电商运营考核制度精选(九篇)

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第1篇：电商运营考核制度范文

[关键词]网络维护 制度流程 质量管理

扬州有线电视网络建于1992年10月，当时建设的第一个小区为扬州东花园小区，网络为全电缆，带宽为550MHz。1998年，扬州有线用户达到15万，已形成以光缆为骨干、电缆为枝干的HFC网络。经过十余年运行，扬州有线网络的质量逐渐下降，电缆老化、接头松动、设备故障增高等现象逐渐增多。

为此，近年来扬州加大网络维护管理的力度，质量提升明显。表1为2004-年8月与2008年8月扬州有线干线网络的故障比较，受季节性天气影响(如气温、雷电、大雨等)，8月份为扬州有线网络故障多发期，因此改组数据对比可反映出网络质量提升的真实状况。

除了网络质量之外，整体维修服务水平的提升亦是扬州网络在近五年的重要工作。如，2004年时，维修人员故障抢修平均用时4小时，单次故障维修时间最长曾达近10小时。而2008年扬州网络故障抢修平均时间缩短至42分钟，单次故障处理时间最长为1小时50分钟――突飞猛进的提升，得益于一整套严格的网络管理制度、流程及规范。

管理基础：规范、制度和流程

1　管理是一门技术

提高网络质量离不开管理，但管理究竟是什么?诸多管理学家多年实践和研究的结论为：“管理不仅是一门科学，也是一门艺术，更是一门技术!”

作为科学，它是严谨的；作为艺术，它是没有固定模式的；作为技术，管理就要求在具体工作过程中，必须制定并执行科学的流程及规范。

具体到实践层面，无论是管理一个企业还是一个团队，发展初期，由于大家都不知道发展方向及做事原则，可通过对成熟企业的制度引进和借鉴予以管理；发展中期，战略方向明确、具备一定的实践经验和教训，需要“因企制宜”地进行制度改良、辅之以严格的考核制度，同时在考核指标中加入人性化元素，有助于团队上下养成成型的工作习惯；发展后期，又将淡化管理制度的特殊化色彩，向行业乃至国际通行的标准规范靠拢，回归到完善的制度管理层面。在第三阶段，企业管理步入成熟，企业文化已经成型，需要管理者与员工共同去遵守和实现成型的、模式化的管理制度。

近年来，在根据各部门的工作职责及各项规章制度，做好横向管理的同时，扬州网络公司也非常关注纵向管理制度的实施，如建立经理、经理助理、维护组长(队长)负责制，按照不同的工种、不同的技术类别进行分工合作，以便将每项规章制度落实到实处。

2　如何制定相关制度及流程

没有规矩、不成方圆。随着有线业务的不断发展，网络的重要性日益凸现，对于有线运营商来说，保障网络安全并运行在优良状态的运维工作责任重大。为此，自2004年以来，扬州围绕如何提升网络质量制定了38项相关制度和流程，并在实践过程中不断调整及完善，先后制订了前端值班、线路维护，维修、线路安全维护、技术资料管理、网络线路改造、重大事件(故)处理、技术学习和研讨等一系列制度，并撰写了非法信号入侵应急处理、值班巡机、信号中断处理、系统指标测试、网络线路故障处理、网络线路意外事故抢修、突发性自然灾害线路维护应急预案、管道井损坏处理等一系列运维工作及故障处理的工作流程，通过制度及流程规范运维人员的实际操作。

近年来，随着有线网络的数字化升级，对前端监控、线路维护、巡查的要求也发生了很大变化。为此，扬州及时修订了相关制度及流程，前端方面主要包括：前端值班制度、信号出现问题的处理流程、卫星地面站接收信号处置流程等；线路方面主要包括：线路维护抢修考核办法、线路巡查考核办法、驾驶员出车考核办法及数字电视关闭模操作流程等。在细划工作流程的基础上，扬州将各项制度和流程汇总为246页的维护手册，全面涵盖岗位职责、规章制度、操作流程、技术规范，设备资料等各个方面，在此基础上，还开发出制度、流程、操作手册的计算机软件查询系统，便于员工及时查询和正确使用。

3　强化制度及流程的执行力

在拥有完善制度及流程的前提下，如何将其落到实处是管理者面临的另一个重要课题。根据扬州的经验，执行力不能通过一味的高压强硬管理得来，必须通过各种科学的方式、方法，贯彻、促进制度及流程的执行。

以扬州为例，网络公司围绕经营及管理目标，在要求部门员工转变观念、更新思路，认真做好各项工作的同时，重点开展了以下几项基础工作：首先，依据各项规章制度，细化各项工作目标；其次，责任到人，严格执行考核制度，对每个员工的考核结果次月张榜公布第三，加强月度工作的计划性，定期总结并组织员工相互交流以及时发现工作中的问题，及时纠正，共同提高工作质量。

同时，扬州对网络前端设备及网络线路的维护区域均进行清晰划分，实行分项、分片包干并责任到人。在此基础上，进一步细化考核办法，将工作进一步量化：既要考核维护区域系统的故障数量，也要考核维护人员故障处理能力，如单个故障处理时间、当月故障处理数量、夜间割接次数、临时任务完能力及数量等，对全年考核优秀者年终给予奖励。通过以上工作措施，使每项工作做到有章可循，有据可依，在公开、公平、公正的基础上，最大限度地调动每个员工的工作积极性，提高工作效率。

在制度保障的同时，扬州网络通过开展各项活动，使每一位维护人员都能深刻认识到有线网络系统中每一个环节的工作均责任重大，而正确执行制度及流程是完成本职工作的前提及基础。

管理核心：维护过程控制

细节决定成功，网络维护工作更要注重细节，而维护过程的控制是网络系统质量维护管理的核心。进行维护时，维护员工必须对网络系统进行深入细致的检查，发现问题及隐患后迅速进行处理，最终实现管理与技术的有机集合，在技术引导下展开管理。

管理控制可分为两个层面：小技术，大管理：大技术，重发展。

所谓“小技术，大管理”，即对那些技术原理相对简单，以动手为主，经过简单训练就能够去完成工作，需要严格精细管理。

如：接头制作、光纤熔接、电缆／光缆的架设等。这些工作看起来人人都会，因此往往忽视对其的管理，结果对企业正常运营的影响非常大，其不但会影响网络信号传输质量、用户服务质量，还会影响到网络运行成本。为此，扬州针对这些小技术在网络规范上足功夫，制定了各项操作要求，并进行了多种形式的质量跟踪，如加大网络质量的监督和检查，通过对网络指标的测试，检查网络质量，以确定网络维护运行质态。在进行网络测试方面，扬州在整个网络中确定了130多个测试点，每 月进行一次测试(从网络接头到缆线盘整，从电平测试到信号调整等)，通过对测试结果进行分析，及时发现测试过程中出现的问题对网络进行超前维护。

随着网络运营管理水平的逐步提升，扬州网络的网络故障率逐年下降，如日故障率由2004年的万分之0.4下降到2008年万分之0.15，下降了62.5％，这一数据在全国广播电视网络中极为少有。

所谓“大技术，重发展”，即以技术理论为基础，以新标准、先进规范为核心的技术，要着重战略发展的考量。

在2009CCBN主题报告会上，国家广电总局副局长张海涛表示，下一代广电网(NGB)将进行千万级用户的规模试验，最终用10年时间搭建完成全国网络，为用户提供三网融合的一站式服务，使电视机成为家庭信息终端。NGB提出的目标为：下一代广播电视网核心传输带宽将超过每秒1万兆比特，保证每户接人带宽超过每秒60兆比特，达到每秒100兆比特。要实现这样的带宽，采用目前的双绞线模式显然不可能，而使用铜轴电缆网也有一定的缺陷，可行的模式为光缆加铜轴电缆网。但这种模式对网络质量要求非常高，因此，要实现这样一个宏伟目标，广电的网络从现在开始就要朝这个方向努力：搭好网络架构，将目前的光缆、电缆混合网向光缆网过渡，因为光缆网是最为理想的网络，其即没有双绞线网的带宽限制，也没有铜轴电缆网的噪声困挠。

具体到扬州网络，在进行网络维护时，逐步将光缆由骨干光缆向支干光缆、楼栋光缆下移，直至最终到达用户，实现网络的光缆化。扬州采用这一思路主要基于以下原因：(1)光缆网具有一定的稳定性；(2)光缆网传输距离长，且中间环节简单；(3)传输的信号指标商(4)具有足够的网络带宽等。目前，扬州正在进行光纤到楼的网络改造，根据实践经验，为了保证网络质量，网改过程必须从现场勘查，综合型设计、工程预算、施工监理、工程验收等各个环节对其进行严格的质量控制。

综上所述，对网络进行测试，做到超前维护；通过维护工艺的规范、维护员技能水平的提高，做到高质量的维护；通过网络综合性网络改造规划，全面提高网络质态等网络管理措施，不但可以保障网络运行在优良状态，为用户提供更好的服务，更将为下一代广播电视网络实现三网融合打下坚实基础。

管理提升：学习型组织

提升维护人员的维护技术水平，是进行网络系统维护质量管理的关键，有线电视网络作为一个技术应用性系统，维护人员不仅要懂得过去使用的技术、目前使用的技术，还要学习未来可能使用的技术。因此，技术培训与能力的持续改进，不但是有线运营商做好维护工作的基础，也是保证网络维护质量的关键。这就需要引入学习型组织，帮助员工学习、了解新技术，正确使用新技术。

首先，有计划地进行业务学习。

坚持每周二、五下午组织全体维护人员集中进行技术学习，包括请业内知名专家进行新业务培训，请相关企业技术人员介绍，已开展的主题包括“EPON光纤网络的测量”、“数、模混传用户端指标的测量”等。在此基础上。我们还将维护人员送出去参加国家、省及市举办的各类培训班，如“EPON网络技术培训班”、“工程预算培训班”、“波分中继设备培训班”等，以不断提高技术人员业务水平，近年来，扬州网络员工共完成技术论文25篇，其中多篇论文获得省及广电系统各类奖项。

其次，强化维护人员的技能训练。

第2篇：电商运营考核制度范文

最近在各个社群分享的时间比较少，但是接近年底，大家的问题基本集中在用人和培养人的方面，电商行业目前有些萎靡，用人需求也不同于往日，商家越来越冷静，电商圈内的浮躁之风也开始慢慢沉寂，相信高谈阔论的越来越少，而务实的人越来越多，微博的内容趋势也是如此，谈一万字环境，不如谈一万字实操，废话不多说，开始今天的主讲内容。

首先大家可以思考一个问题，电商公司或者品牌电商的根本竞争力在哪里？

有人说是供应链，也有人说是资金实力，更有人说是技术，但弈梵从这些年的经验反观过来，对于电商公司或集团公司品牌电商化来说，最重要的，还是人。

人才的培养，一直是中型和大型公司的痛点，同时也是小公司迫在眉睫的困难，从外部聘请“专家”“大牛”“阿里小二”“技术能人”，成了大多数电商公司的选择，也成了大家逃避这些问题时，看似唯一可行的出路。

可这些人，真的能很好的融入并且按照布局者的思路进行革新改变吗？相信各位经历过的人，都深有感触，大多数外聘骨干，都不能短时间胜任，结果是大部分外聘骨干要么离开，要么一事无成。

原因不在外聘人员的能力，而在于是否完全能够理解布局者的意图和规划，能否完全参与到核心骨干该存在的环节中去，同时团队整体是否能够对于不同的管理方式和执行差异快速磨合。

那么，如果外聘骨干进行团队能力提升存在执行上的困难，也会面临付出大于结果的问题，作为布局者或者公司电商团队的核心，我们又当如何？

今天我们先从第一部分也是公司电商团队组建的第一步开始说起，如何快速的组建一个完整专业的电商团队，并且降低用人成本。

说到组建团队，也是很多品牌持有方，在面临传统品牌电商转型时，电商团队组建遇到的核心问题，在经过TP公司的“折磨”后，大多数品牌持有方，也在这两年选择了收回品牌，开始准备自主运营，可接回来才发现，一切都是那么的难以延续，原因不在别处，正在人的原因。

那么我们应该如何在这种情况下，快速组盘，应该如何选择合适的人选去执行合适的岗位呢？这里弈梵分为了三种情况，也针对不同的规模去做详细的解释：

一、集团公司上市品牌(有完备的供应体系)

二、自创品牌(淘品牌，自有供应链)

三、小而美(以当口拿货为主)

一、集团公司上市品牌

为了节省大家的阅读时间，弈梵只说重点，不做太过冗长的解释和赘述。

1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？

2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？

3.明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少。

4.明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？

5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？

6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？

以上问题基本为核心问题，如果明确不了，或者下不了决心，组建出的团队也将面临极大地问题，那么这里我们从大公司大品牌高层的角度去思考一下，这些细节到底如何把控？

1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？

运营部(品牌运营总监，阿里系运营主管，品牌分销主管，品牌BD主管，平台运营主管)

看到这里大家肯定会问了，这一群中层怎么能放到一个部门呢？对，也许在传统行业这种做法肯定会出问题，但在电商行业，尤其是大公司的电商部，往往就存在非常严重的内部沟通问题，各为其事，各有各的KPI指标，阿里系和平台系打架，抢货，抢人，互相攻击，事情还没做，已经开始斗起来，这样对于整个电商团队是非常不利的组盘决策，团队流动性也会增加。部门人才流失严重，大多数原因不是事情做不好，而是中层沟通出现问题导致下属难做。

运营部是电商部的核心，也是发动机，任何环节的沟通失误，都会导致下层执行人员的徒劳无功甚至两头受气，因此，核心成员的统一协调成为了最为重要的组盘方向

审计部(财务人员，审计经理)

有人要问了，有些中小型公司，至今是不设监察审计部门的，为什么大型集团或大型电商公司要设置呢？这样不会增加公司的流程成本吗？

这里要明确两点，第一点，这里的审计经理仅做事后审计，审计投入的效果和结果以及投入中有回扣现象可能性的事项，而事前审计交由公司决策层和高层去监察。

“果不可为，而因必慎”

这样一方面，减少了公司不必要的支出与浪费，同时也避免了部门人员徇私舞弊，监守自盗，众所周知，在电商部门或者公司，物流费用、物料费用、第三方服务费、采购费用都在整体预算中居高不下，不少公司至今未能盈利，也是饱受其扰。

因此作为整个电商的监督部门，监察审计部起到了震慑作用，同时还能够进一步优化公司的财务流程，因地制宜。

监察审计部部的存在，牵涉到公司的物流成本、物料成本、推广成本、外包项目费用成本，看似鸡肋，实际上能够避免极大一部分的费用损失。

而大家都明白，费用降本，就是利润。

品宣部(品牌经理、策划主管、文案专员、新媒体专员、ECRM经理、CRM专员)

说到品宣不少人就要问了，大公司不都有市场部么？电商为啥要单独弄个品宣部？

这里说到这一点就不得不提到大公司常见的线上下内斗的问题，而内斗最主要会伤害的就是品牌宣传与产品供应链，那么解决这个问题，我们需要怎么做？

1、建立电商独立的品宣部门

2、加强电商品宣部与线下市场部的定期沟通机制(吵架归吵架，该合作就要合作)

3、电商品宣独立预算但品宣方案必须与线下明示，尽可能达成合作

那么这里要问了，你自己弄个市场部，除了品宣之外她们还能干啥？

1、新媒体营销(微博、微信、微淘、等等等等)

2、产品文案编写、详情页文案编写、营销活动文案编写

3、大型品宣活动策划、大促活动策划、品牌营销活动策划

4、写段子。

5、品牌宣传渠道拓展、品宣资源拓展、品牌对外公关

6、分销商产品课程培训

7、新员工产品课程培训

8、员工文案能力培训

9、网红渠道合作、品牌自有网红培育

10、平台、品牌、媒体、线下四方合作营销策划

11、品牌CRM客户关系管理

12、社群营销管理

13、APP微端平台营销运营管理

推广部(运营经理、推广专员、分销专员、BD专员、运营专员、店长、实习生)

注意一点，这里的所有推广人员，公司应杜绝外聘，从客服部物流部择优晋升，由公司运营部中高层进行定期带培，内部培养，增强运营部与推广部师徒关系的确立，公司内部采取师徒责任制，此方法源于古代当口的说法，同时也会加强推广人员的稳定性，开拓推广人员的晋升渠道，增加部门人员的积极性。

现在有些大型电商公司为了明确职位职级，推广专员一个月难得跟运营总监说上几句话的情况也屡见不鲜，虽然说对于中高层领导是一种尊重，但对于一线执行层面来说缺乏温度，同时一线人员也难以得到学习机会与晋升机会，总监的办公室往往也是“不敢进，不愿进，不想进”的三不之地，一线与决策之间隔阂深，也就无所谓沟通，一个没有沟通的团队，就算再专业，也会没有效率。

推广经理：(技能要求：SEO/SEM/DSP/CPS/CPT/CPM/文案编写)

设计部(视觉总监、设计主管、推广设计专员、产品设计专员、设计实习生)

作为品牌的设计部门，设计部一直都是许多公司的痛中之痛

设计部门也成了团队中饱受诟病也怨气最大的板块，为什么怨气最大呢？

推广部有要点击率，运营部要营销氛围，品宣部要高端大气上档次，就连客服部都要询盘率访问深度停留时间、物流部也要物流信息提示，审计部要产品信息无误宣传文案不违法....等等等等...几乎所有部门都会有设计需求，而承担设计需求的却往往只有一组人，且大部分电商公司的设计团队分工不明，那么如何进行设计人员的分工呢？

视觉总监：负责店铺视觉数据、实习生培训、部门团队日常管理协调、品宣部门设计需求、品宣部门物料设计需求，负责品牌整体VI把控(技能要求：AE/PS/CD/DW/FL/FW/H5/JA/AI/文案编写)

设计主管：负责品牌整体设计方向风格、各部门设计需求协调、部门成员工作内容安排、文案排查、产品信息排查

推广设计专员：负责推广部门所有图片需求、产品详情页、产品上架(技能要求：PS/CD/DW/FL/H5/FW/文案编写)

产品设计专员：负责产品详情页、产品图片等相关设计工作、同时负责产品信息编辑产品标题优化、新产品开发(技能要求：PS/CD/DW/FL/FW/SEO/SEM/文案编写)

设计实习生：学徒(技能要求：PS/DW/FL/FW/文案编写)

客服部(客服经理，三班倒各班主管，售后专员，售前专员)

现在有很多公司不设客服部，而采用第三方云客服进行外包，很多人觉得，节省了费用，但是，对于一线客服把控能力会大幅的降低，另一方面，电商公司最懂产品最了解用户的一批人也无从培养，无论是文案策划、推广品宣、视觉设计无一与产品相关，就眼前看，是节省了一大笔福利费用，但从长远看，不利于公司电商部人才培养，同时也断绝了基层员工的晋升渠道。

因此客服作为电商的根本，也必须作为电商各部门的人才库。

说一个很简单的场景，许多公司一到双十一就开始外聘兼职客服，但大家也许会发现，他们的策划人员，设计人员，文案专员，在双十一当天往往无事可做，如果公司能够执行“客服人才库”制度，到了紧要关头大部分员工都可以成为客服，又何必外聘兼职呢？

物流部(物流主管，物流专员，仓储专员)

目前大部分电商企业均采用了第三方仓储物流进行物流外包，但之后却发现，各种问题层出不穷，看似节省了费用，但对于店铺最紧要的DSR却频频报警，与第三方公司的合作也是让人头疼不已，费用不降反升，不但没有降低物流成本，反而对店铺造成了不小的伤害，原因就在于对于包装细节的失控，对于产品损耗的失控，这些问题看似如蚁，但一旦到了大促关头，也会成为公司最大的隐患和危机。

因此无论规模如何，建议一定要采用分仓物流的方式，在发展初期切忌采用外包物流，可在本地建立本地仓对全国发货，也可将物流部作为人才库，对各部门进行输出，开拓电商公司内部人才的晋升渠道，待公司物流需求超出本地仓承受范围，再开外地仓，可分为华南，华东，华北三仓，视情况，将外地仓进行第三方外包，本地仓做相邻省份发货，同时原先的本地仓工作人员做第三方仓储物流的对接监察工作，严格要求并监督第三方物流的执行，同时也可做备用仓进行临时轮替，避免了因为第三方仓储服务方的失误导致货品延期的问题，同时降低了使用第三方仓储的风险，加强了管控。

内容有些冗长，但弈梵也是尽可能说的精炼，如有不明白或者有异议的地方，欢迎评论转发进行互动讨论，弈梵也会一一回复。

2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？

刚刚给大家“简略”的聊了下组织架构问题，接下来跟大家聊聊用人标准的问题。

目前大部分大型电商公司招聘电商人才，总会闹一些笑话，比如：

“某公司招聘运营总监，任职门槛要求如下：

电商从业经验10年

暂不论这个公司出于什么心态去写的这个要求，但从年限来看一定是想要一名专业的资深的人来任职，可大家想想，十年前也就是2005年，有多少人在做电商运营？而这样的人到了2015又有多少还在做电商运营？

211/985/研究生及以上学历

这里也要吐槽一下，目前做电商运营的，又有多少是名牌大学毕业，又有多少还读了研究生？

年龄35岁以上

WTF...35岁，也就是说1980年前生的人都没有机会，试问，现在有多少电商职业经理人是70后。又有多少电商职业经理人到了35岁还没有创业打算，又有多少这样的所谓电商运营，是真的一直在做电商，也请那些用人方的人事主管倒过来想想，这个35岁的年龄里，他的工作经验又有多少年与电商有关，而一个70后一个年近40的人，要如何面对快速变化的电商市场....当然这话并不绝对，也确实有今年35岁，23岁开始做电商，从Ebay开始做，或者在2003年就进入阿里或是百度腾讯，至今仍然还在做电商运营的“大牛”

操盘过销售过亿品牌

.............对销售额的要求，看似合理，看似无可厚非，但放眼看去，又有多少品牌能够年销售过亿，

身边也就有这样的真事，某运营总监在护肤品类目操盘年销售过2亿，跳槽到母婴类目某品牌，拼死拼活年销售不过5000万。

某运营总监在女装类目操盘年销售过1亿，跳槽到宠物类目某品牌，绞尽脑汁只做到了1200万。

难道她们都不约而同的能力下降了吗？

显然不是。

每一个类目的竞争烈度，业态体量，市场环境，都存在太多的不同，是否一定是大类目的运营更加优秀，而小类目、高竞争度类目的运营就更差一些呢？

看到此处，各位了解实际情况的运营，一定会有所感触。

电商本就是一个新兴行业，不少传统企业按照传统行业的标准聘请高管本不为过，但着实让电商运营们感到十分荒谬，可笑亦可悲。

当然，吐槽归吐槽，我们眼里的奇葩，在有些人眼里也许就是理所当然。

那么大型企业应当如何设立人才招募标准和门槛呢？

1、学历，学历门槛重要又不重要，有些企业认为，学历就是检验个人素质的试金石，可以淘汰掉很大一批“次品”，但目前电商人才市场火热，不少地区更是招个推广如同上刀山下火海一般难以完成，学历，不但不能成为选择优质人才的门槛，反而会成为阻碍，因此这里建议，学历仅为参考项，大专及以上即可。

2、年龄，电商行业存在不过15年，职业圈子完全形成不过10年，大批量的职业经理人出现不过5年，而各大高等院校出现电商专业更是08年之后才有的事，距此也不过7年时间，不少公司动辄10年8年的从业经验要求，看似合理，实则过份。而大部分电商用户基本为80后90后，对于公司电商人才的招聘，不建议设置最低年龄限制，但建议最高年龄限制不超过35岁，35岁是70后80后的一个分水岭，同时大部分35岁以下的人才才有可能在15~25岁的最佳学习阶段接触电商，了解电商，并且适应电商行业快速变化的节奏，应对高强度的学习压力。

3、性别，不限

4、工作经验：根据岗位要求制定

5、专业技能：根据岗位要求制定

说到这里，不得不提几个招聘电商从业人员的经验，电商招聘七不要：

1.非女装类目品牌，不要招聘女装类目设计人员

2.非大类目品牌，不要招聘大类目推广

3.非女性产品类目品牌，不要招聘女性类目品牌文案策划，同理，男性类目不要招募女性类目文案策划

4.非标品类目品牌，不要招聘标品类目客服

5.非快消品类目品牌，不要招聘快消品类目运营

6.非男装类目品牌，不要招聘男装类目设计

7.非3C类目品牌，不要招聘3C类目品宣

俗话说，隔行如隔山，电商品类之间的隔阂，如果不是亲身经历，不要轻易尝试，以上说的七点，虽然片面，但可以在很大程度上避免不必要的尴尬。

具体原因我稍作解释，但不深究，大家可以自行体会。

例如：女装一线设计，大部分时间都在上新制作简易详情页，设计功底一般比较浅薄

大类目推广操作推广费用虽多，但一般操作粗放，不适合小型类目精细化操作

男性类目文案策划多不熟悉女性市场心理，女性市场文案策划多不熟悉男性购物心理

标品类目客服多缺乏话术支持，而非标品类目客服往往话术方面要强于标品类目客服例如女装客服和3C客服之间的差别，护肤品客服和男装客服之间的差别

快消品类目运营多参与大型POP运营，例如量贩团，聚划算，聚美POP，重活动，轻视觉，运营手法多粗放暴力，其它类目不建议轻易招募，如有合适人选，也可考虑

男装类目设计，设计风格多硬朗冷峻，女性市场品牌谨慎使用，长期的设计风格熏陶，很难改变和重新培养，对于跨购物人群的设计师，就算再优秀，不要轻易招募。

3C类目品宣多通俗化，虽渠道为王，但文字能力多有不足，不建议非标品类目团队招募

以上七点可能触碰到了很多人的痛处，但还是那句话，隔行如隔山，企业别轻易招募，人才也别轻易选择，否则，尴尬的不止一天两天。

3、明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少

如果方向明确组盘完成时间为30~50天，视地区人才库情况略有不同。

4、明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？

KPI考核部门独立化，分部门采用不同的KPI考核指标，之后我会分享一份KPI考核指标表格，有需要的也可以私信找我索取

晋升制度方面，淡化职称差异，强化职级差异，建议采用P级进行薪酬管理，P1~P12每级采用时间加绩效考核法，入职转正每6个月升级一次，连续3个月KPI合格升级一次，连续2月KPI不合格作通报警告处理，连续3个月KPI不合格降级一次，连续4个月KPI不合格，作无条件辞退。如升级到P12，无可再升，则升级至M1，享受M1福利待遇

基层KPI每季度可根据实际情况签订修改一次

基层薪酬制度

个人P级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。

团队绩效与团队个人P级总合加团队绩效挂钩，团队P级数量越高，团队固定福利越高，个人所得福利越高，福利为团队建设费，团队旅游费，团队餐补交补话补费，团队差旅标准，团队绩效2个月不合格，团队各项福利下调一级，团队3个月不合格，团队各项福利下调两级，团队4个月绩效不合格，团队警告一次，团队5个月绩效不合格，团队解散重组。

收入与贡献有关，贡献与能力有关，能力与付出有关，团队胜利大于个人胜利。

高层KPI每半年度可签订修改一次

高层薪酬制度

设立M级进行薪酬管理，M1~M12每级采用时间加绩效考核法，入职转正每6个月升级一次，年度KPI完成100%以上升级一次，半年度年度KPI未完成降级一次，如降至最低M1无可再降，则降级至P9。

个人M级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。

高层个人福利与个人M级挂钩，其个人月度年度销售提成，与负责板块绩效挂钩，负责板块的绩效考核季度达成率低于60%降级一次，半年度达成率低于80%降级一次，年度考核低于90%降级一次。

年度提成分红比例及月度提成分红比例及月度绩效奖金，应在入职转正之前协商签订完成，如未完成则视为未转正。

5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？

个人M级与P级升级做全公司通告一周，并应组织升级仪式，如因外派出差不能参与的升级成员，人事部门应协助补办，升级仪式前应提前准备好相关物料对应职级配饰，每一P级均设有不同材质外形职级戒指与袖扣、勋章、领带夹：

P1~P3，塑料材质戒指，并做数字标示

P4~P6，合金材质戒指，并做数字标示，达到P6另授予专属合金袖扣

P7~P9，纯铜材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到P9另授予专属纯铜袖扣

P10~P12，纯银材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到P12另授予专属纯银袖扣

M1~M3，玫瑰金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M3另授予专属玫瑰金袖扣、玫瑰金领带夹

M4~M6，纯金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M6另授予专属纯金袖扣、纯金领带夹、纯金荣誉勋章

M7~M9，铂金材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M9另授予专属铂金袖扣、铂金领带夹、铂金荣誉勋章

M10~M12，铂金镶钻材质戒指，并做品牌LOGO及数字标示，达到M12另授予专属铂金镶钻袖扣、铂金镶钻领带夹，铂金镶钻荣誉勋章

公司年会与大型会议集会，应佩戴对应职级配饰。

P级、M级职级对应戒指，职级提升后后原职级戒指需归还，袖扣领带夹荣誉勋章无需归还

外聘高层管理人员，无论职称高低，均从M1开始计算。外聘基层人员，无论职称高地，均从P1开始计算。

6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？

物料制作、用品采购、推广费用、物流费用、设立独立监察部审计制度，采用事后审计，事前审核的方式进行监察管理，各部门主管有权审核部门费用，但每季度应提交报表与监察审计部审计费用去向结果，财务流程及账目监察部有责任负责审核，电商部采用独立财务体系。

审计部主管对电商总经理负责，并做月度季度年度财务汇报及各部门审计结果汇报。

二、自创品牌(淘品牌，自有供应链)

与大型公司不同，中型电商企业往往承担不了如此分工明细的组织架构，那么作为中型电商公司，我们应该怎么去搭建自己的电商团队呢？

首先明确以下几个问题

1、明确需要花钱的岗位与不需要花钱的岗位

2、明确需要快速轮替的岗位与需要稳定性的岗位

3、明确公司内部晋升制度

4、明确公司KPI指标分配

1.明确需要花钱的岗位与不需要花钱的岗位

什么叫需要花钱的岗位？如：推广岗位、运营岗位、新媒体岗位

什么叫不需要花钱的岗位？如：设计岗位、仓储岗位、客服岗位

那么这里给大家一个万用思路：

让花钱的岗位把钱花的更有性价比

让不花钱的岗位想办法把钱花在顾客身上

不重职称，只重设职级职能

那么我们这里做两类分工

需要花钱的岗位(会有费用经手的)：

推广专员、主管

运营专员、主管

渠道分销主管

物流仓储主管

设计主管

不需要花钱的岗位(没有或很少有费用经手的)：

设计专员

仓储专员

渠道分销专员

客服专员

售后专员

对于会有经手费用的岗位，统一归于运营办公室进行管理，由运营总监负责监察审计考核

对于不需要花钱的岗位，划分为：

产品仓储中心

CRM管理中心

视觉设计中心

每个中心由对应职能的部门主管负责，并统筹中心的KPI考核。

不设审计部，客服部，推广部，品宣部。

推广人员直属运营办公室管理，客服人员品宣人员直属CRM管理中心管理

2.明确需要快速轮替的岗位与需要稳定性的岗位

所有人员均采用P级M级晋升制度，与之前提到的一样

需要快速轮换的岗位(以销售为主要目的，容易培养)

推广主管

推广专员

运营专员

运营主管

渠道分销专员

渠道分销主管

仓储专员

需要稳定性的岗位(不以销售为主要目的，较难培养)

物流仓储主管

设计主管

售后专员

客服专员

设计专员

文案策划

运营助理

这里给大家一个思路：

需要稳定性的岗位，不与销售挂钩，但与费用挂钩，KPI注重费用控制

需要快速轮换的岗位，与销售直接挂钩，不与费用挂钩，KPI注重销售结果

团队设P1~P12职级制度

统一由运营总监设定员工所属中心、办公室的KPI每月度考核

各中心、办公室岗位，由各中心、办公室负责人设定KPI每月度考核标准

各中心、办公室团体KPI连续2个月不合格，中心负责人通报警告一次，中心主管降P级一次

各中心、办公室团队KPI连续3个月不合格，中心主管降P级一次，并做职位内部竞选，新任主管从中心、办公室内部晋升，各岗位个人KPI连续2个月不合格，直接作辞退处理。

个人KPI连续3个月合格提升P级一次，入职转正满6个月提升P级一次

个人P级每提升一级按固定比例提升底薪，底薪与绩效无关。

三、小而美(以当口拿货为主)

这里将小店铺称为小而美，开个小玩笑，各位不要介意，那么对于没有自由供应链的店铺，我们应该如何去组盘，如何快速的组建团队呢？

这里明确三个问题：

1.我们有多少利润空间发工资？

2.我们的订单量有多少？

3.我们的老客多吗？

这里对于小而美的店铺，大多数是大学生创业，或者小夫妻自己开店，在当口集市拿货，或者家里或者朋友家里是开商行的，从这些渠道拿货的店铺，一定要注意以上三点问题。

1.我们有多少利润空间发工资？

一般创业型店铺一定要明确自己的店铺除去产品成本物流成本的毛利润大概有多少，有多少空间可以拿来发工资，假设初创团队有3个人，这三个人怎么分配这剩下的毛利，多少拿来储备，多少拿来分红，多少拿来发工资。

2.我们的订单量有多少？

小型店铺，如果订单量不是非常大，尽量所有人一起包货，发货，所有人一起接单，不要做明确分工，当订单量稳定在一个基数，且利润空间能够支撑聘请其他人员，再做分工的打算。

3.我们的老客多吗？

店铺如果老客的量较大，建议专门安排一个人去做老客户的QQ群营销，建立牢固的老客关系，多与老客互动，并针对不同的老客人群，做不同的营销活动，把钱花在老客户身上，把时间花在老客户身上，一定会有极大地收获。

组织架构上可以这样简单的略做分工

耐性较好的，负责文字、直通车、钻展、设计、活动报名的工作

体力较好的，负责仓储物流、采货、打包、拆包、搬运的工作

善与人打交道的，负责老客户管理、客服、售后、渠道、淘客、的工作

好了，连夜写完了这篇分享，洋洋洒洒9300多字，希望大家看了能够有所收获。

第3篇：电商运营考核制度范文

远的我们暂且不论，其实对于企业来说，如何建立信用机制，如何对客户进行有效的信用评估，如何进行有效的营销信用管理，如何降低经营风险，如何提高销售能力和销售业绩，恐怕是企业最实际、最具体、最迫切的需求。

企业在经营中面临的风险有很多，其中客户失信，应收帐款无法回笼，几十万、上百万的销售产生了，同时伴随着可能就是几十万、上百万的呆帐、坏帐产生了。所以，要确保应收帐款及时回笼，提高应收帐款周转率，首先就必须对客户进行信用等级评估，对不同信用等级的客户，实施不同的信用政策。只有通过科学有效的甄别手段，遴选出有价值的客户（有价值客户的标准有两方面：有经营能力又具有商业信誉），才能确保公司每一笔费用都能有效地投放到能带来高利润的客户身上，同时确保每一次销售行动最终的效益获得，从而降低经营风险，提高销售业绩。

本文将从四个方面入手，阐释企业应如何有效地建立信用管理体系和政策。 一、商（经销商）信用等级评估体系

1、对商（经销商）的考核与评估体系，由经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估两方面构成的。

2、每月对商（经销商）进行经营能力与绩效考评，每季对其进行综合考评，综合考评是对商（经销商）的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估的季度得分加总，按由高至低评出AA、AB、BA、BB、AC、CA、BC、CB、CC九个信用等级。不同的信用等级对应着不同的资信等级赊销率。

3、根据商（经销商）的信用等级，给予相应的信用政策。

4、对于初次合作的商（经销商），第一季度均不享受公司的信用政策。第二季度，被评为AA、AB、BA、BB信用等级的商（经销商），才享有相应等级的信用资格。

5、对于连续两个季度评为CC、BC、CB和CA级的商（经销商），公司可停止向其供货或解除合约。

6、商（经销商）的信用资格和信用政策，根据每季的评估得分，做相应的调整。

以下是主要的考核与评估指标：

一）、经营能力与绩效评估说明：

商（经销商）经营能力与绩效评估由12项指标组成，每项指标按5分制评分，总计60分，最后一项指标（失去客户数）评分方法：未失去客户得满分5分，失去一个客户扣2分，失去2-4个客户扣3分，失去5个或以上客户5分扣完。前8项指标由财务部门考核评分，后4项指标由市场部考核评分。每月考评一次，按由高至低评出A、B、C三级。

二）、商业行为与信誉评估说明：

商（经销商）商业行为与信誉评估由8项指标组成，每项指标按5分制评分，总计40分。前两项指标（铺货行为、价格执行情况）的考评方法：无违规行为得满分5分，如发现1次违规行为扣2分，发现2次违规行为扣5分，有3次或以上违规行为扣减10分，每季度考评一次，由奉杰科技公司市场部参照各方意见进行总考评。按由高至低评出A、B、C三级。 二、信用限度的确定方法

信用限度包括信用额度和信用期限，是企业信用政策的重要组成部分。信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力，以及对客户承担的机会成本和坏帐风险。信用额度过低，将影响企业的销售规模，同时也会应增加同客户交易次数，而使交易费用加大。但企业给予客户的信用额度过高，又会加大企业的信用销售成本和风险。因此，企业应根据市场环境和自身实力，合理地确定信用额度。

下面推荐一种信用额度确定的有效方法：

销售额测定法

信用限额=商（经销商）季销售额*资信等级赊销率

说明：之所以以季销售额为基准，是因为对商（经销商）的资信评定以季为周期。而资信等级赊销率，则根据各行业、各企业自己的特性确定的标准有所不同。但总的来说，资信等级赊销率是随着信用等级的提高而提高，如AA级商（经销商）的资信等级赊销率，比BB级商（经销商）的就高。给予某一个商（经销商）的资信等级赊销率也不是一个恒定数，会随着每季对其的资信综合评定等级结果，而做相应的调整。

信用期限是信用销售的允许期限。设定合理的信用期限既是信用促销的手段，也是加强货款回收管理的重要内容。“边际分析法”是将信用期限内的边际收益与边际成本相比较，当获取的边际收益大于边际成本时，这种延长信用期限的方案就是合理的。

举例：如果企业采用现金交易的销售，每年可销售50000件产品，每件产品售价为2元，每件产品单位变动成本为1元，固定成本为10000元，如企业有40%的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予客户一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售70000件，但会增加信用费用3000元，估计坏帐比率为2%；如信用期改为两个月，则可扩大销售至100000件，信用费用即增至6000元，坏帐损失率为5%，企业资金利润率为20%。由此列表如下：

从上表可以发现，企业在30天信用期获取的利润比现款销售要多14200元，60天信用期比现款销售多出利润34000元，60天信用期又比30天信用期多出利润19800元。

由于延长信用期而使企业资金被占用，现在我们来看看不同信用期资金占用情况。

由于企业资金被占用，可能造成机会成本的损失。现在分别计算30天和60天信用期资金占用率的机会成本。

现在，我们来看一下，扣除机会成本和坏帐损失，企业在信用期实际可得的利润.

从以上计算可看出，信用期的长短与销售量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机成本和坏帐损失，企业仍有利可图。而且是信用期长的比短的获利更大。当然信用期的长短是要根据客户的资信等级而定的，只有对客户进行准确严格的审核评估而给予的信用期，才能保证企业在限定的信用期内获得利润，否则可能会因客户帐款的大量拖欠，超过企业计提的坏帐准备，而导致企业现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。 三、应收帐款考核制度

·对销售人员或区域经理的应收帐款考核指标如下：

1、平均收帐期（应收帐款／总赊销售额*360）

2、应收帐款回收比率=实际回收款额/本月合同金额*100%

3、每位销售人员的应收帐款金额占应收帐款总金额的比率

4、坏帐与应收帐款的比率

5、坏帐与销售额的比率

6、客户接受现金折扣的比率

·对销售人员或区域经理应收帐款考核办法：

1、财务部门依据以上七项考核指标，订立每项指标的公司基准数，市场部再依据公司基准数，确定不同比率对应的奖罚比率，该比率应根据市场变化做相应的调整。奖/罚比率是指从应收帐款中提成或扣罚的比率。

奖/罚的额度=应收帐款金额*奖/罚比率总额

举例说明：

假设第一项提成比率为1%，第二项提成比率为0.5%，第三项扣罚比率为2%，第四项扣罚比率为4%。某销售人员应收帐款回收比率很高，获得提成1%，销售人员的应收帐款金额占应收帐款总金额的比率，坏帐与应收帐款的比率，坏帐与销售额的比率都较低，分别获得0.5%的提成，平均收帐期时间很长（由财务部设定一个上限，超过此上限，则扣罚4%），客户接受现金折扣比率为0（此项指标较特殊，故客户接受现金折扣比率为0时，则不扣罚；当客户接受现金折扣时，不同的折扣率给予不同的提成）。则可得出：第一项提成总得分为1%；第二项提成总得分为1.5%；第三项扣罚总得分为0；第四项扣罚总得分为4%。

假设应收帐款金额为10000元

则该销售人员应收帐款奖/罚额度=10000*（1%+1.5%-4%）=-150元（扣罚数额）

2、每月，财务部汇总、编制《应收帐款明细总表》，计算出销售人员（区域经理）七项考核指标的比率，再将每人的考核指标比率参照所对应的奖罚比率，填写＜应收帐款考核奖／罚表＞。最后，即可计算出每位销售人员（区域经理）的奖/罚额度。

3、应收帐款考核制度可以说是在销售人员奖励分配制度以外，又一种销售激励政策，既可与销售部门评估考核体系结合在一起（综合考核是考虑到了方方面面的因素，比如，外部市场规模．市场稳定和增长性．竞争强度．销售人员个人能力以及公司销售政策等方面），也可单独一项进行（单独考核是体现了应收帐款的重要性和特殊性）。 四、应收帐款收帐程序

1、销售人员或区域销售经理在管区内的商（经销商）有应收帐款发生时，应及时填报《客户应收帐款申请表》，财务部汇同市场部，根据应收帐款债务单位的信用等级，决定是否给予批复。对于批复的款项，财务部要确定应收帐款的金额和帐期，销售人员同时填写《应收帐款明细表》，以此备案。

2、当发生应收帐款后，销售人员应对应收帐款的债务单位，及时宣讲公司的现金折扣制度（即1/10、N/30），争取债务单位早日付款。

3、销售人员应随时核查应收帐款到期日，当某笔应收帐款到期的前一周，销售人员应致电或E-MAIL商（经销商），提醒其付款日及付款金额。

4、应收帐款到期日，销售人员应主动与财务部门联系，核查债务单位应收帐款到帐情况（包括到帐款项、到帐金额）。

5、如发现逾期款未到帐（最多宽限一日），销售人员应主动上门索款（针对本地区客户），如属外省市客户，则需立即发出《催款通知单》，并查明拖欠款项的原因。

6、当债务单位的应收帐款超过一周时，销售人员或区域经理应以公司的名义，再次向债务单位发出《催款通知单》。

7、对于无确凿理由拖欠应收帐款到期后十五天以上仍未支付的款项，将转由公司直接管理，并向债务人发出正式的《客户欠款警告书》，并停止向该债务人继续供货，同时将其信用等级自动调低。

8、债务单位的应收帐款拖欠30天以上（含30天）仍未支付，公司将视货款金额大小，采取相应的保护措施。保护措施有：取消合作关系，诉诸司法机关。

第4篇：电商运营考核制度范文

那么，格力空调专卖店的管理水平究竟体现在那些细微之处?格力的专卖店又能给家电业的同行带来那些启示呢?带着这个问题，《现代家电》杂志总编傅教智先生和笔者在辽宁格力电器销售公司沈阳营销中心代武增经理的陪同下，走访了格力在沈阳两家具有代表性的专卖店，对这两个专卖店的管理者崔向辉和王瑞臣进行了采访。

就总体印象而言，格力销售公司加经销商的这种模式对于专卖店是具有非常意义的，通过这种模式，让利给经销商，服务好经销商，让经销商和格力的利益捆绑更为紧密和牢固，在走访过程中，经销商对于格力的管理评价非常高。在这种模式下，格力专卖店的开设和运营是在格力销售公司的全面监控和管理下运作的，格力对于专卖店是极具控制力的。格力总部有专卖店的日常经营管理规范，从一开始专卖店怎么建设，到客户群管理。到导购培训、财务核算、售后维修等，所有的项目都有样板指导。而工厂在各地组建的销售公司对经销商的日常经营管理负责，经销商在销售公司的指导下，也大大地提升了自身的管理水平，在这样的背景下，销售公司协助经销商开设专卖店，就具备了许多先天的优势。

专卖店要开设好、管理好、运营好，不是一件容易的事情。涉及的问题方方面面，但是每个问题都离不开几个基本点，不外乎要有好的位置、好的形象、好的产品、好的员工、好的服务、好的管理。在这些基本面上，我们应该注意把控哪些问题呢?

选址要考虑持续经营和发展的需要

选址是开设专卖店的第一要务。没有好的位置，专卖店就先天不足，靠后天努力很难弥补。选址不外乎要考虑两个要素，客流和发展潜力。所以这个位置要么选在繁华的商圈，要么就设在能够辐射有消费潜力的小区周围。我们在沈阳所走访的两家专卖店，一家位于大东区、一家位于铁西区，两家店面有个共同的特点就是辐射能力很强，并且利于长期经营。据经销商介绍，店面的租赁合同他们般都会五年签，因为一般来说，专卖店开的越久，效益越好。专卖店是需要沉淀的，如果一个专卖店持续经营十年，就是一个非常好的店。专卖店的客户不像商场的量那么大，都是一天天、一年年积攒起来的，口碑效应的显现是需要时间积淀的。今年开了明年关，客户不但得不到积累，还会慢慢流失，所以，一个稳定的店址还是非常重要的。

形象要把最好的一面展示给顾客

许多经销商都能意识到专卖店形象的重要性，可是这个“面子工程”是需要拿钱“砸出来”的，所以，这也离不开厂方的支持。格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象展示给顾客，促进销售的提升。笔者走访的两家专卖店面积都在300平米以上，形象统一，产品出样也非常整齐和大气，功能区的划分也非常清晰，新品专区、中央空调区、节能惠民区、直流变频专区、豪华精品区、配件展示区，赠品展示区、接待区等一目了然，售后服务标准、资质荣誉证书、宣传推广材料等一应俱全，给顾客一种强烈的视觉冲击，自然而然地能够打动和吸引消费者。

培训要常抓不懈严格把关

店面的模式，包括管理都可以复制，不可复制的是人的因素。因此，训练有素的员工是专卖店的核心竞争力之一。格力的销售公司专门有培训部，讲师和课程也是有所侧重。有讲售后的，有讲产品的，有讲营销的……培训形式主要是到店培训和公司培训，比如新店开业公司会派培训讲师去指导，一段时间以后，公司会把专卖店的人员聚集起来，进行主题式的培训。每次虽然培训时间不长，但是频率比较高。经销商层面也会对其员工进行定期的培训，这样一来厂商结合，让专卖店的员工始终处于一个不断提升的过程中。所有的人员在上岗前必须进行培训，对上岗人员严格把关，不仅仅是在具体业务上，在着装要求、行为礼貌等方面也有严格的要求。

管理控制好支点理顺流程

专卖店“麻雀虽小”却“五脏俱全”，一个专卖店要正常运营，业务、导购、办公人员、财务、售后等人员都要配备整齐。这些人员的管理和协调是专卖店建设初期一个非常重要的问题。一般来说，专卖店建立初期人员稳定性较差，经过一段时间的磨合，就要逐渐稳定下来。人员管理要把控好几个点：首先是销售业务人员具备什么样的水平，能够带来多少有效的客户：其次是导购人员，代表了专卖店的形象和运作，一定要管理好，第三是办公人员和财务，与其他业务部门的对接手续要细化，包括公司的往来账务、盈利率估算等，都要非常细致；第四是物流调度人员，要井然有序：最后安装服务人员要规范细致。这几个支点控制好，专卖店就会支撑起来，专卖店运营就会比较良性。

从销售到售后的整个流程一定要理得非常流畅，形成从业务接单、财务审核，出单、物流送货到安装售后的一条龙，让广大消费者享受到的是一种从选型、设计、安装到维护、保养等全过程的专业、规范、人性化的服务。这套流程设计下来，方方面面，理顺了非常不易，格力专卖店借助了格力4S专卖店管理系统，利用先进的信息化系统理顺了整个进销存的业务，让流程更为规范和可控，实现了快捷的送货、安装服务。

服务不断强化加强监管和考核

第5篇：电商运营考核制度范文

a，前期规划

1，酒店前期运作计划书

2，酒店前期运营管理

3，前期工作备忘录

b，物品筹备

1，各部门、区域的物品筹备

2，采购物品规格价格明细单

3，各物品的供应商的敲定

酒水、香烟、调料、调味品、干货、蔬菜、肉类、海鲜、原材料

4，采购概况明细上报

5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、

固定物品、餐具、部门布草、员工制服、印刷品、绿化、装饰品

c，开业筹备

1，试营业时各项筹备

2，开张时各项筹备

3，各部门开业筹备

4，酒店产品价格的前期议定

d，设备设施

1，设备设施的安装管理

2，设备设施的前期调试

3，设备设施责任制到位

e，装饰装修

1，酒店外围装修装潢工程

2，酒店内部装修装潢工程

3，各区域的效果图

f，部门配备

1，前期酒店大部门的配制

2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部

3，部门前期协调工作计划

4，前期部门体制监督运行

二，人力资源

a，员工手册

1，酒店的员工手册

2，各部门规章制度

3，员工的岗位职责

4，岗位工作流程制定

b，员工培训

1，部门经理前期培训计划

2，餐饮部培训

3，房务部培训

4，后勤部门培训

c，员工招聘

1，按部门要求招聘

2，后勤员工招聘

d，绩效考核

1，初级员工的考核

2，培训后的员工考核

3，酒店试营业时的考核

4，阶段员工品行考核

5，前期人工成本预算与控制

6，员工岗位工资的拟定

7，酒店各部门奖惩制度

三，工程管理

a，弱电管理

1，各区域的弱电管理

2，部门电源开关节能管理

3，消防区域管理

4，水、电、气的相关管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造工程

2，具体项目的落实、跟踪

c，设备管理

1，酒店各部门大型设备管理

2，设备设施的维护保养

四，餐饮管理

a，餐厅管理

1，部门配制

2，部门协调配合工作

3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定

4，岗位时间表的制定

5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴

6，服务质量的控制与提升

7，服务技巧的实施与推广

8，与其他部门协调合作

9，物耗的成本控制

10，人力资源成本控制

11，其他服务的制定

12，反馈系统的建立

b，厨房管理

1，菜单的制定

2，产品的定价

3，厨房出品质量、样式、菜式

4，菜品培训、资源共享

5，厨房部门制度、岗位工作流程

6，物耗、原材料、物品环节成本控制

c，部门协调

1，与酒店其他部门所有协调配合工作

2，部门协调备忘录

3，部门协调原则

d，员工岗位培训

1，餐厅部员工培训工作

包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员

2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构

3，先由酒店统一培训，再进行区域培训

4，培训后进行前期考核

5，建立考核制度

五，房务管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商务中心

e，总机

f，大堂

六，财务管理

a， 收银

1， 收银员的岗位职责和工作流程

2，收银员与财务的协调配合工作和原则

b，招投标

b，物品采购

1，各部门的物品采购明细清单

2，价格的审核与相关控制

c， 成本管理

1， 酒店前期运作成本预算、控制、管理

2，

d， 仓库管理

1， 库房的物品日常管理

2， 进、出库的相关管理

3， 领料相关操作程序

4， 仓库管理员的岗位职责

5，月存、日进、检验的相关管理(1)

七，日常管理

a，总经理

b，部门经理

c，后勤经理

八，酒店品牌

a，发展趋势

b，知名度

c，酒店文化塑造与提升

九，营销管理

a，市场调研

1，产业环境：

a,商业繁盛情况

b,商业化的趋势与潜力

c,地方政府优惠与扶持政策

d,当地消防治安、文化、工商、防疫等情况

2，社会环境

a,当地风俗习惯

b,历史文化

c,饮食文化

3，当地同行同档次酒店的消费、环境、概况、模式等信息调研

b，营销战略

1，前期营业策划

2，酒店产品定价

3，部门营销计划书

4，酒店营销部前期、试营业、开业、营业季度、营业年度的计划书和策划书

及相关战略

e， 营销管理

1， 营销市场分配

2， 营销部人员的配制，岗位职责、工作流程

3，

d，营销趋势

f， 促销方案

1， 根据当地和酒店有利条件进行有针对行促销

2， 前期的营销可分为

a,广告营销（传媒、室外、报刊杂志、网络等）

b,让利营销

c,套式营销

十，美食世界

a，菜谱

b，风味小吃

c，地方特色

d，酒店特色

第6篇：电商运营考核制度范文

一、以“五力模型”为基础的浙江财险行业分析

下面，利用波特的“五力模型”，我们从同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在新进入者威胁、替代品的其他企业威胁这“五种竞争力量”角度分析，对浙江财险行业的市场特征和经营结构进行研究。

1.行业竞争者的竞争能力强。目前，浙江财险市场已逐步形成以国有独资保险公司为主体，中、外资保险公司并存，多家保险公司竞争发展的新市场格局。一方面，多家中资保险公司凭借其自身优势，在浙江市场发展迅速。人保、太保和平安老三家发展优势明显，浙商财险作为第一家总部设在浙江的全国性财产保险公司，具有极强的地域优势，国寿财险凭借其强大的寿险营销员团队，现已占据市场份额第四位。另一方面，中国加入WTO后，保险市场逐步放开，外资保险公司资金雄厚、技术先进、灵活的市场化经营手段对浙江保险业提出了更为严峻的考验。现今，利宝保险、爱和谊保险已经在浙江站稳脚跟，大型国外保险财团对浙江财险市场早已是“虎视眈眈”。

2.供应商的议价能力强。与生产企业不同，笔者认为财险公司的供应商主要有两个方面：一是渠道业务供应商，包括汽车经销商和各类保险专兼业经纪公司。二是车辆售后服务，包括汽车4S店及各类汽车修配供应商。从渠道业务供应商角度看，汽车经销商掌握了大部分新车业务来源，主导了新车业务佣金标准的议价权，不断抬高业务手续费。从车辆售后服务供应商角度看，理赔环节汽车配件价格、质量参差不齐，在财险公司定损报价中“隐患重重”。近年来，为贴合市场需求完善客户服务，各家险企还争相推出大量延伸服务，加快行业发展的同时经营成本急剧上升，加重了自身的负担。浙江财险行业赔付成本的上升，进一步压缩了保险企业原本就微弱的利润空间。究其原因，市场上大型汽车修理厂及4S店牢固掌控着理赔环节的市场定价权是最根本的原因。因此，修理工时费和汽车零配件价格方面都出现了大幅增长，汽车修配供应商议价能力强，定价偏高是浙江财险市场不争的事实。

3.购买者的议价能力强。一方面，购买者保险意识淡薄。保险业在中国仍处于兴起阶段，保险市场还很不成熟。虽然浙江地域经济发达，但消费者保险意识较弱，大众对保险产品观望而不去购买是普遍现象，保险市场仍然处于买方市场阶段。另一方面，购买者对保险需求量不足。购买者对保险产品的需求范围狭窄，众多保险公司提供的产品普遍存在相似性，购买者对保险公司的可选择性强。同时，中国保险业发展初期寿险营销模式较为粗放，社会影响恶劣，对我国消费者产生了极大的负面影响，民众对保险公司存在不信任，客观上造成了保险需求量不大的现状，保险产品供大于求。

4.潜在新进入者威胁强。保险业作为21世纪的朝阳产业，总体处在高速发展的起步阶段。改革开放以来，中国的保险业的市场开放程度进一步提高，越来越多的进入者冲击着保险市场，市场竞争日趋激烈。随着人们对保险意识观念的转变以及民众的可支配收入不断增多，保险业具有很大的发展空间和潜在利益，不断促使投资者的进入。近年来新筹建的中资财险公司保费增速很快，外资保险公司随着浙江财险市场的放开也纷纷涌入。僧多粥少，势必对浙江财险市场的各家公司造成不小的冲击。

5.行业内替代品的其他企业威胁强。保险替代品是指那些与现有产品具有相同或者类似功能的产品。从保险产品的功能来看，一方面为人身、财产等提供保险服务，另一方面也给购买者带来一定的经济效益。从行业间分析，银行业存款、理财产品对寿险业的投资功能产生了巨大的压力，对财险公司的产品冲击较少。从行业内部分析，各家财险公司主营业务的产品条款、费率具有极高的同质性，行业内替代品的其他财险企业威胁强。

二、保险公司发展战略的选择

1.以竞争为基础的战略管理理论。20世纪80年代，迈克尔•波特的《竞争战略》、《竞争优势》等著作，对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，形成了以竞争为基础的战略管理理论。在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，迈克尔•波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。

2.保险公司发展战略的选择。现今中国的保险行业同质化程度高，财险公司试图通过产品差异化、服务差异化、企业文化差异化策略建立竞争优势存在一定的局限性。同时，市场大多险企对市场、对业务的选择空间都非常狭小，面对开放的保险市场，竞争的压力会让险企时常处于被动选择的境地，专一化战略在浙江的财险市场可选择性也不强。面对行业盈利空间收缩，经营成本居高的现状，保险公司应该开始思考如何才能降低成本，提高效率，如何有针对性的制定价格策略，如何提高不同业务的盈利性等问题。综合成本率的快速升高，进一步挤压了原本就脆弱的盈利空间，如何降低保险公司综合成本应该是战略管理方向选择的关键。因此，笔者认为制定成本领先战略，实施降本增效是保险公司目前的最佳选择。

三、保险公司实施成本领先战略的具体举措

1.深化集中管理，加强信息技术建设，提升运营效能。集中化管理是近年来保险业的发展趋势，集中管理在提高运营效率、提升风险管控水平、有效降低运营成本等方面效果显著。笔者认为，在成本领先战略指引下，集中化改革的方向必须围绕人才和技术两方面进行。一方面，保险公司各层级的考核要以效益为导向，提高人均运营产能。机构考核体制以利润目标的完成作为主要考核内容，调动前端干部、员工的主动能动性，调整业务结构的同时，激励优势业务的拓展，科学提高人均运营产能。另一方面，保险公司应通过技术手段提高劳动生产率，降低人工费用。提高信息系统的使用效率，尝试开发契合公司实际工作的系统，加强信息化队伍建设，充实IT类人才队伍。

2.深化渠道改革，降低业务获取成本。

2.1优化资源，建设专业化的销售团队。根据专业化方向和渠道资源相对优势，组建基层机构销售团队，激活四级机构，通过销售团队培养公司渠道专业人才。应加强渠道业务的考核激励、渠道资源的协调以及信息技术支持，为基层机构专业化销售团队展业创造条件。2.2管控品质，提高优质业务续保率。强化效益为先的经营理念，加强渠道业务品质管控，促进优质渠道、调整边缘渠道、严控亏损渠道。对于车商、银保、经纪的高点位渠道业务，抓好续保管理，夯实续保考核制度，逐年消化并摊薄高点位支出，良性循环。

2.3狠抓落地，加快网电渠道销售联动。稳步推进电销外呼等新销售渠道，依托电子商务和网络等手段创新销售模式，降低业务销售成本，提升竞争力。

3.差异化的承保费用政策，严把“进口关”。加强业务细分，利用差异化的承保政策与费用政策，能有效弱化同业竞争者对优质业务资源的冲击，提升公司整体业务质量。

3.1根据赔付情况，细化承保政策。对标的的承保实施精细化管理，不同地区、不同险种、不同险别均需区别对待，给予不同的承保条件。业务选择的基本原则，应该是扶优限劣。借助风险定价模型等现代技术和工具提升风险识别和选择能力，准确识别哪些业务能够给公司带来效益、哪些客户能提升公司价值，判断后续服务是否与客户带来的效益匹配。

3.2利用费率与费用杠杆来调整险种盈亏。在业务结构调整中，基于各险种经营成果的分析，适度提高那些在公司业务中赔付率高的险种费率，同时对这部分险种的手续费率适度降低，并与业务员的绩效挂钩，鼓励业务员承保优质险种。通过保险费率和手续费率的双重调节来“撬动”险种结构向赔付低、效益好的险种倾斜，最终达到优化业务结构、提升盈利能力的目的。

3.3改善车险承保流程，实现车险保单逐单成本核算。传统的车险承保流程中，核保环节只是对业务质量审核的环节，核保员只是单纯的政策执行者，核保员对业务的判断仅仅根据该业务的赔付情况进行判断。而一单业务能否盈利不仅与业务的赔付相关，还与该笔业务的保单获取成本相关。因此在车险承保环节构建逐单核算成本的核保机制，根据逐单的赔付成本预期、手续费成本、税收成本等进行审核。一方面可结合逐单的历史赔付情况等个性化信息来实现精细化管理；另一方面也可以解决保险成本的滞后性带来的管理难题。

4.精细化的理赔管理，严控“出口关”。

4.1提升前端管控能力。理赔岗位人员明确职责，责任到人、考核到岗，提高前端制度执行力。通过细化管理权限，加大案件管控力度，强化监督职能。在案件的事前、事中、事后建立三道监督审核，对重案、疑难案件提前跟踪介入，督促全流程各环节的工作质量。

4.2理赔考核突出准的导向。制定并完善考核体系，降低周期类指标考核权重，加大对理赔质量、赔付成本的考核权重，通过对理赔前端的质量考核，突出赔案准确性，提升理赔效率，降低理赔案均赔款。

4.3严厉打击虚假骗赔案件。加大“反欺诈”打击力度，建立和完善案件抽检制度、奖惩机制，建立警民联动机制，形成打假高压态势。借鉴反欺诈防渗漏系统等新型技术和先进经验，监督并提升理赔管控能力，杜绝虚假骗赔案件。

第7篇：电商运营考核制度范文

 

当前我国已经成为了全球经济当中发展作为拥有活力的地区，特别是电商企业已经走在了世界的前沿。因此加强电商企业的管理水平，提升企业的竞争力成为了舆论关注的焦点。从最近的研究情况来看，更多的研究仅仅停留在了理论层面上，而在实效方面的影响却有限。因此加强对电商企业工商管理的水平，应当从注重企业的管理实效出发。

 

一、电商企业管理中存在的问题

 

目前在国内电商企业管理方面存在着一系列的问题，主要表现在：缺乏比较完善的监督管理制度、绩效考核制度以及奖惩制度;培训当中往往注重形式大于内容;制度、流程、标准执行不到位;企业员工的参与感和认同感不强;工作目标和战略目标不能够细化;缺乏有效的沟通系统;组织结构不够完善等等。这一系列问题的存在，无疑都影响了当前电商企业的发展，给电商企业的工商管理带来了一定的阻力。

 

二、提高电商企业工商管理水平的措施

 

从当前的市场形势来看，电商企业在市场竞争中无疑面临着巨大的压力，想要在市场中占据有利的地位，必然需要能够不断的提升企业自身的工商管理水平，这样才能够决定和影响企业的可持续发展。

 

1.抓好基础管理工作

 

不管是其他领域的企业，还是电商企业，基础管理工作都必须做好。通常来说企业的基础管理工作包括了标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度工作以及基础教育工作等。其中标准化工作指的是技术标准、管理标准以及工作标准制定的各项过程等等;定额工作则主要指的是在一定的技术条件之下，能够用使用的有限人力、物力、财力来进行相关的工作，通常定额工作具有实践性、权威性、概括性、阶段性等特点;计量工作则指的是通过数据来进行评价，从而指导企业的生产和管理;信息工作则是通过利用数据的收集、加工、处理、传递、储存等工作来完善企业的信息系统，使之能够更好加强企业的管理水平;规章制度工作则是企业内部用于协调关系、规定责任的体系;基础教育工作则指的是做好员工的文化、技术、政治素质的培训工作。

 

2.加强管理财会工作

 

财会工作是现代企业内部管理的重要内容，对电商企业所面临的问题，进行科学的方法，通过利用数据收集、计算、分析、整理等过程来实现对经济运营的衡量和指导，进而完善企业的工商管理水平。财会工作的基本职能就是管理，管理的目的就是对企业内部的人力、物力、财力进行有效的配置，从而实现经营的目的和目标。具体来说管理包括了计划、组织、指挥、控制、协调五个部分。作为电商企业来说也需要立足于这五个部分，通过加强财会工作来做好对管理工作中事前、事中、事后的处理和指导。其中事前管理包括了预测、决策和计划;事中管理包括了组织、控制和监督;事后管理包括了核算、分析和考核。

 

3.加强企业的统计工作

 

统计工作是通过收集、汇总、计算统计数据，进而来反映出企业当前的状态和发展的情况。其是现代企业管理当中的重要内容和主要手段。对于电商企业来说，通过统计信息管理工作能够反映出企业在某一个时点的情况，也能够反映出某一个时段的情况。具体可以表现出，企业的规模、结构、速度、效益、数量特征、质量特征、企业情况、经营情况等等。所以通过利用统计信息工作，可以使电商企业在工商管理水平方面得到极大的提升，企业不仅仅可以开展定量定性的分析，而且还能够进行综合性的分析，既可以总结历史，也可以预测未来。完善的统计工作，将会给企业的发展和管理产生深远的影响。为此，现代的电商企业应当做到，第一建立综合统计机构，明确岗位职责;第二明确各个相关部门的职责，进而服务于统计信息部门，如人事部门应当掌握企业的人员情况、研发部门掌握企业研发信息、生产部门掌握企业数据信息等等;第三对统计信息实现交叉多向利用，从而综合多重信息实现对企业管理水平的升级。

 

4.采用ERP管理系统

 

电商企业是对信息依赖比较重的企业之一，企业随时随地都可能接触到产品信息、客户信息、市场信息等等，尤其是在知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理将会决定着企业发展的未来。因此电商企业应当通过采用ERP管理系统来提升企业的工商管理水平。当前我国已经加入到世贸组织，越来越多的国际企业、跨国公司进入到国内市场，而国内电商企业也开始走向世界舞台，这样使得市场面临着的激烈的竞争。对于电商企业而言，就需要从产品的开发速度、产品的更新速度、产品的个性化设计等方面加大投入，从而在激烈的竞争环境之下建立自己的优势。而想要实现这样的目标，必然需要掌握当前市场的相关信息和资料，只有通过采用先进的管理模式和理念，才能够实现管理的改革，使得电商企业能够从激烈的市场竞争之中脱颖而出。ERP管理系统能够帮助电商企业实现合理的生产计划、合理的库存管理、充分的设备利用以及均衡的工作安排等等。其实现了生产管理向经营管理的过渡，能够使得企业从内部管理延伸到外部管理，进而实现对人员、资金、物流等有效的控制和配置。ERP的采用不仅仅能够使得企业做好内部资源和外部资源的充分结合利用，而且还能够促进企业开拓国际市场，实现企业现代化的管理需要。

 

5.注重情感管理手段

 

所谓的情感管理就是电商企业应当注重用真诚的感情来增强对员工的管理，用感情来实现员工与企业之间的交流与沟通。一方面满足员工的心理需求，尊重和爱护员工;另一个方面应当构建和谐的工作氛围，让员工将企业当作自己的家庭一样。通过情感管理能够起到很好的激励效果。电商企业的部门管理人应当湖中建立一个互信互助互爱的平台，在日常的工作当中管理者应当起到带头作用，同时也可以帮助和教育他人。应当建立完善的奖惩机制，对于工作上进有贡献的员工给予一定的奖励，而对于负能量的员工则应当给予一定的惩罚，这样才能够更好的实现企业的考核激励效果，达到更高的管理水平。作为管理者还应当注重与员工的有效沟通，将正式和非正式的沟通方式结合起来，尊重员工的意识，进而跟员工实现直接的交流，营造一个公平、公开、公正的环境。通过情感管理还可以协调企业内部的工作效率，实现企业内外、横纵关系的协调。坚持采用适当合理的情感管理手段，也将极大的提升电商企业的工商管理水平，实现企业现代化经营发展的需要。

第8篇：电商运营考核制度范文

一、建立系统战略思维

企业战略之所以重要，因为战略是企业发展的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。随着中国市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系统战略思维。

企业必须要建立正确的系统战略思维意识并进行相关的战略思维转型。系统战略思维是一种从复杂的情形和问题获得系统的结论的一种简便的思考技能。系统思维使我们一种情境中的各种因素作为一个整体来考虑，而不是孤立的考虑。其威力在于系统思维方法是简洁而有效的。其提供了在任何情境下发现系统化的聚焦的潜力。

这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高科技的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系统战略思维的集大成者。作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光网络市场份额全球排名第二。这种成就自然与华为高层的系统战略思维分不开的。华为一开始就在海外战略选择自主品牌战略，并且用系统的眼光分析全球市场，从而选择公司战略。正如华为总裁任正非也曾提过华为还没有走出冬天，需要适时转型，华为的未来才将会是阳光明媚的春天。所以企业要明白什么样的战略，以及如何用系统地战略思维对企业至关重要。因为有了正确的思路，才会有正确的出路。这才是系统战略思维的实质，即系统战略=50%成功。

二、建立战略信息系统

系统战略思维转型仅仅是刚开始的第一步，接下来就需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。

战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，信息作为一种战略性资源。一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。至于如何建立战略信息系统，现代企业通过改变企业的目标、企业的经营管理、企业的产品和服务、企业与环境的关系，从而使企业领先于其他竞争者。所以战略信息系统将根本性地改变企业的目标、产品、服务以及内外关系。凭借这种信息系统为企业获得长期的竞争优势。

宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国40多个城市建立了8个子公司、7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业，也是我国现代物流示范基地。作为一家民营性质企业，宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。宝供之所以成功很大程度上取决于其信息化驱动战略，也就是它从一开始就非常重视战略信息系统的尝试与应用，这种“另类做法”使之“IT味道”十足。在众多中国物流企业中，宝供集团最后脱颖而出，不仅得到宝洁集团抛出的橄榄枝，成为宝洁公司在开拓中国南方市场之初的独家物流服务提供商，而且以后发展40多家服务客户，其中多数是实力不菲的跨国公司，包括利物浦、红牛、美晨、厦华电子等。宝供集团的信息化系统战略的建设紧紧围绕着自身业务的拓展，并通过系统的建设，推进了公司业务的发展。这也就是说系统战略一经确定，战略信息系统先行，战略运作系统随后保障支持。

三、建立战略运作系统

在企业发展战略规划过程中，其竞争的强弱决定企业是否持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。至于企业如何建立战略运作系统，不外乎从四个角度进行改进：

1、制定符合企业自身发展的战略规划

战略规划是一种管理工具，战略规划的唯一目的是帮助一个企业更好地完成工作，也即有效的利用其资源，保证企业中的每个成员朝同一目标努力，对企业外部的复杂多变的工作环境的进行及时、有效的评估并调整企业的整体发展方向。战略规划成功的案例不胜枚举，在此我想举个战略规划失败的例子，健力宝：一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局，我认为缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱，最后健力宝沦落到被并购的地步。所以说没有符合企业自身发展的战略规划，企业不能保持持久地竞争能力，这是企业战略运作系统的前提条件。

2、量化细分企业目标

企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的好例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

3、建立战略执行系统

有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。说到公司执行力不由想到靠直销模式取胜的戴尔公司，其创办人迈克尔·戴尔就认为执行力就是在每一个环节力求完美，切实执行。戴尔所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此建立战略执行系统，这是企业战略运作的核心。唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。

4、建立及时有效的监控体系

第9篇：电商运营考核制度范文

新年伊始，我今天就根据自己多年来的工作经验，来谈一谈家具经销商如何高效的做好新年开局工作，才可以轻松的应对未来一年的家具门店经营。

我认为，作为一名家具经销商，你的新年工作开局应该是这样的：

第一步：年前或门店开门前做好四项工作

第一项工作：门店销售目标的设定

在此，特别提醒家具门店的老板，在制定销售目标时，一定不能凭感觉，拍脑袋随意制定销售目标，如果那样，就如同没有目标一样。因为你定的销售目标没有得到员工充分的认同。他们是不会为你设定的目标而奋斗的。建议您参考图片中所列的制定目标应考虑的因素：

1、专卖店/商场上一年度的每月的实际销售额；

2、未来一年当地市场的刚性需求（楼盘）变化（需要进行详细的调研，要有具体的数据）；

3、品牌工厂对专卖店的销量增幅要求，以及来年对专卖店的营销规划；

4、品牌专卖店/商场的营销费用投入预算；

5、专卖店/商场的盈亏平衡点测算；

6、竞品的进驻或消亡以及主竞品的市场操作手法的变化；

7、专卖店/商场人员配置的增减；

8、专卖店/商场年度促销活动规划及费用投入预算；

9、专卖店/商场的品牌的调整装修及产品更新换代；

10、薪资体系及激励政策的变革；

11、对运营管理团队综合能力的评估。

第二项工作：门店总体各岗位人员的配置标准

作为家具门店的老板要考虑：

新的一年这些员工还愿不愿意跟着吗？

某些员工会不会跳槽？

优秀员工过了年，不来了我该怎么办？

今天员工的工资费用控制在多少？今年需要增减或者减少几名员工？

究竟怎样配置员工才是最佳的投入产出比？

思考这些问题，不仅仅是数学问题，还是一个技术性问题。

第三项工作：门店各岗位的薪资考核激励标准及制度

过去的一年销售额是多少？赚了多少钱？员工的收入总额是多少，占销售的比例是多少？占毛利总额的比例是多少？

跟着自己干的员工过去的一年每个人收入是多少？满意吗？跟同行相比他们的收入是低了还是高了？低了多少？高了多少？

按照去年的方法做还能不能行得通？行不通怎么办？

现在实行的薪资考核激励制度对员工还有效吗？现存的制度有什么突出的问题？怎样的激励考核是员工喜欢的？同行，尤其是直接竞争对手是如何考核员工的？我的薪资考核制度有竞争力吗？这样的薪资考核方式能激发员工的积极性和斗志吗？这一项工作是一年开年人员招聘的基础，是激励员工完成目标最重要的工作。

第四项工作：制定全年的保障销售目标实现的具体工作事项及工作规划

光有目标是不行的，还必须有实现目标的具体的工作计划，光有一个大致的工作计划还不行，还必须有一系列的足以让员工信服的，并且真的按照这样做，在员工做之前只听一听老板的工作规划就有肯定能实现年度目标的内心感知才行。

当然每一项工作都需要有时间节点和细节。上图仅用于说明家具门店的老板要有年度的系统思维和规划。而不是走一步算一步。这样的规划，一定要在全体员工大会上做详细的说明。也是老板对员工的一种承诺表现形式。做好这项工作异常关键。既能统一大家的思想也能鼓舞全体员工的士气。

第二步：召开新年销售目标誓师大会

为什么要召开这个誓师大会呢？其实就是把年度目标的落实到人头上，就是要达到“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的结果。另外一个目的就是要给员工方向、给员工完成目标的步骤和方法、给员工树立信心，让员工在新年伊始看到希望，看到老板的可行的全年规划。

第三步：监督人员招聘、进行系统培训、适时上岗

如果您经营的是有规模的家具卖场，我建议您不要亲自面试所属部门内的应聘者。让该部门的部门主管全权负责就可以了，您只需确定好岗位的基本要求和招聘条件就好了。因为招聘上来的人是归属于这个部门的主管管理的，只有这个部门的管理者感觉这个应聘者可以胜任工作，这个员工才有可能在这个部门干的好。

之所以这样做。是有很多原因的：一是让主管招聘，即是对主管的信任，同时也是责任下放；二是这样做可以调动主管的招聘积极性（人少涉及到他的利益，他希望尽快招上来人）和主动性。这样招聘的效率比较高；三是这样招聘上来的员工与主管一般不会“闹矛盾”，减少了部门内部之间的内耗。（现实中常出现这样的现象：老板招聘的员工，主管看不上，过不了几天，新员工就不干了，主管再让老板重新招聘），主管全权负责招聘也杜绝了主管在完不成工作任务时抱怨员工不给力的的情况发生。久而久之，主管是不敢招聘垃圾员工的。

我通常建议卖场老板的做法是，把招聘人员的基本条件、考核激励政策，人才需求配置标准制定好，将招聘的工作直接下放到各个人才需求部门，限期完成招聘。同时，对负责招聘工作的主管也有奖罚。招聘按时完成有奖励，逾期是要惩罚的。

第四步：逐一指导、监督、落实为完成年度销售目标的每一个工作规划