门店财务管理方法精选(九篇)

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第1篇：门店财务管理方法范文

1.1企业采购部药品引进时同质化严重，并且针对市场浅在消费对象定向不清晰，形成一种商品业绩突出，其他品种业绩不尽如人意，那些部分药品周转率低，最后滞消成有效期药品，这只是直接表象，间接表象为此类商品的周转率不高，掩盖了业绩突出单品的贡献值，导致采购方向决策失误。

1.2季节性药品采购时期与数量控制不到位。如夏季易重暑，大量购进藿香正气系列产品，高温期远少于历史同期，结果大量积压成有效期药品。

1.3对国家政令变化的反应迟钝。近年来国家药监部门加大了含麻黄碱类药物的销售数量，消费者在药店可以随便买到此类药品的现象得以控制，其销售量在零售药店急剧下降。因此，仍按原计划购进的大量含麻黄碱品种滞销，成为有效期药品。

1.4对药品生产商的生产、营销政策调整的应变能力低，广告药品购进未顺应药品广告计划。当今广告效应普遍，老百姓用药跟着广告走。当生产厂家产品广告效应明显时，便大量进货，现在药品性能改良迅速，再加同业竞争激烈，同质化严重，一旦厂家出于成本考虑降低或停止广告投入，百姓不再认可且购买力骤降，前期大量进货滞销后成为有效期药品。1.5店铺药品品类管理与采购部采购结构不一致。门店作为销售终端不仅要按计划最大限度实现销售额，而且要最低限度的存货报损。如门店新张时，为了满足店面陈列需求，增强顾客入店的视觉冲击，需加大其库存。正常营业后，由于前期市场调研与实际存在差异，未及时进行市场需求的跟踪分析，药品结构不合理，门店管理者又未与采购部及时沟通进行库存退换调整，结果造成大量药品成为有效期药品而报损。

2.医药零售连锁企业存货管理存在的问题

2.1存货管理的内部控制体系不健全，甚至缺失企业内部管理不善

企业内部缺乏存货进、存和销的制度和科学的核算工具。虽然企业设有内部控制机构，也配备了相关人员,但其职能严重弱化，内控人员的主要职能仍然是算、记、报,不能发现在采购程序运转过程一些违规甚至于因无相关岗位间制衡而产生的舞弊，更不能根据企业财务信息正确评价内部控制形式可控下的实质是否可控,导致各级管理部门有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子，使存货管理的内部控制流于形式，甚至瓦解。管理观念落后，导致新兴进、存、销工具软件的诸多功能未得到充分利用，更没做到存货财务管理工具与商品进存销软件的结合。例如:库存软件的数据海量计算与财务管理中存货最佳库存量的融合使用等。

2.2预算中存货采购预算形式化

企业由预算生成的采购计划因控制与考核不力，采购人员出现频繁采购，未按批次、批量采购，盲目和没有计划的采购，会导致产品的积压，然后通过配送中心分配到各个药店，以分散中心库的库存压力，但药品的库存量却未随时间的推移而减少，即使采购人员将此部分药品进行了退货处理，也忽视了存货的成本和资金占用率，这就是没采用单品品类合理库存量的指标所致。应急性药品采购流程凌乱，及时性差，有时候需求高峰后到货造成堆积，有时候采购量又太少而需增加采购频次，给存货管理带来很多不便。

3.医药零售连锁企业加强存货管理的方法措施

药品是一种特殊商品，国家监管部门为加强对药品的全链条管理，提高药品流通环节的准入门槛，出台了新版GSP，实现对其流转环节的全程电子监管，确保药品质量，提升全民用药安全。与其他商品最主要的区别是有严格的效期规定，因此加强药品存货的管理也就显得更为重要了，不仅关系到企业效益，更关系到企业的社会责任。

3.1以销定采，发挥仓储中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采购订单的生成。每月商品管理部门对各门店上报的有效期药品月报表进行分析，根据企业自身实际定义滞销药品，要求采购部门对其停止采购，并直接加停购标识。若有特殊情况，经商品管理部门审核同意后方可取消停购标识。此方法将有效监控采购部门对已经形成滞销药品的再一次进货，否则将增大低动率药品的促销压力。对商品管理部已提出控制采购量的药品，严格按存销比进货。尤其是对季节性购进的药品、广告药品要严格按预算计划和促销方案进货，并跟踪销售情况，及时与供应商协商因特殊情况造成商品退货处理。采购部门如何及时准确的了解一线门店千差万别的销售结构，并将其转化为适销对路的采购订单，仓储中心的作用就开始彰显，首先其向采购部门将各门店的商品品类和数量需求如是反馈，其次验收核实实物与计划的一致性，尤其对产品批次有效期进行重点审核，把住有效期药品产生的源头。质量管理部根据GSP规定，对供应商所提供的药品有效期有严格的规定：对离效期还有6个月以内、6至12个月、12至24个月以及24个月以上来确定药品购入时间距离有效期的时间间隔规定。仓储中心验收员按照以上规定对所有入库的药品进行验收，杜绝效期问题药品入库。

3.2创建符合企业自身的ERP管理系统

企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。以海典软件为例，根据企业实际设定初始存货单品上下限，使海典软件自动生成周期采购量，实现形式上的智能补货，包括销售终端的子库和仓储中心的主库，然后根据库存做采购计划。但还应综合考虑，所以标准库存与最小库存的设置显然非常重要，并须经常重新检验。下面推荐使用ABC法和EOQ法结合使用，这是药店连锁企业销售特点决定的。全国百强医药连锁企业前50名的单品品类均在1万个以上，但这1万种商品中20%的商品创造企业近80%的销售额，甚至销售前十的商品年销售以百万计。所以先采用ABC分析法进行分类，找出重点。A类品种少，金额比重大，约20%品种占金额比重80%；B类品种约15%，金额比重15%；余C类品种数多，但金额比重很小。控制库存其实主要控制A类品种就可以了。海典软件对此操作就很简单了，但接下来需进行A类中的更重点商品进行EOQ法进行量化控制。

3.3加强存货的财务成本控制

根据医药零售连锁企业的特点，结合对存货进、存、配和销的过程进行期间划分，计算最佳采购量，将存货成本控制精细化和数字化。

3.4明确岗位职责，加强岗间制衡

企业应根据ERP系统设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责,有的岗位职责可能会交叉,需加强不相容岗位间的相互制衡并采取相应的防范措施，杜绝舞弊的发生。

4.总结

第2篇：门店财务管理方法范文

每月的月初末是每个会计最忙的时候，每月的工作结果都要在这几天归集，编制报表，进行纳税申报。今天小编给大家为您整理了会计个人月度工作总结范文，希望对大家有所帮助。

会计个人月度工作总结范文一：下面我对北京公司财务部门的工作进行总结。我的总结分为二个部分：第一部分财务部门上半年工作总结;第二部分财务部门下半年的工作重点，暨财务部门二线为一线服务的6条承诺。

第一部分：财务部门上半年工作总结

1、各种财务报表的编制和审核。

财务部门每月制作和上报的报表加起来有近百个，包括每日上报的资金日报表，核对每日的收支明细;营业收入核对表，检查各门店每日的营业款是否在次日存入银行，以及存款是否与营业现金收入相符。每周要上报代金券回收情况，也就是我们门店上报的券是否按要求回收，与收银系统是否相符;每周还要上报证照发票办理情况。每月1日前要上报北京公司各店营业收入明细表、现金盘点表和银行余额调节表，每月5日前要上报上月各店发票盘点表、毛利率表和水电煤表，每月7日前要上报资产负债表、利润表、部门损益表、门店损益表和物流报表。每月8日前要上报资金预算表。每月10日前要上报财务分析报告、现金流量表和管理费用明细表。

2、综合纳税申报。

按照税法的要求，每月在15日前缴纳各店上个月的税款，每季度15日前上报各店的所得税分配表，每年5月底之前上报所得税汇算清缴表。

3、新店开业的银行、税务工作。

2011年12月24日和25日分别开了唐山万达店和天津大悦城店，1月13日开了天津万达店，每开一家新店要办理银行刷卡POS机、税控机、发票、大众点评POS机、商通卡POS机，北京市区外的门店，比如河北和天津的新开门店的还需新开银行账户、三方协议、以及与税务专管员的衔接。

4、配合会计师事务所、税务师事务所完成了2011年度的报表审计和税务审计工作。

5、审核报销费用。

对于每一张报销的单据，都要审核发票是否符合要求，包括抬头是否是我公司的全称，是否是真发票，金额是否与报销金额一致，以及该项费用是否是合理支出等。特别是审核费用是否是合理支出，需要我们各部门各门店控制好本部门本店面的费用，财务部门在报销时也加强各种费用的控制。可以不花的钱不要支出，平时注重节约，节约用纸，一些文档可以双面打印;节约用电，人走关灯等。在不影响顾客和员工感受的情况下，倡导节约、低碳环保。

6、日常账务处理。

按照会计法和会计准则的要求，认真将每一笔收入、成本和费用制作成凭证，及时将每月的会计凭证打印出来，整理归档。

第二部分，下半年的工作重点

下半年北京公司财务部门在保证做好财务工作，财务、税务、统计工作不出差错的同时，要着重加强二线为一线的服务意识。以下是北京公司财务部门的6条服务承诺。

1、门店的报销方面。

自财务部门收到单据起若无特殊事情当日付款，最迟不超过2日内付款。

2、门店的发票方面。

每月月初财务部门根据各店的营业需要购买当月发票，若门店当月的发票用完，提前5天向财务部门申请可继续购买。一般情况下，请各店根据本店的营业需要预估本月的发票，根据上月剩下的发票，可适当多估20%，但不要估太多，因为估太多了，税务所与上个月该店的发票使用量比较，申购太多不卖。我们各店的税控卡上都记录有这个店上个月的发票开具明细。

3、门店的水电煤费请购方面。

财务部门在收到水电煤请购的OA后，当天写单据，当天发OA报审批，在工作流审批同意后，当天付款申请总公司授权放款。因为包括北京公司和总公司的领导有时不在办公室，无法签字或审批授权等情况，因此，需提前一周(即5个工作日)申请。

4、工资的发放方面。

根据行政人事部的工资表，每月15日以前(含15日)按时发放自发人员的工资，每月25日以前(含25日)按时发放离职人员工资。

5、北京市内的七家门店的电话费在15日前缴纳。

保证门店不因电话欠费影响门店营运。因为北京市的银行无法缴纳北京市以外省市的电话费，对于外地的四家门店，还是由该店长在当地的银行或营业厅自行缴纳。如果外地的门店的电话费，还是我们单独去一趟河北或天津缴纳，需要一个人一天的时间，我们财务部门人员不多，成本也太高了。

5、实行微笑服务。

因为财务部门是一个与数字打交道的部门，平时工作表情严肃，但我希望我们做到门店或其它部门的同事到财务部门办事时，能给对方一个笑容，要优先将门店或其它部门人员的事情先办，自己的事情后办，减少门店或其它部门人员在财务部门等待的时间，如果门店或其他部门人员要求的事情目前办不到，要解释不能办到的原因，以及我们办理的时间或对方该如何做才能办理。

6、财务部门人员手机保持24小时开机，随时接听办理门店和其他部门的紧急事情。

以上是北京公司财务部门的6条服务承诺，在以后的工作中，若有需要财务部门解决的事情，也可以随时向我反应，我们能做到的尽力做到。

时间过的很快(岁月如梭)，转眼间一年已经过去了将近一半的时间，在以后的时间里，北京公司财务部门与大家锐意进取，齐心协力，共同把北京公司的各项工作做好，共同为北京公司的2012年度交上一份满意的答卷 !

会计个人月度工作总结范文二：2016年财务部的工作紧紧围绕着集团领导年初提出的2016年工作重点和2017年财务部工作计划展开的，在集团管理中心的正确领导和各部门的通力配合下以成本管理和资金管理为重点，以务实、高效的工作作风，有序地完成了各项财务工作，有力地推动了财务管理在企业管理中的核心作用。为使财务工作进一步得到提高，现将2012年的工作做如下简要回顾和总结。

一、积极筹措资金，保证现金流的正常化。

2012年几个公路项目同时施工，资金总量需求增加，这给财务部带来了不小的融资压力。为了公司的长远发展，取得银行贷款支持，以弥补公司发展进程中对资金的需求，这是财务部2012年度的奋斗目标。本年度，通过对多家银行考察，选择在成都市商业银行锦江工业园支行开立基本账户。通过半年多的交往和多次沟通，与银行建立友好合作关系。在此期间根据银行要求收集、整理了大量财务资料，编制各类贷款报表，并多次接待银行及担保公司的考察。几番周折，终于与2012年12月份，在成都中小企业担保公司的担保下，与成都市商业银行锦江工业园支行成功建立200万元的信贷关系。

在完成贷款工作的同时，加强与银行的交流，并且在准备贷款资料时，从封面到内容都花费不少心思，从一个文字到一个数据都字斟句酌。对于首次贷款的企业能够提供出这样的资料来，银行给予了肯定的评价，树立了公司财务健全、管理规范的企业形象。而财务部在交流中对贷款工作也有了全面的了解，学到了新的业务知识。

下年度将与银行建立更加密切的联系，多与银行沟通交流，除了确保2012年原有的融资总量外，积极寻求新的融资渠道，争取获得更多、更灵活的资金支持。同时还要开展并推进银行信用等级的评级工作，为公司的招投标工作提供有力支持。

二、对挂靠单位进行多元化的财务管理。

1、2012年度对生态公司挂靠项目的管理模式是采取工程收入集中到基本户，在扣除管理费、税费后剩余资金由挂靠单位自由支配。

这种管理方式的优点是：资金集中，为公司贷款创造良好环境;利用部分闲余

资金周转，可短期缓解公司资金压力;通过对资金的管理间接掌握了挂靠项目的施工情况、材料支付情况。缺点是：挂靠单位在资金使用上有一定的限制，因此有一定的抵触。为了获得理解和支持，财务部充分做好解释和服务工作。同时这种管理模式必须开外出经营管理证明，涉税手续多，给财务部的工作增加难度和工作量。总体来说这种管理模式更利于公司的持续经营和长远发展，因此，下年度将继续采用这种模式对宇洋生态绿化公司的挂靠项目进行管理。

2、2012年度对康鹏公司的管理模式是采取开立临时账户，在缴纳管理费后，其资金由项目部自行支配，涉税手续自行负责。

这种管理模式给予挂靠项目充分资金自由，财务只通过支票监章一枚进行管理。但由于人手不够，这种管理也几乎流于形式。对此，公司存在一定的风险。挂靠单位未建账存在税务风险，资金使用没有监控，存在抽逃资金风险、债务风险。但由于公路项目发票取得难度较大，施工地点偏远。财务部推行资金集中管理模式障碍重重，2009年度需要通过与税务部门的沟通，寻求更完善的管理方法。

3、对挂靠项目的管理中需要频繁办理税务手续、银行开户手续。

大量的外派工作给本部增加了很大的压力和工作量。为了做好各项工作，财务部一方面做好人员安排、工作安排，另一方面对挂靠项目一视同仁，热情服务，针对他们的财务咨询、税务咨询时，耐心解释，同时也吸收各方意见，不断提高认识，做好财务服务工作。

三、加强与税务部门的沟通。

1、在年初的一次临时税务抽查中，及时与税务专管员进行事前沟通，同时做好帐务自查的准备工作，在检查中认真对待税务人员的询问，顺利通过了税务检查。

2、财务部在办理各种税务证明、税务资料时，由于外地税务部门出于抓税源的目的，人为制造很多阻碍、甚至刁难。

财务人员不懈努力，多方寻求突破口，加强与本地税务部门的沟通，最终获得本地税务部门的理解和支持，避免公司承担一些不合理的税负。

存在的问题是：项目部出于节约成本的良好出发点，没有取得相应的发票，致使账面利润高达几百万。各项目财务人员平时都尽力收集发票，但杯水车薪。本年度3月份需要面对康鹏公司帐务、三和公司帐务的税务检查，财务部必须采取应对措施，这需要公司领导和项目部的支持。另一方面针对施工企业这种普遍都面临的发票取得难的问题，财务部应加强与税务部门沟通，寻求更好的解决方案。

四、加强资金管理。

1、积极做好往来款的清理工作。

应收款主要是员工出差和购物所借的备用金，这部分借款如不及时清理，就不能够真实反映经济活动和经费支出，甚至会出现不必要的损失，为此我们采取积极措施加强管理和清算。一是控制借款的资金额度;二是控制借款占用时间;三是及时对借款清理结算。由于采取有力措施，使公司本部的每位员工养成借款及时了账的良好习惯。

2、针对货币资金，每月末定期对项目财务人员和公司出纳的货币资金进行内部自查、自检工作。

虽然面对巨大而繁琐的资金流量，仍能保证资金收付安全、准确。

存在的问题是：个别项目部存在给员工的私人借款因员工擅自离岗而没有追回。针对这个问题财务部明令要求：私人借款必须上报财务部并经总经理批准，发放工资时应及时扣回。

在加强资金管理的同时，财务部还需要思考资金效益。在公司沉淀资金较多的时间段，可以与银行密切合作，尝试采取“通知存款”“协定存款”的方式，提高公司资金增值率，与银行相互支持取得双赢。

五、认真做好年终决算工作。

年终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是进行帐务清点，盘点公司的经营状况，考核各项目经济指标。同时也是向银行、税务部门提供公司一年来财务状况的重要文件。在岁末年初的这个月里，财务部同心协力、加班加点，表现出不怕苦、不怕累的敬业精神，于本月16日顺利完成年终决算工作。

本年度的财务报表内容包括公司整体的盈利能力、债权债务;宇洋公司、康鹏公司、科技公司的盈利能力;经营部、各工程项目部的经济指标完成情况、费用开支情况。全面反映了公司的经营状况、债权债务、资本结构、偿债能力。为本年度的绩效考核、经营责任目标考核工作提供了真实可信详尽的数据信息。财务部将根据集团领导的经营思路，不断积累经验，提供更加详尽的财务数据。

六、团队建设

1、本年度由于业务扩大，招聘了一批大学应届毕业生，实行新生力量的培养。

财务部在年初首先完成内部组织结构的完善，针对每个岗位编制了岗位说明书，明确岗位责任、工作内容、工作权限、必备的岗位技能及相关岗位的汇报与外联关系。使每个新职员清晰的知道该怎样开展工作，本部门对他有什么要求。新职员到岗后，在对他们进行专门培训的同时注重平时工作中的沟通、指导。老职员倾囊相授，新职员虚心求教。在很短的时间里，他们迅速走上工作岗位独立开展工作，并且大部分表现非常优秀。

2、本年度财务部内部面临着多次岗位调整，在调动过程中，按规范流程做好工作移交、票据移交和货币移交。

各岗位工作在移交后，仍然有序、顺利地开展工作，保证了财务部的营运正常。

存在的问题：项目财务人员财务知识、税务知识欠缺，在票据处理上不够明了，造成往来帐务不够清晰，在审核与帐务处理时，公司本部需花费很大精力理清往来关系。部分财务人员在工作中责任心不强，不能站在公司的立场和利益上。同时还存在服务意识不够，不服从项目经理的安排，人为制造资金支付障碍，吃拿卡要的不良工作作风。更为严重的是发生了财务人员挪用现金的事情，由于发现较早，没有造成损失。但这件事对我部的工作敲响了警钟。

为吸取前车之鉴，针对不良工作作风下年度将从以下几方面加强管理。制度管理方面：加大监督力度，定期对现金进行盘点，做到防患于未然。人性管理方面：加强财务人员素质教育、职业道德教育。技术管理方面：建议实施远程软件，加强财务集团化管理，加强资金使用管理。这需要进一步完善财务软件系统，把项目部出纳的现金及银行帐务纳入目前的财务软件网络中，并争取做到实时透视各项目部的业务与财务数据及现金流。最后一方面：财务部真诚欢迎项目经理、项目职员、协作队伍针对不良作风进行举报投诉。

针对专业知识方面财务部应加强培训：包括税务知识、银行知识、会计业务以及如何与税务官员交流的技巧。尤其本年度企业所得税、个人所得税国家均出台新税法，财务部将安排专门时间进行内部学习、讨论，部门经理在注重自身专业提高的同时应充分带动本部门职员。将项目财务人员培养为不仅能够做好资金收付工作，还能够充分发挥财务管理的作用，增强独立解决问题的能力。

通过对这一年来的工作思考，有以下感触：

其一：荣誉感、责任感、归属感是打造一个业务全面、工作热情高涨的团队的基本条件。

其二：责任心是作为从业人员最基本、最重要的职业素质之一。

今年财务部的工作在各位领导的支持和帮助下，在各部门的配合下，取得了较好的成绩。本年度全体财务人员在繁忙的工作中都表现出非常的努力和敬业。虽然我们做了很多工作，但是，来年的任务会更重，压力会更大，还有很多事情等待着我们，我们将继续挑战下年度的工作。积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献!

会计个人月度工作总结范文三：__年中，在领导及同事们的帮助指导下，通过自身的努力，我个人无论是在敬业精神、思想境界,还是在业务素质、工作能力上都得到进一步提高，并取得了一定的工作成绩，现将本人一年以来的工作、学习情况汇报如下：

一、加强学习，注重提升个人修养

一是通过杂志报刊、电脑网络和电视新闻等媒体，认真学习贯彻党的路线、方针、政策，深入学习领会党的十六大、十六届三中、四中全会精神，努力践行“_”重要思想，不断提高了政治理论水平。加强政治思想和品德修养。

二是认真学习财经、廉政方面的各项规定，自觉按照国家的财经政策和程序办事，三是努力钻研业务知识，积极参加相关部门组织的各种业务技能的培训，严格按照_同志提出的“勤于学习、善于创造、乐于奉献”的要求，坚持“讲学习、讲政治、讲正气”，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则;始终把增强服务意识作为一切工作的基础;始终把工作放在严谨、细致、扎实、求实上，脚踏实地工作;四是不断改进学习方法，讲求学习效果，“在工作中学习，在学习中工作”，

坚持学以致用，注重融会贯通，理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和丰富综合知识、让知识伴随年龄增长，使自身综合能力不断得到提高。

二、严格履行岗位职责，扎实做好本职工作

一年来，本人以高度的责任感和事业心，自觉服从组织和领导的安排，努力做好各项工作，较好地完成了各项工作任务。由于财会工作繁事、杂事多，其工作都具有事务性和突发性的特点，因此结合具体情况，按时间性，全年的工作如下：一季度，完成__年财务决算收尾工作，办好相关事宜，办理事业年检。认真总结去年的财务工作，并为__年订下了财务工作设想。对各类会计档案，进行了分类、装订、归档。对财务专用软件进行了清理、杀毒和备份。完成__年新增固定资产的建账、建卡、年检工作;

二季度，按照财务制度及预算收支科目建立__年新账，处理日常发生的经济业务。按工资报表要求建立工资统计账目，以便于分项目统计，准时向主管部门报送财务、统计月报季报;充分发挥了会计核算、监督职能。及时向相关单位、站领导提供相关信息、资料，以便正确决策。主动与局计财科及时保持联系，提出用款申请计划，以达到资金的正常周转。在对外付款方面，严格把关，严格执行和遵守国家财经制度，账务做到日清月结、账实相符、账账相符。办理行政事业性收费年度审验，为贯彻落实行政许可法，及时报送“收费项目、标准、依据、金额”、等自查清理情况表，报送上半年医保软盘、按医保规定缴纳上半年保费、

三季度，根据甘人财[2004]02号文精神的要求，用近一个月时间对__年以来的账目按《中华人民共和国会计法》及《四川省会计管理条例》进行对照自查，完善了财务手续，写出了自查情况、经验体会、内部控制度建设情况及会计制度执行情况，进一步规范了会计行为。办理职工增资事项。四季度，为审核认定免交残疾金报送了劳资表、残废证、工资领取单。申报缴纳合同工养老保险、失业保险，下半年医保，住房公积。按规定录报财政供养人员信息。办理人事工资审核等。

三、勤勤恳恳 做好后勤服务

作为一名财务工作者，我在工作中能认真履行岗位职责，坚守工作岗位，遵守工作制度和职业道德，乐于接受安排的常规和临时任务，如为执法人员考试报到、做考前准备工作，完成廉政专项治理自查自纠情况报告及党风廉政工总结等文字材料的撰写。

在这一系列的工作中，我深知：作为一名合格的财务工作者，不仅要具备相关的知识和技能，而且还要有严谨细致耐心的工作作风，同时体会到，无论在什么岗位，哪怕是毫不起眼的工作，都应该用心做到最好，哪怕是在别人眼中是一份枯燥的工作，也要善于从中寻找乐趣，做到日新月异，从改变中找到创新。

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第3篇：门店财务管理方法范文

 

1 需求描述

 

求实印刷厂是由门店、印刷间、设计室组成的微小型企业。它的日常工作包括：门店有日常的打印、复印业务的统计，各类纸张、墨盒、打印机等的销售;印刷品的印制;图片、广告、图纸、标书、名片等的设计、印制;仓库库存的统计盘点等。为了提高运行效率，以便具有较强的竞争力参与激烈的市场竞争，印刷厂决定提升传统的管理方法，形成一个从企业内部到企业外部的完整的电子商务解决方案，实现企业新的突破。

 

2 系统功能

 

对于刚刚由传统转型而来的小微企业来说，需要一个统一的平台来管理日常事务。规模较小，产生数据相对较少，但日常事务同样是涉及企业运行的各个方面。使用同一系统，厂里的管理人员、财务人员、客服人员可根据需要进行相关模块的操作，获取系统内相关信息。整合ERP系统、进存销系统、财务系统、客户管理系统的常用功能，完成本企业开拓电子商务市场的日常管理。

 

总结求实印刷厂的日常业务，归纳为四个部分：进存销系统(原材料采购入库、库存管理)、生产管理系统(计划、制造)、财务管理系统(会计核算、财务管理) 和网上交易系统(交易、支付、物流)。系统亦需要这四个部分。

 

系统是以客户为源头开始工作的。仪器厂的原有客户可以在网络上检索供货信息，确认下单。收到订单数据后，根据订单内容判断库存，符合订单数目要求则确认订单生成销售单。在线销售经理确认销售订单并制成收款单通过系统的即时通信功能或E-mail发送给客户，客户通过网上银行或第三方支付系统完成电子支付，财务模块收到付款后生成确认订单发送给仓储模块生成出库单，仓管人员实际出库商品，生成配送单，进入配送环节。与此同时，客服人员将确认内容后的订单、付款详情、发货时间日期、物流配送详情发送给客户。

 

如果在第二个环节，库存数量不能满足订单要求，则进入采购模块。采人员制成采购订单发送给供应商，财务人员付款后采购订单确认生成，供应商根据订单发货。原材料采购入库后可通知工厂根据订单进行生产或选择第三方企业外包生产。生产结束后可直接进入配送环节。

 

3 系统架构

 

ASP.NET的架构模式可以很好地实现MVC模式，对于中小型系统，使用效果简单易用，可以清晰地划分页面和控制器功能，页面、控制器和业务逻辑层之间的耦合度也比较低。但是如果应用于大型复杂系统，每个页面都有一个控制器，缺少核心控制器的统一控制，无法合理有效地集成一个完整的系统。

 

求实印刷厂系统属于小型系统，可以采用ASP.NET的五层架构模式。用其Page Controller模式来实现MVC模式，视图由表示层的aspx文件实现，模式由上面所述架构中的业务逻辑层来实现：从上到下依次是用户层UI Layer、控制层Control Layer、业务层Business Layer 、数据访问层DataAccess Layer和数据库(DataBase)。

 

4 系统的实现

 

在系统设计思路的基础上，对整个系统基于MVC框架模式的View、Controller、Model三个部分进行具体的编码实现。由于实现整个系统的代码占用篇幅过多，仅以交易管理子模块为例进行实现。对交易进行有效管理也是企业日常工作的重中之重。

 

在B2B电子商务模式下，为企业实现销售商品的具体过程是交易管理子系统的基本功能。包括实现卖方企业对供应产品详情的，买家企业进行查询，卖家管理商品分类，买卖双方信息交换。电子商务系统中最重要的是保证数据安全、资金安全、认证安全，必须为通信双方提供完善的数字签名认证措施。

 

交易管理子系统主要管理销售业务，产生相关的销售业务数据，发送给其它子系统交换数据。该系统在实际编程中使用了Microsoft.NET平台和ASP.NET技术，后台数据库采用Microsoft SQL Server 2012作为数据库服务器，客户浏览器使用Microsoft Internet Explorer。

 

系统的架构图包括五层，自顶向下分别为UI Layer、Control Layer、Business Layer、DataAccess Layer和数据库Microsoft SQL Server 2012。

 

UI Layer的数据来源用户通过IE浏览器的信息输入。用户选择商品并输入的数量生成订单的。

 

Control Layer根据UI Layer得到的数据控制页面间的流转以及最终的VIEW显示，同时还有PageBase类和Parameter类。

 

Business Layer是负责系统业务逻辑的处理，而DataAccess Layer包括三部分一部分是DAO类，该类封装了对数据库的操作行为，另外一部分是DATASET类，该类对应于系统的数据库中的所有表结构，最后一部分是Dbmanager类，负责理对数据源的连接服务。

 

依据客户需求，视图层的前台由aspx负责实现。显示销售商品信息和买家用户的登陆入口。视图层的后台由卖家登陆并查看客户订单。

 

PageBase继续于System.Web.UI.Page类，其中的PageLoad()是页面初始化的重要事件，同时PageLoad()是该系统自动的核心控制器，由它来统一处理用户请求，显示最终的页面。

 

由于Parameter类中的数据与页面中的数据也是一一对应的，接下来查找商品详情为例来说明Parameter类具体的实现方法。商品详情中包含三个检索条件，分别是商品条形码、商品名称和生产厂家。Parameter类主要是实现对商品详情的三个输入的检索条件的数据进行封装。

 

5 总结

 

本文针对求实印刷厂的现状及发展，从传统的电子商务模式入手，指出小微企业发展电子商务发展过程中存在的问题。提出了基于MVC技术企业电子商务管理系统，为企业发展电子商务市场做出了有益的尝试。

第4篇：门店财务管理方法范文

关键词：连锁企业；资金管理；存在问题

一、引言

连锁经营就是在零售流通领域中应用现代化大生产的原理，通过规模化效益，充分发挥协调运作能力，使得传统零售服务业在市场竞争中更具工作效率和经济效益，从而提升企业竞争力。其中资金是企业生产经营的必要条件，也是财务管理的核心内容。文章探讨了连锁业内外部的资金筹措方式及高负债率和多网点分散经营所带来的资金财务风险和管控风险，并就如何在日常经营和内部管理方面降低前述风险进行了分析。

二、企业资金管理

资金管理，即企业工作人员针对企业资金来源及资金使用方向进行合理的规划、监督和考核。资金管理，虽然属于财务管理范围的其中一点，却并不仅仅是指企业货币资金的管理，在货币资金有限的情况下，如何运用有限的货币资金使企业获得最大的收益才是资金管理的根本目的。

在企业管理的过程中，企业管理者需要在明确资金管理重要性的基础上，关注企业内部资金的流动方向，进行合理的调控和资金整合。企业可以结合自身的发展情况和未来的发展方向，建立预算管理机制，加强对企业内部资金的管理和控制。同时，企业管理人员可以通过建立明确的企业内部审计制度，保证企业内部资金的有效利用，避免一些自控能力较差的人员对企业资金进行任意的滥用，造成企业资金流动困难。市场发展环境日新月异，企业管理人员需要结合市场发展的特点，增强企业风险防范意识，优化企业资金的统筹和管理，做到事前预防，避免没有必要的资金浪费，为企业带来的巨大损失。

三、连锁经营的筹资渠道

1.内部筹资渠道。内部筹资的主要来源为企业的内部留存利润，即企业分配给股东红利后的剩余利润。企业甚至可采用零股利战略，将所有的剩余盈余都投资回本企业，但是对处于快速扩张期的企业而言，单单依靠内部筹资是远远不够的，还需要其他途径的资金来源。

2.外部筹资渠道。外部筹资可分为权益性筹资和债务性筹资两类。权益性筹资是指通过发行股票或者接受投资者直接投资等获得资本的一种方法。在企业需要大量资金投入时，采用权益性筹资无需按期还本付息，只需在企业盈利时支付股东股利即可，因此筹资的财务风险小，但容易引起企业控制权的变更，且筹资成本较高。

债务性筹资构成负债，企业需按期还本付息，如银行借款、发行的债权，此外还包括各类营运负债的资金来源，如应付账款、预收账款。债务筹资与权益性筹资相比有筹资成本低、速度快的优势。但是受需按期还本付息的影响，使得企业的财务风险高于权益性筹资，且过高的资产债务率会影响企业日后的筹资能力。

四、连锁企业资金管理存在的问题

1.企业日常经营产生的资金风险。从经营风险来看，由于连锁经营企业负债率较高，且大多来自于尚未支付的供应商货款和消费者的预存卡券收入，其盈余资金通常都用做再投资，进行新网店的开拓，以满足高速扩张、提高市场占有率的需要。这样的资金运作方式就使得经济环境的变化对连锁经营企业的资金链起着重大的影响。连锁经营企业多以服务业为主，一旦经济环境不景气，消费者的消费支出随机就会减少，这就对连锁经营企业的营运现金流入和盈利能力带来严峻的挑战。

2.企业内部管理产生的资金风险。从资金管理风险来看，首先连锁经营企业网点众多，又大多分散在各地，所属门店会在各地银行开户，造成资金散乱、沉淀等现象，降低了流动资金的使用效率。其次，零售企业的收入以现金交易居多，如果没有完善的内部制约监督机制来监控各地的资金情况，就会给企业带来最直接的经济损失。最后，分散经营主要是看重单个网点的营运能力，一旦网点与总部的资金管理信息不对称、不及时，就会误导企业决策层的判断，导致决策层做出错误的经营决策和资金方案。

五、加强企业资金管理的对策

1.防范因企业日常经营产生的资金风险。企业在日常经营中，应对市场环境有敏锐的嗅觉，及时察觉经济周期的变化，制定与之相匹配的经营决策和资金运作方案。根据企业的营收状况和盈利能力，结合企业的筹资能力和负债能力，合理安排新增网点的外拓进度，并依此编制资金计划。且对实际执行情况进行时时跟踪和定期反馈，以便企业决策层在瞬息万变的市场环境中，能及时获悉企业资金运作情况的第一手信息，对企业的资金计划和网点外拓计划，迅速做出相应的调整，以保障企业资金链的安全。

2.防范因企业内部管理产生的资金风险。在内部对资金管理上，企业首先应要求分散在各地连锁网点的银行账户由总部统一开户，总部采用银行账户“自动划款零余额”方法对资金实行集中管理，避免乱开户带来的资金散乱、沉淀等现象，提高流动资金的使用效率，有利于资金的统筹和安排。其次，健全和完善资金管理制度。对各网点的资金采用收支两条线的管理方法岗位设置相互制约和牵制，不相容岗位必须有效分离；关键岗位采取轮岗制度，重视授权、审批、复核等制度。最后，重视营收系统在连锁经营企业中的应用，利用信息化系统将各营业网点的实时营收情况上传至总部。提高财务信息质量，为决策层提供更为准备、及时、有效的决策依据。

六、结语

企业在其资金管理方面确实存在着不小的问题，而这些问题也足以影响企业长远的发展规划，所以，任何企业都应对资金的管理问题予以重视，在优化内部结构的同时，更应对企业资金管理方面加以重视。

参考文献：

第5篇：门店财务管理方法范文

关键词 宽就业口径；高等职业教育；工商管理专业；专业群

中图分类号 G712 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）11-0017-03

工商管理专业是众多高职院校尤其是财经类院校普遍开设的专业之一。近几年，随着专业建设和教学改革的不断深入，许多高职院校认为该专业的职业面向较为宽泛，没有确定的职业岗位群，导致高职学生毕业后入职困难，因此，纷纷增设专业方向，如企业人力资源管理、企业现场作业管理与控制、质量检测与监控、企业物流管理以及营销管理等方向，构建宽就业口径下的工商管理企业群能有效地适应社会需要。

一、构建思路

在调研中发现，高职院校经管类专业学生就业率虽然普遍很高，但专业对口率和区域留存率均很低，尤其是工作2～3年后在管理岗位上升迁的比率更低，说明高职经管类专业的就业面向往往强调与职业岗位的同一性，却忽略了工商企业同一管理岗位从业空间很小的现实。现实中，工商管理的职业岗位在管理职能的要素上具有密切的关联性，需要从业人所具有的专业基础理论知识和职业能力常常相通。因此，让学生所学专业对接十分具体的管理工作岗位，不符合企业的用人实际，而让学生在较宽的职业领域，根据自己学习过程中所表现的个体化特点选择学习课程，既符合高职学生的职业成长规律，又能够与工商企业的用人需求相吻合。

基于上述分析，提出按照产业和工商企业职业岗位群对接的职业联系构建高职工商管理专业群，专业群内各专业的“职业联系”表现在相关工作要素的关联上。就工商企业管理职业岗位而言，其建立在管理职能基础上，所体现的是工作要素之间的关系，即企业管理者通过计划、组织、协调、监督、控制实施管理行为，实现管理目标，而管理职能之间存在相互依托的内在联系，从而构成工商企业的管理系统。

构建宽就业口径下的工商管理专业群是指按照工商企业管理的职能和职业岗位群将人力资源管理、生产管理、物流管理、品质管理、营销管理和财务管理等专业组建成专业群，根据不同区域经济环境需要，分别确定龙头专业，按照专业群建设的理念和要求，构建模块化的专业群课程体系。

二、构建内容

（一）培养目标

高职管理专业群面向工商企业的管理岗位，培养掌握基本经济和企业管理基础理论知识，具备一定的外语水平和计算机应用能力，具有创新思维和创业意识以及语言和文字表达能力，能够在不同类型的工商企业中从事相应基层管理工作的高素质技能型人才。该专业群的就业岗位，首岗为工商企业中不同职能部门、基层单位、生产作业现场中的业务主管；升迁岗为工商企业的部门经理（助理）、车间主任（工段长）、区域经理（助理）和基层门店店长等。在确定培养目标时，应把握“四个关系”：一是“动手”与“动脑”的关系。注重学生“动脑”能力的培养，即在复杂、多变的市场环境下，面对企业随时发生的问题所具有的分析、思辨、判断、决策以及各种方案的策划、制订、改善、调整、实施的能力。二是“管物”与“管人”的关系。毕业生的团队融入能力以及沟通、组织和协调能力。三是“规定动作”和“自选动作”的关系。由于管理流程中的各个环节和管理点都会因环境和条件的随时变化而产生许多变量，因此需要管理作业人员具有随时适应环境，调整策略和方法的能力。四是“单体”与“协同”的关系。学生必须具备在组织环境和系统内的合作、服从、交流和领导等职业素质。

（二）专业平台课+模块课的课程模式

工商管理专业群的专业课程体系由专业基础课平台、职业技术课模块和职业拓展课模块组成。

首先，专业平台课为5门左右。包括经济学基础、经济法实务、管理学概论、统计实务、会计基础。开设专业平台课的目的是使学生在较宽的领域内掌握经济和工商管理的基础理论知识，为学习职业技术模块课奠定基础。

其次，职业技术模块课为6门左右，主要培养学生毕业后首岗所需要的专业基础理论知识和职业技能。各专业方向可开设的职业技术模块课程见表1。

再次，职业拓展课为6～8门，主要培养学生毕业后升迁岗位所需要的专业基础理论知识和技能，包括战略管理、项目管理实务、供应链管理、企业文化、商务组织与协同、创造性思维与方法、财务报表分析与财务核算。不同的专业方向可根据需要对上述课程进行选择。

公共基础课和专业基础课应在第一学年完成，采取集中上课方式；职业技术模块课在第二学年完成，采取分专业方向上课的方式；职业拓展课在第二和第三学年完成，采取集中上课的方式。职业基础课注重专业基础理论知识学习和基本分析问题能力的培养，职业技术课注重岗位单项能力、专项能力和综合能力的培养，职业拓展课注重综合能力和可持续发展能力的培养。

（三）专业基础理论知识和技能训练体系

1.专业基础理论知识体系

对高职工商管理专业群所涉及的不同职业岗位的工作过程、工作任务和职业能力进行分析，不同工商管理类职业岗位包括单项管理岗位、专项管理岗位和综合管理岗位，分布在决策层、职能层和执行层；其管理职能包括计划、组织、协调、监督、控制，按照工商企业管理系统中不同岗位的管理职能及其相应的职业联系，高职工商管理专业群所涵盖专业可包括人力资源、营销、现场作业、设备、物流及其资金管理等。无论哪一层级和类型的职业岗位，所涉及的专业基础理论知识均应体现管理职能和管理方法，以此为依据构建专业群基础理论知识体系，详见表2。

2.技能训练体系

工商管理专业群的技能训练体系由“点、线、面”组成。其中，“点”是指岗位单项能力，即在职业岗位完成某一工作任务应具备的单项操作技能，其载体是工作任务链的节点，如《市场调研与开发》课程中的“调查问卷设计”，《仓储管理业务操作》课程中的“入库、在库、出库”管理等。“线”是岗位能力，即在特定岗位上，履行职责，根据工作过程，完成全部工作所具备的技能，是单一工作任务链上相关技能的集合，如《市场调研与开发》课程中的编制市场调查方案、信息采集与处理、撰写市场调研报告、制定市场开发计划等全部训练项目。“面”是指专业综合能力，即适应轮岗、转岗以及职务升迁需要的工作技能，是多工作任务链相关技能的集合。具体实现方式是：岗位单项能力=课程实训+综合实训；岗位能力=综合实训+顶岗实习；专业综合能力=顶岗实习。

工商管理专业群学生顶岗实习时间为半年，包括工商企业基础管理岗位的轮岗实习和不同专业管理岗位的定岗实习。基础管理岗位实习时间为2个月左右，学生在合作企业的不同职能部门和基层管理岗位进行轮岗，每个岗位实习时间为2周左右，主要解决企业认知、岗位认知、工商企业不同职业岗位的构成和工作流程与规章制度等的认识。定岗实习是根据专业方向安排在专门的岗位上，实习时间为2～3个月，主要提升学生的岗位认知、一般作业和解决简单问题的能力。工商管理专业群定岗实习不能以班级为单位成建制地到一个企业，每个实习单位安排的学生以5～6人为宜，学生在学习中以小组形式进行合作，实习企业应安排专人作为实习指导教师。

参考文献：

[1]李卓梅，王学军.“能力开发”系统对高职院校人才培养模式改革的启示[J].中国高教研究，2012（10）：95-98.

[2]董刚，杨理连.高职教育高素质技术技能型人才培养质量研究[J].中国高教研究，2012（9）：91-94.

[3]章建新.以产业为导向的职业教育辨析[J].教育与职业，2012（35）：5-8.

Construction of Business Administration Specialty Group of Higher Vocational Education under the Wide Employment Caliber

ZHANG Jian-xin

（Tianjin Vocational University， Tianjin 300410， China）

第6篇：门店财务管理方法范文

包文菖是长期耕耘在电信行业的老兵。他整体重塑了安徽移动的系统架构，在搭建架构的同时引入SOA、云计算等先进理念，在业务层面进行紧耦合，再在新架构的基础上进行运营改造，将业务、管理、运维三大系统统一到一个资源池中，为未来迎接移动互联网和40的挑战打下坚实的基础。在经营分析系统中，改变了原有死板的Excel表格展现形式。以APP形式存移动端展现，便于数据生命周期管理以及数据治理。

郭清顺：中山大学科技发展研究院副院长

郭清顺是国内高校教育前沿技术的实践者，他带领技术团队构建了中山大学数字化校园体系，建立统一完善的教学、校务和科研管理平台，为师生提供教学平台和知识社区。教师和学生可以通过网络资源获取服务，共建平台资源。教师在网上给学生留作业，学生在网上提交作业，获得老师答疑，对重要问题进行网络讨论。这些在学习过程中形成的内容成为所有学生的资源。

目前，中山大学将越来越多的基础课程放在网上，学生可以通过网络学习包括艾滋病等基础课程，并通过在线考试获收学分，这种方式很受学生欢迎，也让更多教师将精力集中到核心专业课中。在这种模式下，中山大学正在逐步实现对学牛和教师的生命周期管理，如教师授课信息、项目经费、科研设备等信息，由此制定相关的绩效评估体系等管理办法。

韩子森：天津赛象科技股份有限公司常务副总经理

韩子森认为，机械行业要做大做强并实现跨越式发展，需要学习日本、韩国等先进造机企业的经验，走设备密集、信息密集的技术路线。这意味着，企业要向现代化数字管理模式转换，将工厂各部门的管理模式改进到与信息技术相适应。

他所在的天津赛象科技股份有限公司以研发生产子午线轮胎成套装备为主，2010年他启动一系列的信息化建设项门时，希单通过软件，系统地引进先进管理模式和管理标准，使软件成为将业务流程与管理体系二者合一的有效载体，迅速完成管理的固化。与此同时将业务与管理体系整理成标准的企业制度、标准化手册。在信息化建设中，技术团队将管理软件、设计软件、设计管理软件和生产计划软件、辅助制造、客户关系僻理系统作为综合应用，与生产管理、制造流程与信息化进行集成和融合，将设计、管理、生产流程进行整合和完善。上述措施效果显著，2013年企业的资金周转率提高了10%，生产制造成本降低8%，物料到货准确率提高到70%，生产准时交付率提高到80%，产品质量合格率提高到98%以上。

何剑：广西柳工机械股份有限公司信息技术部部长

作为我国机械工程领域的排头兵，柳工正在通过信息化完成两个方向的转变：国际化和现代化。何剑带领柳工机械的信息技术团队用IT技术支撑柳工机械这家老牌国有企业的对内自我变革，以及对外迈出国际化的脚步。他以海外应用以及供应链优化为抓手，支持公司的海外并购和业务拓展。将供应商与经销商数据整合到自己的平台上，实施了SRM、DMS，通过信息集成，打通了从客户、经销商到供应商的信息传递壁垒，使整个供应链的响应速度、调整速度都得到了极大的改善；通过信息化改变传统的粗放企业经营管理方式，转为基于数据分析、基于流程优化的现代化管理，为未来柳工创新生产模式，拓展电子商务渠道打下坚实的基础。

胡建中：常州东风农机集团有限公司信息中心主任

胡建中是东风农机信息化部门的创立者，为东风农机建起了整套IT系统集群。他的秘诀是TT创新―定要接地气，―定要服务和优化业务。面向上下游合作伙伴的IT建设都是这样的案例，东风农机对700多家供货商提供代管库管理，也就是说东风农机提供库房，供货商提前将零部件运送过来，东风农机消耗后向供货商提供清单并结算，供货商再进行补货。每家供货商都能够第一时间知道自己在东风农机的库存和的订单，可以按照真实需求来送货。胡建中说，补货模式每年预计节省库存资金8000多万元。东风农机客户关系管理系统的建设达到了三个目的：一是掌控经销商的真实库存；二是管理客户档案，东风农机大约有250万客户，这些客户的信息都需要经销商上传；三是为经销商提供一个电商平台，可以直接帮助最终客户下单购买配件。

江永忠：巨化集团公司信息中心总经理

围绕营销集中、资金管控、商贸、物流管理、采购捐标等各种转型策略，江永忠和他的团队打造了大量创新应用，推动了巨化“一主两翼”的战略转型。

以转型难点资金集中管控为例，巨化IT系统既实现了对二级单位资金的集中，避免了资金分散造成的资金浪费，降低了财务费用。也通过流程设计保障了下属单位对资金的自主快速使用，更为关键的是高度掌控了资金流向，对“两翼”产业实现了有效支撑。

目前，巨化商贸中心在采购原材料时1/3满足自己生产需求，2/3通过交易系统供应给周边关联企业。资金集中使得巨化有了足够的资金采购足够大的量，不仅降低了自己的采购价格，也让规模较小的原料需求企业获得了集量采购的成本效益，商贸业务已成为巨化营收增长的重要支点。

江永忠和他的团队打造的危化品区域公共物流平台，是巨化生产业中另一个变“成本中”为“利润中心”的案例。该平台以巨化巨大的运输需求为支撑，向有相应资质的第三方物流企业和周边有同样运输需求的企业开放――物流职能部门成为了新的电商产业。存技术的支撑和引领下，2013年巨化集团的销售收入有望从去年的150亿元左右，增长到200亿元以上。

姜海东：东方风行集团，乐蜂网首席技术宦/CTO

作为东方风行集团的首席技术官，姜海东全面负责东方风行集团及旗下传媒公司和乐蜂网的技术研发及物流客服运营管理，构建东方风行集团旗下的传媒、乐蜂网和自有品牌三块业务的有效联动。

他率队完成乐蜂网站改版、数据平台等项目及系统建设，提高网站的智能化管理水平；同时打造乐蜂网物流运营体系，推进“一日两送”行业服务标准，升级最后一公里服务水平；并且构建整个客服体系，建立“2小时解决客户问题”的服务新标准，提升客户满意度；在自有品牌业务上。他通过技术支撑目有品牌的多渠道分销管理模式，技术团队应用技术虚拟出多个库房对应多个平台，并保证多个平台的库存合理且共享。

未来姜海东的目标是通过技术梳理业务并打造底层架构，打通各个子公司的信息流、资金流和物流，将乐蜂网和自有品牌子公司打造为具有竞争壁垒的商业模式。

蒋文：宝时得机械（中国）有限公司IT总监

宝时得是全球排名前五的电动工具品牌。其用户大多都是家庭DIY的爱好者，购买宝时得产品自己修整草坪或者修理房屋等。这些产品价格不贵，重复购买率很高。蒋文说，电动工具其实是―种快销品，要求企业以销定产，敏捷供应，快速响应市场需求。低库存、高周转运行。

在蒋文看来，宝时得供应链平台的创新之处，不仅仅在于扭转了企业的商业模式，使其符合市场实际状况，更重要的是，实现了从供应链后端到前端的全流程自动化运行，这在国内是非常罕见的。宝时得的订单需求能够直接推送到供货商系统，便于其提前备货和制定送货方案，而宝时得也能掌握到经销商的库存和销售状况，从而安排生产和制定补货计划。

“三者系统联动，在真正意义上实现了供应链敏捷，保障了企业对市场的快速响应。”他分析道，宝时得打造了先进的销售预测和智能排产系统，准确的销售预测使得宝时得能够尽可能早的将供货计划发送给经销商，避免了生产时“无米下锅”的尴尬，而高效智能的排产确保了企业产能的合理分配，使产品能够在合适的时间被生产出来，支撑了补货计划的落地。响应了市场的需求。

孔令军：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息总监

家纺行业进军电商并非一两天的事，不过富安娜的步伐走得更快一些。孔令军获得决策层全力支持，通过信息技术打造富安娜全新的线上线下运营体系。

2013年，孔令军率领技术团队打造的电子商务管理系统，实现了富安娜电子商务的全业务覆盖，大幅提高了系统处理能力与效率。通过给业务人员配备Pad，及时收集了解各区域、各门店的产品销售等数据信息，建立快速精准的业务分析系统。与此同时，技术团队还提升合作伙伴的技术服务能力，为加盟商提供一套完整的企业微信服务，这一服务主要基于ERP系统、营销系统、财务系统等系统信息的深度整合。加盟商可以随时通过微问方式，查看信用状况、新品、订单情况、发货情况等相关信息。

孔令军希望，通过技术手段建立一套整体家居解决方案的信息系统，从产品展示到整体搭配设计、下单、支付、生产、运输、结算、O2O运作为一体的信息化服务体系。这套体系的构建。将会帮助富安娜在家纺行业实现全新的竞争力。

黎远骏：崇越科技股份有限公司资讯长

曾被台积电誉为“最佳供应商”的崇越科技，在太阳能产业全球下滑的大环境下主动变革，寻找破冰之路。在这场变革中。身为CIO的黎远骏不仅发挥了IT技术在成本控制方面的作用，并且积极寻求崇越科技在新商业领域的延伸和新商业模式的突破，他将企业自我开发的大楼能源管理及自动化监控经验，延伸到太阳能电站监控管理、农渔业养殖环境监控、绿色机房节能控制等新领域，转化为全新的企业业务领域及利润增长点。让科技手段在崇越科技转型的每一步都发挥了巨大的作用。目前，黎远骏正在借助IT手段帮助崇越切入食品领域，建立由养殖、生产、物流配送、终端餐厅组成的完整产业闭环，整合顺畅的产业链。

李光辉：大连港集装箱发展有限公司副总经理/CIO

李光辉是中国港口行业IT建设的先行者，早在1997年就提出“物流电子商务”发展思路。为大连港的物流电子商务发展奠定基础。他借鉴国外先进经验，走出了符合中国国情的港口行业信息化之路。他在大连港集装箱体系内推行IT服务标准化工作，为物流行业IT服务带来新模式的尝试；利用物联网技术，建立港口行业第一个集装箱无人智能大门；推动传统行业第一个云呼叫服务中心，建立传统企业客户服务与营销的新模式，聚集港口生态链上的绝大多数客户。李光辉不满足于用信息手段打造智能化港口，正在谋划港口未来的新商业模式一将港口行业从原有的简单装卸服务提升为直接面向供应链的服务商。

李明凤：江苏阳光集团有限公司信息中心主任

李明凤先后主导了江苏阳光集团横跨多个产业的近10个子公司的ERP建设，将多个行业的IT应用作为一个整体实现了信息化集成，为阳光集团建立起了从底层设备自动化监测和控制，到中间管理流程控制，再到顶层公司经营决策的一整套先进信息化体系，支撑了集团的跨行业多元化发展。

由于阳光集团的信息化之路，基本上都是自己定制开发的软件，所以天然不易产生信息孤岛，并与外部系统实现了无缝联接，例如直接将生产计划单和配方数据送入到自动称料和加料设备，完成了产品的自动化染色；例如在国内最早实现了和淘宝销售系统的相连，把产品和库存数据送入淘宝，同时将销售数据从淘宝拉入内部ERP系统。

李铁成：中国光大银行股份有限公司信用卡中心技术部总经理

李铁成具有20年信用卡IT系统建设经验。他带领光大信用卡团队成功完成核心系统迁移项目。为光大银行信用卡业务发展奠定了坚实的基础，从根本上保证了光大银行信用卡系统运营，为行业提供了该领域最佳实践参考。

李铁成带领着他的技术部团队，不断加快业务工作转型，积极适应未来云计算及大数据的时代。他成功完成了信用卡前置系统双活项目，使得光大信用卡的准确率保持业界领先，成为业内第一个成实现信用卡前置系统双活的案例。

李伟峰：法尔胜泓异集团信息部经理

法尔胜泓升集团是全球最大的绞带钢丝绳供货商，还有光通信、服务业以及新材料等其他三大产业。李伟峰和他的团队。以自主研发为主，快速建设了规模庞大的信息化系统集群。

根据每一个事业部或者每一个工厂的运营方式、生产模式及管理流程等特点，信息化团队都会定制化开发系统，最终目标是实现各事业部业务流程从上到下、从内到外的全贯通。针对集团层面资金管控需求，法尔胜打通了IT系统与主要开户行的数据接口，建立了集团资金池，实现了对所有产业和子公司闲置资金的统一调度。

在李伟峰的主导下，法尔胜建成了全新的移动办公平台，进入了高效协同、快速决策的移动互联时代。在法尔胜新建成的办公大楼中使用了大量物联网技术，大楼的各个组成单元被网络连接，安保、消防、温度、湿度、能耗及建筑中的人的行为等各种数据被广泛布置的传感器和摄像头所收集，信息在后台系统被处理，空调、电灯、门窗等建筑中的各种设备。依据信息反馈和系统控制都能做出自动反应。

林敏：星展银行（中国）有限公司首席信息官

林敏在星展银行进行了一系列变革。她率领团队搭建可持续发展的科技运维组织构架，建立科技标准化管理流程，大幅度提升星展银行的科技核心竞争力。同时建立新一代核心银行系统，发展人民币支付系统和稳定的ATM自助银行系统，为业务运营提供了坚实的基础。2013年至今，她大力开发自动化项目，提升业务自动化率，并配合银行业务的业务发展进行了大量的产品研发技术解决方案，包括搭建企业私有云。将主要业务系统纳入虚拟化平台，降低服务器，数据中心运营成本，提升科技运营新技术的能力。

星展银行的服务特色在于“良好的客户关怀”，为更有效提高对客户服务水平，技术团队积极筹备面向银行内部使用的客户关系管理系统。该系统有效提升客户关系，销售流程及客户服务等方面的管理，存储的各类数据可用于挖掘分析，找出客户、产品和服务的特征。从而修正产品策略和市场策略，细化了客户需求，提高服务质量。

凌朝晖：福建南方路面机械有限公司信息管理部部长

凌朝晖是机械行业前沿管理的探索者，他熟练地将各项技术深度应用于公司的内部管理，保证公司的行业领先性。2013年。他推动公司多业务系统数据流程整合以及各类报表一体化分析集中呈现，可对客户远程搅拌站3G传回的运转数据亦可进行深度数据分析。同时架设高运算能力的私有云，利用3G网络增强对公司搅拌站系统日常运营数据的采集和异常数据分析，进一步分析出客户搅拌站的运行健康状况，提供客户主动的服务。他还推动企业建立内部知识库系统、在公司内部建立起了开放的产品技术、业务流程的微创新知识平台，极大地增强知识互动、合理建议反馈的反应速度，增强了公司产品创新的能力。

刘欣欣：华住酒店集团首席信息官

刘欣欣是酒店行业创新服务的推动者。她变革了这家传统酒店的客户服务模式，逐步将华住改造为一家具有IT基因的公司。

她在业内首推网上自助选房服务，为客人提供从预订，支付、选房以及发票的全流程服氖她还带领团队推动自助Check-In，让客人自助办理入住，有效提高了入住效率，让科技体验成为了新的酒店标杆服务。她还在业内首次打造与社会化媒体相结合的客户体验全跟踪系统，利用领先的语义分析技术对来自各社会化媒体的住店评论进行挖掘分析和管理，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中。她配合销售部门重点改进官网及APP服务，2013年来自这两个渠道的订单呈倍数增长，网络预订渠道占比47%，其中APP达到30%。

与此同时，她推动IT部门从成本中心到业务中心，利用大连锁的优势，布局IT服务的集中管控，在旗下门店的内外网络建设，渠道建设、标准接口等建设，进行集中规划及建设、统一维护及管理，从而最大化降低成本。

刘学锋：中国动向（集团）有限公司信息部经理

刘学锋服务于拥有KAPPA品牌的中国动向（集团）有限公司。与其他鞋服同行一样，动向也面临鞋服行业的变革时机。为了响应电商和移动互联带来的服务模式的深层变革，动向亟需从批发模式转向零售模式。刘学锋通过建立响应的IT能力，实现公司业务转型及调整的需求；对IT进行整体的运营规划与设计，基于新型的业务模式，快速建立IT服务标准，流程及评价体系，实现企业IT管理的合规性；还通过创新的运营模式，一方面降低IT运营的成本，一方面通过创新的手段为业务开拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新兴技术促进公司实现这一变革。他对数据分析体系进行优化，提升原来的数据的分析效率和处理能力。有效支撑公司从分销分析模型向零售分析模型转变。通过基于微信的订货会管理模式的优化，优化经销商的订货管理流程。提升了品牌的管理能力。同时，他还推动公司的品牌+零售转型项目，建立品牌公司向零售转型的业务模型，帮助公司实现新型的IT管理及流程优化。逐步实现集团战略的落地。

罗磊：三环集团公司信息化办公室主任

当罗磊加入国内大型汽车流通企业三环集团时，IT部门便是集团管控的核心部门。他会参与集团公司重大战略的制定和落地以及旗下各产业各公司经营目标的制定，并对各公司经营质量具有评价与建议权。

他通过规划明确IT建设的路径和方向，降低了三环集团IT无序建设的浪费，同时推动集团的订单协同项目，实现集团与零部件产业、整车产业相关公司的内部供销协同。通过这一项目实施，三环集团逐步提升内部供货率，强化各成员企业的协同效率。他率领技术团队大力改造现有办公系统和协同协同，利用移动技术顺利完整两个系统的部署，实现了传统OA到移动OA的转变。

未来3～5年，罗磊将带领技术部门为集团管控和四大产业集群深化应用提供支撑，通过实施集团ERP、CRM、BI等项目，逐步完成集团核心业务的全信息化覆盖，提升运营透明化水平，满足集团公司的战略要求。

罗政勤：秀传医疗体系秀传医院信息长

在秀传医疗体系医生的公事包里，放的不是听诊器而是iPad。在罗政勤的带领下，科技在这家台湾地区最大的连锁医疗体系中正在发挥魔术般的作用，改变传统医疗的商业模式与服务模式。除了在医疗技术、仪器设备上不断求新之外，秀传医疗体系秉承“用心，创新，视病犹亲”的宗旨。通过信息系统为患者打造五星酒店般的医疗服务体验。

目前，秀传不仅将自己的医疗信息系统产品化输出，也与中华电信、华硕合作。将“健康云”概念转化为实体产品输出。让更多的人群享受到医疗与科技结合的优势与便利。

马丽明：佛山市妇幼保健院计算机中心主任

佛山市妇幼保健院的访视医生们都拥有一个移动终端，可以在产后42天访视检查时直接将产妇信息上传到后台，这提高了访视速度和信息传递的准确度。“面向患者要尽可能做到服务向前提，让病人花费更少的时间。获得更好的服务，马丽明说。门诊移动配发药系统是提升医院效率的许多案例中的一个。佛山市妇幼保健院由工厂改建，药房面积小，最多安排四到五个窗口同时工作，该院门诊量很大，为此病人等候时间较长，系统上线后实现了配药、发药、呼叫（呼叫取药者）和上屏取药等候区的显示屏）等功能，单个员工每次发药时间缩短了3-4秒，按照全年140多万的门诊量计算，节省了200个工作日。

在闻名全国的佛山市居民健康卡试点工作中，马丽明提出了“最小边界集”的理念，即各医院信息系统与居民健康档案公共服务平台的交集应尽量做到最小。如果在医生看病的每个环节都进行数据交互会拖慢就诊速度，增加等候时间。在这一理念的指导下，只有共享服务由公共平台运行，各家医院会自主调用信息，数据读写的过程不放在医生看病的环节，而是在自助终端机上完成。这样既保障了健康卡试点工作的推进，也保证了患者的快速就医。

潘洁：江苏医药公司信息部经理

江苏医药在依靠IT创新，实现精细化管理的同时。也一直在开拓新业务，寻找新市场。其新建的面积约30000平方米的物流基地正是这样一个战略举措，该基地不仅满足了江苏医药自己的物流需求，让企业在市场经营中有了更多“闪转腾挪”的空间，同时也为其他药品流通企业和制药公司提供物流服务，获得新收入。

物流基地内部的高效率运转和物流动作的计赞是物流管理的关键。为此，潘洁和她的团队为基地打造了国内领先的物流系统，而得益于物联网、自动化等技术的大量使用，在江苏医药的物流基地内，产品的上架、下架等分拣工作全都依靠自动化流水线完成。

医药产品的特性决定了其对第三方物流有着非常高的要求。依靠系统追溯，上下游企业和卫生管理部门在江苏医药的门户网站上，可以实时追溯到产品物流的各种数据，而系统也对产品运输和仓储过程中的温、湿度等状况，做到了实时监控。

沙爽：都市丽人服饰股份有限公司副总裁/CIO

都市丽人副总裁/CIO沙爽认为，“高库存”的根本原因在于服装企业不知道消费者想要什么，在于对门店的重视度不够。为此，沙爽在门店打造了新的库存和补货订货系统，建设了门店排班系统。

都市丽人采用了市场导向的补货策略。为上线系统的每家门店打造了各自的算法和分析模型，通过对历史销售情况，商圈特点、市场格局和门店实时销售反馈等多种因素的分析，为每个门店制定了快速、高频次的补货方案。在排班系统的帮助下，店长能够用最合理的人员成本投入，比如熟练员工与非熟练员工上班时间的合理分配和搭配。来应对销售高峰和销售淡季，优化门店效益。

沙爽表示，都市丽人新的商业逻辑将是从客户开始，充分了解客户，通过门店与客户的交易、沟通和互动，不断优化系统，从而知道客户的真正需求，及时、准确的把货品给到客户，推进门店从粗犷式管理向精细化管理过度，实现最终商业模式的转变。

单海波：中国二十冶集团有限公司企业文化部部长/信息中心主任

二十冶的项目多属于工业建设领域，例如炼钢厂、轧钢厂、水泥，_钻进平台的建设等。除了厂房、水电网等基础建设外，还要安装机械设备、电器设备，以及生产所需的钢结构等，在二十冶内部，一个大型综合项目立项之后，专业化的施工由不同的二级项目部完成，它们必须彼此协调工程进度，配合施工，以保证整个项目按期完成。

单海波和他的团队的解决方案是将所有项目中的人和物都当成供应链的一个环节来进行管理。商机即为招投标需求，最终确认中标的项目。合同会在系统中移交和评审，并分配给相应的施工团队。对于大型综合类项目。经营计划部门会在内部分工，建立内部合同，将整个工程分包给不同的专业下属团队，并将利润率等收益目标也进行分配。系统会协调管理不同团队的工序和进度，掌控整个施工过程，包括技术、质量、物资、安全、财务等所有内容。乃至每个专业团队的每个业务人员的职责、工作情况等，相应的考核和奖惩也会实时联动。

孙茂杰：南京钢铁联合有限公司信息公司总经理/党委书记

南钢是钢铁行业的两化融合示范单位。孙茂杰说，一是建成了业务全覆盖的IT系统集群，将业务流程在系统中固化了下来，为精细化管理提供了支撑，二是依靠在质量设计、生产成本管理等多方面的技术创新，降低了生产成本，提高了企业响应市场的速度。

钢铁企业的产品很多都是定制化的，客户提出要求后，企业要分析产品的成分配比，如何冶炼，在轧制的时候采用多高的温度，使用怎样的工艺路线等，这些参数设定即为质量设计。孙茂杰说，大多数钢铁企业在质量设计时。物料及产品规划与工艺管控在不同的系统中运行，系统规范有大量冲突，往往需要多次设计才能确定最终方案，南钢是中国唯一一家IT系统实现了质量设计一体化的钢铁企业，既满足了客户需求。也提高了管理效率。

南钢的系统能够综合分析多个订单的需求，并制定出最合理的板面设计和动态切割方案，尽可能减少废料。降低生产成本，提高企业利润率。目前，南钢已经实现对产品成本的全过程管理。

王成田：金锣集团CIO/副总裁

王成田在金锣的IT创新在于将所有的养殖、屠宰、生产等业务以及上游的供应商、下游的经销商、配送商和冷鲜肉专卖店都整合到了统一的IT平台之上，向集团不同的细分行业，不同的用户群体，合作伙伴等，提供了不同的应用模块，并实现数据交互。

从纵向上来看，金锣的信息化分为两部分，一是面向生产运营管理的IT系统，包括资源计划管理、生产流程管理、成本管理、仓储管理、物料管理、办公自动化等各种内容；二是面向企业整个商业生态的电子商务。

针对金锣与经销商、配送商之间的商务活动，王成田和他的团队建立了统一的电商平台，打通了银行的接口，从订单开始，到支付，再到发货，整个交易和支付行为都在线上完成，每年金锣电商平台上的支付额超过了400亿元。

金锣的很多经销商都有着大量自己的终端店，大的经销商旗下的营销网点可能会达到上千家。为此，王成田搭建了分销平台，帮助这些经销商来管理自己的营销网络，管理其发货、销售和回款的过程。“我们将金锣定义为杨心企业，通过电商平台和分销平台，核心企业的所有商业环境都被覆盖到了”王成田说。

王戈钧：上海来伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈钧接手来伊份信息化工作，“来伊份的目标是开10000家门店，必须依靠IT技术将企业管理起来。”如今，IT技术已经成为这家零售型公司的最核心的商业基因。

王戈钧帮助来伊份打造了强大的供应链体系，通过对30多个变量因素的海量数据的分析，来伊份能够较好的预测每家门店的销售，并为之制定出有针对性的补货和陈列计划。

此外，王戈钧为来伊份设计了大量业务场景。建设了丰富多彩的营促销系统，来伊份的销售管理部门在系统中可选的促销方式达86种，其中许多促销手段都是基于对海量购买行为的大数据分析而制定出来的产品搭配或优惠政策。另外一些营销变革则来自于对门店场所本身价值的挖掘，例如引入水电煤缴费和银行转账等设备和服务。在王戈钧看来，来伊份必须改变门店与客户的简单买卖关系，在门店中发掘出各种各样的价值点。移动互联和统一通信的广泛使用，已经成为来伊份协同管理的显著特征。

王海航：宏源证券股份有限公司信息技术总监兼信息技术中心总经理

他是浸证券行业20年的老兵，他见证了中国证券行业IT发展从无到有。从分散到集中的发展历程。他从战略、运营和研发等层面推进公司信息技术创新发展。使得公司的信息技术能力和信息化应用水平得以全面提升。他导入IT服务管理方法，实现了IT运维工作“以人为中心”到“以流程为中心”的转变，提高了系统运行维护的质量和效率；他从无到有组建宏源证券的研发团队，提升了企业信息化的自主可控能力；完成了企业应用平台、企业数据平台、企业信息交换平台、认证服务平台等基础设施整合建设；在证券行业内率先启动了下一代交易结算系统的建设工作并投入试运行。

王继伟：中国人民第一七四医院信息中心主任

针对第174医院面临的门诊量亟需提高。而病床一直饱和，需加快流转的问题，王继伟和他的团队面向部队基层卫生机构，建设了基于SaaS的信息系统，开创了军民区域协同的医疗服务新模式。在厦门地区有不少部队基层卫生机构，王继伟在这些医疗机构部署了信息化系统。于是它们成为了174医院的“加盟店”和深度“库房”。

这些医疗机构除了为军人提供医疗服务外，也向普通市民开放，作为174医院的病人源库，它们的病人将定点转院到174医院，扩大了该院的病人源，也为很多市民看病提供了便利；同时，它们也有着不少病床，很多时候，这些床位都是空闲的，174医院能够实时收集到空闲信息，并可以将治疗告一段落，在恢复期间内的住院病人，转移到这些床位，这样174医院的住院床位的就能流转起来，更多的提供给那些亟需住院的病人。174医院还向这些部队基层医疗机构派驻了医生传帮带，提高它们的医疗水平，也通过信息系统与其共享医疗专家、医疗设备、医疗信息及教学资料等。不管是扩大病人源，还是加快床位流转，王继伟在用信息化提升医院经营能力的同时，解决的其实都是看病难的问题。

王宁：江苏宗申公司管理信息部部长

江苏宗申是中国排名前三的电动三轮车制造品牌。5年前开始用精益生产的理念改造企业。王宁和他的信息化团队在这个过程中扮演了重要角色。凭借技术创新和各种IT应用的打造。保障了宗申以销定产和拉式供货的商业模式的顺利实施。

经销商的订单进入宗申系统之后，宗申内部会按照“N+5”的生产周期执行订单。以强大IT系统为支撑。江苏宗申实现了对采购和生产过程的高精细化管理。保障了“N+5”生产管理模式的每日滚动推进。由于完全用订单倒逼生产，因此江苏宗申没有整车库存的概念，但供应链快速流转的代价是，企业必须要有足够大的零部件和原材料库存，以确保生产需求得到快速响应。王宁介绍说，江苏宗申所在的徐州是中国电动三轮车最大的生产地，近几年来上游配套厂商陆续开始在周边建成，整个产业链正在逐渐成熟，尽管宗申对一些物料还需要采用仓储的方式备货。但是企业的库存压力正在逐步减小。

吴涵生：三棵树涂料股份有限公司信息部部长

在吴涵生看来，三棵树通过固化制度，建立标准化的业磊才能为低成本、大规模的复制性扩张提供动力。为此他在过去几年一直致力于通过技术实现这一目标。2012年，他组织梳理规范成本估算的协作流程，将影响订单发货的比率降低70%。推动落实ERP系统的规范运作，提升生产运营的规范化管理水平。2013年，他建立公司业务财务为一体的综合运营管理平台，帮助企业实现上下游价值链的业务协同整合，订单综合处理效率提升45%，流程审批效率提升幅度50%，全面提升公司整体管理效率。

同时，他还在整合供应链业务与财务管理流程的整合，实现财务费用的预算、申请、报销、支付等环节的关联与衔接控制，确保费用管控，并实现供应链上下游业务在线协同的电子商40三棵树可以与供应商实现在线订单确认、收货入库确认、发起付款、在线对账等；也可以实现促销返利自动化核算、在线报货、在线支付、在线对账、在线申请。报货效率提升4倍，客户对账效率提升20倍，业务申请效率提升20倍。

徐守福：华泰集团有限公司副总经理兼CIO

华泰集团拥有全球最先进的新闻纸和铜版纸生产线，同时也是唯一从资金、销售、采购到生产、库存、成本、质量、物流等所有业务环节，全面实现信息化的造纸企业。徐守福介绍说，一体化供应链系统的搭建和生产管理信息化的一体化集成，是近年来华泰依靠技术变革商业的两个亮点。

前者将华泰的整个业务系统和资金系统进行了一体化集成，系统实现了对业务的高度自动化控制，打通了所有业务环节的数据接口，保证了企业业务流转过程中的数据不落地，从而防止了虚假信息进入系统，避免了企业管理上的违规操作。后者将华泰遍布各地的工厂的生产系统，集中到了统一平台之上，华泰的管理者们在企业总部就能看到各地生产线的运行参数、生产操作、工艺控制、能源消耗等各种信息，并能实时掌控各地生产线的生产成本等数据，对不同地区的生产线进行对比分析，加强了集团对子公司的管控力度。

宣卫东：上海豫园黄金珠宝集团有限公司信息中心总经理

宣卫东空降上海豫园黄金珠宝集团担任CIO，既是机会更是挑战――他是业内知名的会员制营销高手，更是构建企业CRM体系的大师，他会给豫园黄金珠宝带来怎样的改变呢？

豫园黄金珠宝由豫园商城旗下的“老庙黄金”和“亚一金店”两个子公司合并而成。摆在宣卫东面前的首要挑战是如何在一个IT平台上，将过去两个公司的资金链、库存、物流、采购、门店管理、销售等各种资源和业务进行有效整合。事实上，宣卫东正在推进新的豫园黄金珠宝门店零售系统的建立。在基础业务完成整合之后，豫园黄金珠宝的会员系统建设也就将提上日程，基于移动互联等新技术、新应用，他有一整套面向黄金、珠宝零售的会员制营销方案。他也将用大数据重构传统黄金、珠宝行业的销售模式。

颜阳：民生证券股份有限公司技术总监

他是证券行业互联网创新的排头兵。在他的带领下，民生证券综合服务平台实现了券商服务的大集中，为公司内部各级人员提供集成的企业级业务支撑平台。奠定了券商互联网金融的基石。在技术层面，打破原有系统壁垒，采用松耦合的架构建立个层面的交互和关联。在业务层面，注重打破原有业务壁垒。支持公司级“全市场、全客户的多渠道、跨部门”的客户服务体系和量化考核体系，支持服务产品化、工作流程化、竞争市场化、获取便捷化的产销结构，兼容并蓄，建立多元盈利模式，寻求新的利润增长点。

他通过一系列创新与努力，让信息技术部IT治理与管理的成效得到显现，成为民生证券可以信赖的技术支持与服务后盾。

杨其洪：史丹利化肥股份有限公司副总裁

杨其洪将史丹利与其遍及全国的2000多个销售网点的交易行为搬到了线上，并将销售思想和营销政策融入平台，创建了“万能返利模式”。这也成为史丹利市场竞争的“杀手锏”。

通过绩效考核等手段，杨其洪提高了业务员销售预报的准确度，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利的系统形成了闭环式的五级计划体系。

由于销售预测准确率的提升，供不应求的问题得以解决，史丹利的发货效率达到了行业平均水平的2～3倍，除了特别储备外，史丹利复合肥产品基本实现了“零库存”运行。业务员开始向服务转型，帮助经销商服务农民，在村落里组织现场会议，传授农业知识，史丹利的商业模式实现了由销售驱动向服务驱动的转变。

杨兴宇：深圳安吉尔饮水产业集团有限公司网络信息中心总监

过去几年，饮水业从草莽增长走向精细化经营，开始从卖方市场走向买方市场，从批发模式走向零售模式。杨兴宇2005年加入安吉尔后，根据多年的信息技术的组织和管理经验，根据公司的新型业务模式，开始组织集团的信息化建设。

他完善客户管理体制，加强客户信息的管理，建立多元化渠道管理策略；优化供应链体系。提高物流的效率。加速对客户需求的响应；他还通过知识库管理，将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高员工的学习和创新能力，也避免因员工流动导致工作延误。2013年，他实施CRM项目以适应企业当前的营销政策与新业务模式的需求，优化营销运营流程。

受到电商模式的挑战，安吉尔亟需进行营销模式的转型，从传统的水家电销售转向为消费者提供长期的饮用水设备的维护和检测相关服务。为了支撑这一全新的商业模式。安吉尔需要配备相应的IT能力，杨兴宇进行了相应的IT规划，并通过IT项目的实施让各个业务环节具备相应的服务能力。安吉尔的这一率先转型，将会率先改变饮水业的服务模式和商业模式。

杨永彪：金陵酒店管理有限公司副总裁兼CIO

金陵酒店旗下签约的连锁酒店数量超过130家。在杨永彪看来，连锁酒店行业即将进入“井喷”发展期，能否把握住发展机遇，关键要看技术创新。杨永彪和他的团队实施的所有IT建设，其实都是在为金陵酒店的快速扩张做准备。面向酒店运营的左右手：客户和供货商，杨永彪均做好了技术准备

基于全新网络架构，杨永彪为金陵酒店构建了―整套网站集群，大幅提升了酒店官网的访问体验，同时，保障了金陵酒店每开一家新店，系统都能自动生成一个网站――独立网站是高星级酒店的标配。此外，这个网站集群也在技术上为金陵酒店构建以会员为基础的B2C平台打下了基础。

依靠新的金陵连锁采购平台，杨永彪帮助金陵酒店建立和执行了自己的采购标准，降低了各家连锁酒店的采购成本，提高了采购质量，同时这个平台也会向同行开放，平台本身也将实现产业化发展。基于云服务搭建大集中的酒店管理平台是杨永彪正在做的另一件事情，“未来新酒店的开业，所有IT内容都会与网站一样。直接在云上生成。目前金陵酒店的开店签约速度是年15到20家，这个平台上线之后，一个月开十几家都有可能。”

袁益民：杭州天堂伞业集团有限公司信息中心主任

天堂伞集团在全国有700多家总经销商，年销售天堂伞1.3亿把，国内市场占有率超过20%。天堂伞的商业模式说起来非常简单，不论是在线上，还是在线下，其产品走向最终用户，都完全依赖于经销商，而天堂伞自身则专注于产品质量的掌控，以及规模化、精益化、自动化生产的打造。

袁益民分析道，伞是一种附加价值比较低的快销品，生产企业的单品利润率有限，必须靠量来降低成本。保障利润。天堂伞采用了工序委外的生产模式。天堂伞在生产产品时，可以依靠机器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都会委外。凭借IT系统对生产管理的支撑，天堂伞对内、外部生产实现了有效掌控。保障了生产计划的顺利执行和市场需求的快速响应。

天堂伞有一支庞大的研发团队，专门为企业研发天堂伞专用的大规模工业化制伞设备，例如天堂伞自主研发设计的三折伞伞骨片自动铆接组合生产线。是整个行业内唯一一个从原料到成品伞的半自动化生产线。凭借嵌入式微电脑、PLC等在自动生产线的大规模应用，天堂伞生产的自动化程度已达80%，其伞杆一次成型、铝伞骨、伞面压裁、伞面烫边开幅验光一体化等自动化生产线都已非常成熟。

曾建根：新界泵业集团股份有限公司信息中心主任

曾建根帮助新界泵业建设了CRM、OA等应用系统，接着又打通了企业各个关键系统之间的数据接口，随后他引入了物联网技术，使得企业能够实时了解到每一台机器的工作状态，监控到每台生产设备的运行数据，包括其正在生产何种产品。产品的生产数量等，此后，他将图纸和参数等工艺信息，直接传递到了每个机台边的显示屏上。

曾建根对新界泵业的IT改造，涵盖了企业营销、管理和生产的各个领域。他希望能用强壮的IT保障企业快速发展。而他自己最满意的IT创新是打通了销售订单的管理链条。通过订单管理平台，将企业过去“人找事”的管理方式，转变成为了“事找人”，订单执行的每一步，系统都会及时提醒相关负责人，而订单执行一旦出现异常，订单管理平台也会立即要求相关负责人干预。

张光年：王品餐饮股份有限公司信息部总监

作为台湾最大的餐饮连锁集团，王品对台湾餐饮业服务的示范作用类似大陆的海底捞之。张光年在10个月内用最经济的方式完成了旗下十余个品牌的ERP整合工作，达成“好学、好教、好传承”的目标，由原本分散在各店之行政管理转化为集中管理，通过信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更专注于改善服务质量以及提高餐饮专业水平。

他运用企业的IT能力完成品牌的差异化管理，将餐厅营运端、后勤总部、仓储物流配送，供货商订单与核帐B2B平台整体导入ERP，让中高端品牌拥有更精准的“感动服务”；通过平价餐饮移动点餐、排位系统、自动排班系统、自动订货系统，让平价品牌提高竞争门槛。

张建军：北京如风达决递有限公司执行总经理

张建军屉资深的电商物流的建设者，具有十三年的物流配送管理和物流系统建设经验，先后服务卓越网、红孩子、如风达，参与建设卓越网的仓摩管理系统。在他看来。物流行业只有依靠更为强大的协同平台，才能同时满足覆盖全国甚至是全球的规模业务的客户个性化需求。

2013年。是如风达从电商物流配送向社会化物流公司转型的关键一年。张建军率领团队实施很多重大项目。包括订单分配系统项目，帮助公司实现90%的订单由系统进行全国配送。他还应用技术与配送网络合作伙伴加强信息技术的合作，通过强大的对接平台将合作配送连接成一张网络。如风达同时为上游商家提供技术对接，让商家能够可视化跟踪每一张订单。最后，如风达还积极为终端用户提供APP、微信等服务，提升终端用户与如风达的实时交互性。大大提高物流配送的用户体验。这一系列的技术应用。让如风达的管理和服务水平处于同行领先水平。

张金科：瑞阳制药有限公司副总裁/财务总监

张金科为瑞阳制药建立了从生产、销售到采购、库存、人事和财务的一整套全流程运行的信息化体系，同时，按照医药行业的相关管理要求，他也主导建设了药品电子监管赋码等大量专业系统。安全管控是制药企业运营的重中之重，瑞阳制药在企业的两个厂区和20个车间，安装了近1100个监控摄像头，对关键岗位的监控，一是门禁，一是生产工序中的“轧盖”。

近年来，药品市场的竞争越来越激烈，张金科和他的团队也为企业开发了销售管理系统。帮助企业应对市场挑战。目前，瑞阳制药基于历史销售数据并参考销售人员回报的预测信息，进行销售预测并制定相应的采购和生产计划。近两年已经完成了服务器虚拟化等工作。正着手桌面及去计算机平台建设。张金科认为。云计算是业务发展的需要，能够提高企业的数据分析能力和基于信息平台拓展业务的水平。

张琦：中英人寿保险有限公司信息技术部总经理

张琦为中英人寿从无到有建立所有的业务系统，保证公司业务的发展，也保持了自我职业生涯的发展。基于公司5大共享服务中的战略，张琦率领团队搭建ERP平台，有力支持公司财务共享中心和采购中心的业务发展。一系列项目的实施，保证了中英人寿的业务发展。

最近两年，技术的进步改变寿险业务的经营模式，这个行业正在从传统的人销售方式转变为多种销售渠道方式并重的销售方式。张琦汲取互联网应用的“短平快”的开发理念，推动社会化媒体应用迅速在高管层、保险人以及终端客户的布局。目前。高管层通过微信平台，便捷地了解公司层面的各类重大信息；保险人通过微信平台。可以迅速了解公司的各类产品、管理自己的客户、进行移动办公；终端用户也可以通过关注中英人寿的微信，获取购买产品的相关信息。按照他的计划，中英人寿将在2014年应用大数据，加强对企业业务应用的管理，也会考虑为互联网金融的各种业务模式提供技术支持。

郑鸿飞：正泰电气股份有限公司信息总监

正泰电气的信息化建设极具挑战，尽管属于离散制造业，但电气行业的市场特征决定了正泰的每款产品都是个性化定制的。如何在满足个性化定制要求的同时，又能保证企业的规模化运营和生产，是正泰信息化建设的核心命题。郑鸿飞将正泰的信息化建设总结为智能运营、精义研发和虚拟制造。

三者结合在一起实现了产品的模块化生产，他阐述道，每个客户每次的需求其实都不一样，如果每一单业务都重新设计的话，不仅浪费企业资源，效率和正确率也无法保障，依靠IT创新，正泰将产品分为了几个基础模块，然后针对不同的定制需求，将模块生产出来进行组装。这改变了正泰传统的商业模式，以模块为基础，依靠系统提供的原料清单，采购清晰的知道了每单业务的成本。能够更合理的保价，传统生产方式转变成为了分组生产，企业效率提高了30%-40%，凭借对模块化生产的可视化展示，正泰内部不仅清晰的掌握了产品研发、设计、生产的各种相关信息，业务人员在开拓客户、投招标的时候，也能直观清晰的向客户展现一个电站是如何建立起柴的。

郑志新：福建柒牌集团有限公司信息管理中心副总监

过去十年来，郑志新从无到有构建了柒牌几乎所有的业务系统，积极采用各项技术，助力公司构建伞新的运营管理体系。他采用了一系列针对线下门店的新应用，建立新型门店管理和服务模式。他通过智能门店监控系统的移动手机端应用，帮助公司业务部门实时了解门店的客流和陈列；他推行高清视频会议系统，实现手机端的应用接入从传统的电话会议转到高清视频会议；他主导移动平板设备在生产看板中的应用。文现实时查看生产通知单、生产进度、质量报告数据等信息。与此同时，他还推动公司的移动平板在订货会中的应用。为经销商提供组合订货、搭配订货、打分评价、进度跟踪等服务，帮助公司更好地对订货会数据进行统计和分析。

未来，郑志新将继续采用智能化门店监控系统与零售营运平台进行整合应用，推动VIP系统的深化与电子商务O2O线上线下的整合应用，加强快速供应链的整合、商业智能分析系统的深化等相关项目的实施。这一系列举措。将会有效帮助柒牌在男装同行中，快速完成更快的变革。

2013年度中国最佳信息化团队奖

广州宝洁有限公司信息决策与解决方案部商业智能团队

2006年，宝洁开始在中国组建商业智能团队，为决策部门和业务部门提供有效的商业方案，这些方案最终转化为公司的具体营销模式、货架摆放方式、互联网新产品等。

虽然宝洁2012年在中国市场增速放缓，不过其追求的三个商业目标仍然保持不变――公司销售增长、毛利率提高、资产的高利用率。为了更好地实现这三个目标，商业智能部门首先他们关注单店的产出率，他们通过收集供应商、渠道销售和库存数据，与产品供应部、销售部、渠道商进行沟通，寻找优化货架的最佳方案；他们帮助公司调整营销策略，通过收集消费者购买行为数据、对产品的打分、评论数据，帮助市场部和销售部了解产品的主要问题和未来机会；他们通过数据分析，划分需要保留的产品、需要停止生产的产品以及需要进行更新换代的产品。

不少快消品公司虽然积极应用各项大数据，效果往往差强人意。宝洁商业智能主管Leonard Robinson认为，数据分析就是为了解决问题，关键在于要采取相应行动。宝洁的运行机制也在保证执行效果――宝洁的决策、销售和各业务部门都有相应的商业智能负责人，定期沟通，并根据业务部门提出的问题进行数据分析，提供商业分析报告。

为了形成可行的改善方案，双方会不断进行探讨，将商业实践和数据分析视角进行多次碰撞，最终形成可实施方案，商业智能部门来追踪最终的改进效果。通过数据分析，宝洁逐步撬动了产品研发、市场、销售多部门的联动，将各个部门的关注点都锁定在消费者身上，促使商业模式不断优化。

支付宝（中国）网络技术有限公司技术团队

2005年，一支10人左右的技术团队打造了支付宝，如今这支技术团队已扩张到1000人；业务范围也从仅服务于淘宝的支付平台，发展到为超过46万商家和合作伙伴提供在线和无线支付服务。覆盖B2C购物、航旅机票、生活服务、理财、公益等诸多领域。截至2013年11月，支付宝日交易峰值达到1.88亿笔，其中无线支付达到4518万笔。

这支技术团队成立以来，在互联网贷款项目、余额宝项目、手机钱包项目中不断进行产品创新。在项目实施过程中，支付宝与第三方金融机构的合作密切，推行互联网金融的工作模式、项目管理模式以及互联网创新思维。

每年年初，支付宝团队会为自己定下一个几乎不可能完成的目标，包括支付能力提升与成本优化。在这个目标的驱动下，通过不断的技术创新将不可能变为可能，保证系统中每一个关键细节的正确性，最终通过一年一度的“双十一”大促对目标进行验证。

过去3年，这支团队完成了支付平台三代云支付架构的封顶、三代架构的整体建设，聚焦于两项核心的互联网金融的技术能力建设――海量数据处理能力与云服务平台，使平台更加从容地面对业务峰值，改蓄大促时的用户体验。2010年支付宝平台支付处理能力为300笔/秒，2013年这个数字达到1.5万笔/秒，提升了50倍，而稳定性提升了10倍，单笔支付的系统处理成本降低了10倍以上。

中华联合财产保险股份有限公司信息技术部

这是一个经历诸多历练的团队，在中国财产保险行业中，中华财险业务规模列行业第四位。在现代金融保险业中，经营管理与信息化高度融合，信息技术部扮演不可替代的作用。

2013年，中华财险信息技术部实施公司数据中心从新疆向北京的整体搬迁，这次搬迁历时九个月，在庞大规模系统搬迁过程中，没有出现任何安全事件，确保公司运营正常；信息技术部还实施新一代车险承保管理核心业务系统的全国上线，承载着公司4000余人的在线并发操作，效率比过去提高50%左右。

在创新应用上，信息技术部通过资金系统建设，实现业务、资金和财务的一体化，减少资金在不同环节的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年为公司节约跨行支付成本数千万元。信息技术部还通过GPS技术实现理赔查勘车辆的调度，同时通过3G技术和平板电脑，再加上软件技术的实施，从整体上实现从接报案、调度到现场查勘的全部自动化、智能化和一体化。

中华财险信息技术部总经理朱培标在这个团队推行“责任”文化，每一名员工都是责任主体，并且在团队中实行“信任”机制，鼓励员工主动思考；这个团队还推行“合作”精神，同时通过部门制度、流程的不断完善。完善风险的相互制衡。这支团队还将继续推动中华财险下一步的战略――推动“以客户为中心”的渠道改革和客户服务，强化财务集中。为此信息技术团队将会推进以客户为中心的流程再造，对以客户为中心的系统架构进行再优化，应用移动互联等新技术拉近与客户的距离。

中国南方航空股份有限公司信息中心微信团队

南航微信在2013年作为行业标杆微信帐号。2012年年底微信正式开放公众平台API时，南航信息中心便敏锐察觉到其中的机遇。开始组织人员进行研究。这个团队在年底迅速组建，并在5天内上线第一个版本。在航空业内首次提供微信值机。

初期通过服务微信，先提供值机、常旅客、航班动态等服务，积累一定的口碑和用户量之后，南航微信团队逐步在微信5.0推出后实现微信支付功能，以之前积累的用户和优质的服务带动精准营销。

他们根据短信值机的经验，在旅客起飞前一天给旅客发送一条短信邀请办理微信值机，于是微信关注增长速度大增。他们在销售旺季联合地服部和分/子公司，一起开展旺季宣传活动。在各大机场宣传并摆放具有自主知识产权的3D投影“虚拟人”进行宣传。通过线上和线下相结合的方式，微信用户量大增，高峰时达到1万人一天。

2013年4月份，南航微信成为公众平台的行业标杆，同时也是国内首家推出微信支付购票的航空公司，这一举措不仅保持了南航在IT行业的领先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公众号已经超过110万的粉丝，为精准服务和精准营销奠定了坚实的基础；同时日办理乘机手续高峰期超过6000人次，大大减轻人工柜台的压力，微信推送二维码登机牌也节约传统登机牌的成本，通过微信平台的日处理消息数8万次，大大降低短信费用和客户中心的压力。

2013年度中国最佳信息化项目奖

建发房地产 运营一体化平台

建发房地产的信息部总经理谢伟率领团队实施了房地产运营一体化项目。他们先后在项目中自行研发移动质量管理、移动客服等10余个移动应用，降低系统应用推广难度，方便员工日常工作。

技术团队在项目管理中创新采取“五个同步”方法，即在项目建设过程中，调研访谈和分析设计同步、蓝图流程设计和系统开发设计同步、流程确认和数据收集同步、用户接受测试和上线运行同步、总部培训与基层单位培训同步。同时采用“三集中”（集中培训、集中测试、集中数据导入）实施方法，即在开展用户培训、系统测试和数据导人工作时，将各单位人员集中办公。确保项目进度整齐划一，在规定的时间内完成了任务。

通过这个项目的实施，建发房地产建立集团管控和企业运营管理信息平台，强化总部管控功能，为集团业务的快速扩张提供管理手段。

山东鲁花 产品追溯系统

鲁花每年灌装的3亿瓶花生油，每一瓶都可以通过油瓶上的唯一喷码追溯到自己的“出生证明”，实现了对产品生产、流通的全流程监督，做到了防伪和防止窜货。

食用油在商超销售，大多会采用寄售模式。这种模式下，食用油企业无法实时获知商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。为此鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，鲁花产品追溯系统项目有效保障了鲁花销售策略的落地。

太古饮料 流程改善121工程

第7篇：门店财务管理方法范文

笔者的经历相对旁人有些奇葩，自22岁入珠宝圈时即担任山东世纪缘珠宝品牌总监，后来担任吉林荟萃楼珠宝总经理，直至现在31岁担任乔梵尼珠宝总经理。10年高管经验，笔者仅作为一个80后，一个珠宝圈的后辈，来为大家分享一下我做总经理的心得与经验，还望各位不要见笑。

大家知道，珠宝业不同于其他发达行业，普遍存在的家族制管理导致了珠宝行业总经理与其他行业有很大的不同。但是，作为一名合格的总经理首先要做的不是抱怨，而是如何适应这样的环境，并在不断创造的成绩中逐渐改变这样的环境。我认为，要做好一个合格总经理要做好以下三大方面——心态、方法、能力。

心态篇：

笔者一直认为做好一件事情必须要有良好和正确的心态。一个公司的总经理，如果心态歪了，这个企业就会从根腐烂，产生的负能量将是巨大而具有无穷破坏力的。笔者总结了一下，好的心态无非以下几点：

第一，人要正气。这个正气指的是绝不贪污受贿、绝不结党营私、绝不滥用权力！我认为笔者之所以三次空降都能赢得每个老板的尊重，就是因为从来两袖清风，拿实实在在的薪水，而不是假公济私贪污受贿。珠宝圈既然是以家族制为主，就是为了避免外人从中作梗，如果一个经理人暗中中饱私囊，必定是触犯老板心中的第一大忌！对于结党营私，笔者则认为实则蠢人所做之事，企业是老板的企业，江山是老板打下的江山，所有的雇员是冲着这个企业来的，而非冲你，那么何必要拉帮结派呢？笔者在这些年，无论何时与下属的聚会中，均把老板的好放在第一位，让员工感激老板，而非我一个打工仔。这本就是一个合格经理人应该做的，这会让老板放心，也会让员工感到你的无私！关于权力，作为总经理一定要用，但是总经理的权力应该应用在两个方面：一个是用于出销售业绩，一个是用于打造一个虎狼之师！只要利于出业绩的事情，只要利于团队团结释放正能力的事情，总经理应该有魄力充分利用手中的权力，这包括采用创新大胆的营销思路、提拔有拼劲有想法的年轻人、提高员工的福利等等...当然，这种权力也涵盖要不怕得罪人的开除那些释放负能量的员工，对重大违规事件明察秋毫与处理！笔者认为，只要不是谋私利，就永远不会触犯滥用权力这一大忌！

第二，要懂得放权！总经理，不是要比某个总监业务能力都强，如果是那样，你也会只配做个总监或者副总。笔者常说的一句话就是：我希望每个总监的业务能力都比我强，我还希望每个经理的业务能力要超过你们每个总监！在这方面，笔者一直以激励人才为主，更多的是给每个总监工作方向，给他们打开一个大的足以施展的、又不至于天马行空的框架，让他们自主发挥。总经理如果不放权，累的只会是自己一个，而一群下属也会因为无法发挥而消极怠工。切记，强兵做不了主将。不要说总经理，笔者这些年亲身经历过提拔起来很多优秀店长，都成为了差劲的区域经理。其中，主要的问题就是这些人不懂得放权，四处去做救火员，不仅给自己累伤，也让下属怨声载道。懂得放权，不仅仅是总经理的必修课，也是各级主管的必修课！

第三，一碗水端平！笔者有一位朋友，在圈内一直以店面运营管理见长，他所在的的品牌（简称K）还被笔者誉为了中国珠宝运营管理的奇葩。但是，这位40岁的老兄做了近20年珠宝，依然也只是个运营总监。其中，和他刚愎自用与骄傲的性格有直接的关系。在K企业中，他始终推行营运优先的政策，这本无错误。但是，要知道一个企业的成功可以有一个箭头，但是各部门协作也非常重要。而他则认为广告毫无用处，店面装修也不关键，货品研发也不重要，而行政人事等部门更是一些可有可无的打杂部门，他只要低价、他只要导购员有优秀的推销能力即可。K企业的老板曾有意让他管理整个公司，却发现，他偏激的只做自己擅长的业务，而且不断弱化其他部门。为了使企业有一个平衡，K企业的老板，还是给他官复原职到了运营总监。每个人的都不是天生就是总经理的，一个做到总经理的经理人都有自己的专长，比如笔者就是从品牌营销、策划部门升职总经理的。但是，笔者在担当总经理期间，却更加注重各部门间的均衡发展。为此，笔者不仅对品牌营销部继续保持关注，而且对运营管理部、货品研发部、连锁事业部三个部门给予高度重视，并对行政人事部、财务管理部、IT部等辅部门也给予了各方面的支持，这不仅赢得了各个部门总监的尊重，还有效的避免了木桶效应。笔者认为，这就是总监与总经理视野方面的区别，而一碗水端平也是总监成长为总经理的必备心态！

方法篇：

心态可以决定一些方法，但是仅凭心态来管理还是会有一定主观因素的。在企业小的时候，凭借一个优秀总经理管理企业是没有问题的。但是，当企业到了一定规模时，总经理就要弱化自己的英雄作用，转而向矩阵模块化模式，依托团队的来打造企业的业绩。这时候，之于总经理，方法就显得尤其重要了。

第一，健全企业制度。董明珠曾说过，企业管理无非就两个字——制度。不知道别人信不信，起码我信了！总经理，管理人也好，管理事情也罢，都要有一套制度来遵循。这样，才不会出现下属说你断事不公的情况。当然，永远没有绝对完善的制度，在制度之外的，总经理还是要当机立断。不过，制度的不断完善是必须的。健全制度，就是健全企业，也是健全总经理的管理法则。

第二，标准化流程。珠宝企业在具有一定规模后，都在寻求快速扩张。其实，和其他连锁行业一样，一套规范健全的标准化流程，是一个企业快速发展的必备硬件。作为一个合格的总经理，带领整个团队研发一套适合自己企业的标准化流程，这会为快速扩张打好基础。另外，标准化流程也会将各个部门的对接关系与责权利都已规定清楚，不会出现部门间天天踢皮球，总经理天天断案的窘境。而对于总经理来说，这是理清脉络的大事，从就职那一刻，就要为日后的标准化流程编制埋下想法，这是打造正规军的必备守则。

第三，团结团队。一个企业的成功，笔者认为最重要的除了总经理，就是核心的中层管理干部团队。虽然高层干部是决策层，而中层干部却是最关键的执行层。无论制度、无论标准化，还有各种营销政策的实施都仰仗于中层主管。一个优秀的企业不会是一个人的企业，而应该是一个团队的企业。当然，也正是因为是团队的企业，所以也才可能产生“团队”。企业做的越大，派系就会越多，部门间的间隙也会越多，而且这种间隙不可能完全依靠“标准化流程”来消除。这时作为总经理，一定不要在判断上失之偏颇，要倾听来自多方面的情况，然后站在整个企业的角度来评判问题，切忌带上主观思想。另外，切记这种事情发现越早处理越早，对企业就越有利。坐山观虎斗，对于总经理来说，是真正的不负责与愚蠢的行为。

第四，抓大放小。一个不合格的总经理每天会面对事无巨细的工作，一个合格的总经理只会在大事上面投入精力和时间。这不仅需要笔者前面所说的，要充分授权与放权，还需要在小事上面装装糊涂。即使能有最完善的制度与条例面前，管理也切记要人性化与灵活化。对于小的工作失误，总经理大可以忽略不计，完美主义者不适合做总经理，只适合做专业化人才。这也就是说，总经理要允许下属犯错，但是总经理应该教导下属不能重复犯错，与犯低级错误。只有这样，一个总经理才能赢得下属的尊重，并有效对下属进行培养，而总经理也会腾出时间来思考企业战略与整体发展脉络。

第五，要懂得激励与担当！总经理，要具有鼓励与带动下属奋发的能力，而这之中最重要的就是不要揽功！在下属做出成绩时，把功劳都留给他们；在下属犯错时，自己承担这些责任，并给予合适的修正与指导。切记，总经理不要给下属去抢功，因为你已经不是一个部门的领导，而是整个公司的领导，全部公司的成绩已经是你一个人的了，何必还去给下属争功呢？但是，作为总经理，你却有必要为每个员工的错误买单，这不仅仅包括业务方面的错误，甚至还包括用人与指导工作方面的问题。要知道，老板要的是一个敢于担当的总经理，员工要的是一个顶天立地的总经理，他们要的永远不是一个善于推卸责任的总经理！而真正要做到这两点，就必须有格局和宽广的胸怀。做不到这两点，总经理的位子不仅做不长，企业也不会做大！

能力篇：

一个合格总经理不能只靠心态与管理方法，还要有独特的能力以支撑，这才可以称之为称职的总经理。

第一，识人、用人能力。识人方可用人。总经理要在人方面具有极强的驾控力。但是，第一步则需要练就火眼金睛来识人。拿荟萃楼珠宝来说，80%的总监、经理都由本人招聘与提拔。要做到这一点，这就需要对你企业所需要的人才进行一个有针对性的遴选。这样的人才也许不是最优秀的人才，但必须是最符合企业当下需求的人才。一般来说，笔者遴选人才关键在于以下几点：第一，心态；第二，品德；第三，能力。在用人方面，笔者坚持着“用忠臣掌权，让能臣做事”的原则，最大成都保证人尽其才，把合适的人放到合适的位置上。当然，这里的用人不仅仅包括外聘员工，老板家族内成员，笔者也会根据其特点的不同进行分别安排，在让老板吃下定心丸的同时，发挥人才的最大效能。

第二，学习与探索能力。珠宝业发展至今，已经从一个落后行业发生了翻天覆地的变化。仅凭着经验是不足以保障企业基业长青的。无论前些年兴起的BtoC，还是近期兴起的微信商城概念，作为一个总经理必须都给予高度的关注。不是说有新的模式就要立刻践行，而是说一个总经理必须让自己的思想跟在前沿，一旦有适合自身企业的模式，就要大胆创新与尝试。也许是因为从营销做起的缘故，笔者认为一个总经理必须有敢于冒险和敢于坚持的能力，即使面临风险，也能够一路走下去，并相信自己一定会成功！

第三，决断力。一个总经理应该具有成熟的思维模式。遇事一定要冷静，但是拍板一定要果断。一个公司少则几百人，多则几千人，不能因为总经理的犹犹豫豫而受到耽误。这就需要总经理能够有至高的决断力。但是，切记，有高的决断力固然重要，但是切记作为一个企业的舵手，每个命令下发要经过深思熟虑，另外切忌将自己的指示朝令夕改，这会影响总经理在员工中的威信。朝令夕改，也是目前很多总经理身上常发生的问题，这是一个总经理不合格的重要标准。

第四，全面专业能力。全面专业能力不是指总经理的各方面专业都要优于下属，而是总经理要在各个领域都有所涉猎。不能说每个都精通，但是至少保证一个精通，其他都懂。因为总经理的重要职能之一就是监督、跟踪，如果专业方面太过逊色，就可能被下属糊弄并玩弄于股掌之中。所以，这就需要一个经理人从副总、总监升至总经理后，要抽空恶补一些空白知识点，保障能够全面操控各个部门，而不仅仅是擅长的一两个部门。

第8篇：门店财务管理方法范文

高端餐饮企业的外部环境分析

(一)宏观环境分析

1.政治环境。在我国，政策环境构成政治环境的主要因素，政策广泛影响着高端餐饮企业的经营活动。2012 年以来，中央先后颁布的八项规定和六项禁令，导致以公务消费为主的高端餐饮企业的营业收入迅速下滑，出现负增长状况。2014年1 1 月商务部和国家发改委联合的内容摘要：高端餐饮企业因其精致的菜品，奢华的环境和周到的服务，在行业中占据重要地位。2012 年后受政策因素影响，高端餐饮企业遭遇了前所未有的困境。高端餐饮企业要及时实施战略调整，积极应对市场变化。本文从高端餐饮企业的外部环境、行业环境和内部条件分析入手，应用S W O T 分析法，对当前高端餐饮企业的优势、劣势、机会和威胁进行了深入剖析，得出中国高端餐饮企业的发展战略，即集中差异化、同心多元化、整体多元化、集中成本领先和后向一体化战略。

《餐饮业经营管理办法(试行)》正式实施，明确规定禁止餐饮经营者设置最低消费，违反者最高可处三万元罚款。对高端餐饮企业是带来较大影响。2014 年5 月商务部的《加快发展大众化餐饮的指导意见》，明确了未来发展团餐、特色正餐等10 种大众化业态将成为我国餐饮市场发展的主流，份额将达到85% 以上。

2.经济环境。经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。从宏观经济环境看，我国国民经济在新常态下运行总体平稳，2014 年上半年，国民经济保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2个百分点。2014 年1-10 月全国餐饮收入累计实现22591 亿元，同比增长9.7%。增速较2013 年同期上升0.7%，限额以上单位餐饮收入累计达到6595 亿元，同比增长2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。经济下行压力大，餐饮市场虽呈现上升态势，但表现为高端餐饮低迷、大众餐饮势头强劲。从微观经济环境看，餐饮企业将持续延续五高一低现象：能源成本高，占企业营业额的10-15%;人力成本高，占营业额的20-30%;物业成本高，占营业额的10-25%;原材料成本高，占营业额的40-50%;企业税费负高，占营业额的8 - 1 3 % ;利润率低，平均水平已经不足5%。在北京，高端餐饮企业平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租费用、员工工资、原材料成本等平均到每个餐位每天要卖到200 元以上才能保本。

3.社会环境。人口数量是决定餐饮业市场规模的一个基本要素。随着城市化进程加快、城市人口数量增加。421 的 家庭结构，使可支配收入不断增加及消费模式不断改变，导致居民用在外部以价值体现为目的餐饮需求不断加强。而且，随着人口年龄结构出现历史性的拐点，劳动者收入水平的提高，消费增长点主要会出现在中低端消费升级和健康餐饮方面。因此个人消费的高端餐饮市场容量会越来越大。目前，个人支付消费实际已占全行业餐饮市场的 80% 以上，而萎缩的公务消费只有不到20%的市场(史俊等，2013)。高端餐饮企业在挖掘民间市场的需求、培育新市场上仍然具有发展潜力。特别是随着高收入人群对品牌形象、价值主张和个性化服务的需求不断提高，他们需要能最大限度满足自己心理需求的个性化、差异化的高端餐饮产品。这样，文化元素就成为餐饮企业产品的重要组成部分。企业档次超高，文化在企业产品中的成分超高，越能满足他们的需求。

4.技术环境。随着智能化、自动化和机械化技术的发展，餐饮企业厨房生产设备大大得到了提升。洗菜、切肉等厨房设备能实现加工机械化，煎、炒、烤、蒸等厨房烹调设备能实现控制自动化，点菜、传菜等餐厅服务能实现智能化。这都为企业降低成本、提高效率提供了技术支持。随着移动互联网的发展，信息技术渗透到餐饮企业的多个方面。一些餐饮企业利用网络和社交媒体进行广告宣传、营销调研和推销商品，为企业开拓了新的市场;一些餐饮企业正在加强E R P 和C R M 等系统平台建设，对餐饮企业进行流程再造;一些餐饮企业正在对大数据的深入应用进行调研。互联网将全方位改变传统餐饮企业的经营理念。为企业管理水平提升发挥积极的作用。

专家访谈，应用关键因素评价矩阵(EFE)分析，构建了宏观环境要素评价模型。通过宏观环境要素评价模型分析发现，高端餐饮企业所在宏观环境关键要素的总加权分数为2.0，由此可见其所处的宏观环境较差。

(二)行业竞争环境分析

在现有的餐饮行业中，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定了高端餐饮企业的行业竞争能力，决定着行业竞争激烈程度，最终决定着高端餐饮企业保持高收益的能力。

1.现有竞争者。就高端餐饮企业来说，有两个维度可以衡量其竞争力的强弱。一是目标市场结构是否多元化。目标市场结构多元化程度越高，企业竞争力越强。公务团体消费客户占的比例越大，则受市场影响越大，企业竞争力越差。二是产品是否有吸引力。企业产品拥有自己的特色，菜品、服务、环境的性价比越高，则越能吸引新的客户和保留原有客户。以公务消费为主的企业缺乏特色与创新，这些企业产品吸引力差，企业竞争力也差。面对市场变化、面对知名品牌的西餐厅和中餐厅的竞争，许多企业采用了转型大众化策略，加入中低端餐饮的竞争。而坚守高端市场的餐饮企业则运用各种手段(价格、质量、体验、服务等)，力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。

2.潜在进入者。高端餐饮企业不但具有规模大、品牌知名度高、地理位置优越、装修高档、运行费用高、资金需求大的特点，对潜在进入者形成了较高的进入壁垒，而且企业的技术和管理团队、生产经验和信息管理技术还对行业进入者形成了资源壁垒。特别是高端餐饮市场的缩减使得潜在的市场进入者望而止步。

3.替代品。替代品威胁在餐饮业不同的客户群体中具有差异性。高端消费群体追求饮食文化，关注就餐体验，一般不会选择替代品，这主要是没有满意的替代品来满足其需求。就目前而言，高端餐饮企业的替代主要发生在本行业内。精致讲究的菜品、豪华舒适的就餐环境、周到细致的服务与高雅悠久的饮食文化是其他餐饮企业无法替代的。

4.供应商讨价还价能力。高端餐饮企业的供应商中，餐具、饮料、农副产品为主的原材料供应商可控性较高，供应商的谈判能力较弱，使餐饮企业对其具有较高的控制性。农副产品以外的原材料供应商，特别是海鲜等菜品原料特定的供应商可控性较差。这些供应商都具有较强的议价能力。数据显示，2013 年国内餐饮酒店业食材成本以及设备成本有近两成的上升，而行业利润率却上升了不到5% 。

5.顾客讨价还价能力。从个体顾客来看，个体消费者选择某家餐饮，通常表示默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价意识一般比较强，在针对团体顾客议价时，餐饮企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。对于高端餐饮企业来讲，在团体顾客减少的条件下，要稳定零散的个人客户，力争获得团体客户。

高端餐饮企业的内部条件分析

(一)企业资源状况分析

企业资源是指能够给企业带来竞争优势的要素。企业资源通常分为有形资源、无形资源和人力资源。企业有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源。高端餐饮企业投资大，生产和销售时都占有大量的流动资产，企业信用等级高。可见高端餐饮企业的财务资源较好。高端餐饮企业面向高端消费群体，企业装修豪华而富有特色，设施设备配套齐备，规模大，固定资产投入多，企业拥有庞大的实体资源。许多高端餐饮企业的单店投资在千万元以上，有的超豪华店面的投资甚至超出亿元。高端餐饮企业的组织结构优化，规章制度健全，企业的运作方式超前，组织资源具有优势。

无形资源主要包括企业的商誉、技术和文化三部分。高端餐饮企业注重产品的品质和企业良好的口碑。随着产品和技术之间的差异度越来越小，高端餐饮企业在消费者心中的信誉度越高，越可以为企业带来高于同行业水平的获利能力，企业就拥有较高的市场占有率。高端餐饮企业精湛的烹饪技术、特色菜肴的配方及制作工艺构成企业重要的无形资源，这些技术具有先进性、独创性和独占性，形成企业最重要的资源，是企业创新的源泉。文化资源是高端餐饮企业发展过程中提炼的文化内核，是区别于普通餐饮企业的特征之一。文化资源为高端餐饮企业提供了强大生命力、创造力和凝聚力，是企业发展的内在驱动力。

高端餐饮企业重视对专业人才的引进及培养，故高端餐饮企业拥有专业的生产、服务和管理团队。他们经验丰富、开拓创新，团队队员之间沟通能力强。能创建合乎市场规律的经营模式、管理体制和服务流程。激励机制上，高端餐饮企业对管理层采用股票期权、管理股份和技术股份激励管理团队。对于普通员工，采用物质和精神双重激励，以期充分调动员工的积极性。例如，北京宴投资500 多万打造职工之家，创造北京宴亲情的家和文化。这种温馨和人性化的投入，能激发员工的主人翁意识，巩固企业的竞争优势地位，提升企业的核心竞争力。

(二)企业能力分析

能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。高端餐饮企业在管理上大都借鉴了先进的管理方法，在服务流程、店面管理、产品生产等环节实行了标准化，有的高端餐饮企业还引入信息技术，实现了企业管理的科学化，高效化。高端餐饮企业大都重视产品的创新及研发，制定有相关的研发激励机制，既保证了企业的产品创新及发展活力，又保证了企业的核心竞争力。高端餐饮企业都有一支具有高度执行力的营销管理团队，致力于其市场细分以及产品、服务、渠道等方面的营销。高端餐饮企业打破市场僵局，获取竞争优势的重要途径需立足企业的能力。

通过与业内专家访谈，运用 VRIO 模型对高端餐饮企业内部环境的优势能力进行分析，可以得出以下结论：高端餐饮企业在人力资源、财务管理、企业文化、烹饪技术与研发能力、有形资产拥有能力上具有较强的竞争力。高端餐饮企业以其独特的企业文化带动企业发展，展现企业的核心竞争力。

高端餐饮企业S W O T 分析

通过对高端餐饮企业发展过程中的内外环境分析，得出了高端餐饮企业的SWOT 矩阵分析表。结合企业的优势、劣势与机会、威胁相组合，形成了高端餐饮企业的SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)战略。根据SWOT 矩阵分析表，高端餐饮企业应该以ST 战略为主，并辅之于S O 、W O 、W T 战略。S T 战略是一种发挥企业内部优势与规避外部威胁的战略。当企业具有特定方面的优势，而外部环境较差，为发挥这种优势而回避环境威胁时采取的战略。ST 战略是高端餐饮企业利用较高的品牌知名度、雄厚的资金实力、先进的生产技术与产品研发优势、优秀的管理与服务队伍、独特的餐饮文化、创新经营观念，实施差异化、层次化、多元化和多角化经营的战略。

高端餐饮企业的发展战略

高端餐饮企业应在发挥品牌效应，满足市场需求战略目标指导下，把企业的创新发展、科学发展、绿色发展作为规划重点。以品牌经营为核心，以餐饮服务为依托，以人才专业化、作业信息化为支撑，以多元化经营拓展市场，以技术研发与现代生产占领市场，实施品牌扩张与资本运作相结合的策略。本文根据SWOT 分析，设计出高端餐饮企业发展的竞争战略。

(一)集中差异化战略固守高端，突出企业自身特色。

企业的经营活动集中于高端餐饮市场，通过企业向市场提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。高端餐饮企业主要目标市场群体是公务消费、商务宴请和个人消费群体。公务消费虽然被压缩，但商务宴请市场还存在，个人高端消费群体在增长。

坚守高端市场的企业要研究市场，对高端餐饮市场进行细分，确定企业的高端市场定位。要集中企业资源专做某一细分市场，从菜品、服务、环境三方面形成自己的产品特色，满足消费者对服务价值、菜品价值和整体氛围价值的追求。与其它高端企业产品形成差异化，保持企业的竞争优势。有些企业将高端婚庆喜宴市场作为开拓突破口，提升企业在婚庆喜宴方面的营业额，甚至专注于婚宴的接待，形成婚礼主题餐厅。如上海知名餐饮企业绍兴饭店，将一个门店做喜宴中心后单店营业额近亿元，成功实现转型。有些企业关注和挖掘个人高端消费市场。如我国台湾王品集团逆势推出两个新的高端餐饮品牌花隐怀石料理和LAMU 慕新香榭铁板烧，继续开拓国内高端餐饮市场。有些企业开拓国外高端中餐市场，走国际化道路。如上海小南国在大陆地区以外的区域成功经营。所以特色化的高端餐饮企业仍具有发展空间。

(二)同心多元化经营战略发挥优势，拓展品牌影响力

高端餐饮企业对餐饮市场进行细分，充分利用现有的品牌等餐饮服务资源，为高、中、低端市场提供餐饮服务，拓展大众化市场，满足不同细分市场的需求，提升品牌的整体影响力。

1.品牌多元化，实行差异化经营。高端餐饮企业要发挥其高端餐饮品牌优势，一方面，满足民众高端饮食消费需求，开发商务宴请市场。另一方面，进行差异化经营，布点高、中、低端不同业态餐饮市场，创建大众消费的餐饮品牌，实行多品牌战略。不同品牌的餐饮企业构建成餐饮集团，相互支撑，共同发展，共同抵抗市场风险。如小南国集团，在高档正餐慧公馆、小南国品牌之外，推出更为轻量化新品牌南小馆、小小南国。目前小南国集团营业收入中个人消费比例已超过50%，商务宴请占30%，其他占20%。多品牌、多价格、跨区域的运作，增加了企业抵御市场风险的能力，经受了市场的考险，成为高端餐饮企业成功化解风险的典型案例。

2.产品多元化，实现层次化经营。市场发生改变，企业的营销策略也要进行调整，高端餐饮企业需要在保留精品，满足高端市场需求的同时，创新多元化产品，主动接纳中端人群来消费，面向中高和中低端大众市场。高端餐饮企业可根据自身的硬、软件情况，分区域设立不同市场定位的消费区(如高档、中高档、中低档)，以适应多层次消费者的需求。企业要减少燕、鲍、翅、野味等高档原料菜品的供应，增加大众化菜品的比重，推出物美价廉的菜肴，在保持菜品品质的前提下，降低成本，降低菜品价格。利用企业多年建立的品牌优势，进行促销活动，吸引大众化顾客消费。例如，太原的海世界海鲜广场实行了同楼多体的营销体制。在同一栋酒楼里出现了高、中高、中低三种档次的经营场所，一楼为海鲜产品选购区，二、三楼为大众化的中低档多功能区，四、五层是中高档的包间区，六层是豪华包间区，满足了不同层次顾客的消费需求，拓宽了市场，搞高了上座率和营业额。

(三)整体多元化经营战略分散风险，实现多角化发展

企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。此战略需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司采用。以公务消费为主体目标市场的高端餐饮企业，依赖的是公务团体消费，属于关系型消费。面对市场的急剧变化，此类高端餐饮企业的基础和管理模式就失去了竞争优势。如果企业具有多种业态，就能从其他业态中获得增长，否则，就只能放弃高端餐饮市场，转战大众餐饮或其他行业。高端餐饮企业利用自己的商誉、资金、人才、技术和信息优势，实施多元化经营战略，可达到分散风险的目的。高端餐饮企业形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构，可使企业跃升到低风险、高成长的多业态、多元化发展阶段，进一步提升高端餐饮企业的优势地位和品牌影响力。如湘鄂情为应对市场变化，果断地将不盈利的13 家店面关掉，将餐饮业务划分为正餐事业部、快餐事业部、团膳事业部及食品工业事业部四个事业部。湘鄂情在餐饮业上向大众化市场转型，实施多业态扩张的同时，还实施了多元化经营，投资了环保产业，进军了影视产业，共建了网络新媒体及大数据联合实验室。湘鄂情已基本构建起餐饮、环保、影视和互联网四大主业的业务结构，实现了多角化经营转型。

(四)集中成本领先战略建立中央厨房，创新企业经营业态

高端餐饮企业的菜品分为特色菜、标准菜和地方菜。高端餐饮企业可利用企业优势，建设高端餐饮企业的标准菜中央厨房，利用云计算和移动互联网实现无店面营销和管理，实现无店铺销售转型。企业一方面为高端餐饮企业配送高端菜品的半成品、成品，获取批零差价，降低其标准菜的成本;另一方面，为高端消费者提供高端菜品的上门服务，获取直销零售利润。中央厨房对原材料统一采购，对菜品实施工业化生产，然后将半成品、成品配送到一线高端企业，一线企业只需简易加工就可以上桌。这种新型的生产方式不仅能实现高端菜品生产的标准化、工业化，提高劳动效率，保证食品安全，同时又缩减了一线企业厨房的面积，让企业拥有更多的营业面积，而且降低了被配送企业一线厨师的技能要求和使用数量，降低了人工成本。中央厨房的最大优势就是通过集中大规模采购降低原材料成本，通过集约化生产来降低人工成本，通过场所的选择节约租金成本。成本的下降必然带来中央厨房出品的低价，中央厨房在获取批零利润的同时也给被配送的高端企业带来了更多的利润。

为高端消费者提供高端菜品的直销服务包括两层意思，一是将高端菜品的半成品、成品配送到指定地点，指导消费者简单加工后直接食用;二是派厨师和服务员携带高端菜品的半成品到指定地点提供烹饪和餐桌服务，满足消费者的个性化需求。在销售中，利用移动互联网时代的社交媒体，实现企业营销的网络化。网络化营销可为顾客节约时间，为企业积累客史档案，方便无店铺企业开展针对营销、提高顾客的忠诚度。网络化营销一方面可加强团购、会员卡、天猫商城等传统电子商务渠道的开拓力度，另一方面可加强手机订餐应用和微营销平台的开发。如顾客在家就可以选择预订菜品，通过第三方完成买单结算。消费者只凭一个手机短信就可以在家坐等用餐。眉州东坡启动包括400热线电话、网上点餐、App 手机客户端在内的美食速递系统，取得了良好的效果。这种电子商务营销模式的创新将给高端餐饮企业的转型发展带来巨大推动力。

(五)后向一体化战略参与原料供应，物流管理出效益