防治血肿发生的主要措施。术后给予半坐卧位，常规监测生命体征，术后24小时内每1~2小时巡视患者一次，观察手术切口有无渗血、局部有无肿胀，并询问患者有无胸闷、呼吸困难等不适。特别是对手术时间长、术中出血量多的患者更应提高警惕，发现异常情况及时报告医生并给予相应处理。指导患者正确口服抗生素和止血药，注意保持伤口清洁干燥。术后3天需回医院拆线换药，换药时需用超声检查有无血肿的发生。患侧上肢的活动要以循序渐进为原则，术后24小时内指导患者适当活动患侧上肢，可做握拳、屈肘活动；48小时后可行患侧肩关节活动，避免力度和范围过大影响伤口愈合；10天内特别注意避免外力碰撞伤口和深度胸式呼吸，应以腹式呼吸为主；术后一个月内患侧上肢不能提超过2.5公斤的重物。乳腺纤维腺瘤有复发的可能，应告知患者每3~6个月来医院定期检查。本组17例血肿形成的患者中有5例是术后24小时内发生的，6例是拆线时发现的，6例是拆线后病人不适来医院诊治时发现的；其中1例需通过局部引流和支持治疗后痊愈，其余均通过门诊抽液后再次加压包扎治愈。

4 小结

乳腺微创切除术虽说是一种对乳腺微小的良性病灶可完全切除，具有创伤小、维持乳腺美容效果好、并发症少的治疗新方法。但分析结果表明术中出血量的增加和手术时间的延长会导致术后血肿形成机率增加。医护工作人员应对微创术后血肿形成高危患者加强警惕，充分做好术前、术中、术后有效的防护措施，减少术后血肿形成的发生进而提高患者的生活质量。

参考文献

[1] 丁千,王知力. 超声引导下VACORA旋切系统在乳腺多发良性病灶切除中的应用价值[J].中国临床医学影像杂志,2010, 21 (4):281-282

[2] Tagaya N, et al. Experience with ultrasonographically guided vacuum-assisted resection of benign breast tumors[J].Clin radiol,2008,63(4):396-400

[3] Saalem C, Sakr R,Chopier J, et al. Pain and complications of directional vacuum-assisted stereotactic biopsy. Comparison of the Mammotome and Vacora techniques[J]. Eur J Radiol, 2009,72(2):295-299

第6篇：危机管理流程范文

【关键词】主流企业；工学结合；实践教学

高等职业教育与本科教育的显著区别之一在于：高职的实践性定位。这一定位凸显了在高职教育中对学生实践技能的培养要求。而高职实践性教学的研究，是我国当前高职院校面临的一个普遍性的难题，绝大多数高职院校是由各行业内部的中专院校或子弟学校升格而来，实习工作原来由所属企业或部门统管，脱离了行业管理体制之后，高职院校的实习质量、时间、资金和安全等方面都难以保证，造成了实习质量的下滑，极大影响了高职院校的教育质量，为此国内外对此都进行了积极的探索和研究。

1 国内外研究现状

北美CO―OP（Cooperative Education）教育体系。美国职业协会发表的《CO―OP教育宣言》中指出：该教育是一种将理论学习与真实的工作经历结合起来，使课堂教学更加有效的教育模式，学生可以将理论知识和技能应用于与之相关的、为真实的雇主效力且能获得一定报酬的工作实际，然后将工作中遇到的挑战和增长的见识带回课堂，帮助他们在学习中进一步分析和思考。这种教育体系和模式，可以做到“学中做，做中学”的高度统一，为学生积累厚实的准职业资源，有效提升学生就业率，并使学生获得一定的经济收入，有利于吸引更多的优质生源，创造办学效益，也为企业节约了人力成本，为企业的可持续发展增加了人才储备，并赢得良好的社会声誉，有利于企业赢得政府的支持。[1]

德国双元制高职教育是以职业需求为核心，以职业活动为中心的教育体系。课程内容涉及了专业所需的所有理论，知识面广、深浅适度、综合性强、有利于培养学生的综合分析问题和解决问题的能力，而所有的课程都始终是围绕实践活动从泛到精、由浅入深展开的。课程的选择都是经由教学经验丰富的业内专家综合编排的，更注重直接性的职业经验。双元制教学更注重实践技能的培养并使之得到了确切保证。

加拿大提出了高职教育三方伙伴关系顶岗实习模式，三方即学生、专业的顶岗实习管理机构和用人单位。在这种合作关系中，顶岗实习的时间至少占学生整个学习时间的30%；由省级教育行政部门下设的专门顶岗实习管理机构对每个实习岗位进行认可；顶岗实习的学生直接从事生产劳动而不仅仅是观摩学习，并在工作中得到报酬；学生在工作中的表现由企业评估和管理，并受顶岗实习教育管理机构监督，确保学生的实习环境和实习质量。[2]

澳大利亚VET职业教育与培训体系。澳大利亚以国家行为的VET对其经济社会的发展做出了突出贡献。澳大利亚职业教育体系包括：国家资格体系、国家培训质量保证体系和培训包。三者分别从结果控制、过程控制和培训实施等角度，统一国家职业教育标准、贯通教育与职业，在政府和行业协会的指导下，建立起以行业为主的职业教育办学体制，深度培养企业行业所学的合格生产一线技能型人才。[3]

《国家“十二五”教育发展规划纲要》中提出：建立政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，推行工学结合、校企合作、顶岗实习的高职教育人才培养模式，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力。健全弹性学习制度，完善学分制，方便学生工学交替，分阶段完成学业。

2 当前轨道类高职院校实践教学的困境分析

2.1 实习实训与企业生产之间的矛盾

学生实践技能的培养，客观上要求最好为学生创造真实的生产环境，进入企业实习实训是最理想的选择。但学生进入企业实习，必然对企业的运输生产造成一定的影响，甚至埋下一些不安全隐患因素。很多企业单纯追求效益和效率，不太注重人才的可持续发展和培养，不大愿意接受学生实习实训，重者甚至影响校企合作关系。

2.2 实习实训的安全管理问题

人身安全是生产安全中的头等大事。由于学生不是企业员工，无法严格按照员工的考核标准对其进行有效经济制裁和其它处罚，所以人身安全问题是困扰企业管理实习学生的一个难题。另外，由于企业往往远离学校，作为学校方，由于师资和经费的紧张，也难以按照企业的要求，派驻老师进入企业监督管理学生实习工作，致使学生实习管理存在“真空”。

2.3 实习实训的考核评价问题

由于校企双方管理的缺陷，学生的实习质量往往难以达到预期的目标，而教师和企业专家由于各自工作的性质，按照以往的实习管理模式，不能做到随时指导学生实践，无法随时监督管理学生，对实习的全过程考核流于形式，造成实习质量不高。

3 面向主流企业典型岗位的城市轨道交通运营管理专业的工学交替，分层次实践教学模式的探讨

以基于主流轨道交通企业典型工作岗位（行车值班员、调度员）工作过程系统化的高职教育理念为指导，在企业的指导下，开展城市轨道交通运营管理专业实践性教学课程体系的研讨、设计，拟采用加拿大高职教育实践性教学分阶段、分层次的体制来进行研究，旨在提高高职学生实际动手能力和操作技能，提高教育教学质量，增强学生岗位竞争力。

3.1 实习单位定位选择主流企业

高职院校的生命力旺盛表现在其就业率，为提高学生就业率，缩短学校学生和企业员工标准之间的差距，学校在选择实习单位的时候，就必须根据就业的专业对口单位，以及所辐射的地区经济区域，有选择性地确定一到两家校企合作的主流轨道交通企业作为校外实习实训基地，在政府的指导下，建立校企双元立交实践教学管理机制，重点培养合作关系，互帮互助，打造行业企业战略联盟。

第7篇：危机管理流程范文

关键词：城市危机管理；变量分析；预警机制

中图分类号：C91文献标识码：A

城市化步伐加快造成人口急剧膨胀，因人为因素、自然因素，以及两者叠加造成的城市危机频度和程度迅速增加，城市危机所特有的放大效应和连锁效应这两大特点，使城市安全面临空前挑战。对城市危机管理变量的分析，有助于城市管理者提前掌握危机发生的潜在因素及转化条件，建立相应的预警机制，还能帮助决策者预测危机一旦发生后可能的规模及强度，做好应急准备。

一、城市危机的变量分析

城市危机变量可以概括地分为两类，即自然因素和社会因素。自然因素，如洪灾、暴雪、地震等。自然因素属于不可控因素，但是随着现代科学技术的发展，能够对许多自然因素进行预报或预测，可以提前做好防范准备；社会因素，主要包括社会政治体制、社会经济发展水平、社会文化教育水平和其他变量。

社会政治体制。政治体制是产生许多城市危机的深层次原因。民主的政治体制由于能够较好地体现民意，可有效地消除或降低极端冲突行为。在其他政治体制下，尤其是社会转型期，当社会结构剧烈变动及政治体制改革相对滞后时，容易造成权力的寻租和滥用，形成腐败。社会对当局的信任度降低，稳定性减弱，容易出现危机。

社会经济发展水平。一般来说，经济发展水平越高，产生危机的可能性越小。当经济高度发展时，往往伴随着科技的高度发展，在经济手段和科技手段的双重作用下，许多危机能够被化解，危机产生的社会根基被削弱。社会经济发展作为自变量，它是城市危机发生的一个深层次诱因，往往会通过其他中介变量起作用，如城市化与城市移民增长、传媒和教育普及、经济增长中遇到的困难与挫折等，引发社会矛盾与冲突，进而导致危机。

社会文化教育水平。社会文化教育水平要跟上时代的发展，顺应时代的要求。倘若社会经济快速发展，而教育水平跟不上，人们的道德水准普遍下降，公共伦理失范，信仰缺失，人们的行为缺乏必要的规范和约束。既有的规范系统和道德评判标准在急剧变迁的社会结构面前显得苍白无力，造成人们在行为抉择时的严重偏离和越轨，一旦这种偏离出现集聚效应时，危机就会出现。

其他变量。其他变量实际上是上述三个因素的衍生变量，主要有社会结构失衡、社会贫富差距、社会分化与不平等，社会满意度等。社会结构失衡是指国家在发展与变迁进程中，某一方面的社会结构与另一方面的社会发展出现不相适应的现象，如环境承载力超过经济发展带来的污染、某类产业过度泛滥、失业率过高、流动人口过度集中超过城市负荷等。贫富差距过大，处于社会底层的群体必然会对社会不满，若这种不满情绪不能得到有效宣泄和消除，长期累积下来在某一时期集中爆发，必然会造成社会冲突。社会分化往往是由于贫富差距和地区差距引起的，而不平等主要是由于存在着特殊利益群体，以及当权者的权力滥用，容易使不同阶层产生对立情绪，埋下危机的伏笔。

二、城市危机管理的预警机制

城市危机管理的预警机制，本文主要从危机管理组织结构、预警流程来论述。

1、城市危机管理的组织结构（图1）

如图1所示，城市危机管理委员会为城市危机管理的权威机构，负责城市危机预警研究以及危机发生时的紧急管理。危机管理办公室和特别危机应急指挥中心分别作为城市危机管理委员会的日常办公机构和危机发生时的应急管理机构。下设七个职能部门，分别是危机预防部、减灾信息部、救灾指挥部、数据分析部、心理辅导部、专家委员会、新闻中心。危机预防部主要负责城市危机预警、减灾规划、教育与训练、重点防护对象和重点致灾源监测等工作；减灾信息部主要是对城市危机信息、减灾资源信息进行管理；救灾指挥部主要负责指挥协调各专门委员会的救灾工作；数据分析部是城市危机管理委员会的研究机构，主要通过对相关数据的分析评估，进行减灾战略战术研究以及减灾技术研究，同时对城市各专业部门的减灾课题的研究以及成果的推广应用进行指导和协调；心理辅导部是由心理学专家对亲历危机的公众进行心理辅导，通过合理的渠道和方式予以排遣，对已经产生或可能产生的心理疾病予以矫正和预防；专家委员会由高等院校和科研单位的有关专业权威人士组成，在严重危机发生时为城市危机管理委员会和应急指挥中心提供科学而迅速的决策咨询方案，并为城市危机管理系统的建设提供咨询和建议。

2、预警流程。危机预警流程主要是对危机变量进行识别、监测以及诊断和评估，本质上是一个信息管理流程。（图2）

信息收集，主要任务是对与危机有关的自然变量和社会变量的一些显性信息进行收集。将收集到的信息进行整理和归类，形成清晰和有条理的信息，从整体上把握各类信息之间的联系以及信息与危机之间的内在联系。此外，还应进行信息识别，以排除干扰信息与虚假信息。经过整理和识别过程，将粗糙而杂乱的信息变成较为全面、真实、有用的信息。

信息分析和预测，将经过整理的信息转化为一些简单、直观的信号或指标，为决策做准备。同时，利用各种预测方法，在现有信息的基础上，预测危机变量在下一阶段可能的状态以及危机产生的可能性。

危机预测结果是指将上述分析和预测的结果采用书面报告的形式呈现出来，递交有关决策者进行决策。

危机决策，是城市危机管理的最终决策者根据危机预测结果进行的措施以及策略的选择，即是否需要对当前变量进行适当干预，降低危机发生的可能性，或者在变量是不可控的条件下，制定采取的危机应对措施。

第8篇：危机管理流程范文

关键词：全面危机管理；商业银行；运用

一、全面危机管理的内涵

实行全面危机管理包含两层含义：一是危机管理要覆盖全面的危机因素；二是强调这些全面的危机因素应站在机构整体的角度进行全面的汇总和整合。这种汇总和整合本质上强调的是针对危机重叠的处理及针对危机相关性的处理和组合投资多样化分散危机的效用。根据全面危机管理框架，全面危机管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理危机，使之在企业的危机偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。商业银行导入和运用全面危机管理的核心思想是：危机管理战略必须与银行的业务战略相适应。为解决这方面的问题，商业银行未来的全面危机管理首先将从完善危机管理战略人手，通过三个主要环节制定和实施危机管理战略。一是根据银行的危机偏好，测算特定业务战略所需的资本金数量。二是根据所需资本金数量建立相应的授信限额体系，通过控制该限额体系的执行，进而将业务危机控制在银行确定的危机偏好内。三是对各条业务线进行危机调整的绩效考核，评估和优化危机战略的实施效果，以平衡危机、收益和增长三者间的关系。

二、全面危机管理的优点

(一)可以大大改进危机——收益分析的质量。全面危机管理便于各级决策人员在决策时都对更广泛的危机状态加以考虑，同时，全面危机管理体系也可帮助解决各业务单位分散的决策者之间合作、协调的问题，并且在理论上可使各层次做出质量更高的危机管理决策，产生更大的经济效益。

(二)全面危机管理体系可以使数据收集、测量与处理更加一致。促进审计与监督，使人们在操作中更不易产生错误，防止难以察觉的欺诈行为出现，改善对分支机构的控制。

(三)全面危机管理也可帮助商业银行向其持股人及潜在投资人提供更好的危机信息。银行可以更充分、精确地报告其危机状态，让人们了解银行的危机动向、资本配置及危机防范的措施，使投资人做出更有根据的决策。这样可以增强投资人的信心。

三、我国商业银行危机管理缺失现状

(一)全面危机管理理念滞后。一些高级管理人员往往将危机管理与业务发展看成是相互对立的，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必然排斥危机管理，局部利益至上的本位主义导致危机管理偏好和业务发展政策的过度波动。在这一理念影响下，一部分基层行的危机管理与业务发展被割裂开来，不能妥善处理好危机控制与业务发展的关系。

(二)业务战略与危机战略不匹配。多年来，商业银行在强调以效益为目标的同时，防范和化解不良资产。但在实际工作中，始终没有很好解决扩大业务规模与提高效益的关系、短期效益与长期效益的关系。表现为经营发展政策更多地注重规模、效益，而危机管理往往未得到应有的重视。

(三)管理人员素质还不能满足业务快速发展、危机管理日益变化的需要。表现在全面危机管理的理念还不到位，仍以信用危机管理为主，对市场危机、操作危机等重视不够；缺乏在危机管理过程中实施差别化的理念，忽略了不同业务、不同地区之间存在的差异，不仅不能管理好业务危机，反而容易产生新的危机。

(四)危机管理方法较为落后。目前，商业银行在危机管理方面仍比较重视定性分析，如，信用危机管理中，重视贷款投向的政策性、合法性、贷款运行的安全性等。这些分析方法在强化危机管理中是不可缺少的，但危机管理量化分析手段欠缺。在危机识别、度量等方面还很不精确。危机管理信息系统建设严重滞后，危机管理所需要的大量业务信息缺失，商业银行无法建立相应的资产组合管理模型，难以形成危机预警机制，危机管理信息失真，直接影响到危机管理决策的科学性，也为危机管理方法的量化增添了困难。

(五)危机管理部门作用未能充分发挥，由于机构设置等方面的原因，各业务部门各自为政、分头管理。危机管理部门并未能总揽全部危机管理工作，对于分散在各个部门的危机管理并未起到检查和督导作用。结果一些银行在快速发展的过程中常会由于危机管理系统不能与业务发展同步，导致产生一些不合理的额外危机，甚至是出了危机才去制订相应的危机管理程序。

四、商业银行全面危机管理的有效导入与运用

(一)树立理性、稳健和审慎的危机管理理念。商业银行因危机控制不当而造成倒闭的原因往往并不是因为它缺乏危机控制机制，而主要是因为其从业人员的危机管理意识过于薄弱。因此，商业银行全员自上而下树立科学的危机管理理念十分重要。要通过各种渠道培养所有人员对危机的敏感和了解，并将危机意识贯穿于所有人员的自觉行动中去。商业银行各级管理层应认清防范危机与业务发展间的辩证关系，认识到危机管理的任务就是寻找业务过程的危机点，衡量业务的危机度，从危机管理中创造效益。要在各级管理层中树立危机管理水平是商业银行核心竞争力的意识，倡导在安全基础上的长期发展才是正确经营之道的理念，改变过去那种重规模轻质量、只顾眼前利益而忽视长远利益的做法。必须在员工中大力宣传危机管理理念，牢固树立危机意识，使危机管理理念深入人心，并贯穿于每个分支机构和每个员工的具体工作中，贯穿到业务操作的各个环节中。全面危机管理的有效施行，要求商业银行树立新的经营指导观念：一是危机观念，转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的资金风险换取相对微薄的利润的经营局面，以危机管理作为经营管理的重心；二是资本约束观念，加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续发展；三是成本效益观念，克服不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下的现实，实行全面成本管理；四是危机管理关口前移观念，从侧重于事后监控向全过程、全覆盖的危机管理转变。

(二)建立科学的危机管理模型。第一，加快危机管理的信息化建设。借鉴国外商业银行危机管理信息系统的经验，考虑国内市场环境，利用现有客户资源和历史数据，构建危机管理信息系统，涵盖危机监测、危机分析和不良资产处置等危机管理环节，构建全过程危机管理网络体系，为提高危机管理水平提供技术支撑。第二，研究开发易于量化、操作性强的危机管理方法，探索建立信用危机计量模型，并在规范危机管理和操作流程的基础上完成危机管理信息系统与危机计量系统的集成，真正发挥危机监测的预警功能，全面提升商业银行的危机管理能力。第三，开发具有反欺诈功能的危机监测系统，通过量化和建模的方法，从中甄别出虚假的财务数据，将其剔除出去，保证数据的真实性，从源头扼制住危机的发生，将损失降低到最低限度。

(三)完善危机内部评级法，充分揭示危机。危机内部评级法是商业银行识别和评估危机的重要手段之一。商业银行应借鉴发达国家商业银行在长期的危机内部评级过程中积累的丰富经验，积极探索适合商业银行的危机内部评级体系。主要可从两个方面进行：一是建立、完善评级计量模型。商业银行应尽快建立一套完整的评级标准。该标准应考虑不同环境、不同行业对受评对象的影响，涵盖企业赢利能力分析指标、现金流量指标及其他所有与危机相关的因素。由于目前商业银行计量模型开发技术存在局限性，故可借助国内外专业评级公司技术力量，开发危机内部评级计量模型。二是尽快建立和完善评级基础数据库。商业银行要完善数据积累，必须在确保客户信息完整性和准确性的前提下，加快对危机内部评级所需数据的收集，并完善对不良客户信息的收集工作。同时，商业银行应根据客户的资产负债状况、市场环境等情况及时更新客户信息，以便作出准确的危机分析。

(四)大胆引进先进的危机监控和资产保全工具。这是商业银行危机管理水平在短期内得到快速提升的捷径。在危机管理工具和系统方面，商业银行要按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类危机评估、计量模型和IT系统，因为危机计量是经济资本、危机限额、危机调整绩效考核等危机控制工具的基础。要按照国际会计准则要求，采用现金流贴现模型对所有减值贷款逐笔进行准备，实现对贷款危机的正确评估和有效覆盖；建立危机过滤模式和危机监察名单制度，并依托自行开发的危机监控系统，实现对所有贷款状态变化的迁徙分析。对非信贷资产进行全面危机分类，并实行按月、逐笔和系统化管理，将其纳入危机监控日常工作。

(五)建立和完善早期危机预警机制，制定完善的危机控制流程。商业银行可建立包括财务报表的早期预警信号、经营状况的早期预警信号、企业与银行关系的早期预警信号、管理人员的早期预警信号等的预警机制，做到尽早发现和控制危机。同时，商业银行可从以下五个方面建立危机管理流程框架：一是危机管理政策、标准和工具的制订和批准流程；二是政策执行和监督流程；三是例外计划的处理流程；四是危机状况变动的连续跟踪流程；五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。

第9篇：危机管理流程范文

关键词： 金融危机双因素战略转型风险管理金融创新企业文化

2008年全球金融危机形势严峻，全球金融危机的产生主要由美国房地产泡沫及金融衍生工具杠杆造成;美国衍生工具和信用评级的金融监管不力，致使类似网络泡沫的经济重现，使世界各国深受其累；美国对次贷危机的危害性估计不足，没能在早期及时纠正和提供必要的政府支持，造成经济危机难以收拾的局面。

2009年金融危机依然存在并随之蔓延，如全球股市持续跌宕起伏。国际货币基金总干事卡恩曾指出，市场过渡的蒸发表明金融危机依然在发展。随着2009年金融危机形势逐渐影响到实体经济及经济衰退逐步成为现实后，我们更加意识到对后危机时代的深刻思考及严峻考验。

一、后危机时代概念的产生

经济危机的破坏性对中国经济来讲是一个新时代的开始。以“破坏性强”和“影响力强”为标志的经济危机对于西方国家的金融体系是惨痛的。以美国为首的金融秩序受到了巨大的冲击，金融体系几乎全面瘫痪。随着对这场经济危机的回顾，及对未来经济――中国经济在危机之后如何发展的预测。应该说我国经济已步入了新世纪以来最严峻的艰难期，即“后危机时代”。随之而来产生了一系列与之相关的命题，如“后危机时代的中国经济”、“后危机时代的改革与发展”、“后危机时代的政策与监管”等。

二、后危机时代的定义及特点

2009年的冬天，全球金融危机开始走进了后危机时代。“后危机时代”，顾名思义即表述的是金融危机的后期，主要是指：随着危机的缓和，而进入相对平稳期；但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是缓和与未知的动荡并存的状态。后危机时代的特点,即金融危机爆发后，世界主要经济体都出台了前所未有的经济刺激计划，大规模向金融市场注入流动性，挽救金融机构，稳定市场信心。

三、经济危机带来的双因素――挑战与机遇

美国次贷危机引发的全球性金融风暴给全世界留下了刻骨铭心的回忆，随之后危机时代为中国银行业发展提供一个非常独特的环境，中国银行业在后危机时代面临着更加趋于成熟的金融环境，首先金融危机推动了我国金融业与国际金融业之间的快速接轨，体现在金融市场更加开放，金融产品更加丰富。其次，为银行业提供了更多创新机会，对银行业和金融产品的需求也由单一化转变为多元化。第三，中国银行业的监督管理也更趋于科学，强化了对银行业监管的举措等。自从2008年以来我们经历了前所未有的金融风暴、百年不遇的金融危机。虽然这次经济危机是不幸的，但给我们带来危机的同时为我们带来了机遇，主要表现三个方面：首先是国内业务市场拓展，即指国内经济起稳回升对银行业的创新机遇。其次是国际化发展的机遇，随着企业生产和竞争的国际化，企业间的兼并增多。伴随着中国企业走向国外，中国的银行业也在相应地向国外发展，我们也将为企业在兼并和发展中提供金融服务。

目前，我们正处于后危机时代，在这个时代机遇和风险并存，所以我们仍要关注各种各样的风险。尽管最糟糕的经济危机已经过去了，但是整个危机还并没有结束，危机后续的冲击还是会对企业环境及企业产生一定的影响，即尽管总体风险减少了，但是经济环境还是会有一些波动，对企业发展有一定程度影响。

四、后危机时代推进的持续战略转型

为应对金融危机挑战，在新的经济金融形势下实现持续健康发展，商业银行需要有效的战略转型措施。根据企业的组织结构模式，大致可分为直线型、直线职能型、事业部制结构、矩阵结构等。美国哈佛商学院的钱德勒教授曾提出“组织结构服从企业战略”。根据各种组织结构的优劣特点分析，近年来，各商业银行均实施了一系列组织结构改革。目前各商业银行组织结构创新主要集中在“事业部制”结构的改革。“事业部制结构”的特点是政策制定与行政管理分开的原则，各事业部的经济责任明确，同时保留职能专业化功能等。“事业部制结构”是指把企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。体现出“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性战略决策。事业部制能有效缩短管理层级，实现“以客户为中心，以市场为导向”的现代化经营模式。

为提高商业银行的核心竞争力，流程再造也是各商业银行的创新改革之一。流程再造是商业银行基于客户服务提供的一体化前中后台流水作业流程。通过对该流程业务的优化及改造，为客户按不同业务类型提供不同服务。此外，在实施六西格玛优化流程再造过程中，通过对业务流程进行科学有效地量化分析，以数据和事实进而对业务流程进行优化改造，从而提高银行的服务质量。

五、后危机时代需扎实做好风险管理

风险和机遇往往是并存出现的,金融危机的爆发有社会、政治、经济等多方面的原因。金融创新必须要得到有效的风险控制和风险监管。后危机时代要实施有效的风险管理措施，加强风险管理，构建适合自身防控系统性风险管理文化。风险管理是指对风险的识别、处置及适应；采取有效措施应对识别、计量检测、控制金融创新带来的风险，将创新活动的风险管理与其他传统业务的风险管理有机结合起来，制定和严格执行有效的风险管理程序和风险管理措施。在加强风险控制的同时全面进行风险识别，即在风险出现前将风险损失降低到最低点。

此外，在企业战略控制层次中，运用组织控制、内部控制和战略控制三种控制形式，以达到对企业实现其目的和目标的推动作用。首先，组织控制，在此种控制形式中，战略管理的控制可通过组织系统层层加以控制。如董事会成员定期审核企业正在执行的战略，成立风险管理委员会，全面监控各种资产组合风险，并测试其可行性；高层管理人员则要设计战略控制的标准等；内部控制，则要求具体职能领域的管理人员在作业层次方面的控制，多指战术性控制；战略控制是一种更高层面的控制，需要企业对发生或即将发生战略问题进行战略项目活动等计划控制。通过建立各种风险监督管理机制及风险预警系统，将风险损失降至最低点。

六、后危机时代金融创新势在必行

企业生存发展的关键在于企业的成功关键因素的高低及资源配置能力的好坏。从企业战略角度分析，企业战略构成的要素包括经营范围、资源配置、竞争优势及协同作用。根据各要素在战略中发挥作用的不同，在战略管理文献中，根据霍夫和申德尔的观点，资源配置不仅是战略中最重要的方面，同时也是确保企业获得成功的关键。资源配置是指企业根据过去及目前的资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大程度影响企业实现自己目标的程度，资源配置又称为企业的特殊能力。

竞争战略对企业的竞争地位及经营成败起着至关重要的作用。在一般竞争战略中，差别化战略形成的关键在于三点。首先是要明确客户的需要是什么？即要围绕市场的需求组织企业的生产经营活动；其次是竞争对手是谁？从而进行有的放矢地形成差别化；第三则是在企业的具体优势当中具有的可持续性比较优势有多少？与此同时竞争手段和资源配置又如何？因此，面对日益激烈的竞争环境及企业外部环境带来的有利机会和环境威胁，运用SWOT分析模型，在分析企业的优劣势、环境优势及威胁后，进行加权区分，从而明晰企业的发展方向。与此同时，同业竞争过于激烈，随着金融体系改革的不断深化，新兴股份制商业银行迅速崛起，进一步引入了竞争机制。外资银行也进一步抢滩及瓜分市场。这些均使同业竞争趋于白热化。因此，发展企业创新精神、开拓同业细分市场、获得垄断竞争地位是企业获得竞争优势的基础。作为金融企业大军中的一员，面对国有各大商业银行在各金融领域、产品领域、客户关怀、技术创新等方面的效仿、攻击的压力及挑战，开拓创新、研发调研已成为势在必行。

七、后危机时代企业文化的重要性

企业文化是在企业发展过程中形成的，是全体成员认同、遵守，带有本企业特色的主流理念和行为方式的总和。企业文化、理念、使命及目标均为提升企业的经营业绩起着至关重要的作用。经济危机正是考验企业文化体现过程中是否健全、是否完整的一种体现。企业文化的构成包括组织成员共有的价值观念、确定的行为规范、形象与形象性活动――共同信念、价值与理想等。企业文化与战略的关系可以概括为，文化为战略的制定提供成功的动力；文化是战略实施的关键；文化是战略控制的“软件粘合剂”等。美国哈佛大学的一位教授曾说过这样一句话：经济的全面复苏取决于企业社会责任的全面复苏。百年不遇的金融危机更需要企业去全面深入地履行社会责任。未来，企业社会责任的发展在中国乃至世界都任重道远。

因此，后危机时代需夯实做好基础性工作，提升激励机制，全面保障专项资源配置，深入细分市场，明确发展方向，明确发展思路和战略目标，明晰市场定位和战略发展重点。为提升企业的核心竞争力，树立企业的差别化，增强非竞争的竞争战略。面对后危机时代的到来、后危机时代的特点及后危机时代带来的双因素――挑战及机遇，我们应在防范风险，抓好监管的同时，抓住机遇，下大力度狠抓产品创新、技术创新，将后危机时代的战略思考运用到金融改革与发展浪潮中，在树立企业良好形象的同时，运用成功关键因素及竞争优势全面提升企业在全行业的核心竞争力。

参考文献：