稳定员工计划及措施精选(九篇)

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第1篇：稳定员工计划及措施范文

关键词：供电公司；劳动组织；用工制度；优化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

一、前言

地市级供电公司属于国有中型电网企业。电力系统有着极强的统整性，因此，供电企业垄断性较强。伴随着供电企业的不断发展和全国电力体制改革的逐渐深入，供电公司原有的人力资源状况及人才结构与现代供电公司发展的实际情况明显不相适应。员工文化素质整体不高，高层次管理人才和高科技型的人才普遍缺乏，生产，经营一线骨干也较少，这些都已经严重影响了供电公司的可持续发展。因此，我们要审视并且要重新优化和规范供电公司的用工制度。

二、地市级供电公司用工制度的现状分析

与国家用工制度改革所经历的过程一样，地市级供电公司的用工制度同样经历了几个阶段：全民所有制固定工加少数的施工单位有临时工——统一实行了劳动合同制——停止向社会招收合同制工人，改招技校以上的毕业生——实施劳动、人事、工资制度改革，竞争上岗、全员聘用制及岗位技能工资制——岗位技能工资制——打破固定工制度，全员实行劳动合同制。劳动用工的归口管理部门人力资源部参与编制劳动定员方案、年度用工计划，报上级公司审批后组织实施。办理直接用工的进入、异动和退出等相关手续。地市级供电公司在劳动用工方面的有它的优势，但仅仅立足于优势是不能使企业得到长远发展的，我们还需要正视所遇到的问题。

优势分析：

首先，有稳定可靠的用工来源，因为供电公司是属于大型国有垄断性质的企业，相对其他行业或企业来说，职业发展通道和待遇能吸引相当数量的劳动者愿意到地市级供电公司就业，从而企业在一定程度上不难获得稳定可靠的用工资源，其次，相对健全的管理制度，由于供电公司的独特性质，各项管理制度都是经过了相当长时间的积累而达到逐步完善的，这其中包括从人员的配置、薪酬管理、培训都有比较完整的制度和管理办法。最后，重视企业文化建设，近几年来，地市级供电公司也认识到企业文化的重要性，注重企业文化的培育和团队精神的建设，注重员工集体优良作风的建设，注重员工队伍的培养，优化内外部环境，有效地增强了企业的核心竞争力和凝聚力。

劣势分析：

1.用工体制有待突破，在原有计划经济时代，用工体制是比较僵化的，职工的积极性也不高，企业也缺乏活力。这种现象在新时期虽然已有明显改善，但现有的原全民身份的员工，仍旧有着那种稳定的安逸的态度。劳动合同偏形式化，人力资源结构不均衡，企业的组织管理上因循守旧，比较依赖于上级经验，不能及时对上级做出正确反馈。

2.劳动定员不科学，岗位管理缺失。人力资源优化配置的前提是科学合理的劳动定员。目前，供电公司在编制定员方案的过程中，缺乏必要的现场调研与劳动测评，机械套用定员标准与依靠经验估算定员的现象，在机构与岗位设置上存在不合理的现象。对于岗位管理的基础工作，供电企业认识到工作分析是必要的，也清楚岗位说明书的作用，但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，岗位说明书无法在实际工作中使用，

3.用人体制需改进，按照马斯洛的需求层次理论，笔者认为一个科学合理的企业用工体制应该能使员工的不同需求得到满足，并且能促进员工需求得到不断提升。而目前，公司只看重员工的实际能力，忽视员工的潜在能力。招人用人时也仅仅看重能否胜任当前工作，而忽视将来能否担当更重要的工作，忽视了企业还有一个重要作用就是为企业的未来发展培养人才。激励机制不完善。任何一个企业要想员工努力为企业贡献力量，激励体制是不可缺少的。供电企业员工的收入更多的是与企业经营利润相联系，而不是靠个人和团队的绩效来获得。现行的分配制度，难以形成对员工的持续激励。另一方面，企业认为的激励过于局限，仅仅认为是物质上的奖励，忽视了精神上文化上的激励。

三、地市级供电公司用工制度的改进策略

电网规模的不断扩大与延伸，新技术新设备的广泛运用，供电公司的管理服务范围不断过大，这些都对优化资源配置以及提升供电公司的运营效率提出了更多更高的要求。

第一，用工制度的整体思路应该是稳定企业员工，提高素质能力，开发人才，注重岗位竞争，发挥激励机制，注重绩效提高。大力推进用工体制，用工机制的创新，深化供电公司内部的分配制度改革，建立激励约束机制，强化人力资源管理。推进全员竞争上岗的活力局面，推进公司系统内部机构的改革。建设一支有高素质的领导干部作表率，先进思想的经营管理人才为指引，专业技术人才和专业技能人才为支撑的团队。为公司的改革和发展营造良好的人力资源环境。

第二，在用工制度改革方面，坚持公平、公正、公开的原则，打破员工之间的身份差异。岗位竞争不是靠关系，而是靠能力，升降不是靠关系，而是靠业绩的机制，实现人才在公司，岗位上的合理流动。科学定员，进行合理的岗位设计，在设计过程中坚持因事设岗，规范化，系统化，最少职位数的原则，形成公司人员结构与企业机构动态协调的新机制。落实劳动合同制，使它发挥应有的作用。

第三，在用工制度的制定与实施环节中，贯通一些配套的措施。如建立合理的薪酬体系。以岗位、职级、技能等级、学历、工作年限为依据计算员工的工资。提高员工薪酬的浮动性，将公司目标，部门绩效与个人业绩相挂钩。完善绩效考核评价机制。从工作数量，工作质量，工作效率，工作效益四个层面将绩效分解，一一进行考核。建立员工绩效考评指标体系，业绩，能力，态度各个维度上去衡量。

参考文献：

[1]孙波，金玉斌，徐向东.现代企业人力资源管理的发展历程[J].人力资源，2009，10（下）：44.

[2]宴岸.长沙供电公司劳动用工管理研究[D].湖南大学硕士论文，2011.

[3]马亮.地市级供电公司用工制度改革研究[D].合肥工业大学硕士论文，2008.

第2篇：稳定员工计划及措施范文

对照定员，分析差异

定员与现状

2012、2013年，国网公司核定和下达了我公司的定员指标。定员下达后，我们在摸清底数的基础上，及时将现状与定员进行比对，理清超缺员情况。对照2013年下达的定员，我们统计和分析现状与定员之间的差异率，全部用工为超员4.2%。按照专业分类分析（见表1），主要缺员集中在规划、信息通信、物资保障等专业，培训教育、后勤保障等辅助岗位冗员较多。

表1 专业分类分析

按照核心业务定员分析（见表2），主要缺员在县公司层面，市公司、省公司层面单位都存在超员现象。

表2 核心业务定员分析

对比分析

通过分析，我们发现：近几年新进高校毕业生以电工类专业为主，全部充实到生产一线，使生产运行、检修等专业人员有所补充。但县供电企业仍有补充生产一线人员的需求，分析中发现的问题主要有：

一是人员总量超员和专业结构性缺员依然并存。从专业岗位配置统计来看，超员较多的专业主要集中在大建设、培训教育、后勤保障等专业，缺员较多的专业主要集中在大规划、信息通信、物资保障等专业。

二是公司所管辖部分县公司地域偏僻，丘陵多山，县域经济欠发达，造成员工不愿意去、人才留住难。将超员的地市公司专业人员向县公司交流配置存在一定困难，同时员工觉得“没面子”“被下放”，在心理上产生抵触，影响人员交流方案的制定、实施及效果。

针对上述问题，结合国网公司部署，围绕盘点人力资源需求，搭建市场供需平台，建立组织体系，规范运行体系等方面内容，开展内部人力资源市场建设。针对不同岗位与人员特点，主要以五类配置方式规范操作，加大人才招聘力度，合理调配内部人力资源，多措并举，动态匹配，有效执行。使“三集五大”体系建设中缺员单位的人员迅速上岗到位，超员单位的人员妥善安置，促进内部人员有序流动，合理配置，满足了电网发展、公司发展对人力资源的需求。

分类操作，多措并举

2014年，国网公司按照“统筹规划、总体设计、试点先行、推广完善”的建设原则，部署开展内部人力资源市场建设工作。省公司选定了五家市公司，作为内部人力资源市场建设的试点单位。省公司指导各试点单位完善内部人力资源市场各项制度办法，开展内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用、劳务协作、人才帮扶等一系列市场配置活动，年内组织岗位竞聘约96人，临时借用42人，挂岗锻炼10人。

在内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用方面，针对五大机构定员调整中本部管理和关键生产岗位新补充人员，全部实行岗位竞聘，为能力和业绩突出的优秀人才创造充分发展机会，实现人岗最佳匹配。针对部分缺员单位员工短缺的状况，在保证补员质量的前提下，我公司结合现有员工情况，组织开展内部竞聘。对不同部门不同岗位采用不同的用工方式，以直接录用或挂岗锻炼或临时借用等方式来补充人员。竞聘中坚持“一考多用、以考促学、依考入队”原则，组织公开招聘考试，按笔试、面试和综合素质考评成绩排序择优推荐。在征求用人单位、部门的意见后，对考试成绩在前的，优先录用（试用），其次作为挂岗锻炼、临时借用人员的人选，提请公司招聘领导组确定。近年来国网公司加大了调考、竞赛力度，我们也将各类调考人员的成绩作为综合素质考评内容的一部分，保证内部竞聘程序公开、公平、择优的原则，还凸显了专业优势在竞聘中的应用。在人员借用方面，规范借调、借用人员管理，严格审核按规定流程操作。

在劳务协作方面，为有效解决较为偏远的县结构性缺员的突出问题，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的总体思路，将其他几个县公司营业区内的调控、运检职能移交某一县公司统一管理。逐步打破地域和专业限制，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，实现跨专业人员平衡调剂，促进省公司范围内人员均衡配置。对于抄表工、汽车驾驶员等岗位的缺员，通过与具备资质的劳务机构签订劳务外委协议实现劳务协作。

在人才帮扶方面，为有效提高县供电公司营销技术水平，营销部（客服中心）采用专业帮扶的方式，试点单位组织稽查组、电费组、计量组、营业组相关专责，对所属的县公司依次进行为期1周的帮扶。试点单位组织主网检修、试验、二次运检等各专业技术、技能专家，深入各县公司，实地开展业务帮扶，有效发挥了专业力量的帮扶互济。

统筹调配，集中管理

按照人力资源集约化管理的要求，加强人员集中统一管理，以省公司为整体，建立人员统筹调配机制，以内部人力资源市场为平台，依据“岗位需求、程序合规、合理流动、总量控制”的原则，规范调动、借用等人员变动程序，合理有序调配人员。一是坚持“优化结构，充实一线，生产岗位不变”的原则，以缓解结构性缺员矛盾为目标，在调用、借用人员时，充分考虑各方面因素，确保专业技术力量均衡。申请调动人员生产技能岗位服务期限必须满足“1358”最低工作年限要求，即人力资源、财务审计、法律等管理类专业毕业生1年，其他专业研究生3年，本科生5年，专科生和复退军人8年的生产技能岗位工作年限。二是坚持“个人申请，单位推荐，双向共同需求”的原则，充分考虑员工家庭、生活实际困难，由调动人员本人提出调动申请，经调入、调出单位双方共同提出调动需求后，方可启动调动程序。三是坚持“正向适当，逆向从严，同类合理流动”的原则，从省会城市单位调出，适当放宽；从其他地市单位调入省会城市单位的，原则上在省公司系统内统一公开招聘配置。“同业务类别单位、同专业、同岗位”之间，可合理、有序流动。四是坚持“定期审批，计划优先，人员总量控制”的原则，在省公司下达各单位用工计划指标范围内，严格控制调动人员总量，建立公司内部人力资源流动常态化机制，每年11月份，收集各单位人员调动需求，择优选择，经审核评估，报公司总经理审批同意后，方可办理调动手续。当年，共接收调动需求40多项，经过审核，为有家庭生活困难、两地分居的20多名员工、干部办理了统一调配手续，内部人力资源市场建设在规范化操作中，又体现了人性化的管理。

为有效解决偏远县公司结构性缺员的突出问题，有效避免县供电公司经营管理存在的组织框架“小而全”的现象，一个试点单位结合所属县公司地理位置偏远而又相对集中的特点，按照省公司集约化、规范化管理的工作要求，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的思路，将两个县公司的主网调控、运检职能移交一个县公司统一管理，将物资职能移交市公司集中管理，一定程度上解决了县公司生产管理薄弱、生产人员数量不足的问题，形成了“职责明晰，指标统一，管理协调，精干高效”的管理体系，有效推动了县公司职能的优化整合，缓解了结构性缺员矛盾，确保了生产经营秩序的平稳有序和职工队伍的稳定。

双向选择，规范选聘

借助市场化配置的“杆杠”作用，试点单位的人力资源结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使人力资源市场化配置成为了常态机制。

坚持责权利统一，给予用人单位真正的择人权

用人单位根据各专业定员数量和岗位需求提出用人申请，人资部门根据整体人力资源布局汇总分析后，统一招聘公告并组织报名，将符合岗位条件的应聘人员名单提交用人单位择优选择，通过考试或考核或考评等方式，确定人选。选择权实行逐级负责原则，中层正职岗位人选由分管领导负责初选，中层副职岗位人选由用人单位中层正职负责初选，初选结果经党政主要领导审核，并提交党委会研究决定；一般管理岗位、技术岗位和班组长岗位人选由用人单位负责初选，初选结果经专业分管领导审核通过后决定；技能岗位人选由用人班组负责初选，初选结果经用人单位分管领导审核通过后决定，并公布招聘结果。对于不满足岗位工作要求的，可随时按照选聘程序和原则逐级解聘，交由培训中心管理。

将通用条件及破格选聘作为激励人才发展的“双驱动”

设定管理岗位上岗通用条件，应聘人员要在满足通用条件的前提下，同时满足岗位说明书中明确的专业条件方可应聘，在开展人员选聘的同时合理构建人才梯队。体现正向激励与业绩导向作用，对员工中获得市级及以上劳动模范、竞赛调考取得优异成绩或发明专利主创人等，给予破格参与选聘的规定，不受管理岗位通用条件和岗位说明书条件限制。对员工中的弱势群体实行“刚性机制、有情操作”。如对于暂时找不到岗位的员工，采用3个月待遇不变的过渡办法，非主观原因造成的弱势员工，则通过组织调配的方式照顾安排适合岗位，充分体现了人文关怀，对市场化配置机制予以人性化补充。

我公司的一个试点单位通过已形成的内部人力资源市场化配置机制，组织开展大规模“公开招聘 双向选择”7批次，共计选聘上岗1803人，人员的上岗率达到99.2%，结构性缺员问题得到妥善解决，确保了“五大”体系建设的顺利推进，做到了工作不断、秩序不乱、人心不散。

严把入口，疏通出口

严格新进员工配置管理

近年来，省公司员工入口主要来自两个方面，一是高校毕业生，二是复转军人，其中高校毕业生招聘人数占每年新进人员的80%多。根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，编制年度补员计划，为公司健康持续发展提供人才储备和支持。严格按国网公司下达的用工计划配置人员，确保新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；对生产一线缺员的市、县供电企业，接收电工类专业毕业生比例一般达到当年录用毕业生总数的85%；接收安置的退役士兵，全部充实到县公司配电线路运检岗位或检修施工单位的线路运检岗位。

随着人力资源集约化不断加强，一是加强考试组织领导。成立了招聘工作领导小组，由分管领导任组长按照“三公”原则，组织招聘考试工作的开展。二是不断变革招聘方式方法，完善和规范招聘考试管理，建设标准化考场，组织开展笔试、面试等事项。确保考试过程有序，考试结果合理应用，提高工作效率和招聘质量。三是严肃考试工作纪律。在毕业生筛选、试卷保密、考务组织、考场保卫等工作中，提前制定预案，加强考试过程管控，坚决杜绝弄虚作假、考试舞弊等情况的发生。四是通过“早动手、走出去、抢人才”等办法，不断提高“211和985工程院校”、硕士及以上、电工类专业毕业生占全部录用人数的比例；录用后，按照专业对口、按需配置的原则，将全部新进人员充实到生产一线，服务至少3-5年，为公司储备高质量的优秀人才。

建立了畅通的员工退出机制

依托内部人力资源市场，建立解除合同与离岗休养的员工退出双机制，解决了“出口不畅”的问题。员工未选聘上岗自动进入待岗，待岗时间超过3年，经培训仍无法适应岗位要求的，将解除劳动合同。一个试点单位通过内部人力资源市场，接受待岗32人，共清理出长期不上班、出工不出力者24人，解除劳动合同7人，目前仍有15人在培训中心接受待岗培训，长期困扰供电企业的人力资源难题得到有效破解。不愿在现岗位工作的员工，可自愿解除上岗合同，到培训中心参加培训，等待重新上岗机会，充分尊重员工从业选择。同时根据规定，满足相关要求并自愿办理内部退养、离岗休养手续者，经决策性会议讨论通过可办理。

薪酬配套，培训跟进

在内部人力资源市场建设中，试点单位将定员及绩效奖作为人员配置的“双约束”。某公司严格落实“按照定员组织生产”要求，定员情况公开，各部室、单位人员招聘数量必须限定在定员范围内。绩效奖分配按照部室（单位）定员人数核定。除特殊情况外不允许出现超员（管理人员绝不超编配置），对于超编的部室（单位），超编人员绩效奖第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定员人数核定。

针对县供电公司“留人”困难，在岗位归级、薪酬设计、教育培训、休假疗养、人才培养等方面给予倾斜，建立起生产一线员工的激励机制，收入分配突出向生产一线骨干人才倾斜，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。逐步将县供电公司建设成“员工愿意去、人才留得住”的人才培养摇篮。

根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，突出抓好转岗培训。结合人员统筹调配工作，做好结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，综合运用集中培训、在线培训、岗位实践、师带徒等多种培训形式，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。将职工自身发展与企业用工需求相结合，完善员工成长通道建设。开展职工职业生涯规划辅导，保证人员稳定和业务顺畅。进一步健全人才培养、选拔、使用、激励、考核的制度体系和工作机制，通过参加国网公司、省公司优秀人才考核选拔、开展“领军人才”评选、设立首席专家、首席技师等措施，提供多方面多层次人才成长渠道，并引导员工提升技术技能水平，拓宽技术、技能人才的职业发展空间，激励员工爱岗敬业、岗位成才。

多种用工，规范稳妥

全面加强劳务派遣用工管理，依法合理使用市场化用工

按照新修订的《劳动合同法》及相关法律法规的要求，加强市场化用工的统一管理。我公司按照国资委和国网公司要求，全面分析梳理劳务派遣用工管理现状，进行自我检查评价，提出存在的问题和不足，明确了整改计划。全面规范劳务派遣用工计划、派遣机构、适用岗位、招聘与录用等管理工作。一是加强劳务派遣用工计划管理，将劳务派遣用工计划纳入年度人力资源计划管控，实行“统一申报、统一审批”，对个别单位在计划外使用劳务派遣用工的，在绩效考核与年终评比中扣减一定分数。二是加强劳务派遣机构准入管理，由省公司多方调研评价，择优选定劳务派遣机构，防范用工连带法律风险。三是规范劳务派遣用工岗位范围，严格按照《劳务派遣适用岗位指导名录》使用劳务派遣用工。四是完善劳务派遣用工信息化管理，建立用工信息备案制度，提升用工基础信息质量。

规范有序发展业务外包

第3篇：稳定员工计划及措施范文

（中国石油天然气管道第二工程公司 江苏 徐州 221000）

摘 要：现代社会，项目的应用越来越广泛，项目实施的成败早已成为了人们关注的焦点。为保证项目的顺利实施，在项目实施前、实施中和实施后的一些关键点必须注意，包括项目准备和计划中的资料、项目实施和控制的执行力、项目完成后的保障性工作方面等问题，为了减小这些问题的影响，可以采用调查与沟通、具有目标明确和阶段性的计划、人员的调配和整合、定员跟踪与反馈以提高项目实施结果的满意度。

关键词 ：项目实施；项目管理；满意度

中图分类号：F73.3 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．14．030

1 项目应用的广泛性

现代社会，项目该词的应用范围越来越广泛，不仅在大型工程活动出现，比如建筑、航空航天、国防科技等，而且在技术开发活动也有出现，比如计算机软件开发、基因工程、生物医药等，还在服务活动出现，比如婚礼、旅游、教育培训等。项目的性质可大可小，大项目有需跨国跨区域应用各种资源的长期的大规模的工程建设活动，小项目到用于一项具体的短期的活动。所有的项目可根据市场环境的变化和客户需求的多样性提出解决方案，这种组织方式具备灵活性和能跨部门充分利用企业的资源，增强了企业的活力和竞争力。因此，项目深受企业管理者的推崇。纵观项目实施，很多项目虽然投入了大量的人力、物力和财力，但结果却不甚理想，客户满意度低、员工士气低落、顾问成就感下降、企业声誉受影响等现象层出不穷。究其原因，有多方面，包括企业内部的原因、客户的原因、微观环境变化、外在环境因素等。为了保证项目顺利实施，达到预期的效果，企业需结合实际情况，从整体上把握对项目实施各阶段关键问题的控制。

2 项目实施阶段的关键问题

项目实施的阶段一般分为项目实施前的准备阶段、项目实施阶段和项目实施结束后阶段。每一个阶段有很多工作内容。但从项目实施的成功情况看，有以下几个方面的关键问题需要重点关注。

2．1 项目准备与计划阶段资料不充分

项目计划的制定是建立在充分了解相关信息的基础上的。给项目提供的人力、物力、财力是决定项目的目标的高度及实现的完美程度的基础，当然项目的实施方是不会忽视这些资源的提供的。但他们往往会忽视一些与这些资源相辅相成的其他的资料的提供。比如信息的畅通程度、目前与项目相关的科技的先进性程度、客户追求的确切目标及要求、项目领导所拥有的权利和保障、项目团队成员的需求与素质、企业的战略目标等方面。资料的缺乏会使计划的制定脱离于实际，致使后期项目实施时矛盾丛生。

2．2 项目实施和控制阶段执行力不够

在项目实施阶段经常出现的问题是实施跟不上计划的脚步，或者员工加班加点很辛苦才完成计划要求。很多员工怨声载道，抱怨做的再多也跟不上客户需求的变化，或者项目内部各个环节跟不上，资源调配不充分。究其原因，主要是项目实施和控制阶段的执行力不够，很多项目在执行的时候，项目负责人员只是负责将项目提交给有关部门，而忘了在对方实施期间给予相应的指导和监督。

2．3 项目完成后的后期保障不够

项目完成后，项目团队一般会认为事情已经结束了，结果早早撤销了项目团队，也不设置人员跟踪调查了解项目应用状况，致使项目应用方在使用过程中问题频繁出现而无解决之道，进而降低了对项目的满意度。

3 项目顺利实施的措施

3．1 充分的调查与沟通

调查与沟通，可以保证信息收集的即时性和准确性。在项目的任何阶段，都需要进行各方面资料的调查与沟通。项目团队必须对市场和客户进行深入的调研，比如考察、访谈、抽调调查、数据库分析等，以做出市场预测以应对外部环境的变化。项目经理需要与下属进行沟通，了解员工的心理需求、目前的工作状态、工作能力以及项目进展与要求，以便于对员工进行调配与管理；项目组成员之间需要进行沟通，可以通过电子邮件、例会等方式进行，以保证信息的畅通和建立团队成员之间的相互信任度；项目成员与客户方需要进行沟通，这是最重要的，它决定了项目的成败。项目成员通过与客户的沟通，一方面可随时跟踪了解客户的需求，解读客户发需求倾向，对项目进行更改；另一方面可增强客户方对项目的认同感和重视度。项目成员还需要与合作伙伴进行沟通一寻找双方的共同点。

3．2 计划的明确性和阶段性

为保证项目的顺利实施，一份良好的项目计划是不可缺少的，项目计划的内容应包括确定计划目标、制定目标值、拟定措施、编制计划阶段以及完成的时间。为使项目量化和可实施程度高，可采用项目重点表格等类似的方式。首先，明确项目的结果和量化指标以及项目成功对企业的影响；其次，排出详尽的时间表，即最终目标的实现及阶段目标实现的具体时间；第三，制定所需资源及其相互配置情况；第四，制定预算表。

3．3 人员的调配与整合

在实施阶段，要做好资源的调配与整合。项目团队是由若干个素质不同、技能互补、共同目标的人员彼此协作而组成的临时的小群体。因此，团队成员之间的高效协调，相互信任是很重要的。为提高项目成员的执行力，培养企业的团队文化是不可缺少的，稳定而具体的项目团队目标，清晰而明确的行动指南更能激励项目成员按期完成任务。采用培训措施是可行的，对项目成员的培训可以提升员工的能力和相互之间的协调，也能建立相互之间的信任感，提高项目的实施进度；对客户的培训能提高客户对产品的认同程度和使用率。科学、公正、合理的绩效管理是必须的，具体、切实可行、量化的绩效指标可以促进项目成员按要求完成任务，公开、公平的考核和奖励措施可以激励项目成员持续执行任务。

3．4 项目结束后更长一段时间的定员跟踪与反馈

为了使项目在完成后能良好地运转，在项目结束后需要根据客户的情况给予足够的支持。帮助客户制定详细而有效的导入、测试计划，并留有足够的时间进行数据的测试工作，项目经理监督执行效果。尽量安排一两个项目成员在结束后的一两个月或更长时间与客户方保持联系，主动进行沟通，在客户遇到问题时要尽早拿出解决方案。这样的售后服务一般能大大提高客户的满意度，提高项目实施的成功率。

参考文献

1 贺运初．企业推行现代项目管理的整体策划［J］．建筑经济，2004（10）

2 徐峰．项目实施步步为营［J］．项目管理，2003（5）

第4篇：稳定员工计划及措施范文

一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。

二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。

三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、交接班等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。

二、提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率

一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。

二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。

三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。

三、开源节流，降本增效

一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本；二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费；三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内；四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚。

四、保证工艺贯彻率

在XX年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到98%。

五、加强设备管理

一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。

六、加强现场管理，推进6s管理制度

第5篇：稳定员工计划及措施范文

关键词:个性化 动态化 激励化 岗位薪点 工资制度

中图分类号:F243文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-244-02

一、岗位薪点工资管理实施背景

中原油田分公司采油五厂管理的胡庆油田是一个极复杂断块油田,全厂现有职工3448人,平均年龄37.3岁,管理人员585人,专业技术人员250人,操作服务人员2613人。其中有大中专学历的864人,占职工总数的25.1%,有中高级职称的380人,占职工总数的11.1%。

采油五厂过去一直实行岗位技能工资制,技能工资制虽然在一定程度上拉大了收入差距,强调了员工的技能差别和积累贡献,但仍难以体现和适应企业工资总额由企业效益决定、职工个人收入随岗位绩效上下浮动的原则,造成岗位工资与岗位绩效、技能工资与技能水平脱节,以及基本工资结构失衡、岗位工资比重偏低、责任与收入相背离的矛盾越来越突出,工资的激励约束和导向功能越来越弱化。

如何在油田工资水平支付能力有限的条件下,搞好人力资源分类分层管理,建立人力资源价值评价标准体系,挖掘科技人员认识地下资源的认知潜力,激发经营管理人员的创新能力,从根本上解决工资分配中存在的制度性弊端,在内部分配机制上寻求实质性的突破,就成为实现油田资源扩张和持续发展的重要课题。

二、岗位薪点工资管理的内涵及特点

1.岗位薪点工资管理的内涵。岗位薪点工资管理,是指在对劳动岗位性质、工作职责、工作强度、知识及技能要求评价的基础上,以岗位劳动强度、责任大小、绩效优劣确定岗位薪点,以岗定薪、按岗考核和取薪的一种工资分配管理制度。它要求以岗位为基础,以效益为核心,以薪点为尺度,按岗位因素确定不同的点数,按点数和点值确定员工实际劳动报酬。

2.岗位薪点工资制坚持的原则。推行岗位薪点工资制,必须坚持五项原则。即按劳分配和按生产要素分配的原则;效率优先,兼顾公平的原则;岗位为主,效益决定的原则;配套改革,协调推进,先行试点,确保稳定的原则;思想政治工作和改革措施同步推进的原则。

3.岗位薪点工资的构成。岗位薪点工资主要由保留薪点、岗位薪点、辅助薪点、效益薪点四大工资单元构成。

保留薪点是体现员工积累贡献,增强企业凝聚力的工资单元,根据个人累计工作年限,最低标准为240元,按员工实际出勤天数计发(截止2007年12月31日,以后新参加工作的人员不再享受此项薪点)。

岗位薪点是体现岗位差异和岗位职责履行情况的工资单元。它是岗位薪点工资制的主体,根据岗位性质分为管理、专业技术和操作服务三个序列。

辅助薪点是岗位薪点的重要补充。它包括:(1)基层管理薪点,体现基层管理者年度管理水平和管理工作量大小的辅助薪点。(2)班组长补贴薪点,体现基层班组长管理幅度和管理范围的薪点。(3)技能薪点,体现员工实际操作技能和潜在素质的薪点,由职称点、技能等级点、学历点和兼会工种点组成。(4)骨干人员津贴薪点,是指对全厂工作和效益做出突出贡献或对油气上产起关键性作用的人员(例如优秀人才津贴、高技能津贴等)补助的薪点。(5)培训薪点,体现操作人员综合技能素质的薪点。(6)培训人员班组补贴薪点,是鼓励基层员工及班组积极参与培训的补贴薪点。(7)效益薪点,是体现单位效益、个人超额劳动及业绩贡献的薪点,根据单位生产经营状况和个人贡献大小确定发放。

4.岗位薪点工资管理的特点。岗位薪点工资管理,突出了三大特点:

一是突出按岗定点,按点取酬,具有个性化的特点。。为充分体现岗位职责和岗位贡献大小之间的差异,在建立岗位薪点工资标准时,特别突出了个性化的要求,遵循“一岗一薪”及“厚待人才”的原则,合理拉开了科技、管理、操作服务岗位中不同岗位档序的工资差距,加大了科技、管理、技能等要素参与分配的力度。

二是突出岗位要素,量化评价,具有动态化的特点。在进行岗位要素评价时,综合考虑了各岗位的劳动责任、劳动强度、技术含量、劳动环境等基本要素,对全厂所有岗位进行了重新构造与设置,对其岗位标准重新进行了测算和定位,建立各工种、各岗位的岗位薪点工资标准,并根据易岗易薪、岗变薪变的原则,对岗位薪点工资一律按其新岗位重新进行了确定。

三是突出岗位劳动价值,强化工资弹,具有激励化的特点。在确定岗位绩效工资时,坚持了以岗位劳动评价为基础,突出了职工岗位劳动价值,使简单劳动岗位与复杂劳动岗位的能力差异转化为收入差距。同时,通过建立岗位绩效工资分配新体系使岗位薪点随着单位效益、个人绩效上下浮动,从而有效地增强了职工收入弹性,使单位和个人结成利益共同体。

三、岗位薪点工资制的实施

岗位薪点工资制的实施由四个主环节和12个次环节组成。

(一)确定岗位层序

1.开展岗位调查,进行岗位描述。对所有岗位进行实地跟踪观察、跟班考核,通过发放调查问卷、与职工访谈等方式,对不同岗位的工作性质、工作量、工作职责、工作强度和对人员知识和技能的要求,都有了清楚的了解,在定员定编的基础上,对每个岗位的岗位职责、工作程序或工作流程、衡量标准、岗位任职资格条件等进行全面系统描述,编制出各个岗位的《岗位说明书》,后经归纳合并,全厂最终形成了434个岗位。

2.根据岗位描述,开展岗位评价。首先,通过对每个岗位的岗位责任、工作难度、素质要求、工作环境等要素逐一进行量化细化,设置相应的分值和等级,建立起了全厂的岗位评价标准体系;其次,按照岗位评价标准对400多个岗位逐一评价打分,计算得出每个岗位的平均分值;第三,按照评分的分值进行高低排序,将管理岗位按职权大小或职责范围分为19个岗序;专业技术人员按岗位重要程度和技术要求分为16个岗序;操作服务人员按岗位强度、技能要求、复杂程度、工作环境分为13个岗序,为各岗位基本薪点的确定提供了科学依据。

同时,还规定了各个管理层次的人员必须具备的学历、职称、工作经验等条件,并赋予了一定分值。

(二)确定岗位薪点

1.确定管理岗位薪点。(1)确定管理岗位基本薪点。管理岗位基本薪点主要依据管理岗位的管理层次、管理幅度、担负的责任大小以及不同层次岗位市场价位,并参照操作服务人员的岗点水平进行确定。(2)确定管理岗位辅助薪点。职称补贴薪点。其补贴标准为:6岗序及以上管理岗中级职称补贴80个薪点,副高级补贴130个薪点,正高级补贴200个薪点;6岗序以下管理岗中级职称补贴60个薪点,副高级补贴100个薪点。学历薪点。学历薪点是对具有中专以上学历的员工增加的薪点。标准为:中专学历增加10个薪点,大专学历增加20个薪点,本科学历增加30个薪点,研究生及以上学历增加40个薪点。

2.确定专业技术岗位薪点。(1)确定专业技术岗位基本薪点。专业技术岗位基本薪点标准主要依据专业技术岗位及岗序的技术复杂程度、责任大小等确定。(2)确定专业技术岗位辅助薪点。学历薪点:与管理岗位学历薪点相同。项目津贴薪点:它主要依据科研人员承担科研项目的级别及项目的多少确定,其津贴薪点标准为,每月给予10~50个薪点。对厂属各单位生产组室、基层小队干部中具有中级职称以上人员,可按照就高的原则,执行操作服务人员及专业技术人员薪点标准。

3.确定操作服务岗位薪点。(1)确定操作服务岗位基本薪点。操作服务岗位基本薪点的确定分为两个步骤:第一步,由厂按照井站远近,所管理油水井设备的数量确定标准井站的岗位薪点,再按照标准井站岗位薪点除以标准井站定员,测算出操作服务岗位基本薪点标准,作为各基层单位确定操作服务岗位基本薪点的依据和指导;第二步,各基层单位根据《厂操作服务岗薪点工资岗点标准》,结合各计量站管理的油水井及设备数量、岗位标准、工作职责,自行测算确定操作服务人员的岗位薪点。(2)确定操作服务岗位辅助薪点。技能补贴薪点:其补贴标准为:按本岗位取证对应等级,分别享受10~190个薪点;对具有兼会工种证书的,再另行增加20个薪点。兼岗补贴薪点:兼岗薪点补贴幅度,根据兼岗程度、责任大小、劳动强度等因素确定,但其补贴薪点必须控制在兼岗岗点标准的50%以内。兼岗补贴薪点从单位岗点工资总额中调节。学历薪点:与管理岗位学历薪点的确定相同。基层管理人员补贴薪点:分为基层队队长、指导员补贴薪点,基层队副队长、技术员补贴薪点,以及班站长补贴薪点三个档次。补贴幅度由基层单位根据岗位管理难度、管理幅度、责任大小等因素确定,补贴薪点从单位岗点工资总额中调节。

(三)确定岗位薪点点值

岗位薪点值实行“以效定值、分级管理、自主分配”的办法。以效定值,即岗位薪点值随单位经济效益和增减薪点点数上下浮动,单位工资总量和效益呈正比,体现了效益决定工资分配的原则;分级管理,即岗位薪点值要在对单位经济效益进行考核后,通过逐级确定岗位薪点工资基数和工效挂钩办法,然后根据各级的总薪点数分别计算和确定;自主分配,即根据各单位的自身实际,自行确定本单位薪点工资浮动系数和考核办法,同比增减岗位薪点值。

1.厂薪点值的确定。经分公司考核后,按分公司核拨的计划工资总额,除以全厂岗位总薪点数确定。其计算公式为:

厂月薪点值=(全厂月计划工资总额±增减工资额)÷全厂总岗位薪点数。其中,全厂岗位总薪点数,为厂属单位核定的定员定岗及岗位薪点标准测算的理论薪点之和。

2.厂属单位薪点值的确定。它是根据对各三级单位核定的定员及产量、成本等指标,在经考核完成指标后兑现的单位工资总额,除以该三级单位岗位总薪点数确定。其中,兑现的单位工资总额,它等于按三级单位定员核定的总薪点数,增加或减少经考核变动的薪点数,再乘以厂薪点值。

其计算公式为:

三级单位月薪点值=(厂月薪点值×厂对三级单位按定员核定的岗位总薪点数)÷(三级单位岗位总薪点数±经考核增加或扣减薪点数)。

3.基层单位薪点值的确定。按照三级单位(区、大队)对基层单位(采油队、站、班组)经营承包的有关规定,经考核基层单位效益和指标完成情况兑现的工资总额,除以该单位岗位总薪点数确定。

其计算公式为:

基层单位薪点值=(三级单位月薪点值×三级单位对基层单位按定员核定的岗位总薪点数)÷(基层单位岗位总薪点数±经考核增加或减少的薪点数)。其中,基层单位兑现的工资总额,等于基层单位按定员核定的岗位总薪点数,增加或减少基层单位经考核变动的薪点数,再乘以三级单位薪点值。

4.员工工资的确定。员工个人劳动报酬由基层单位薪点值、个人综合薪点数的乘积确定。

其计算公式为:

员工个人实得工资=员工个人实得薪点×基层单位月薪点值。其中个人综合薪点,为个人实得基础薪点、岗位薪点、辅助薪点、和效益薪点之和。

(四)岗位薪点工资的考核

完善全厂量化评价体系,通过全方位的薪点设置和量化考核,解决了群体作业工作量难以量化到个人的问题,为群体作业性质相同工种的工资分配探索了一条创新模式。

1.岗位薪点的考核、评估。(1)厂对三级单位岗位薪点的考核。按每月产量、成本和管理的16项指标,进行量化评价排名;对科研单位,按每月措施总效益和油田开发指标进行量化评价;按量化排名结果,增减各三级单位岗位薪点数,同时按考核结果直接与主要责任人薪点挂钩。(2)三级单位对基层单位岗位薪点的考核。按照对基层单位的产量(产值)、成本、基础工作、材料费等指标进行考核,并按完成情况,在原核定定员确定的总薪点基础上,增减岗位薪点数,再根据实得薪点乘以三级单位薪点值,兑现薪点工资,并同时由矿或大队按考核结果进行单项排名和综合排名,把排名结果与基层队干部岗位薪点挂钩浮动。(3)对员工岗位薪点的考核、评估。对员工的岗位薪点的考核评估根据岗位的不同特点而各有侧重。管理岗位、专业技术岗位侧重对工作结果及创造效益的评估;操作服务岗位大多属于简单的体力劳动,工作内容相对单一,岗位流程较为固定,偏重于考核其岗位职责的履行情况。

对管理人员的业绩评估,主要根据单位生产、经营和管理长远目标和年度生产经营指标。

对科研人员的业绩评估,一是实施措施责任人的评价,建立措施长期跟踪评估机制,评估到具体的措施提出人。二是实行项目管理绩效挂钩制。按照技术要素参与分配的原则,坚持对大型投资实行项目管理,实施“四定一挂钩”的考核评估政策,通过“定工作量、定年增油量、定增加动用地质储量和可采储量、定单井措施投资,收入与承包指标挂钩”。三是建立个人绩效综合排名制度,将个人能力素质、科技成果、累计措施效果等指标进行综合排名。

对操作服务人员,主要通过员工业绩档案,考核其岗位职责履行情况。其量化考核内容包括:设备、安全情况、现场、资料等,并将各部分考核情况直接与员工个人岗位薪点挂钩。

2.辅助薪点的考核。对基层管理人员的补贴薪点、兼岗薪点、技能薪点由厂按月逐级下拨,基层单位按规定动态考核发放到职工个人。

对骨干人员实行薪点津贴,办法是:对学术带头人和技术骨干,根据评估结果,分别给予2000点/月、1500点/月、1000点/月的奖励,并给予学术带头人10万元的科技经费支配权;对优秀班、站长和高技能工人,分别给予200点/月、100点/月的奖励。

开展中高级职称技术人员量化评估制度,以参评人员30%的比例,给予排名在前的人员50~100点/月的津贴奖励。对基层区经理(大队长)、小队长每月进行绩效量化评价,对年终本系统前三名的区经理(大队长)、小队长给予100~500点/月的津贴奖励。

四、体会与认识

要想进行工资改革和创新,必须做到“四个到位”:

1.领导认识到位。薪点工资对我们来说是一件新鲜事物,首先面临的就是领导观念的转变。各级领导既是改革政策的制定者,也是决策的执行者。领导的思路决定着改革的成败。

2.基础工作到位。岗位薪点工资制的规范合理运作需要大量的基础工作作支撑。定编定岗定员、岗位描述、岗位评价、竞争上岗、绩效量化考核等基础工作缺一不可,基础工作不扎实,基础资料不真实,量化评价不准确,岗位薪点工资制都可能流于形式。

3.现代化管理工具到位。在企业经营管理系统搭建计算机网络平台,尝试运用现代化管理工具提升企业的管理水平,提高了各级管理人员的工作效率,工资管理也由以往粗放式管理转变为精细化管理,工资管理人员从收集处理报表数据的事务性工作中解脱出来。

第6篇：稳定员工计划及措施范文

一、企业员工转岗分流的障碍

(一)心理障碍。长期以来，我们一直对员工进行爱岗敬业的教育，有许多人一辈子在同一个岗位工作，从一而终的观念深深地积淀下来。人们对原有的就业模式有强烈的认同感，部分员工对转岗分流难以接受，有排斥心理；对市场经济中的竞争上岗、就业风险和飘忽不定的前途有心理压力和不适应；对在企业的“主人翁”政治地位的失落心理失衡；主业优于其他实业的价值观念，使转岗员工，特别是由主业转入三产或由原来稳定的工作环境转入走市场经济、向市场找饭碗承受着一种心理痛苦等等。这些心理因素使转岗员工显示出一种痛苦和无奈，积极主动的意识不足。

(二)生理障碍。转岗(或待岗)分流员工35岁以上的占2／3以上，这批人“不老不新”，在年龄上没有年青人的优势，在继续学习上没有年青人的劲头。对于新的工作岗位，他们要么不能胜任，要么不满足心愿。

(三)环境障碍。一是历史环境。目前企业转岗分流员工中大多数是长在动乱时期，年龄偏大，文化程度偏低，技能水平不高。许多人是当年政策照顾就业的，他们自身的缺陷留有明显的历史烙印。二是社会环境。由于企业专业性强，形成了绝大多数在岗员工技术单一，一旦打破原有的格局，他们就无所适从。三是家庭环境。有些被竞争下岗待岗人员，因靠近家庭旁边没有自己能上的岗位，需到较远的地方去或者外派到其他联营或合作企业工作，则产生出强大的抗柜心理。

(四)机制障碍。主要存在四个方面：一是编制定员每年都有要求，可每年都难落实。有的单位严重超员，因关系原因、素质原因、去向难定等，多年未调整人员，造成人均工时达不到要求，或人均工作量达不到标准，而且奖金照发。因此，员工的技能难以在实际工作中提高，思想上养成了贪图安逸，不思进取的毛病，二是人员流动渠道不畅。只能向上挪动，不能向下流动；只能向“好”的挪，不能向“不理想”的流。三是无劳动力储备。原按编制配备的备员，都安置在相关基层生产单位，没有另外储备一定的劳动备员。如果出现特殊情况，如生病、产假等，就会产生上班人员紧张，无法安排班务的情况。因此，人只能加，不能减。四是未按标准定额考核。目前各基层生产单位均按每年下达的各种计划考核，未按人均标准定额考核，所以，各基层生产单位负责人都希望人越多越好。

二、对策

(一)抓好政策、形势教育，促进员工观念转变

1、大造舆论。员工转岗分流是用工制度的一项改革，因此，必须大造声势，让职工群众深入了解党和国家的方针、政策。造声势的方法有开会、上课、讨论、宣传等，凡是应让群众知道的，均应开大会传达，对涉及员工切身利益的事，他们是喜欢听的。对于比较重要的内容，应举办学习班，先讲课，后讨论，采取向大家讲、让大家听、让大家看、让大家想、让大家说的办法。

2、结合实际进行教育。讲形势应多讲本企业的，本行业的，尤其是企业在竞争中所面临的形势、存在的问题、产生的原因以及基层生产单位的生产情况、质量状况、员工思想、技能水平和下一步必须采取的措施，应让每一个人都做到心中有数。从而引导大家适应竞争机制，增强危机意识。

3、技能培训与思想培训同时抓。技能培训要与学习全国、全省行业工作会议精神结合起来；与学习本行业、本单位的计划，目标、工作措施结合起来；与学习减员增效竞争上岗有关文件结合起来；与学习规章制度、业务规程、维护规程结合起来。既提高业务技术水平，又转变思想观念。对于转岗分流的重要性及必然趋势，应结合企业的实际、员工的思想和技能实际，讲深讲透，力争解除员工的思想负担和心理压力。

(二)定额定人，竞争上岗

1、企业内应有统一的定员定额标准，且应科学合理。不可出现单位之间不平衡的现象，以免产生新的不平衡心理。

2、严格按定额标准核定各单位人数，不得人为造成不合理现象。不得为照顾某个人或某个方面，造成宽严不一，以免产生新的思想障碍。

3、竞争上岗，择优配员。竞争上岗采取先管理人员，后生产人员；先本部，后分支机构的顺序进行。这个顺序不能颠倒，否则一旦发生人员下岗后，既不好管理，又在群众中带来负面效应。

(三)以训代岗，提高技能，转变观念

经过竞争的下岗人员，开始心中是很不适应的，有的会认为因某种原因而觉得不服气。针对这种情况，采取轮训的办法，将全员分别轮训一遍，从专业技能、规章制度到政策法规，认认真真地学习一遍，在此基础上，再进行第二次竞争，下岗者，则分流到其他地方。

(四)营造宽松环境，人员合理流动

1、坚持原则，一视同仁。原则是一切工作成功的基础，离开了原则，事情就难办，即使该工作办下去了，思想问题也一大堆。坚持原则，既是对该工作的支持，又是密切联系群众的具体表现，也是用行动引导大家转变观念。所以，做好转岗分流工作，一定要坚持原则，一视同仁，做到同一观念、同一标准、同一方法、同一待遇。

2、关心转岗员工，缓解思想压力。对由管理岗位转岗到生产岗位，由稳定岗位转到市场经济中去的员工，从领导到每一位员工，应热情对待，与他们友好往来。尤其是那些有一技之长，在特定生产岗位上能“如鱼得水”，而又缺乏管理经验的人，应该鼓励他到有用武之地去。

3、解决实际问题，确保工作安心。对分流出来走市场的员工要实行――系列优惠政策，在走市场经济过程中，除保证资源外，还帮助解决资金问题，保留原干部级别不变，员工身份不变，公司还应负责给他们提供信用担保等，解决这部分员工的后顾之忧。

4、间歇上下岗。通过竞争后下岗的员工，如果他不愿意转岗，决心在下次竞争中争取重新上岗，应当满足他们的心愿。采取不断办培训班的办法，让下岗人员多学习，多训练，不断提高技能素质和思想素质。然后将他们与仍在上岗的员工中原竞争考核名列后几名的一道，每季考核一次，重新考核后，排在后几名者下岗。这样间歇下岗的办法，既达到了减员增效的目的，又促进了员工学业务技术的积极性。这种形式等于储备了劳动力，还可解决因出现特殊情况造成上班人员紧张的问题。

第7篇：稳定员工计划及措施范文

1.1人员构成较为复杂

在电网集体企业中，借用主业全民职工、集体身份人员、直签聘用人员、临聘人员、社会机构劳务派遣、非全日制等多种用工方式并存，人员构成形式相对复杂。一方面，各种用工形式存在混岗交叉作业，不同身份员工的诉求日益强烈，存在较大的不稳定隐患；另一方面，人员构成的复杂，又是形成人员素质良莠不齐的直接原因，集体企业人员中学历水平低、无专业职称、无技能等级的“双无”人员占较大比例，这与集体企业的发展和转型对员工综合素质的高要求不相适应，人员素质亟待提升。

1.2激励措施趋于僵化

目前电网集体企业激励机制相对陈旧僵化，激励作用还不够。主要表现在两个方面。一是没有建立统一的薪酬体系，用工身份的作用过于明显，按身份套用不同的薪酬制度计发薪酬，存在同岗不同酬，甚至出现同岗工作且工作成效及综合表现更好的员工反而薪酬更低的情况。二是晋升渠道不通畅，没有形成真正的“能上能下”的晋升渠道，很多优秀的员工因身份限制长期得不到重用，不能晋升提拔，从而逐渐对公司失去信心，要么离开企业另谋他路，要么留在企业得过且过。总之，企业内部由于员工身份不同的差异化地位和待遇，加大了员工之间的矛盾，影响了员工积极性，创造性的发挥，削弱了集体企业的凝聚力和向心力。

1.3教育培训较为滞后

电网集体企业一定程度上忽视了对员工的再教育与可持续培训，无法完全满足员工的长期发展需要。一是重理论轻实践，缺乏必要的实践与锻炼，造成了理论与实践的脱节。二是未能很好的结合企业员工的需求、所从事岗位的工作需要等，盲目安排培训内容，员工积极性不高从而导致培训效果不能达到预期目标。三是培训过程中忽视员工素质锻炼和能力提高等教育环节，不重视员工心理开导与疏通。四是企业培训不能很好地与企业的发展方向相结合，使企业人员的素质不能适应企业经营业态向更高层次提升或实现转型的要求。

2电网集体企业人力资源改革的思路与措施

2.1明确电网集体企业人力资源改革的总体思路

坚持科学发展观和科学人才观，遵循和运用现代人力资源管理理念，以支撑电网集体企业发展规划及经营目标的实现为目标，以员工发展为核心，完善员工职业发展管理、岗位管理、用工管理、薪酬管理、绩效管理和教育培训体系，建立能上能下、能进能出的员工动态管理机制，打通各类员工职业发展通道，促进员工立足岗位成才，从而不断提升员工队伍凝聚力、创造力，促进集体企业健康有序发展。

2.2实施有效承接企业战略、适应员工发展的机构改革

按照集体企业的战略定位，遵循“明晰职责权限，合理定编定员，优化业务流程，提高管理效率”的原则，合理设置管理职能部门和业务部门，深入开展“三定”（定编、定员、定岗）工作，建立“统一规范、精干高效、运转协调”的组织体系。岗位设置要以横向满足业务运营需要，纵向满足员工发展需要为导向，按照《劳动合同法》和《劳务派遣暂行规定》等有关法律法规，遵循经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类等岗位序列，按照岗级结构和初、中、高级岗位层级，分层分类设置岗位，编制岗位说明书，完善动态管理流程，实现岗位管理的系统化和流程化。

2.3建立以激发员工价值实现为目标的统一薪酬制度

稳步推行岗位能效工资制度改革，在集体企业内部打破按身份进行的薪酬管理，实行统一的工资分配制度。薪酬确定应以岗位价值和员工劳动技能价值为基础，以员工绩效及能力水平因素为主要分配依据，根据企业经济效益确定工资水平。为兼顾公平和效率原则，工资基本模块应设置为基本工资和绩效工资，而总体思路是低基本工资、高绩效工资。同时，要通过岗位差别、员工能级差别，使工资分配向关键岗位倾斜，向优秀人才倾斜，向生产一线倾斜，合理拉开员工收入差距。要彻底解决由于身份不同造成的同岗位而薪酬待遇不同的情况，在工资、奖金、福利等各方面一视同仁。因为合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承认，薪酬水平的高低也往往代表了员工在企业内部的地位与层次，从而直接影响了员工对个人价值的识别。在社会通用工种、后勤服务岗位和以一定任务为期限的劳动用工、生产经营急需的各类特殊人才实行协议工资制，参照社会劳动力市场工资指导价位，合理确定和调整工资标准，薪酬水平市场化。

2.4建立以有效释放员工价值为导向的用人机制

在用工策略上，坚持以直签用工为主，以主业借工为辅（借用主业全民职工严格控制在10%以内，逐步安排超额全民职工返回主业工作），以劳务派遣、任务期限用工和其他用工为补充的多元化用工方式。在人员引进上，严格按照各类用工人员的引进标准和引进程序，执行上级单位审批下达的人员引进计划，强化人员引进的监督和考核措施，有效管控人员进入企业的数量和质量。在用工管理上，打破用工身份限制，在实施岗位分层分类管理的前提下，允许符合条件的优秀员工向直签人员或更高级的员工转换，淡化身份管理，强化岗位管理，建立公平、开放、积极的人力资源环境。在人员出口管理上，打破“只进不出”的用工陋习，加强任务期限合同的执行力，强化绩效考核结果的运用，强调法律法规和公司制度对员工行为的规范约束作用，并通过全员竞聘、待岗培训等措施、手段，实现劳动用工的依法管理和人员的优胜劣汰。

3结束语

第8篇：稳定员工计划及措施范文

关键词：供电企业　人力资源管理　冗员　对策

1.引言

随着工业化的不断推进，电力作为我国的经济发展基础，已经成为必不可少的生活资料和生产资料。电力企业是我国国民经济重要的组成部分之一，通過近些年来电网的几番大规模改造，其整体的设备、电网结构等都得到了改善，为发展电力企业打下了坚实基础。如今统一坚强的智能电网计划的逐渐实施，使得电力行业的技术更新速度愈来愈快，企业对于人才同人力资源管理也有了新的挑战。在经济发展的新时代，人力资源条件显得愈加重要，怎样寻找适合的人才、留住人才、提供人才储备以及发展人才，进而保持企业的强劲生命力及竞争力，已成为电力企业的发展关键。在新的发展形势下，供电企业的人力资源管理应提升现有模式，科学地实施人力资源管理规划，这样才能适应新时代的发展要求。

2.电力企业人力资源管理现状

2.1冗员過多

一直以来电力企业执行的是定员标准的电力系统人力资源管理方式，是在计划体下的粗放型模式标准。虽然期间进行了多次的修整及改进，但是大多企业特别是电力企业的经营模式仍然不够科学合理。这就使得企业定员在微观上经营死板、宏观上调控不足，产生了在企业内各个部门为了完成任务而要定员的指标且盲目的增加定员现象。在宏观上电力企业缺乏必需的制约制度，造成了持续攀高的劳动力增长，形成了大量的冗员。长期行政管理的模式，使在逐步调整人事的過程里产生了大量平级岗位间的调配、上级指派任命以及靠关系走后门硬塞进来大量人员的情况，这些都是使得电力企业冗员问题严重的主要原因。

2.2忽视人才的引进和培训

在现有的电力企业中，企业对于人力资源引进同培训还存在很多问题，其中最重要的一点是管理体系缺乏或认识不足。目前，电力企业对于在职人员的培训缺少具体详细的系统计划，也没有依据不同的人制定相应的有针对性的培训方案，且培训方案随机性也很大，所以很难达到理想的培训和挖掘效果。由于电力企业的单位性质不同，因此人员培训的所需费用也和一般企业不同。当今社会对在职员工的专业培训及个人潜力开发是一种有成本的支出，不過他们忽略了对于未来战略来讲人力资源是一项不可缺少的资源，在以后的市场经济中投入的人力资源，将会在其他资本里体现出它的价值，进而为企业夺得更多效益。甚至使企业得到诸多的同工作紧密相关的工作知识和拥有相关的高技能员工充实企业在社会竞争中的生存能力，但有些单位对人力资源管理的精力投入少之又少，更不愿意在员工在职培训中投入太多资金，甚至于有些员工为确保工作自己投资参加技能培训，但企业却认为耽误工作，没有给员工在时间上应有的支持和便利。

2.3人员考核方式落后

目前多数电力企业所采用的绩效考核方式仍然是沿用事业单位、行政机关工作人员的年度考核体系，在企业中不论什么层次，什么专业的职工，都是使用统一的绩效考核标准，而所考核的能、绩、德、勤内容也非常笼统，很难将各个岗位各个人员的业绩贡献真实的反映出来。这种考核制度必然是流于形式，最终考核结果同员工实际贡献不等同，不利于员工积极性的调动，如果操作的不好还有可能会使员工产生负面情绪。

3.人力资源管理的优化对策

3.1多渠道招聘，确保合理人员结构

目前，电力企业的人员招聘范围比较狭窄，很多岗位都被系统内的职工子女或是系统所办的专业技术院校生所占，这种状况是无法满足企业对于人力资源发展的需求。所有企业应该根据自身的需要向各高校展开公开的招聘。如今，企业大揽大包地解决员工子女的就业问题，不仅无法满足企业的发展需求，同时也不符合国家的就业公平理念。企业通過公开地招聘，不单可以为企业带来优秀的人才，同时还可以为企业树立良好社会形象。所以，企业应该切实依据企业自身发展需求进行招聘人员。结构性的冗员问题，目前在电力企业中常常出现冗员過多的岗位有社会通用专业、辅助后勤以及那些技术要求不高专业的职位。近些年来，电力企业技术水平发展非常迅速，企业为适应有所变化的新形式自然就会淘汰一些落后技术，而相应的处在这些技术岗位的人员就成了冗员。企业要解决人力资源问题，不可以只靠增加新职员的方式，还应适当减少冗员，就像经营企业那样，不单需要靠经营增加收益，还需通過管理降低成本，所以说解决企业人力资源管理配置机制的一个重要因素就是妥善解决冗员问题。

3.2重视专业人员的培养

目前，电力企业已加快了人力资源管理的步伐。但从目前的情况来看，还不容乐观。所以企业不仅在引进专业的人力资源管理人才，还要在企业内部强化对人力资源管理的理念和知识的宣传，从企业现有的人力资源中挑选优秀的人进行培训，培训企业专业的人力管理人才，使企业的人力资源管理走上专业化的轨道。

3.3建立有效激励机制

企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资是员工的第一需要，员工到企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外，报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，也要注重对员工的精神激励，要建立一种多维化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通過激励机制来增强员工的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。

3.4高度重视人才的引进

在电力企业的发展中人才的引进起到了决定性的作用。当今社会知识型的技术人才的发展和引进，已成为企业的发展与进步的主要生命力和推动力，也是电力企业资金、组织的重要支配力量。因此打破原有人员任用观念，充分地体会在企业的快速发展中高新技术人才起到的关键性作用，在企业建立健全的人力资源管理制度是企业的第一管理资源的理念，是企业的未来人才战略所建立和储备的生力军。因此要运用教育宣传等措施手段，使从未接触人才资源体系管理的电力企业经营者以及管理者同在职人员了解高新技术知识人才的重要性，使高新技术人才在未来的企业发展进程中起到确定性的作用，为实现建设人力资源管理的战略体系创造优良的社会氛围与环境。

3.5建立公开、公正、科学的绩效考核体系

在企业的人力资源管理里，绩效考核体系是对企业职工劳动付出状况的一种反馈，同时还是支付员工薪酬的重要凭据。由此，在考核实施的過程中就一定要有一套可以真实反映本人实绩和岗位特点的科学考核体系，同时在考核实施過程中应做到操作公正，实事求是，并将考核的结果公开给全体被考核者，及时的做好沟通反馈工作。目前的电力企业的绩效考核实施中，重点应针对专业的技术人员、管理人员和一线工人等不同层次和类别的员工，制定不同的绩效考核指标同内容，根据行业的特点，将不同职位的责任、承担风险程度、技术劳动复杂性以及工作量大小等情况，将技术要素、责任要素和管理要素一并归入考核要素，并且将考核的结果作为薪酬分配、职员聘任、晋升、教育以及培训等的依据，用绩效考核制度切实地调动员工工作的积极性以及挖掘员工的潜力。

3.6加强电力企业文化建设

任何一个优秀的企业都有其自身的企业文化，企业文化建设能使企业具有强大的凝聚力，是凝聚员工的核心力量源泉。企业文化作为现在企业管理制度中的重要一部分，在企业中起到了积极的作用，能积极的调动员工的积极性和创造性，在人力资源管理工作中，企业文化作为先进的企业经营思想和模式值得大力推广建设。

第9篇：稳定员工计划及措施范文

[关键词] 饭店企业员工流失对策

据不完全统计，饭店企业员工流动率高达45%，远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持的5%～10%员工流动率要求，这一问题一直困扰着我国饭店企业，使饭店企业经营管理者不得不面对员工流失问题而寻找对策。尽管保持适度的员工流动率有助于企业的更新和活力再现；有利于淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业实现效益目标和组织远景。但如果员工的流动率过高，超过适当的比例，企业缺乏一个较为稳定而忠诚的员工队伍的支撑，企业必然会面临较为严峻的市场竞争的风险。

饭店员工流动拉力来自于三个方面：

第一个方面是饭店企业自身磁性不足导致员工的流失。尽管很多饭店已经把“人事部”更名为“人力资源部”，但是其工作的内容仍然停留在传统的人事管理阶段，如员工薪酬待遇较低，饭店用人机制不合理，激励制度不先进，没有建立科学的评估、考核、晋升机制。这种由于饭店企业自身磁性不足而导致的饭店员工流失是最主要的因素。

第二个方面是社会环境因素影响饭店员工的流动。21世纪的竞争是人才的竞争,这已成为企业管理者的共识。目前的人才市场发达，企业所有需要的人才都可以到人才市场上或任何别的同类企业找到，企业可以用品牌、高待遇或良好的发展机会吸引人才前来加盟。这种宽松的用人环境，导致饭店员工的流动率增加。

第三个方面是来自于员工自身的影响因素。饭店服务工作单调而枯燥，每天都重复着相同的工作程序，虽然在对客服务中具有一定的挑战性，但却缺乏创新性。长时间在饭店工作很容易使员工产生一种厌烦情绪，萌生跳槽的念头，尤其是思想活跃、拥有自身引以为骄傲的服务技巧和良好的客户关系的优秀员工；大比例的一线员工发挥着对饭店企业发展举足轻重的作用，为饭店企业赢取利润和顾客忠诚，因此他们更希望得到饭店企业在薪金、福利待遇、物质和精神奖励以及员工个人兴趣爱好的发挥和受到尊重等方面的认可。

员工过度流失使饭店经营管理面临四大风险:

首先，员工的过度流失降低饭店企业的市场竞争力。员工在饭店企业的经营中起着决定性的作用，如果拥有了稳定的员工队伍，则会在市场竞争中占据主动。这是因为流失的员工一般会在饭店企业中得到重视，流失的员工会将本饭店的经营特色、经营方略以及长期探索出来的经验无偿带到另一个饭店，使饭店因为同质市场而失去竞争力。与此同时还会因为员工的流失而导致与之相关的客源市场、客户关系、知识及技术资源的流失，增大饭店企业的经营风险。

其次，员工的流失影响饭店工作流程的正常运行。员工的流失可能导致饭店企业关键岗位的空缺，各经营管理部门不得不对原来比较合理的人事安排做出适当的调整，以应付短期内出现的人员空缺，无形中增大了其他在职员工的工作强度，从而引起在职员工的不满，导致服务质量下降或不稳定，影响生产效率。

再次，员工流失使饭店企业增加经营成本。由于员工的流失，使饭店不得不重新制定招聘计划，从而增加了招聘、体检、培训等方面的费用支出，增加了替换与培训成本。此外为了赢得新客户，饭店不得不付出更多的经营成本。而新招聘的员工在短期内不能胜任成熟员工的工作，还具有是否能融入饭店企业的不可确定性，这都使饭店企业面临很大的经营风险。

最后，员工的过度流失降低了饭店企业员工的忠诚度。饭店企业员工的过度流失会给在职员工形成一种强烈的不安全感和不稳定感。使员工不自觉地产生跳槽认同感，从而引发在职员工的思想波动，一旦有不顺心或不满足。就会使员工的企业归属感丧失殆尽，如果有更好的企业，员工就会滋生跳槽心理，最终选择离开供职的饭店企业，加剧员工的流动倾向。

驯服员工流失问题要实施的三种策略：

一是以科学方法招聘饭店员工，把好进人关。留住员工的第一步是雇佣合适的人才。饭店在招聘员工时应该设计出合理而科学的招聘问卷，通过一系列的提问、交流、沟通。对应聘者的心理素质、职业取向、性格特征、兴趣爱好等方面有一定程度的了解，从而选择最适宜的人才。同时在招聘过程中还应该为应聘者提供饭店有关工作的各种信息（包括积极和消极的信息），使应聘者对未来所要从事的职业有较为准确的了解，降低应聘者的预期，避免应聘者进入饭店后由于理想与现实的差距而产生不满，导致辞职的现象发生，严把进人关。

二是以企业文化凝聚人，把好使用关。研究表明，良好的企业文化更有可能产生较高的员工忠诚度。因此营造一个充分沟通、知识信息共享的工作环境对凝聚饭店员工十分重要。饭店企业在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德标准，群体意识，风俗习惯等为饭店员工的努力工作提供良好的氛围。这样不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业之间的相互信任，使其产生强烈的归属感，并愿意为饭店的发展贡献自己的力量。