新媒体公司的运营模式精选(九篇)

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第1篇：新媒体公司的运营模式范文

主流传媒公司能否轻而易举地适应新技术？能否将正在流失的观众从电脑前重新拉回到电视机前？

如今正值电视业敞开门户、广纳运营模式的时代。 近年来，电视产业的三大盈利支柱――广告、地方频道以及辛迪加业务，开始受到包括美国斯灵媒体(Sling Media)、美国电视录制技术公司TiVo、致力于流媒体软件与服务开发的公司Orb Networks，以及苹果电脑公司(Apple Computer)等在内的技术公司的联合冲击――他们正在改写内容分销的游戏规则。正如沃顿商学院法学及商业伦理教授凯文・韦巴赫(Kevin Werbach)所言：未来，人们不一定非要打开电视机才能收看节目。

“今后十年，视频内容仅限于单一的时间段和特定的硬件设备的概念将逐渐成为历史，”韦巴赫说：“我们所知道的广播，是一种分销模式具有历史局限性的典型产物，然而随着数字化时代的到来，打破局限已不再是问题。”在韦巴赫看来，唯一真正的问题在于，当技术改变人们看电视的时间和空间时，电视业能否迅速过渡紧追而上？

韦巴赫的观点得到了沃顿商学院其他专家的认同。法学及商业伦理教授丹・亨特(Dan Hunter)认为，电视业发展缓慢，而互联网一族正在丢下手中的电视遥控器，转而倾心于MySpace那样的网络世界，因此，想要吸引他们的眼球，电视业颇需一番挣扎。而沃顿商学院研究传媒娱乐业的副教授纳尔逊・盖顿(Nelson Gayton)也提出，技术将彻底改变人们的收看习惯。与此同时，沃顿商学院信息技术部资深主任肯德尔・怀特豪斯(Kendall Whitehouse)指出：一方面，一些传媒界巨擎将不得不面临变革，如美国哥伦比亚广播公司(CBS)、美国迪士尼ABC电视台(Disney's ABC)，以及通用电气的NBC电视台(General Electric's NBC)；另一方面，电视巨头似乎是愿意接受新技术挑战的。“目睹唱片业陷入数字时代的困境，电视业十分清楚数字分销究竟意味着怎样的风险和机遇。”

实际上，一些王牌电视网或是已经通过苹果公司的在线音乐店(Apple's iTunes)达成节目分销协议，从而赚取微薄的收入，或是已经通过美国有线网络运营商Comcast公司或数字卫星供应商DirecTV提供的个人点播(DirecTV Pay Per View)服务系统推出点播服务。然而人们拭目以待的，是电视业的巨头们将如何适应多变的未来。

Tivo利用数字视频录制技术，让消费者“改变节目时段”，或者想看的时候再看，甚至能跳过广告。苹果公司也通过出售可以从网上下载到iPods上的节目，来改变人们收看电视的时间和空间。还有位于加州San Mateo的斯灵媒体公司(Sling Media)(今年一月募集到4660万美元的风险投资)抢先推出Slingbox，别看它其貌不扬，却让用户可以按照自己的需要或喜好选择节目播放的地点，包括在笔记本电脑上收看实时电视。2006年3月23日，斯灵媒体公司推出了一个新软件，它能把家里接收的所有电视节目传送到任何一台与互联网连接的基于Windows Mobile平台的手机或掌上电脑中。索尼公司的第二代无线电视“Location Free TV”，也能让用户在任何地点用电脑看电视，与Slingbox有异曲同工之妙。

一家电视传媒公司的运营，要依赖一系列错综复杂的安排，包括基于地域与地方台之间达成协议，将旧节目的播出权分别卖给不同电视台，以及根据收视率出售广告时间。然而，像Slingbox这样的小装置却打破了地域性的限制。而TiVo也重新定义了黄金时段；Itunes，又将点播回放的大权交到了消费者手中。还有位于加州曼罗公园(Menlo Park)的大众传媒公司YouTube(省略)，也让业余爱好者能够分享并分销视频节目，因此，有朝一日可能会对电视网构成威胁。而与此同时，观众分散的局面愈演愈烈，也导致了电视广告价格被削低。

沃顿商学院亨特的行为也许可以代表未来――平时不怎么看电视，于是停掉了有线电视。提姆・巴加林(Tim Bajarin)――加州一家调研公司的创意战略分析师，与亨特的举动不谋而合：巴加林经常出差在外，最近他身在新加坡，却能利用Slingbox收看到美国大学生篮球联赛(NCAA)。“新加坡的电视节目不是最好看的，我更愿意看乔治梅森大学（George Mason University）的比赛，”他说：“如果你经常出差在外，又希望看到家里的电视节目，那么Slingbox的确很有用。”

巴加林表示，这些小装置正在重新定义娱乐业。“只要有硬件驱动程序，我就能访问媒体，”巴加林说：“当然挑战还是存在的，比如数字权限的管理（DRM）以及网络电视是否可行。但是更为重要的是，消费者可以随心所欲地收看电视节目了。”

2006年1月31日至今，TiVo已经拥有440万用户。2004年至今，有线电视的用户已达到6600万，而当年电视观众约为2亿人左右。

引发业界更多关注的，是“电视业之战”并没有产生明确的赢家。韦巴赫认为，也许电视广播公司最终能够在变革中勉勉强强活下来，但是很多在今天看似有创新的公司，可能明天就会陷入举步维艰的境地。例如，TiVo正在受到嵌有数字视频录制技术的有线机顶盒的挑战。同样，虽说Slingbox拥有“先下手为强”的优势，但随着后来者不断涌入市场，也可能遭遇后来者居上的尴尬。“对于斯灵媒体这样的公司而言，他们的心血最终将发展为电视业的标准而普及开来，消费者不再需要单独付费才能享用。这是他们所面临的挑战，”韦巴赫说：“和TiVo一样，斯灵媒体承担着一个真正的创新者所不可避免的风险，他们要为最大限度的经济利益而战。”

盖顿最关心的问题是，技术将如何引领娱乐节目的观看方式和分销模式。“从运营模式的角度看，技术显然是在重新定义娱乐业，”盖顿说：“技术让我们能够随时随地享受家居生活。”

运营模式大变革

盖顿指出，Slingbox这样的小装置让消费者拥有更大的控制权，可选择娱乐节目的余地更大，可选择观看设备的余地也更大了。这彻底地改变了电视与电视观众之间的关系。“一直以来，观众都处于被动局面：看什么、什么时候看、如何看，都是电视台说了算，”盖顿说指出：“新技术显然已经让这一切成为了历史。”

电视运营模式将如何应对变化，这仍然是一个大大的问号。盖顿指出，电视业是具备一定的适应能力的。事实的确如此，在过去的30年中，电视从未停止过在市场中的抗争，从家用录像系统的出现到有线网络的问世，再到新的娱乐形式纷纷登场。有线电视分散了观众，而家用录像机又赋予他们选择节目播放时间的权利。尝尽酸甜苦辣之后，电视业的巨头们不但生存了下来，而且有些还飞黄腾达。

然而，只有传统电视广播经受住在线等分销模式的考验，电视业才算握住了真正的王牌。在数字电视中，高清晰电视（HDTV）面临着网络的威胁，尽管有优质画面，但HDTV在分销模式上基本上没有突破。怀特豪斯表示，对于电视业而言，地域仍然扮演着重要的角色。然而那些与互联网相连的硬件设备却割断了节目与地域的捆绑关系。“电视基于地域而建立的整个运营模式，却被铺天盖地的互联网之风刮得荡然无存。”

的确，数字分销的触角会触及每一个角落，从地方广告费用，到由谁付费重播《迷失》(Lost)和《犯罪现场》(CSI)这种热播节目。“一旦大批观众将电视剧的全部情节下载到各自的iPod上，网络还能赚到多少钱？”怀特豪斯说。同时他注意到，数字分销也会为那些非热播节目提供市场。“眼下，《迷失》之类的电视节目，还能在首映时吸引很多观众守候在电视机前，可一旦曲终落幕，这些作为商品的节目必然贬值。因此，ABC通常会在电视节目热播荧屏之时，将节目同时销售给多个渠道播放，实现利益最大化。”

盖顿承认危机的存在，但也指出数字分销对运营模式的真正冲击并非立竿见影，而是尚需年月。“电视的运营模式是围绕控制权展开的，显然其广播的特性已经成为历史，”盖顿说：“但它仍然是吸引广大观众的最佳途径之一。”

然而吸引广大观众可能会失去某些意义，因为如今的消费者变得越来越分散。新的硬件设备如Tivo和斯灵媒体，由于具有更有效的追踪能力，能为广告商带来数量虽少、却更有利可图的潜在受众。沃顿商学院的专家们认为，这些设备更能聚焦实际的观众行为，比尼尔森收视率（Nielsen ratings）更能获取观众的收看习惯和内容信息，因此广告的效果会更明显。

电视业不会错过变革，它正在通过iPod交易进行尝试，有可能和一个斯灵媒体那样的公司联手，让观众可以随时随地观看电视节目――只是必须保留广告。在盖顿看来，现在还不是细数传媒英雄榜的时候：“技术将改变我们获取信息的方式，电视也在不断自我更新，这是近些年有目共睹的。”

亨特并不十分确定电视业的未来：“这些硬件设备代表了媒体的各个转型阶段。电视不可能再发展壮大成一个行业。虽然它有能力让如今的电视一族一如既往地支持它，但问题是，现在的这一代人已经将电视置之一旁。随着时间的推移，传统的广播电视必将风光不再，将市场份额拱手相让。”

媒体内容大搜索

在电视产业日新月异的今天，ABC、CBS 和NBC等主流电视网能否继续稳坐头把交椅，还要拭目以待。未来的广播网络可能更像搜索引擎Google和雅虎，而不是NBC。“广播网络可能会存在于一个完全不同的媒介中。”盖顿指出。这是因为，随着互联网越来越多地扮演娱乐节目的主要分销机构，搜索需求就会日益彰显。消费者将更加倾向寻找自己喜欢的娱乐内容，“而不再被动收看节目，”盖顿说：“搜索将成为不可否认的趋势。”

对此，巴加林表示认同。传媒的下一个目标将是建立一个门户，让消费者可以一“网”打尽所有娱乐需求。将门户中的内容下载到优选设备时，可以管理、分配、合并和匹配媒体。“我用Google视频、iTunes、 Slingbox等等，”巴加林说：“有7、8个设备需要管理。Google、MSN以及雅虎似乎最能帮我解决这个问题。”

建立一个新的数字娱乐“引擎”需要什么？韦巴赫表示：“什么时候像《黑道家族》（The Sopranos）那样的热播节目不再通过广播电视或有线电视进行首映，而是使用互联网和移动设备进行首播时，那就意味着下一个关键发展阶段的到来。这是迟早的事情。”

谁将成为实现这一创举并为数字分销模式导航的先锋人物，仍是“不解之谜”。会不会是苹果公司的CEO史蒂夫・乔布斯(Steve Jobs)？据沃顿商学院的专家介绍：乔布斯――亦皮克斯动画工作室(PIXAR)公司的CEO，一旦迪士尼完成对皮克斯动画工作室的收购――将成为迪士尼最大的股东之一，这是一个技术与娱乐相融合的标志。

第2篇：新媒体公司的运营模式范文

据中国新闻出版总署统计:2008年全国共出版报纸1943种、期刊9549种,其他媒体数万种。引力媒体对CTR上半年的数据分析发现,2009年上半年传统四大媒体广告总花费额为3651亿,国内的广告市场总体达到3734亿元,如此推断,下半年至少有4000亿广告花费,根据媒体空置率推算,有近万亿媒体陷入激烈的销售竞争。

中国广告业与发达国家、地区相比,尚有一定距离。2007年中国人均广告消费仅为美国的2%,为日本的4%。2008、2009年因受全球金融危机的影响,增长速度略有减缓,但依旧呈正向增长。伴随中国经济的高速发展,中国广告市场存在着巨大的成长空间。

媒体销售面临的问题

诸多数据中不难看出,由于媒体的时效性特征,销售不畅必然导致经营成本的不断上升。销售业绩的窘迫,使售价严重偏离合理水平,降低了销售频次,形成了严重的恶性循环。另外,媒体量呈数量级增长,尤其是层出不穷的各种新媒体还在不断地分流广告主的广告投入,更加剧了市场竞争。

由于媒体公司各自为政,形成了信息时代的信息孤岛。仅通过自己的业务人员进行销售,销售渠道极其有限,致使成交率过低。于是,媒体销售越来越困难,销售人员在经验水平、工作态度上存在各方面的限制,因此如何在销售环节更大的挖掘潜力,增加销售收入,降低媒体空置率成为媒体经营公司急需解决的问题。

但是媒体销售困难的根源在于媒体资源与业务人员间信息和协作的不流通。

有客户的业务人员没有更多的媒体可供销售,有媒体的媒体公司找不到更多的销售渠道。如果能为媒体资源和业务人员建立一个平台,让客户资源与媒体资源充分对接,必然会极大地提高销售业绩,降低销售成本和空置率。

广告王横空出世

广告王(省略)利用互联网构建大型媒体行销平台,整合集成全国媒体资源、并以此凝聚全国各地业务员,组成纵横交织的销售网络。帮助媒体资源与客户资源最大化对接,形成销售。

广告王定位于“媒体批零大卖场”,把媒体公司变成这个卖场的供货商,把他们的媒体资源拿进来放到这个批发市场;再把广告业务员变成独立的经纪人,进入零售市场,来帮助媒体公司进行媒体销售而赚取差价。雇佣过程中,供应商还需按月向经纪人支付非常低的雇佣金。

在这个大卖场,供货商和销售人员都是店铺租客。供应商租的是“批发区店铺”,销售人员租的是“零售区店铺”;只有具备销售资格的销售人员才能进入“批发区”选择拿“货”,然后再到“零售区”开店。遍布全国的销售人员会让媒体资源得到最大限度的分销。

正如倡导广告公司副总经理田建华先生所说:“目前媒体销售普遍不景气,一方面是运营成本过高,另一方面是销售效率低下。都是老客户,开发新客户难度很大。如果我们雇佣更多的销售人员,那么必然增加大量成本。况且即便是大量雇人,也根本没法与广告王海量级的销售力量相比。广告王这种模式非常适合我们公司,我将公司的媒体在广告王供应商店铺里,有成千上万的业务人员可帮我分销,我可以选择不同能力的销售人员,为此我每月只需要支付1―10 元不等的雇佣金,其花费还不到一个业务员的底薪,却换来百倍、甚至千倍的几率!能极大地降低销售成本和扩大销售量。”

从销售人员角度来看,广告王也将给他们带来更多的机会。资深的广告业务经理丁飞小姐告诉记者:“其实,广告业务员手中有很多长期的客户,但是自己公司的媒体资源和种类有限,比如,我是做电梯广告销售的,有部分长期固定的客户,但是我只能将电梯广告位卖给这些客户,而客户的需求是广泛的,除电梯外也有户外路牌、灯箱、公交车体等其他形式的投放需求。通过广告王平台,我可以拥有更多媒体的销售权限,将这些客户深度开发,而客户也很高兴从我这里等到更多的媒体资讯,降低他们的采购成本,在扩大了宣传效果体验的同时,也维护了彼此间长期的业务关系。”

在广告王上登记注册的经纪人,都是来自销售一线的广告业务员,拥有一定的销售经验和客户资源。

媒体公司通过广告王找到了合适的销售人员和丰富的客户资源,经纪人通过广告王找到真实可靠的媒体资源,广告主通过网站和经纪人找到了最适合的广告与最贴切面对面服务,可谓是各尽所能,各取所需,各得其所。可谓一箭三雕!

广告王模式的推行,将是行业的一次重要改革。那么,这个庞大的商业计划是如何实施的呢?广告王北方区运营总监孙中鹏先生告诉我们说:“广告王是要做媒体分销大卖场,将力争在3年内成为媒体公司的主要销售渠道之一,目前北京已经有两家广告公司签约成为广告王北京区服务商,运营初期我们有很多优惠政策,也将在市场营销方面给予商更大力度的支持”

谈及平台盈利情况时,孙中鹏给记者算了一笔账,以北京为例,共有广告经营单位17800家,以30%为媒体公司计算,北京目标客户约为5000家。如果每家每个月在广告王消费1000元计算,北京运营商年仅雇佣费这笔收入获利将接近6000万,其中广告王平台仅获得其中20%,其余80%都各级运营商赚取。随着平台发展,围绕信息集成与渠道运营,更多赢利点会不断涌现,如媒体营销指南DM,媒体代销直销赚取差价等等。

正是凭借其超强的盈利能力,广告王在进入正式运营之前,就已经有多家公司找上门来,要求参与运营。并且受到国内一家大型传媒上市集团的关注,双方正在探讨下一步的合作方式。

平台价值优势,让资源由剩变盛

广告王根据广告行业的现状顺势而为,在没有增加资源和改变销售方式的前提下,重组了生产资料生产关系,最大限度放大了资源和释放了生产力,从根本上改变了媒体行销的困境,促进了行业的健康发展。

首先,让客户资源与媒体充分对接,降低了运营成本,提高了销售率,突破了媒体销售的瓶颈,从而盘活了空置的广告资源;同时,信息的高度集成,为业务员提供了丰富的销售资源,从而使广告业务员可以实现专业分工细化,广告类型专营和区域耕耘,实现对用户的深入开发,最大限度地激活了业务人员的积极性和已有资源,从而盘活了人力资源,由此将惠及整个产业链。

第3篇：新媒体公司的运营模式范文

策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容 ，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

第4篇：新媒体公司的运营模式范文

“出于对数字出版的热爱,而且也是为了一个崇高的理想:用现代技术传承古老的中华文明,让人类的阅读生活更美好。”于是,有了这么一群人,开始了数字出版的最早期的探索,其中包括对网络出版的探索。现为中文在线董事长兼总裁的童之磊,便是网络出版的发起人之一。

从数字版权的维权激发灵感

1999年,童之磊与清华大学其他校友共同组成一支团队,创办了最早的大学生网站“易得方舟”,并在网站中开设读书频道。那段时间,正好遇上王蒙、张抗抗等六位作家状告某通讯技术有限公司,对自己的作品数字版权进行维权,这些事件的影响激发了童之磊对于创办网络出版平台的灵感:互联网应该支持有版权的内容,为何不能把有数字版权的作品都放到互联网上,满足读者的需求呢?“没有授权的传播行为会极大地侵犯作者利益,如果希望作者写出好的作品,就要让他的劳动成果有所回报。”基于这样的想法,童之磊以“先授权,后传播”的数字出版理念与出版社和作家进行沟通,立即得到了巴金、余秋雨等文化名人的支持,作家丛维熙还特别发表了《来自天堂的文学使者》一文表示赞赏。

2000年5月,童之磊将这种想法付诸实践,于清华园创办了中文在线,同时中文在线也成为中国网络出版的开创者之一。 “中文在线”四个字,包含了童之磊对未来公司的憧憬。“‘中文’,阐述了公司所处的出版环境,以及拥有的电子图书语言体系和面对的客户群体;‘在线’,则是公司经营的行业类型,通过互联网、手机、手持阅读器等数字出版方式推出的产品和服务的直接描述,阐述了我公司电子图书的平台和渠道。‘中文’的英文为‘Chinese’;‘all’中文意思为‘全部’,代表着我公司电子书覆盖面全媒体出版;以‘’为网址形式更呼应了‘在线’。”

根据公司的名字,童之磊对公司的logo也进行精心的设计,他说:“目前公司logo有三层含义:‘中’演化的图案,像是一本打开的书籍,又像是一本飞翔的书,展开的书的形象阐述了公司业务内容,飞翔的设计又喻示了公司从事的数字传播是没有空间局限的、自由的,为人类阅读生活提供了无限的可能;蓝色代表着科技、未来,寓意数字阅读将为人类阅读生活带来巨大的变革,我们的使命是数字传承文明,用现代科技为人类生活创造更美好的未来;整个图案构图端正、稳重、和谐,展示了中文在线的行业领跑者风范。”

先授权后传播,实现多方合作

目前,中文在线已经与大陆400多家出版社达成了合作。据童之磊介绍,中文在线与出版社的合作,主要体现在两个方面:商务合作与维权。

商务合作方面则分为三种模式:一是分成模式,即中文在线和出版社按照一定的收益比例对内容资源的销售收入进行划分。此种模式对授权方和被授权方比较公平,双方之间可以共担风险,共同承担损失和盈利。二是买断模式,即内容被授权方一次性购买内容授权方的授权内容,并按买断金额决定买断期限的长短。此种方式合作不再另行支付内容授权方任何费用。而内容销售的风险全部由内容被授权方承担。三是混合模式,预付模式和分成模式结合,先支付一定的预付金,当内容的销售收入到达一定水平后,按照不同的阶梯进行分成。

维权方面:中文在线从成立伊始,就对版权的保护问题极其关注和重视。“数字出版行业要健康发展,首先是版权保护。在业务运作过程中,中文在线一直按照《著作权法》的要求,采取‘先授权,后传播’的方式,严格遵照授权权限,合理合法使用数字版权。”2005年7月,在国家版权局和中国出版工作者协会指导下,由中文在线主导联合国内十几家大型出版社、知名作家和律师事务所,发起成立的中文“在线反盗版联盟”(),目前已经建立起遍布全国的律师网络,形成北京、上海、广东、成都四大维权中心,取得了一系列重大维权成果:组织维权诉讼四百余起,涉案作品四千余部,已成为权利人维权的重要渠道。

近年来,伴随着海峡两岸经济文化交流日益深化,中文在线与台湾各知名文化出版机构开展了广泛的合作。

在数字图书的实体化出版领域,中文在线进一步开拓中文数字图书在台湾的推广。2009年11月,中文在线旗下17k小说网与台湾野人文化合作出版的作品《隋乱卷一:塞下曲》,在出版后短短1个月就冲入台湾诚品畅销榜第9名。今年4月,双方继续合作出版的《隋乱五》、《隋乱六》,也迅速登上台湾金石堂、博客来、诚品三大通路排行榜榜单。《隋乱》系列的成功,体现了台湾读者群对内地网络原创作品的认可和喜爱。

在数字图书的线上运营方面,中文在线今年与台湾知名出版集团――城邦原创股份有限公司达成战略合作,中文在线拥有版权的大陆数字图书将由城邦原创负责在台湾互联网上进行运营。

在手持终端阅读方面,中文在线与台湾天书科技有限公司达成战略合作,为天书科技提供手持阅读服务的一揽子解决方案,内容涵盖手持阅读平台的建设、中文数字图书内容的采集和供应等。

“中文在线将积极与台湾知名出版、文化科技创意机构合作,对出版资源进行全方位的开发和运营,将大陆优秀作品推广到台湾,同时也将台湾好的内容引进大陆,相信这对加强海峡两岸文化交流,丰富两岸图书资源,繁荣两岸出版业,增进两岸人民感情都会起到积极的促进作用。”

出版产业将迎来“运营至上”全媒体时代

“数字出版是出版产业的发展方向,而不是危机。”面对传统出版与数字出版的各种争议,童之磊指出:现代出版业是一个包含传统出版和数字出版(包括有限网络、无线网络出版等)的多媒介出版业态,内容是核心,技术是手段,缺一不可。数字出版通过手机、互联网、手持阅读器等方式,而传统出版通过纸质图书,尽管是不同的形式,但目的都是要将内容展现出来,用于满足不同条件下不同的读者需求,这是市场细分的结果。“在E时代,人们的阅读方式已经发生了全面的变化,随着生活节奏的加快,人群的移动性越来越强,人们对信息的获取需要有更便捷的手段。正是因为数字媒介具备携带便捷、体积小,开放性强及互动性等特点,因此能直接面向用户,打通作者和读者之间的鸿沟,降低了出版的风险,有利于更多的内容向读者发行。”

童之磊在接受采访时说道:“我认为未来数字出版的趋势就是涵盖各种渠道的全媒体出版,而且在全媒体出版的环境下,是‘运营至上’的时代。全媒体是指传播渠道,包括手机、互联网、数字图书馆、纸质图书等各种发行渠道,出版指内容。目前我们面临海量的、纷繁复杂的内容和各种各样的渠道,运营的价值凸显。只有通过‘运营至上’的理念,才能把最正确的内容,按最正确的方式,在最正确的时间,以正确的价格和营销模式提供给最正确的读者。这是数字出版业未来的方向。因此,传统出版与数字出版是互补,不是排斥。内容和技术应该有效地结合起来,传统出版社内容资源丰富,应抓住数字出版的发展趋势,整合优质资源,与数字出版形成互补关系,同时站到一起,发挥各自的优势共同去开拓图书市场。”

中文在线通过十年发展实践,在国内首创“一种内容,多种媒体,同步出版”的全媒体出版模式,在这种出版模式下,已成功推出《非诚勿扰》、《贫民窟的百万富翁》、《见证奇迹的人生》、《我的兄弟叫顺溜》、《越狱》、《十月围城》、《孔子》、《爱・盛开》、《精武风云》等多部全媒体出版图书。“这种多路出击的全媒体出版模式使得影视、纸书、电子书相得益彰,互补促进,有效而广泛地聚合了观众、读者和手机用户、网民的注意力,热播图书被广泛阅读的新局面正全面呈现良好势头。因此,出版公司应尽早建立有序的运营机制,提升公司的运营能力。”

坚持数字出版是一项伟大的事业

如今,中文在线成立已有10个年头,这十年,中文在线取得突飞猛进的发展:2002年,中文在线担纲全国教育科学“十五”规划教育部重点课题,在全国首次推出中小学数字图书馆产品,实现数字出版行业发展成果首次应用于中国基础教育领域;2005年,发起成立中文“在线反盗版联盟”;2006年,成立一起看小说网(),全面进军原创互联网文学领域,助力中国互联网文学飞速发展;2007年,与中国移动合作举办第一届移动梦网原创小说大赛,全面进军无线阅读业务,开创了中国正版无线阅读业务的先河;2008年,在国内首创全媒体出版,其中《非诚勿扰》全媒体出版入选“2008年中国出版业十大事件”之一,掀起了全媒体时代下数字出版业新的革命;同年,与汉王合作推出手持阅读业务,打造全球最领先的中文手持阅读服务平台,同时首创内容供应商和手持阅读器厂商“内置+分成”的商务模式;2009年,与中国移动达成战略合作,成为中国移动手机阅读基地独家内容运营商,助力打造亚洲最大的无线阅读平台;2010年,成为国家图书馆“全国县级数字图书馆推广计划”中技术平台开发、内容提供整合和整个产品生产封装的唯一合作伙伴,并首推数字出版运营解决方案,全面引领数字出版进入“运营至上”第三季……

第5篇：新媒体公司的运营模式范文

关键词：吉林移动；电信行业；对策分析

吉林移动公司位于吉林省长春市，成立于1999年，管辖吉林省境内所有移动网店，包括9个市（州）分公司，5个直属单位和40个县（市）分公司。主要经营移动语音、数据、宽带、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口经营权。近年来，吉林移动公司积极把握“互联网+”带来的良好机遇，深入推进战略转型，加快推进创业布局、创新发展，不断扩大4G领先优势，保持了较好的发展态势，但在企业的经营发展中仍存在一些不容忽视的问题，这在很大程度上制约了吉林移动公司的快速发展。

一、吉林移动公司经营管理中存在的问题及分析

1.经营理念和管理制度落后

吉林移动公司凭借其垄断地位在市场竞争中缺乏动力，不思进取的市场服务态度，成为了吉林移动公司在市场份额和品牌知名度方面远远落后于其他运营商的最大阻力。经营理念对公司的经营管理起着决定作用，只有正确的理念才能保持公司可持续发展的劲头。判断经营理念是不是正确，只能在市场竞争中通过多次试错，不断在市场中检验自己的经营策略，才能在最短的时间内寻找到最佳运营方式。此外，吉林移动公司的激励晋升制度不合理，职位、工作内容和薪资机制严重倒挂，奔波在一线的销售，营销以及技术工作人员，加班是家常便饭，但是薪资奖金却不能完善匹配，这就造成了部分职工渐渐产生了懈怠心理，从而影响了用户体验，导致吉林移动公司用户数量连年下降，人员的流失情况日益恶化，进一步削弱了公司的运营能力，影响了公司的整体经营绩效。

2.营销宣传力度不足

吉林移动公司采取的媒介宣传手段，还停留在传统的宣传单散发，小区广告张贴等原始宣传方式上。与较为普遍采用的路演车、大型特卖会，大规模地推销等这类利用广泛社会资源的广告方式相比，吉林移动公司显得更为被动和弱势。造成这种情况的根本原因在于吉林移动公司在成立之初采取了静默式的运营方式，在与其他运营商的竞争中发力明显缺乏活力和主动性。在通信类各类产品的装机份额，产品试用份额，电视媒体形象传播，品牌影响力等方面，吉林移动公司完全失去了国有企业应有的面貌和风采。用户的投诉又得不到妥善解决，使得吉林移动公司本来就雪上加霜的企业形象进一步受到损害，一线营业厅网点的稀少，广告力度薄弱，进一步影响了公司的对外形象，这些问题的解决都需要加大广告宣传的力度。

3. 员工综合素质较低

由于吉林移动公司人员结构安排不合理、公司人员的整体素质低等一系列问题越来越突出，很多员工在知识、技能水平方面比较低下，这样对企业的健康的发展产生了很多不利的影响。由于吉林移动公司成立较晚，对电信行业的运转相比较其他运营企业来看，显得经验不足，且管理的方法流程比较单一，尤其是对基础的管理还很薄弱，缺乏规范性，如用户台账管理，机房用户资料核对等。技术、营销、维护、渠道等方面的不足也阻碍了市场的快速拓展，全业务形势下的人员综合技能和专业技能不足，尤其缺乏网络技术知识、综合解决方案知识。客户经理素质和营销水平有待培训提高。受主客观因素影响，分公司在营销人员的配备、后台装维的支撑、设备物资的支持、营销人员的培训、经营数据对接等方面存在诸多问题。员工经营理念不强，市场营销能力和意识差，缺乏专业营销培训。

二、吉林移动公司经营管理对策

1.建立先进经营理念和现代企业管理制度

吉林移动公司应坚持重视市场的导向作用，时刻将客户摆在中心位置，靠服务为公司赢得效益，加强公司在业务方面的创新、在体制方面的创新、在管理方面的创新、在技术方面的创新以及在服务方面的创新。本着“独一无二的品质，卓越超群的服务”的经营理念，建立前后台紧紧连在一起的经营服务链条，从而用诚信获得用户，用服务将市场做大；将实施流程进行再造，运用科学方法调整企业内部的组织结构以及资源的配置结构，从而塑造一种有清晰职责、流畅流程、井然有序的运作、高效的新型的管理运营模式。

2. 加大营销宣传力度

随着经济社会的快速发展，各行各业的市场竞争日益激烈，电信行业也不例外，公司必须采取科学有效的措施应对目前的市场需求。为了提高广大消费者对吉林移动公司产品的认知度，必须通过各种媒体和渠道加大宣传力度。只有充分了解消费者的真正需求，公司才能有针对性地制定相应政策，不断谋求进步。公司还要与社会新闻媒体处理好关系，因为产品的宣传命运掌握在宣传媒体手中。只有多与新闻媒体联系，相互了解，诚信交往，才能够及时利用热点，从而更广泛地宣传公司的产品，实现双赢。

3.完善员工引进及培训机制

一个优秀的企业必定有一支优秀的团队。因此，吉林移动公司要重视员工综合素质和能力的培养，不能忽视每一个员工的潜力。当今中国的电信市场竞争激烈，要想在市场上脱颖而出，实现可持续发展，人才是关键因素，它决定着这个企业的运营和未来的发展。因此，公司必须采取科学合理的人才引进及培训机制，全面提高员工的素质以及专业能力，定期培训，将每一位员工的能力发挥到最大，这个企业才能够呈现出最好的状态。员工的培训是一项长期过程，必须持之以恒，才能够培养出高素质的员工，为企业发展做贡献。

参考文献：

[1]林琳.试论移动公司客服信息化管理[J].科技创新与应用，2014（17）

第6篇：新媒体公司的运营模式范文

谈到数字电视广告，不得不提到它的开发和经营者——数字电视运营商。数字电视广告市场每一步艰难的前行——开发新的广告形式、推动广告主广告公司的使用、促成新的评估体系等等，都是在数字电视广告运营商的推动下实现的，是数字电视运营商激活了整个数字电视广告业。

以打造新的资源平台为基点

数字电视运营商之所以能激活整个数字电视广告产业，在于它通过对频道资源的整合，创造了一个新的资源平台，在这个全新的平台上运营商能够创造更多的价值，为数字电视广告的产生提供合适的土壤。

整合多个频道资源

通过这个新的资源平台，数字电视运营商可以将传统分散的单一频道整合到一起，在此基础上开发新的媒体资源，打破原有的广告跟随频道接触用户的法则，创造了数字电视广告跟随运营商的网络来接触受众的模式。

同时，这个新的资源平台还可以与运营商的其他媒体资源形成对接，减少了广告主、广告公司在投放媒体时的很多麻烦。杭州华数广告部孙志华接受采访时就表示：“华数目前不仅能够整合各个频道资源，打造一个多频道的互动电视平台，同时还可以整合户外、楼宇、出租车、手机电视、互联网等多种媒体。昌荣选择与华数合作正是看好华数这个新的平台以及华数对自身多种资源的整合能力。”

互动性强

这些依托数字电视平台，尤其其中依托双向互动电视平台的资源，能够打破原有平台的单一传播的模式，实现和客户的双向互动，用户可以根据自己的需求和爱好选择信息，对于那些感兴趣的信息，用户可以进行进一步的了解。

覆盖率高

由于这个新的平台整合多个频道资源，这个平台相对于传统电视单一频道在单一区域内，能够实现更好的到达率和覆盖率。目前杭州华数数字电视广告已经能够覆盖到杭州的150万数字电视用户，同时华数还发展了40万增强交互数字电视中高端消费用户，平均的ARUP值已经达到了65元/月。华数坚信，数字电视运营商将会在广告市场中起到更重要的作用。

开发新的广告形式

搭建数字电视广告平台并不是运营商的最终目的，更好地挖掘和实现这个平台的价值才是运营商所要做的。开发新的广告形式是数字电视广告运营商对这个平台价值挖掘的第一步。

开发符合平台特色的广告形式

数字电视运营商根据数字电视广告资源的平台特色开发出了多种兼具电视和互联网特色的广告形式。以经验相对丰富的杭州华数为例，经过三年的摸索，它已经开发了导航条广告、互动门户视频广告、企业门户定制广告等多种广告形式，这些具有互动性、强制性、高到达率等特点的新广告形式，正逐渐得到广告主的认可。

以导航条广告为例，它在用户切换直播频道时，内嵌显示在节目导航条上，所以静态广告图片形式展现出来，显示时长3秒，能够覆盖到杭州地区的所有数字电视用户，由于用户频道切换频率高，日均切换频道超过80次/天，所以广告周到达率80%以上，周到达频次超过100次/每户。这种广告形式受到很多本地广告主的青睐，华数广告部在10月份就已经将12月的导航条广告销售完毕。

而另外一种比较受欢迎的互动门户视频广告，是在数字电视主菜单门户时嵌入的视频中的广告。视频长5分钟，24小时循环滚动播出，每天的播出频次能达到288次，其中有50%的广告时间，目前能够覆盖到150万户数字家庭，该类广告每月到达数字电视用户247次，用户日均停留门户140.1秒，平均单次停留12.0秒。互动门户视频广告已成为数字电视优质广告平台。

华数数字电视广告部孙志华说：“华数数字电视广告收入虽然相对广告收入上亿的浙江省台还有一定的差距，但是随着广告主对华数这种整合资源的认可，华数的媒体优势已经开始显现出来，目前主动到华数咨询报价的广告公司和个人客户已经明显上升了。”

扩大“广告”的内涵

对数字电视广告经营并不是数字电视运营商的最终目标，数字电视运营商是要寻求更多的盈利方式。目前各地数字电视运营商在广告资源的基础上拓展了广告的内涵，以杭州华数为例，华数设想在房产频道中设计好板块，将广告资源的位置如何分配进行合理的规划；之后由广告主直接管理这个端口，同时负责信息的维护，而华数来负责审核。收入上，华数和广告商进行分成，华数再依托现有的房产资源进行推广，如召开华数房交会等。华数相关负责人表示：“这种模式的前端开发已经完成，即将投入使用，这种板块的设计也可推广到其他频道。”此外，华数还利用其网络的社区优势，开发了社区超市送货的业务。

促进广告主和广告公司介入新的广告领域

华数副总裁李学东说：“要让数字电视广告产业链上各个主体的利益均得以实现，才能带来整个行业的繁荣。”所以，数字电视广告运营商不仅要通过这些更具互动和更好体验的广告形式实现自身的利益，也要推动多个主体的参与，即广告主和广告公司的介入。不过由于数字电视广告是不同于原有媒体资源的一种新型资源，广告主和广告公司目前在选择投放时还比较慎重，“但所有投放过数字电视广告的广告主都会选择继续投放我们的媒体，”华数广告部表示，“因为这个平台是有价值的。”

艰难的说服——推动广告主广告公司选择

目前，广告主和广告公司对于数字电视广告的接受程度比较有限，尤其是大的4A公司对数字电视广告的接受程度还比较弱。数字电视运营商现在承担着教育客户的职责，他们要让广告主和广告公司了解数字电视这种媒体的优势，以此来推送数字电视广告资源。

随着以华数为代表的多家数字电视运营商的努力推进，参与到数字电视广告中的国际品牌广告主和大型的广告公司越来越多。10月26日，昌荣传播便同华数设立合资公司，共同进行数字电视广告市场的发展和资源开发，探索多种营销方式等。同时，数字电视运营商也聚集了一些忠诚的客户，包括本地和国际知名品牌的客户。华数广告部孙志华提到：“在这些客户中，本土的客户比较多。因为本地化企业对产品有直观的体验，广告主自身就使用这些媒体，能够很容易接受新的广告形式，同时广告主也能够看到竞争对手在上面投放的广告。本地广告主的类型主要集中在快消品行业、商场超市等，这类广告主选择直接和华数接触，选择先试投一个月，如果效果不错的话，再续签全年的形式。而那些全国公司，如通用、欧莱雅等一般都是通过公司与运营商接触，他们比较看重传统媒体的测评标准，要根据传统媒体评测标准选择媒体。但是数字电视运营商的大部分的数字电视广告收入还是来自这些知名品牌。”

有选择的合作——筛选广告公司和广告主

虽然在数字电视广告发展初期，客户的发展很重要，但是数字电视运营商并不是一味扩展合作范围，他们也会对其客户进行筛选。华数广告部孙志华表示：“我们很珍惜现有的广告平台，对于广告主会有筛选的过程，那些与平台形象不符的广告主的广告我们会婉言拒绝。”对于广告公司，各个运营商也都有不同的选择标准。比如华数选择广告公司时，表示要选择行业第一、第二的公司合作，“对于昌荣和思美的选择都是这个道理，思美是杭州地区的NO.1；而华数和昌荣基于新媒体全网业务的合作，华数看中的是昌荣在全国客户上的能力。”华数相关负责人如是说。

推进新的评估体系形成

华数传媒副总裁李学东接受采访时表示：“数字电视运营商在推进广告主广告公司接受这种新的广告形式时，面临着一个重要的问题，就是对数字电视广告的评估。要真正实现数字电视广告的价值，只有为这个行业引入一套新的价值评估体系。”

现存的评估体系弱化了数字电视广告价值

李学东进一步介绍说：“其实客户对数字电视广告评估有自己的一套思路。华数的客户评估方式有三种，一种是凭借直观感受进行的价值评估，一种是以传统电视媒体评估体系为基准进行的价值评估。此外，还有一种目前华数和很多数字电视运营商一直渴望建立和推广的，就是适合数字电视广告行业的评估标准。”

第一种，客户凭借直观感受进行测评的体系，一般不需要规范的第三方数据，这种方式受到本地客户推崇。在杭州，华数的一些大客户，并不购买第三方数据，他们怀疑数据的真实性，因此他们对数字电视广告效果的评估主要是根据对效果的直观感受，这些客户会通过电话的接入率、到店率等标准来测评效果，之后再决定是否进行连续性投放。

第二种是以传统媒体的价值评价标准为参照系，大的4A公司一般都会使用这种评测体系，这样一来数字电视广告运营商就要把媒体价值评估体系转化为传统媒体评估。但是传统媒体的评估标准并不能完全解决问题，只是去折中了价值体系，所以数字电视广告运营商们想要将数字电视广告的价值展现出来，势在必行的就是要推出符合自身特色的评估方式。

第三种客户了解这种广告形态是和传统媒体不一样的，愿意接受新媒体，认可新的数据价值评估体系，认为数字电视应该有自己的评估体系，不过这样的客户很少，只有百胜和一些很少本地的客户可以接受这种形式。

在对运营商采访中，我们了解到对于新的评估体系的搭建，运营商更侧重参照电视的标准而非互联网的标准；因为在运营商看来，依照互联网的体系进行定价实际上是降低了数字电视的价值，广告形式也是贴近直播电视的广告形式，所以希望拥有第三方媒体的价值评估。

资源平台的特殊性推动新的评估体系的形成

数字电视广告运营商手中的广告媒体资源是特殊的，它既不同于传统电视媒体的资源又不同于互联网媒体。它可以整合多个频道的资源，打破传统电视频道不能实现多台资源整合的限制；同时，由于它是在受众高关注度和高家庭覆盖的情况下进行传达的，从这点来看，虽然数字电视广告有些形式和互联网广告相似，但是监测上又不能和互联网相同，因为毕竟数字电视广告面对的是家庭用户，这是互联网这种个人媒体无法企及的。

因此针对数字电视广告的评估指标和体系，应该是一个综合性的，全方位的价值衡量系统。目前国内在该领域做的比较成熟的是由尼尔森网联研究形成的数字电视广告价值评估体系。借助尼尔森在传统电视媒介数十年的研究经验和尼尔森网联自身长期的数字电视领域跟踪研究所形成的这一评估体系，已经与华数、北京歌华、深圳天威等重点城市的网络运营商开展了一定程度的合作，并对这些运营商的广告经营、市场拓展和价值估算起到了重要的决策支撑作用。

数字电视广告发展受到的制约

广告形式难统一

随着数字电视广告逐渐得到更大范围的认可，数字电视运营商也面临着一个重要的挑战：由于各地运营商和机顶盒有所不同存在着很大的差异，各区域的数字电视广告的形式和形态存在很大的差异。杭州华数指出：“上海东方有线和华数的数字电视广告形式就有所不同，而百视通虽然广告形式和华数接近，但是数字电视广告的布局、广告形态还是有所不同的。”

机顶盒型号的不一致

这种差异化不仅出现在区域之间，区域内部也存在着很大的问题，以杭州地区为例的，虽然在整个城区是以双向网改造为基础的，单向网用户在总体用户比例中很少，广告形式一般不会受到影响，但是由于机顶盒的型号不同，这对广告统一的投放也会产生一定的影响，从这一点来说通信运营商的终端虽然不同，在业务的推广上就不会存在这个问题。针对这一问题，虽然有些风投开始收购各地的频道切换广告，目前已经收购江苏大部分地区，但由于各地运营商独立为政，全国很难统一，因此广告形态的差异化也正成为制约数字电视广告发展的重要因素。

第7篇：新媒体公司的运营模式范文

韩颖曾选择放弃:不再担任纳斯达克上市公司高管,卸去中国网通集团北京分公司副总的光环……如今,他却心甘情愿做一名仍“在路上”的普通创业者,乘火车、住如家、吃快餐……而目标却异常清晰,直奔“手机新媒体”。VIVA在8月宣布,已与占领国内半壁江山的手机厂商诺基亚达成战略合作伙伴关系,同时“联姻”国内数千家杂志及出版社。

“3G时代,手机将成为继报刊、广播、电视、互联网之后的‘第五媒体’,其作为网络媒体的延伸,不仅互动性、即时性强,因而且非常便于携带。如今国内手机用户已接近7亿,手机的媒体作用正日益凸显,而整个产业链蕴藏着巨大商机。”作为北京维旺明信息技术有限公司(VIVA)的创始人兼CEO,韩颖对手机新媒体行业的未来满怀信心。

近几年,一些传统媒体包括网站都进行了许多和手机媒体相关的尝试:2004年,《中国妇女报》推出全国第一家“手机报”――《中国妇女报・彩信版》,掀开了手机与报纸的联姻序幕;台湾作家黄玄的“中国一部真正意义上的手机小说”――《距离》正式上线,曾引发手机文学的一阵讨论热潮;空中网在电影《功夫》的发行方举行首映式之前,先将手机版电影《功夫》与观众见面;人民网推出国内首家以手机为终端的“两会”无线新闻网,首次实现手机报道国家重大政治活动新闻的历史性突破……

舍“大”抓“小”

三年前,已步入不惑之年的韩颖做了一个职业生涯中的重要决定:离开待遇优厚上升空间却较小事业单位,再次创业。而他的“进攻”领域,就是具有“全时、一米、个众”特性的手机新媒体。

2006年韩颖“砸下”100万美元成立了VIVA。

然而,这个新兴行业并没有现成的商业模式可供韩颖和创业团队模仿或学习,盯上手机新媒体领域的公司也不止VIVA一家,还有同样成立于2006年的深圳掌媒科技有限公司和北京三代动力软件技术有限公司(),以及其他一些大大小小的手机媒体网站。

“一开始VIVA曾走过一段弯路。”韩颖坦言,“由于没有成功的商业模式可以借鉴,而是在发展的过程中不断调整、摸索,最初我们做了一个类似3G门户的综合性网站,但由于人员较少、内容庞杂、精力分散,整体推进起来很有难度。不过在这个过程中我们发现,手机电视、手机杂志、手机电台是三个发展方向,因为这三类都有比较好的内容提供商可以进行深度合作。由于网络广告、手机广告的时代还未到来,在现阶段,指望广告商一点点试验性的广告费用,难以形成稳定的盈利模式。”

因此2007年底,韩颖开始调整战略,舍弃一些不太重要的内容和业务,提出专注在可以和内容提供商进行深入合作,并进行收入分成的手机电视、手机杂志、手机电台板块。

2007年12月,VIVA与央视网达成战略合作伙伴关系,成为央视网手机客户端独家合作伙伴;2008年7月,为央视网开发基于WAP2.0技术的无线网站官网,成功通过FreeWap的方式转播北京2008奥运会;同年9月与东方龙新媒体达成战略合作伙伴关系,共同开发手机电视客户端业务。如今,用户已经可以通过VIVA的客户端,直接在手机上观看中央电视台以及上海文广新闻传媒集团同步播出的20余个电视节目频道。

“由于奥运,去年我们的主要精力放在了手机电视领域;而今年我们的主要精力则在手机杂志板块。因为据现在的情况看来,手机电视和手机视频的发展环境还不够成熟,由于3G的无线宽带还未全面铺开,硬件和技术还不够完善,用户体验并不是很好,手机电视包括视频的内容及定位还有待探索,整体来看发展时机还不够成熟。”韩颖说,“但手机杂志的时代即将到来,一来,彩信的容量目前已增大数倍,包含的信息量已足以容纳一份传统报纸的内容,从技术上已不是问题;二来,国内有上千家杂志社、出版商,有着丰富的内容资源,如果包月,每月仅交5元或者10元,就可享受相应的对等流量服务,成百上千本正版杂志和书籍便可任意下载和阅读。”

其实早在2007年3月,VIVA就已经与《北京青年周刊》达成长期(5年)的战略合作伙伴关系,共同发展手机电子杂志业务。至今,VIVA已经和逾1500家媒体建立合作关系,其中还包括《时尚》、《国家地理》、中国体育在线等多家主流媒体。“至于手机电台,目前还在探索之中,随着公司的发展将在未来做进一步的推进。”韩颖说。

“新兵”晋级

2008年11月底,成立不到两年的“新兵”VIVA获得来自高原资本、法国VENTECH基金,以及中国宽带产业基金的1000万美元投资。同时随着战略投资者的介入,VIVA进入了快速发展期。如今VIVA的员工已从原来的二三十人发展到上百人,其中40%负责技术开发,30%负责媒体运营,30%负责业务开发。网站注册的800万用户中,有200万已发展成为付费用户。据韩颖介绍,2008年公司的营业额达到了900万元人民币,今年预计将突破2500万元,并实现盈利。

高原资本合伙人涂鸿川认为,VIVA的核心竞争力主要体现在三个方面:第一,创业团队的学习力、执行力比较强,尤其韩颖作为一个有丰富实战经验及行业资源的成熟创业者,不但理解媒体,还十分清楚如何与运营商深入合作;第二,商业模式和定位比较清晰、务实,收入来源也比较多元化。除了与运营商的合作分成之外,还有数千家内容合作媒体的业绩分成,以及付费用户收入、手机广告收入、手机终端厂商的合作收入;第三,VIVA的技术平台相对领先。

“今年7月,VIVA成为诺基亚3G战略合作伙伴。诺基亚有一个3G研究团队,他们从手机社区、手机视频、手机阅读等领域在国内分别挑选一家合作伙伴,VIVA成功‘晋级’。”韩颖开心地说,“虽然我算是行业里的‘老兵’,也有一定的运营商资源和渠道资源,但如果VIVA的技术做不到领先,运营商和这些品牌手机厂商一样不会照顾你的‘面子’,相反,他们的要求反而会比一般的企业更苛刻。”

第8篇：新媒体公司的运营模式范文

关键词：广告公司；管理；服务

一、专业化

高度专业化是广告公司存在的根本，对于综合性的广告公司来说，提高其营销传播服务的专业化是其核心所在。随着营销传播环境的变化，广告主对于广告公司的要求也越来越高，不仅需要广告业务，而且更希望获得整合营销传播服务，或其中的某些服务。这些领域的发展，要求广告公司的服务更加专业、全面。综合性的广告公司一方面可以加强自身的营销传播服务能力，另一方面可以运用资本，对有优势的营销传播机构进行兼并、收购，扩大其服务的范围，为广告主提供全面的服务，帮助企业建构长期品牌规划，从而提高自身的整体竞争实力。

二、内部管理

内部运作环境的合理与否，对一个广告公司来说是很重要的。至于内部管理的完善，主要是从三个方面进行:组织架构、人力资源管理、企业文化。

1.组织架构

综合性广告公司大多都是采用直线垂直式组织结构，层级较多，不利于部门之间的合作。为了提高公司的服务能力，加强部门之间的沟通与合作，可以采用团队式、网络式的组织结构模式。团队式的结构适合内部增设营销传播部门的公司采用，这样将公司内部不同部门的人员组建成不同的团队，有针对性的为客户提供全方位的服务。网络式的模式适合建立战略联盟的广告公司采用，作为一种最新的模式，为广告公司的发展提供了新的活力。它是通过一个个的组织形成的网络模式，每个组织都是独立的，并与核心组织联系在一起，形成优势互补。总之，广告公司的各组织机构应该形成一个有序互动的整体，应根据自身的实际情况，采取相应的组织架构，加强各部门之间的合作，强化团队协作的精神，使公司的服务高效地进行。

2.人力资源管理

在广告公司的管理中，人力资源的管理是非常关键的，也是其赖以生存和发展的核心动力。人力资源管理主要是如何建立起企业吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才的机制，是一种长远的规划和战略。首先必须明确广告公司的管理模式是一种人的管理，应该为员工营造良好的工作环境，给予他们相对的自由空间。其次是对各岗位进行科学规划，完善各岗位的职责制度。发掘员工的潜力，对每个员工尽可能做到科学的统筹安排，让每位员工都能在自己的岗位上发挥他最大的价值，壮大人力资本。最后就是要建立一系列的体系例如招聘、绩效考核、薪酬、培训等来激发员工的积极性，提升员工的能力。

3.企业文化

广告公司应注重对企业文化的培养。因为企业文化就好比企业的灵魂，大公司之间的竞争越来越集中于自身品牌、企业文化的较量。因此，加强企业文化建设势在必行。一个良好的企业文化不仅能够增加员工的凝聚力，而且还能增强员工的团队精神。在广告公司的经营过程中，首先得有一个明确的目标，使全体员工都能朝着共同的目标迈进，其次注重培育共同的企业价值观与理念，从深层次上来调动员工的积极性，激发他们的潜能，这种激发需要在以精神支持为核心，物质鼓励为辅的情况下完成，即重视员工的观念、道德、文化氛围等精神层面的同时，对员工进行物质鼓励。与此同时，团队精神的培养是非常关键的，只有努力培育团队精神，才能提高员工的办事效率，增强公司内部的凝聚力，增强他们的认同感与归属感，从而提高广告公司的市场竞争力。此外，广告公司还可以运用资本的力量来扩大规模，同时也可以围绕整合营销传播产业链，进行上下游的延伸，培育新的经济增长点。

3.加强新媒体的管理应用

新媒体的出现不仅扩大了广告公司的业务，要求广告公司朝更专业化、更精细化方向发展;而且也促使广告公司机构调整，增加相关部门(如网络广告部)来接手新媒介广告业务。对于本土广告公司而言，应利用新媒介走媒介资源开发之路。新媒体领域，如分众媒体、网络媒体、手机媒体以及流媒体等等，这些领域的国有成分比较少，这就给广告公司较大的空间和可能。本土广告公司可以通过创建新媒体机构或资本运营等模式开发和购买新媒体资源以摆脱对传统媒体的过度依赖，提升自身的核心竞争力。同时，本土广告公司一旦拥有自己独有的新媒体资源之后，在与传统媒体及广告主之间的博弈中将会处于有利的位置。对于本土中小型广告公司而言，应在某一新媒体领域寻求自己的专业业务定位。首先，拓宽专业的服务范围。本土中小型广告公司模式灵活，可以很快适应市场需求。在新媒体环境中，可以为广告主提供市场调查、网络公关、新旧媒体整合传播策略及广告效果评估等服务。其次，可以依靠某类型新媒体资源成为专门化的网络视频广告公司、手机广告公司、游戏植入式广告公司、数字化户外广告公司等。

三、结论

总之广告公司首先得明确自身所处的位置，并对内外部环境进行分析，弄清自己所拥有的核心资源、最终要实现什么目标以及目前面临的困惑等问题，进而为自己制定合适的发展策略，以提高在广告市场上的竞争实力。

参考文献:

[1]廖秉宜:中国专业广告公司的生存现状与模式创新[J].中国广告，2010(7).

第9篇：新媒体公司的运营模式范文

“它还活着？”大多数上世纪九十年代便接触电脑的国人，在听到Realplayer这个名字后，都会条件反射地说出类似的话。这款曾经垄断了PC平台的视频软件，在互联网浪潮中沉沉浮浮，一度从中国市场销声匿迹，导致国人以为它已经像众多同时代的软件一样，不是“死在了沙滩上”，就是被巨头一口吃下，消化得没了踪迹。

实际上，它不仅活着，还在微软、苹果这样的巨头的夹击中以“小而美”的姿态越活越年轻。据其今年Q1财报显示，当季营收为5600万美元，而2012年总营收为2.57亿美元。同时，英特尔还于2011年花费1.2亿美元向其购买了190项专利。不得不说，它是老PC软件企业中的另类。

在风云诡谲的互联网大变革时代，它究竟是靠什么，走到了今天？

作为Realplayer的研发和运营商，Real Networks曾经的商业模式，是典型的双边平台模式：一边是消费者从它这里免费下载多媒体播放器；一边是内容提供商为它的服务器软件付费。

这种模式在上世纪九十年代初尚能轻松吃遍天下，但自1995年起，互联网急速发展，微软一跃而成巨无霸，不仅针对性地推出了免费的媒体播放器软件——Windows Media Player（简称WMP），还在它的NT服务器上捆绑这个流媒体软件。微软这一套“组合拳”，与它当年进入浏览器市场如出一辙。很快，还没有做好准备的Real Networks就被揍得“鼻青脸肿”。截至2003年，北美42%的互联网用户已经把WMP作为了首选播放器，而只有19%的用户首选Real播放器。

更糟糕的是，在Real Networks艰难招架微软进攻的同时，一个同样凶狠的对手又从背后袭来了，那就是苹果公司。在本世纪初，苹果推出iPod加iTunes的模式之后，由于可以为用户提供曲库丰富的iTunes订阅服务，还可以从它利润丰厚的iPod上补贴这一服务，因此也迅速获得了海量的用户。

面对前狼后虎的局面，Real Networks既没办法提供类似微软的捆绑服务，也不具备苹果那样的硬件设计和生产能力，因此它在这场平台包围战中可以说只要一步踏错，便是万丈深渊……

革自己的命

在这样的生死关头，Real Networks决定不等微软、苹果下手，自己先革掉自己的命。不过它并没有盲目地大刀阔斧，而是选择了有计划的小步快跑。

在初期，它先是修炼内功，寻找新盟友——通过强化自身在媒体领域的积累，寻求差异化竞争。它不断加大对上游内容提供商的服务器软件销售力度，把它作为主攻方向。和一般消费者对价格高度敏感不同的是，这些企业级客户对于网络播放的品质，以及媒体格式的多平台兼容性更加看重，而相对于微软来说，Real Networks可以支持Windows、iPod和Linux等各种大型平台。另外，当时美国媒体界的主要内容制造者七成以上都还是使用Mac，Realplayer也得以在Mac使用者的庇荫情况下，仍然在流媒体的市场中占有一席之地。

第二步，Real Networks抛弃过去单一的盈利模式，四面出击。它一改过去单纯补贴消费者的做法，转而直接从消费者身上直接获利。2003年它推出音乐订阅服务，建立了一个收录有50万首乐曲的音乐库，允许用户以每月10美元的价格无限量欣赏音乐库的乐曲。此外，它还和CNN、ABC、BBC以及运动频道上的电视节目合作提供音乐、视频和广播的订阅服务。与此同时，它还进入了游戏领域，收购游戏公司，开发了一些在线游戏和单机游戏。最近，它还和Facebook合作，开发相关的社交游戏。

通过对自己商业模式的颠覆性调整，RealNetworks的收入结构发生了很大的变化，现在它的收入中超过70%来自面向最终消费者的内容销售额，其中50%来自于视频销售，30%来自于音乐销售，20%来自于游戏销售。

这种从内到外的自我革命，是在两大强敌夹击之下，Real Networks仍然能够生存下来的根本原因。

“火烧乌巢”

Real Networks的革命还没有结束，完成了自我盈利模式革命之后，它开始在市场份额上挑战两个巨头。但它自己也明白，正面战场上它没有生还的可能，所以选择了“奇袭”。就像当年面对袁绍七十万大军的曹操，剑走偏锋，一把火烧了对方最要命的粮草囤积地——乌巢。这把火，找了几个新“战友”一起烧。它们就是手握流量这一核心资源的有线电视运营商和移动通信运营商。

由于消费者下载音乐或视频，都需要使用宽带，因此音乐服务事实上有助于提高宽带的使用。因此从这个意义上讲，多媒体播放器与有线电视和电信运营商的服务是有组合价值的，运营商是RealNetworks的理想盟友。它把自己的互联网收音机产品和Sprint公司的移动通信服务、流媒体视频服务捆绑在一起，这些运营商也愿意花钱在手机上增加一些数字音乐的播放功能，因为这样可以降低消费者换手机的比例。这种合作模式，是当时各家同行都没有尝试过的。

2009年，它还宣布与四川电信共同推出手机信息推送门户（MIPP）服务，该服务面向四川电信的500万用户。通过该服务，用户可以在便携移动设备上获取新闻、娱乐、天气、体育、财经等信息。RealNetworks亚太地区副总裁Jay Kim称他们将在中国市场实现本土化和定制化。

合作协议达成后，四川电信的MIPP用户只要从现有频道中进行选择，每天就会数次收到短信或彩信消息。通过回复简单的文字，用户还可以收到一条WAP链接，进而获取有关特定主题的详细信息。推出的频道包括新闻、天气、娱乐（电影音乐信息）、体育和财经。未来Real Net works还将定期加入更多频道。

作为运营商，中国电信四川信产公司也认为这是一笔共赢的买卖：“我们很高兴将这一有吸引力的新业务推向我们的四川用户。Real Networks在手机数字娱乐方面的专业性使我们获益，我们希望与他们维持长期的成功关系。”

目前，全球42个国家的80个运营商均引入了该公司的ASP服务，使该服务的用户数达到7.971亿人。Real Networks面向运营商提供多种手机服务，包括点播音乐、点播视频、铃声和回铃音，以及多媒体回铃服务等个性化功能，还有信息服务等。开放式组合拳

在欧美互联网市场，“你买我的软件，我收你的钱”，是最古老、最正统的运营模式，但市场份额已被微软、苹果大量蚕食的Real Networks开始意识到，它与两巨头形成差异化最核心的一点就在于，要尽可能地开放。

这个“开放”同样是一套组合拳，第一拳叫做“源代码开放计划”。在2002年Real Networks公布了一个名为Helix的产品系列，包括网络平台和网络社区，其中网络社区的作用，是能够为授权的企业提供媒体播放器的底层源代码。企业用户、政府机构以及独立软件开发商都能够利用Helix开放资源，开发免费版本的播放器，并使之运行在Windows、iOS、Linux等多种操作系统之上。

第二拳叫做“格式兼容”，Real Networks的Helix产品系列几乎支持所有的流媒体格式，包括竞争对手的流媒体格式，如.nov.wmv等。甚至，Real Networks为了最大化地兼容更多的流媒体格式，还运用了逆向工程技术破解了iPod，来进入iPod与iTunes这样的封闭系统中，它可以将消费者从iTunes手上购买的音乐和从Real音乐库中购买的音乐放在同一个音乐列表中进行播放。通俗地讲，Real Networks通过把自己彻底开放出去的策略，在兼容性上形成差异化，与Windows和iOS相抗衡。

与巨人亦敌亦友

在面对行业中的巨人级对手时，运用好“反垄断法”这样的武器，有时候可以以“弱者”的身份达到四两拨千斤的奇效。

2003年，Real Networks一纸诉状，对微软提出反垄断诉讼，指控微软非法利用Windows的垄断限制消费者在数字媒体软件方面的选择。

据Real Networks当时递交给加州圣何塞联邦法院的诉状中称，微软在过去的几年中采取了大量损人利己的做法，实际上给自己的收入和业务都造成了损失。

这个诉讼指控微软运用其“垄断的实力限制电脑厂商安装竞争性的媒体播放软件，同时迫使每一个Windows用户都使用微软的媒体播放器，而不管用户是否需要。”

Real Networks副总裁和法律总顾问Bob Kimball称，我们的案子是以微软已经被宣布是非法的那些行为相类似的行为作为依据的。这些行为包括不披露接口信息和对电脑厂商进行限制以及其它很多损人利己的行为。

同时，对手还积极联系、沟通社会媒体，在舆论上为自己造势。Kimball在同记者举行的电话会议上说，由于微软的行为给公司造成了业务亏损，RealNetworks将要求微软赔偿10亿美元的损失费。这个诉讼还要求法院下达禁止令，禁止微软采取“进一步的非法行为”。Real Networks还对外称，这讼是对欧盟委员会正在对微软商业行为进行调查的补充，它们在这项调查中将与欧盟进行合作。

过去，一些小型的流视频公司曾抱怨微软在市场中的影响，但是一直没有采取法律行动。Real Networks首席执行官曾在美国司法部微软的反垄断案中作证。司法部的案子主要是针对微软对付网景公司的商业行为。

那个案子的审理结果因为不足以限制微软在市场上的实力而一直受到批评。网景公司单独对微软提起了诉讼，微软赔偿了7.5亿美元和解了那个案子。

在耗了两年后，面对Real Networks没有任何停手意思的凶猛攻势，在舆论与行业协会的巨大压力下，微软公司不得已只好选择“花钱消灾”，2005年，它宣布向Real Networks赔偿7.61亿美元，以了结双方在媒体播放器上的纠纷。在微软7.61亿美元赔偿金的诱惑下，Real Networks也见好就收，与微软达成和解。按照双方的和解协议，其中的4.6亿美元为预付现金，而剩下的3.01亿美元则用以对Real Networks的Rhapsody音乐服务软件提供技术支持。