财务控制案例精选(九篇)

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第1篇：财务控制案例范文

关键词：高校；财务会计；档案管理；内控制度

当前，国家财务部门对高校的内部控制规范建设做出了明确的规定，高校应该积极响应财务部门的号召来建设内部控制规范。高校财务会计档案管理是财务管理的重要内容，在学校的内部控制建设中也具有非常重要的作用，成为了高校内部控制的重要防控对象。但是，从实际的高校财务会计档案管理的现状来看，内控现状不容乐观，这就要求高校要引起高度重视，要积极探索有效的策略来做好内控制度的建设。

一、高校财务会计档案管理对内部控制中的重要性

高校财务会计档案是指会计核算过程中产生和接收的会计资料，包括各种图表形式、文字形式的资料，能够有效反映高校的经济业务事项。1.高校财务会计档案在内控过程中的重要性。内部控制建设在高校的财务会计档案管理中具有非常重要的作用，财务会计档案在高校的内部控制建设中也发挥着非常重要的作用。财务会计档案本身形成的过程就能够有效体现内部控制，财务档案客观记录了高校财务管理等各种经济活动，全面覆盖了各类经济活动的全过程，无论是预算管理、事中核算还是事后的决算、对账，记录都非常详细，并且档案具有严肃性和真实性，不能篡改。因此，会计档案形成过程的本身就体现了内部控制的过程。2.高校财务会计档案管理体现了内部控制的原则。高校的财务会计档案管理过程中体现了内部控制的原则，行政事业单位响应国家财务部门的号召，注重内部控制，在实施内部控制的过程中要遵循重要性、适应性、全面性和制衡性的原则。因此，在具体的内部控制实施过程中，要对所有的经济活动和业务事项进行全面的控制。同时，要记载各种具有保存价值的图表、文字等会计资料，这凸显了全面性和重要性的原则。在不同的社会背景下，高校的财务会计档案管理要采用不同的方法和模式，例如，在当前信息技术不断发展的背景下，高校的财务会计档案管理也出现了一定的改变，财务会计档案的记载方式也更加先进和科学，这就体现了内部控制的适应性原则。3.内部控制方法指导高校财务会计档案管理。内部控制方法中对财务会计控制做出了明确的规定，指出行政事业单位要建立完善的财务管理制度，建设会计机构，不断提升相关工作人员的业务水平和工作技能，落实会计人员的岗位责任制度，并对会计的基础工作做出规范，重视会计档案管理工作，并对会计凭证处理、财务会计报告处理以及会计账簿处理程序做出了明确的规定。高校财务会计档案管理本身就是内部控制的一种重要途径和方法，这就要求档案管理要确保质量，保障所有的会计资料都是准确和客观的，这样才能真正落实高校的内部控制。因此，高校内部控制的方法对高校的财务会计档案管理有重要的指导作用，能够为高校的财务会计档案管理提供重要的方向和有效的手段。

二、当前高校财务会计档案管理内控存在的不足

1.没有正确认识到高校财务会计档案管理的功能。高校的财务部门在高校中具有非常重要的地位，可以说高校所有重要功能的体现都离不开财务部门，无论是科学研究还是人才培养过程中，财务部门都发挥着非常重要的服务作用，是高校的核心部门之一。但是，从实际的情况来看，大部分的高校财务人员都将工作重点放在和财务相关的工作上，包括财务预算、核算和决算等，但是却没有充分认识到档案管理的重要性，对会计档案的认知程度不够，这样就导致在财务会计档案管理过程中投入的精力和时间比较少，没有对会计档案进行有效的管理，领导层和相关的档案管理人员的档案管理意识比较薄弱，这和高校的内部控制建设的要求不相符合。2.高校会计档案管理系统有待升级。近年来，随着我国高等教育的普及化，导致很多高校都在不断扩招，学生数量越来越多，高校的各种经济活动也越来越多样化。所以，会计档案的资源信息也在日渐增多。当前，高校的会计档案管理系统主要是针对以纸质为载体的档案信息和数据进行管理，随着信息技术的不断发展和进步，这种落后的会计档案管理系统凸显出很多的问题和不足，无法对海量的数据存储进行处理。近年来，内部控制规范建设也在不断进步，财务核算系统也正朝着电子化建设的方向发展，由于信息技术的介入，导致档案信息的储存介质也变得更加多样化，而当前高校使用的会计档案管理系统和其他部门的信息化管理系统还很难实现兼容，存在着信息孤岛和兼容性的问题。不仅如此，高校会计档案管理系统在电子存储方面还具有一定的提升空间，在对纸质会计档案进行存档时虽然比较稳定，但是，对于纸质会计档案的利用和查询具有较大的难度。内部控制规范建设工作需要查询大量的账目，当前的高校会计档案管理系统还很难实现，这就要求要采用电子查询系统，发挥电子查询系统的功能和优势来快速检索大量账目，同时还可以调取打印已经成像的原始凭据，并且对于电子档案还能够进行加密，能够确保电子档案的真实性和可靠性，这就要求会计档案管理系统要及时升级。3.高校会计档案管理缺乏健全的制度。当前，大部分的高校会计档案管理都归于独立的档案管理部门，但是，由于会计档案管理对管理人员的专业性要求比较高，所以档案部门对会计档案的管理只是流于形式，真正来对会计档案进行管理的还是财务人员。财务人员对会计档案进行管理时，一般是以我国的会计档案管理法来开展工作，高校自行制定的会计档案管理的制度比较少，这就导致了高校会计档案管理缺乏健全的制度的情况。高校的财务工作具有特殊性，并非是纯粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的会计档案管理在实际的工作中，不知道是按照行政会计来执行还是按照企业会计来执行，陷入了两难的境地。由于高校财务档案管理的特殊性，导致高校对会计档案的存档内容以及档案的保存标准都做出了独立的规定，而很多高校并没有结合自身发展的具体情况，来制定健全的财务会计档案管理的制度，最终导致了会计档案管理出现各种问题。4.高校会计档案管理人员的管理水平有待提升。高校会计档案管理对管理人员的专业化水平要求比较高，但是，从实际的情况来看，部分高校财务部门并没有专业的会计档案管理人员，并且也只有极少数的高校在财务部门设置了独立的档案管理科室，和其他的业务科室相比，会计档案管理受到的重视不够，缺乏专业的会计档案管理人员，很多都是勤工助学的人员或者是其他部门的人员来兼职，导致会计档案管理的专业化水平比较低。近年来，随着信息技术的不断发展，档案管理也朝着数字化的方向发展，这就对会计档案管理人员的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于会计档案管理人员的专业化水平比较低，导致会计档案的信息化建设和数字化管理难以实现，不符合内部控制建设的要求。

三、高校财务会计档案管理的内控制度建设

1.重视会计档案管理的内控建设。高校要对会计档案管理的内控建设给予高度重视，深刻认识到内部控制贯彻在会计档案管理全过程的重要性和必要性，重视预算管理，并在预算管理的过程中做好各项经费预算，结合高校往年的情况以及当年的工作计划和活动计划来做好预算。在分配经费预算时，一定要将会计档案管理中的各项必要的支出都充分考虑进去，对于系统维护、设备添置以及平台建设等各项工作都要做好充足的预算，确保基本建设有充足的经费，建立经费内部控制的有效机制。制定会计控制内控的规范，并建立健全的会计档案管理制度，以制度为导向，让各项档案管理的相关业务都能够有章可循。高校可以结合最新的会计档案管理办法来制定会计档案管理制度和办法，同时，也要结合高校的实际情况来进行调整，详细规定会计档案的入册、登记、保管和交接等一系列的工作，形成系统、规范工作流程，通过有效的会计档案管理机制来促进会计档案管理工作的科学性和有效性。2.会计档案管理实现专人专管。高校会计档案管理的专业性比较强，因此，应该由专门的人员来进行专业管理。高校要对会计档案管理实施专人专管的制度。在实际工作中，可以由业务科室的工作人员来做好会计档案的收集和整理工作，然后由专业的会计档案管理人员来审核业务科室提交的原始数据，将符合要求的会计档案入册并进行装订。装订之后进行归档，归档也应该由专业的人员来进行专管，各个环节的专业管理人员要做好交接工作，交接完之后才能进行下一个流程。在会计档案的专人专管过程中，一定要充分结合会计档案的管理制度来完成对应的工作，对于会计档案的管理要制定岗位责任制，对于每一个环节的档案管理人员的工作职责和工作要求都做出明确的规定。为了取得更好的效果，可以建立考核机制，通过奖惩制度来调动会计档案人员的工作积极性和岗位责任意识，从而高质完成对应的工作。3.做好会计档案管理的组织建设。高校会计档案管理的内部建设离不开好的组织建设，在会计档案管理的过程中，如果管理的层级比较多，那么将会导致管理的力量分散，会严重影响管理的效果。当前，高校会计档案在管理过程中，档案职能在业务科室，在管理过程以及传达指令时要经过科室来进行转达，这样就导致了会计档案管理的执行力比较分散。内部控制制度具有制衡性的特点，要按照制衡性的原则来进行管理，而会计档案的管理当前功能不独立，没有形成平等的关系，这样业务科室容易对会计档案管理职能造成一定的影响，使得会计经济活动等的相关数据和信息很难客观记录下来，影响了会计档案的真实性和可靠性。针对这种情况，就要求高校会计档案要独立设置科室，由会计管理部门直接领导，会计档案管理功能科室应该和预决算功能科室、会计核算功能科室、收费功能科室以及资金管理功能科室等形成平等的关系，相互之间能够平等制衡。4.以内部控制原则来规范会计档案管理。在高校的会计档案管理过程中，一定要严格按照内部控制的原则来对会计档案的管理进行规范，尤其是要针对会计档案保管和查阅做好规范。高校要建立专门的会计档案管理科室，并选择2～3人来做好会计档案管理的专职工作，会计档案保存和查询有专门的人员负责，建立台账，会计档案的查阅都要做好登记备案，建立对应的台账和查阅制度流程，想要查账要先提交申请，经过财务管理部门的人员签字之后才能查账，并且只能在档案室查账和拍照，以此来确保会计档案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要经过内部授权审批才能执行，会计管理相关的负责人同样需要签字，并且要约定好归还的时间，使用完之后一定要及时归还。会计档案管理人员要对相关的会计档案进行定期的清点和整理。5.升级会计档案管理系统，提升管理人员专业素质。要做好会计档案管理的内部控制，升级会计档案管理系统和提升管理人员的专业素质是基础。因此，会计档案管理部门要对档案管理系统进行升级，使其和财务核算的平台能够相适应，将数字存储技术、数字成像技术、信息化录入技术以及电子扫描技术等都及时应用到会计档案的管理过程中，以此来强化内部控制的效果和效率。利用计算机技术来完善存储设施，不仅要对传统的纸质档案进行存档，同时还应该利用扫描仪扫描原始单据，并进行存档，这样在档案查阅时就更加便捷，只要通过凭证号就能够快速、准确、便捷地将需要的档案调取出来。通过电子档案备份能够延长档案的保存期限。另外，还应该提升会计档案管理人员的专业素质，加强信息化建设，对档案管理岗位的会计人员进行计算机信息化培训和会计电算化培训，不断提升会计档案管理人员的综合素养。

四、结语

当前，高校财务部门面临着新的挑战，在内部控制制度的背景下，财务部门要加强对会计档案的管理工作，将其当成核心的业务，并引入内部控制规范建设来强化会计档案管理工作，让会计档案的管理效率和质量得到显著提升，以此来适应当前社会的需求和环境变化。

参考文献：

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[7]张小光.浅谈高校财务会计档案管理的内控制度建设[J].卷宗，2019

[8]孔莉.高校财务会计档案管理的内部控制制度建设分析[J].中国新通信，2020

[9]卿春莉.高校财务会计档案存在的问题及其解决思路探讨[J].现代交际，2020

[10]马明欣.高校财务会计档案信息化建设及应用分析[J].纳税，2020

[11]孔利娟.高校财务会计档案管理的内控制度建设探究[J].卷宗，2020

第2篇：财务控制案例范文

一、企业财务信息化概述

1.企业财务信息化的概念

企业财务信息化是将财务进行一种系统化的管理手段，是指利用现代化计算机技术以及通讯技术等信息化手段对企业的财务进行一定的控制和管理，具有一定的复杂性，财务信息化的重点是推动企业内部的资金、技术、人才等方面的融合力度，以实现提高财务管理水平，保证企业财务的准确性和利用率的目的。

2.企业财务信息化的作用

第一，企业财务信息化能够为企业降低产品的成本，优化企业资源的配置；第二，财务信息化促进了企业财务管理的高效性；第三，企业的财务信息化有利于提升企业形象；第四，财务信息化是企业适应外部环境的必要条件。

3.企业财务信息化存在的问题

第一，基础财务在实际的企业运营中的实用性不强；第二，企业缺乏专业的财务信息化管理人员；第三，由于人员的专业性不强，不能够很好的使用一些财务软件。

二、企业应收账款概述

企业的应收账款是指企业为了更好让经营活动的顺利进行，需要向购货单位或者接受劳务单位收取一定的款项，其中主要包括对企业所销售的产品、提供劳务等应该向相关的债务人收取的价款、购货单位所垫付的运货费以及包装费等。目前，我国企业应收账款的赊销比例每年以上升的姿势增长，在企业流动资金的占有比例较高，由此造成了企业的流动资金不足，企业与企业之间的拖欠资金的现象愈演愈烈。

三、内部控制制度概述

近几年来，企业的内部控制制度逐渐成为了促进企业管理的良好工具。企业内部控制是在企业目标的要求下，严格的安装企业制定的政策进行企业生存和发展的管理。就目前来看，我国大部分企业的员工以及领导对内部控制的重要性认识程度不深，执行内部控制的员工的积极性不高，内部控制体制的建立不能适应时展的要求，执行过程中的监督力度也不足，一些中小企业为了节约成本和企业的经济效益，还未建立相对应的企业内部控制制度。

四、财务信息化对企业应收账款的作用

1.财务信息化可以随时追踪应收账款的动态

传统的手录式记账方法已经不适用于企业之间的竞争需求，很难对企业的应收账款进行及时的分析，而利用财务信息化的管理手段，只要将每个客户的财务信息输入到相对应的财务软件中，然后在客户将款项打过来的时候及时的将款项输入一定的系统中，与相对应的账款进行匹配，根据收账款报表的分析功能就能够清楚的知道与收账款相关的任何信息。财务管理人员就可以通过收集和分析的信息将结果反馈给销售人员，就能够及时有效的进行催款。

2.可以减少企业的放账风险

与传统的手工记账相比，财务信息化可以根据每个客户信贷额度和信贷期限的不同，分析每个客户的信誉及信贷情况，对已经没有信用额度的客户能够及时的停止放账，科学的控制客户的放账信贷额度，防止一些由于工作人员工作繁忙或记录不及时造成的放账额度超过最大的额度的情况，以及对没有信用额度的客户继续放账的情况发生，极大的减少不能及时的回款的风险，降低企业的放账风险。

3.提高企业应收账款的工作效率

应收账款是一项繁琐的工作，企业日常的账务运营情况以及客户的账款记录都需要详细的记载或分析，财务信息化管理通过财务的相关软件不仅可以记录繁琐的应收账款信息，还能够准确的分析企业每一个客户的应收账款的相关动态，在减少企业的放账风险的同时，大大提高了工作人员财务管理的效率。随着企业财务信息化的深入使用，企业可以根据员工的不同业务要求为其设置对应的查询财务信息的窗口，例如，销售人员可以申请查看客户的付款信息，这样就能够方便员工主动及时的了解企业财务管理的相关动态。

五、企业应收账款内部控制制度案例分析

1.跨国公司的应收账款内部控制制度案例分析

（1）A跨国公司基本情况分析

A跨国公司成立于1851年的夏威夷岛，新鲜水果、新鲜蔬菜和包装食品是企业主要的三个业务领域，发展至今，已经成为了全球最大、质量最好的水果、蔬菜公司。由于美国经济危机的影响，A跨国公司看到了中国的广阔前景，转入中国的市场，相应增加了市场部、财务部、销售部等部门以及相关人员。但是在实际的中国市场中，企业并没有设立独立的财务部门，财务工作还是沿用以往的外包制度，将企业内部的财务工作包给内部的果蔬业务部的在华公司，财务负责人也重新制定了新的应收账款和放款制度。由于企业内部的外包财务人员没有具体实施内部的控制、管理功能，只是单一的记账，开具的发票以业务部门的指示为标准而不是以商品的出库数量或者客户的确认单，没有及时的与客户进行核对账目，客户没有一个准确的账务，企业也没有相对应的应收账款分析表，导致财务部不能及时提交给总部财务分析表，总部也无法对客户催收账款，使得公司的逾期应收账款越来越多。此外，应收账款的是否能够及时回收与员工的实际利益没有很大的关系，也造成员工财务管理的工作积极性不高，大大影响企业的经营效果和企?I利益。

（2）跨国公司对应收账款加强控制之后的情况分析

针对此情况，A跨国公司对企业的财务管理进行了进一步的控制，主要分为以下三步：第一步，在对客户发放款之间进行控制；跨国公司制定了明确的部门分工与责任，在选择合作客户时，充分评估客户的资金信誉情况，看看客户是否有不如期付款的记录、是否具有还款的能力、是否具有其他负债项目以及在困难时期的付款历史，只有符合审批条件的客户才会放款，否则不得放款。第二步，客户收账控制；A跨国公司将商品送到客户手中后，严格的要求客户进行数量和质量的验收，然后客户进行签名盖章，以此作为跨国公司的供应商向客户收款的依据，让客户清楚的了解自己的债款情况，方便公司进行收款。第三步，催促客户付款；财务部门在每月结算一周前，将应收账款的明细表发给相关的销售人员，然后销售人员以此往日依据向未及时还款的客户进行催款，在收到客户的款项后，也及时的将收款信息记录到回款表中，以便以后审核客户的信贷情况。经过对应收账款的控制管理，跨国公司及时的将逾期的应收账款收回，解决了企业的账目问题，为公司以后的发展开辟了广阔的道路。

2.中小企业的应收账款内部控制制度案例分析

我国中小企业的公司规模小，资金也不充足，在这种情况下，经不起逾期应收款的折腾，在计算机时代未到来之前，我国中小企业的应收账款的现状不是很好，由于一些员工的资质和专业水平比较低，人力资源相对较少，加上企业内部控制需要一定的资金，考虑到成本的问题，对企业内部的控制管理不予重视。随着市场经济体制的到来，为了在市场竞争中占有一席之地，进一步打开市场，在计算机通信网络发达的基础上，中小企业及时的吸取大公司财务信息化下的应收账款的企业内部控制的优秀经验，将计算机财务管理技术代替原始的人工财务管理手段，加强对企业应收账款的管理。为了进一步促进企业的资金管理，满足市场和客户的需求，一些有能力的中小企业制定较为完善的财务部门，严格分析客户的资金信誉情况，在回款之后制作回款表了解企业的回收款情况以及客户的付款信誉，制定员工工资与应收款项目相结合的制度，对一些半年以上没有回收款的客户及时的向经理报备，合理的扣除员工的工资，以此来加强对企业内部应收款的管理。

第3篇：财务控制案例范文

【关键词】企业集团 财务控制 集权与分权

企业集团财务控制是指集团母公司基于出资人所有权，利用各种控制手段和方法，对企业集团内的各种财务资源及各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，以保证企业集团总体发展战略与整体价值最大化（耿云江，2008）。进入21世纪后，我国的企业集团中，因财务控制没能跟得上企业发展的步伐而导致经营失败的案例时有发生，建立并不断完善自身的财务控制体系已经刻不容缓。笔者以多年集团财务管理工作经验为背景，以L集团公司为例，对企业集团财务控制体系的设计等问题进行分析，以期为同行及相关研究者提供参考。

一、改革前L集团财务控制状况及面临的问题

L集团是一家以供应链运营和房地产开发为主业的现代服务型企业，根据两大主业的业务特点采用了两类不同财务控制模式：一是对供应链运营板块采用集权型模式；二是对房地产板块采用分权型模式。随着内外部环境的变化，L集团改革前的财务控制模式出现了如下问题：

1.与公司发展战略不相适应

根据“公司化”战略规划，L集团将逐步下放部分权限至子公司。财务控制高度集权造成控制链条偏长，财务决策效率低下，同时不利于信息沟通和共享。财务人员集中在集团总部办公，地理距离以及职责交叉等原因较大地影响了工作效率，从而影响业务对市场的反应速度以及对客户的服务水平和质量，同样也不利于战略的推进。

2.与公司组织架构不相适应

L集团的组织结构是采用了H型（控股公司结构）和M型（事业部制）的双重（混合）结构。改革前供应链运营板块的财务组织架构是在施行高度集权模式下建立的，各项财务决策权集中在集团总部，供应链运营子公司无独立财务部门，由总部财务部人员兼任。财务人员除了负责财务管理、会计核算等工作，还有部分人员兼任内部稽核工作。总部财务部承担越来越多的管控职责，产生机构庞大、职能不清等问题，与集团组织架构不相适应。

3.不利于有效管理和发挥协同效应

L集团总部对房地产子公司的财务控制过于分权，集团总部仅仅通过派出董事来履行财务控制职能，不能及时发现其面临的风险和问题，财务的规范管理和监督力度明显不足。供应链运营板块与房地产板块之间缺乏统一指挥和协调机制，资金整体利用率不高，容易形成“高现金、高负债”的局面。

二、新财务控制体系的设计与变革

1.组织架构

L集团财务组织架构的重新设计是按照有利于业务协同运作和日常管控为原则，将原来资金管理、内部审计监督职能从财务部分离出来，设立资金部和稽核部，实行公司制管理的经营单位（子公司）也成立独立的财务部。

日常财务控制活动由集团总部财务部、资金部和子公司财务部负责实施，分管副总负责指导、监督，并向集团董事会和总经理汇报工作。除此之外，分管副总还需重点协调集团总部与子公司之间存在的整体利益与单体利益的差异，在制度上保证财务工作在各子公司整体工作中的地位。稽核部直接向集团董事长和董事会下属审计委员会负责和报告，独立监督各财务控制机构的职责履行情况。

2.财务人员管理

L集团对财务人员管理实行“总经理领导下的财务总监负责制”和“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的管理体制。集团总部财务部总经理、子公司财务总监（或财务负责人，下同）直接向集团总部分管副总汇报工作，子公司财务总监实行定期轮岗制度，以强化集团总部对派出财务人员的管理。集团总部制定了《财务人员管理规定》，对不同岗位财务人员的招聘、聘任、考核、薪酬管理、轮岗和培训做出规定，以提高财务规范性和财务人员的积极性。

3.财权配置

（1）集团总部。集团总部财务部履行财务管理总部的职能，具体负责日常财务监管、会计核算、财务信息管理、业绩评价等工作，此外还在子公司财务总监的选拔委派、请示报告、激励约束和考核监督四个环节给予集团分管副总足够支持。

（2）供应链运营子公司。集团总部对供应链运营子公司实行财务总监委派制，以保证子公司能够切实贯彻、执行集团总部的各项财务决策，服从和服务于集团财务战略的实施。子公司财务总监在行政上向子公司总经理负责，在业务上接受总部财务部指导，依照相关管理制度领导子公司财务部门履行各项财务职能，确实扮演好“管理者”和“服务者”双重角色。

（3）房地产子公司。房地产子公司财务部门在各自财务负责人的领导下履行财务职责，集团总部对其会计核算和信息披露按上市公司法规要求对其进行业务指导和监督。在资金管理方面，通过总部资金部进行协调，互相调剂余缺，并对其资产负债率进行控制和贷款担保进行审核和管理。

4.制度建设

集团总部制定了一套以《财务管理规定》、《贸易业务财务管理规定》、异地公司贸易业务财务管理规定》以及《ERP财务操作手册》为核心的财务管控制度，同时要求各子公司结合自身实际情况，参照公司总部相关制度制定一套适合各行业的、操作性强的财务管理制度。母子公司的财务管理制度在制度层面上保证公司整体的有序运行，共同规范各类日常业务和重要财务决策的审批程序以及账务处理程序等财务行为。

5.资金管理

L集团以商业银行网上银行及公司ERP信息系统为技术平台，实行具有一定分权管理的集中控制模式，在银行开户审批、账户最高资金限额、银行授信额度申请、对外担保等方面采用集权管理；对于银行结算业务管理、授信额度的使用等方面则由各所属子公司根据具体情况自行确定。由集团总部资金部统一协调各种财务资源的配置和使用，利用供应链业务和房地产业务的互补性，激发协同效应，力求使集团整体的资金控制与管理达到均衡、高效。

三、变革前后的效果比较

通过回顾比较，笔者发现新财务控制体系在以下几个方面取得明显改进：

1.助力集团战略的推进

新财务控制体系有力地促进了集团战略的实施，随着“公司化”、“走出去拓展”战略的推进，异地子公司和专业子公司的营业规模增长显著，异地营业额占比从变革前的26.87%提高至45.03%，专业子公司营业额占比从26.22％提高至40.83%。

2.加大对业务发展的支持力度

财务部门的职责从原先的“重监管”转变为配合与支持业务单位提高绩效，同时继续做好风险管控。子公司财务部门独立运作后，能更深入一线了解信息，专门进行财务与业务信息分析和管理，为业务经理提出改进建议，以提高业绩。

3.获取更多财务资源

专业子公司独立运营业务后在各自财务团队的努力下，银行授信额度由变革前的6.99亿元增加至125.78亿元，增幅近17倍（同期集团本部的银行授信额度从102.57亿增加至139.73亿，增幅仅为36.23%），保证了业务增长对各类银行资源的需求。

4.更好发挥协同效应，提高资金使用效率

通过建立财务资源共享平台， L集团通过供应链板块与房地产板块的“资金池”串联，相互调剂余缺，有效提高资金使用效率，在风险可控的前提下降低资金成本。以供应链运营板块为例，“财务费用――利息支出”从变革前的1.71亿增加至2.10亿，增幅为22.81%（同期贷款规模余额从15.52亿上升至53.21亿，增幅为242.85%）。

5.财务部门服务效率显著提高

新的财务组织架构突破了原有集中办公、集中管理模式的局限，变革后合同审批、出仓审批等相关财务审批工作从一个工作日缩短至半个工作日，每月效益表数据的也较改革前提前了两天。

四、启示

通过以上对L集团财务控制体系的重新设计和分析，笔者认为，企业集团财务控制的研究不仅仅是理论问题，而应该更多与财务实践相结合，才能转化为现实的管理生产力。企业集团应以财务战略为导向和出发点，构建适合自身管理模式的财务控制体系，通过集权与分权的辩证统一实现动态调整，通过财务组织的创新与财务流程的改造提升对利益相关者的服务水平，通过信息化建设实现财务业务一体化，充分发挥协同效应及集团优势，实现企业集团价值最大化。

参考文献

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注释：

1.供应链运营是将传统贸易、物流业务进行整合，为客户提供包括采购、深度物流、销售、结算等在内的“一站式”服务，以满足客户更加复杂的业务需求。

2.分管财务的副总经理兼任财务总监。

第4篇：财务控制案例范文

关键词：内部财务控制；完善

中图分类号：F253.7　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0175-02

1　内部财务控制的含义及目标

通常财务控制是指与保护财产物资的安全性，会计信息的客观性、真实性和完整性以及财务活动的合法性、有效性有关的控制。它是内部控制的重要组成部分，对加强会计监督、提高会计信息质量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企业经营管理水平的重要标志。然而财务控制决不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制；财务控制的目标是财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。

2　我国内部财务控制的现状

(1)内部财务控制环境不完善。

目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后。我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念。对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确，有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账。没有把财务工作纳入企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。

没有良好的现代企业治理机制。在多极关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护；同时企业“内部人控制”现象较为普遍。

内部财务控制的信息化程度落后。我国企业信息化管理的时间较短，信息化程度偏低。多数企业虽然能够进行简单的软件开发和运行，但能够实施MRP、ERP等管理系统的企业为数不多。

(2)内部财务控制系统较薄弱而且不受重视。

我国现有企业内部财务控制的各项规章也都是近几年出台的，内部财务控制系统的建立起步较晚，且企业的外部环境和经济业务变化较快，给财务控制系统本身的设计建立带来一定的困难，出现的问题比较多。

首先，我国企业内部会计控制的基础薄弱，甚至有部分企业根本没建立有效的内部控制制度，有部分企业内部财务控制制度不完善，没有形成完整的财务控制体系。这种现象形成的真正原因是由于企业的管理层还未意识到企业内部财务控制的重要性，或是对内部控制制度有误解。认为内部控制只是企业成本控制、会计资料完整性控制、资产性控制，导致企业内部财务控制制度流于形式。

其次，内部财务控制制度的执行与监督、检查、考核体制不健全。良好的内部财务控制不但要求制度化，而且还应配有相应的检查与考核制度。目前，我国有些企业内部财务控制制度的执行与检查流于形式，没有建立完整配套的考核制度，奖惩制度也没有制度化。内部财务控制的监督体系也不健全，各部门、各岗位之间缺乏协调与交流，各自为政，致使会计信息难以迅速有效的传递和交流，对企业内部控制制度带来不利的影响。

(3)内部财务控制效率低下且易受主观因素的影响。

现有企业财务控制还存在着控制效率低下。在相互牵制，相互核对、检查监督等重要的内容措施实施过程中，包含大量的信息提取、传递和校验等工作，现代企业的经营环境复杂、经营广泛、地理分布辽阔，信息处理工作量非常大。制度能否得到有效执行的一个关键因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及经济效率低下可能造成企业的内部财务控制制度流于形式。同时现代企业提倡以人为本的管理理念，因此在制度的制定和执行过程中不能忽视人性的弱点。在我国特别是国企，内部财务控制难以避免人情障碍，我国社会有重视人情关系的文化传统，在对关键环节的控制中，难免发生由于控制人抹不开面子、迈不开人情而失去原则，使得内部财务控制形同虚设。

3　如何完善企业内部财务控制制度

(1)企业内部控制体系的建立应符合以下原则。

①整体性原则。企业的内部财务控制制度必须充分考虑到企业财务工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要和企业的其它内部控制制度相互协调。

②针对性原则。企业内部控制制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业的薄弱环节，对企业容易出现错误的细节，制定行之有效的制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计工作水平。

③一贯性原则。企业的内部财务控制制度必须具有连续性和一致性，不能随时变动，否则就无法贯彻执行。

④适应性原则。企业的内部财务控制制度应根据企业变化的情况及财务会计专业的发展发展及社会发展状况及时调整企业财务内部控制制度。适应性应包括对企业外部的适应性，同时还应包括对企业内部的适应。

⑤经济性原则。企业建立内部财务控制制度要考虑成本效益原则在运用过程中，从经济角度看必须是合理的，一项制度的制定是为控制企业的一些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，如果内部控制制度的制定违背了这项原则，就变的得不偿失了。

⑥适用性原则。企业建立内部财务控制制度应便于各部门实际运用，企业的内部控制制度的可操作性要强，要切实可行。

(2)应建立有效的组织机构。

建立有效的组织机构是保证财务控制的首要条件，没有有效的组织机构协调，财务控制工作就无从下手，从而导致控制失效。就被控制对象而言，最有效的控制方式就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，将预算自上而下逐级分解，使企业的每个职工能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效的财务控制。

(3)健全和完善内部控制制度。

企业的财务控制必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设置和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性。

(4)建立良好的内控环境。

建立有效的内控制度还必须有一个良好的内控环境。因为控制环境是直接关系到控制工作有效与否，是所有内拉组成部分的基础。创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；此外，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

(5)建立灵敏的信息反馈系统。

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。

(6)制定奖罚制度并严格执行。

财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事项。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。

(7)正确处理好控面与控点的关系。

第5篇：财务控制案例范文

一、A企业集团财务控制现状

(一)A企业集团财务控制环境　随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。

(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。

二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。

三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。

四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。

五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资

决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。

六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。

二、A企业集团财务控制问题

(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。

(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。

(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期

的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。

(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。

三、A企业集团财务控制改进思路

(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。

二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。

三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。

(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平　一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。

二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如图2)。对图中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。

三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策，关注企业风险的管理，主动控制风险。

(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的

风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。

二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。

三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。

四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。

(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。

四、A企业集团财务控制的启示

第6篇：财务控制案例范文

关键词：施工企业工程项目财务控制

一、加强工程项目财务控制的必要性

财务控制从广义的解释应是出资人对企业财务活动进行综合、全面的管理。就控制主体而言，既包含所有者（出资人）对经营者的控制，又包含经营者之间不同层次的控制；财务控制的是对企业各个层次上的财务活动进行的约束和监督，包括企业筹资、投资资金营运及收益分配。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进化企业制度的建立与公司治理结构的完善。

管理是建立现代企业制度的重要内容，重视和加强企业内部财务控制工作，从严治企，实现管理创新，是国有施工企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲，我国施工企业的管理水平同发达国家相比，还有很大的差距。如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然很严重。对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制财务报告的管理方式。

财务控制的重要性是保障现代企业制度顺利实施的核心机制。首先，对企业所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对经营者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现企业经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代企业制度的顺利实施。在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。可见，财务控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。

二、施工企业工程项目财务管理存在的主要问题及原因

1.责、权、利失衡。由于长期以来受到计划的束缚，施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权、利失衡，责、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。

2.“管”则死，“放”则乱。权力过度回收企业层，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。

3.内部控制观念陈旧。由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。

4.委派会计人员监督不力，会计信息失真。

三、加强对施工企业工程项目财务控制的对策建议

1.进一步加强对授权管理的控制。授权控制是一种事前控制，是在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这里指在项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。授权管理控制的方式是通过书面授权书（或正式文件）来明确授权事项，授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权控制按实施形式可分为一般授权和特别授权两种。对工程项目部的一般授权应包括：在保证总工期的前提下有权对自行施工项目及负有管理责任的分包项目的施工工期进行安排和调整；有权制定自行施工项目的作业承包方案；有权建议选用或辞退分包队伍；有权自行决定选用经济合理的施工方案；有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作，对自己的跟踪中标的工程项目有优先承包权；在符合国家法规和企业管理制度的前提下，有权决定项目可控成本的支出。对于分包项目的确定、分包队伍的选用、分包合同的签订、分包工程结算、分包工程款的支付、大宗材料的采购、大型施工机械的租用、非生产性开支、项目资金的借贷和分配等必须符合国家法规规定和企业管理制度，并得到上级特别授权项目经理才能行使相应的权力。就施工企业流动性大、管理跨度无限延伸的特点，实施对项目经理的明确授权控制是必不可少的管理手段之一。

总之，授权控制应实现以下几点：（1）工程项目部的所有人员不经合法授权，不能行使相应的权力；不经合法授权，任何人不得审批。（2）所有业务未经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

2.进一步加强对预算管理的控制。预算管理在西方可以说是流行的财务管理方式，在我国以宝钢为代表的一批大型国有都实践以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。这里所指的预算管理是工程项目施工以预算管理，是工程项目的成本计划文件，它指明了施工阶段项目成本管理的目标和为实现这一目标而采取的必要措施，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分。预算管理控制必须在授权管理控制的制约下，上升为事前及施工过程等一系列细化的财务控制目标。根据工程的预算情况结合本企业的定额水平将工、料、机，责、权、利关系落实到各部门、各工序乃至每个员工，将项目成本划分为变动成本和固定成本两类。变动成本（主要指工、料、机）中的数量部分为作业层的可控成本，实行定额控制；单价部分为项目管理层或公司职能部门的可控成本，实行预算和市场孰低原则控制。固定成本（主要指间接费用、管理费、利息支出）实行总额控制，将项目计划总费用按计划工期分配到各职能部门的每月中进行控制或包干使用，使之明确他们各自的权限空间、责任区域和责任成本以及相应的奖节罚超配套措施。实施工程项目全方位、全过程、全员的预算管理，强化工程预算的财务控制功能，便于在施工过程对项目成本和资金使用的监控与考核，以利于随时发现成本水平的偏差，及时调整决策。施工过程的成本水平真实与否来自信息的质量，如何控制会计信息在过程中一贯真实可靠，是有效实施预算控制，防止寅吃卯粮、项盈后亏的关键所在。

3.进一步加强对资金管理的控制。完善企业的资金内部控制，必须有完善的相关内部控制组织机构。企业成立财务结算中心，集中管理内部单位的现金收付；监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业的资金需要；办理内部各单位（分公司、项目部）之间的往来结算；实施财务控制等。

4.改进项目会计主管委派制。实行对工程项目部委派会计主管，是强化会计监督，提高会计信息质量的前提保证。上级委派会计主管确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口，有效实施对项目活动的日常及过程监督控制，防止经营承包者利用占有和掌握着会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。

5.不断完善内部考核、激励机制。授权控制、预算管理、资金控制、委派会计主管等约束措施并不能完全有效地禁止经营承包者的投机行为。企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式，去引导经营承包者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让经营者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报（包括经济上的报酬和名誉地位的满足），但是仅此还不能阻止经营者会想方设法去获取报酬之外的收入。因此必须在制度上规范管理程序和设计控制方式去禁止经营者的投机行为，以及一旦发现“经营越轨行为”所采取的严厉惩罚性措施，使得经营者能够在得失之间进行理智的权衡，引导他们放弃“非分之想”，心安理得、稳定地获得“满意”的报酬。

财务控制是企业治理控制权的一种体现，有效的财务控制有赖于完善的、良好的控制环境。在企业中，委托人拥有财务资本，企业经营决策人员拥有管理企业的知识和能力资本，工人拥有人力资本，可以说企业是各种生产要素所有者为了自身利益的最大化而达成的一种契约。同时，由于企业是一个不完备的契约，它不能消除每个要素所有者行为所具有的外部性，个人价值最优化的选择一般不等于从企业整体角度考虑的价值最优化选择。所以，笔者认为，最优的内部控制，应当能够提高企业经营效率和效果。实现“企业价值最大化”。而使一个企业价值最大化的内部控制应当能够使企业每个参与人行为的外部效应最小化。为了消除个体行为的外部性，在内部控制建设中也必须贯彻剩余索取权和控制权相对应的原则，只有实现这种对应，才会形成一种动态的内部制约机制，才能真正有效地起到控制的作用。

：

1.刘宗柳，陈汉文。企业内部控制：、实务与案例。财政经济出版社，2000

2.石本仁。公司治理与中国会计改革。广东人民出版社，2000

3.刘炳瑛。主义市场经济论纲。中央党校出版社，2001

4.李兴山。宏观经济运行与调控。当代世界出版社，2001

第7篇：财务控制案例范文

一般来说，经营者对于企业的经营状况要比外部投资者掌握更多的信息，只有这些信息被传递到市场，市场才会对企业的市场价值做出判断。在非对称信息条件下，不同的资本结构会传递有关企业真实价值的不同信号：内部人选择合适的资本结构，以增强正面信号，避免负面信号。罗斯等人作了相关方面的论述。

3、资本结构的控制权理论

在交易费用和契约不完备的基础上，阿洪和博尔顿提出了一种有关财产控制权的资本结构理论。该理论认为，资本结构不仅影响企业收入流的分配，而且决定企业控制权的分配。当契约不完备时，谁拥有剩余控制权将对企业效率有重要影响。

(二)国内理论界对财务治理的研究

1、财权的内涵

近年来，我国财务理论界展开了对财权理论的研究，取得了许多有意义的成果，并形成了一些有代表性的观点。汤谷良教授认为，企业财务主体所拥有的财权，是原始产权派生又独立于原始产权的一种财产权。这种财产权与法人制度的结合，即构成法人主体的财权。伍中信教授认为，财权是一种“财力”以及与之相伴随的“权力”的结合，表现为某一主体对财力所拥有的支配权。包括收益权、投资权、筹资权、财务预决策权等权能。李连华教授认为，在公司治理体系下，财权是泛指体现在资金运动和财产上的各种权利，即相当于通常所说的财产权。

笔者认为，财权即对财力进行支配的权利。财权应分为两大类：财务收益权和财务控制权，这与企业的剩余索取权和剩余控制权相对应。财务收益权是安排财务控制权的主要依据，而财务控制权则是实现财务收益权的重要保证。财务控制权应分为监督权、决策权和执行权，其中决策权和监督权是主要的权能，而决策权的安排一般居于核心地位。

2、财务治理的内涵

目前，财务理论界对财务治理内涵的研究不多，但也形成了一些有代表性的观点。张敦力博士认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。杨淑娥教授认为，“所谓公司财务治理。是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排”。伍中信教授认为，公司财务治理结构是公司治理结构的重要内容和主要方面，它以产权中的核心部分——财权为基本纽带，逐步确立了出资者、董事会、经理层在财权流动和分割中所处的地位和作用。体现了各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系。衣龙新博士认为财务治理应包含治理结构、治理机制和治理行为规范三方面的内容。因此，财务治理的涵义就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调以股东为中心的利益相关者共同治理的前提下，形成有效的财务激励约束等机制，以实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。

经过以上辨析，笔者认为，财务治理应包括财务治理结构和财务治理机制两个方面，财务治理结构侧重于制度安排，以形成利益相关者之间相互制衡与约束的框架结构，属于一种管理方式；而财务治理机制则是一系列的治理行为规范，侧重于对治理的有效激励约束等，属于一种管理活动。

3、财务治理的主体与客体

关于财务治理主体的内涵，目前我国财务理论界进行了一些有益的探索，形成了一些有代表性的观点。汤谷良教授提出了“财务分层理论”。指出企业财务权利主体是出资者、经营者和财务经理三个层次分别享有企业法人财权等权利。张兆国教授认为，只有符合四条标准的利益相关者才能成为财务主体。一是为企业投八了专用性资产，二是分享企业财务收益，三是承担企业风险，四是分享企业财务控制权。按照这四条标准，应该成为财务主体的利益相关者有出资者、债权人、职工和政府。

目前理论界尚未对财务治理的客体进行正式探讨，但是从以上一些学者对财务治理的定义中。可以看出这些学者认为财务治理的客体即财权。

笔者认为财务治理的主体是企业的利益相关者，财务治理的客体是财权。各利益相关者向企业投入了包括财务资本与人力资本在内的各种资本。并承担了企业的各种风险。他们理所当然是企业财务治理的主体

摘要笔者通过分析典型案例，阐述了任何企业要实现持续经营，必须强化内部控制的道理。

关键词内部控制；案例；启示

内部控制是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法完整而制定和实施的政策与程序。其实质是单位为了提高经营效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是企业管理的重要组成部分，任何企业要实现持续经营，必须强化内部控制。

笔者最近了解到这样一个案例：2003年初，某机器制造公司审计处对公司2003年报进行审计时发现这样一个反常现象：公司2002年、2003年的产品销售收入分别为4563万元、5323万元，呈上升趋势；财务反映的废旧物资销售的数量分别是78万元、45万元，呈下降趋势。而在正常情况下，生产过程中发生的边角料等废旧物资应该与生产规模同比例增长和下降，为什么财务数据反映的却是不合理的趋势呢?带着疑问，审计处对公司物资处的废旧物资的回收、销售、收款等情况进行了重点审计。经审计，发现物资处处长、综合室主任、仓库主任、废旧回收站长、计划员等人为了小团体的利益，与某个体经营者串通，通过买通门卫、“开阴阳收据”等手法擅自降价将废旧物资销售给没有业务往来、没有签字合同的个体经营者。并要求其将销售货款不交财务而直接交物资处。并截留了全部货款。截至审计时，已经将私自出售、截留的销售收入私分。这起案件给公司造成了一定的损失，虽然涉及的金额不算很大，但它暴露出来的内部管理问题却是严重的。经审计，物资处废旧物资的回收、分类、过磅、合同、出售、门卫检查等业务流程环节出现了失控或有章不循的情况——内部控制出现了问题。

一、超越内部组织分工原则处置业务

根据公司内部职责权限，废旧物资的出售业务需要计划处(签合同)、财务处(审计价格变动)等部门和主管领导的审批，但是2003年下半年大部分废旧物资的出售违反了组织分工控制原则，虽然在物资处内专门设立了废旧物资回收站，负责废旧物资的回收和销售，但很多废旧物资业务没有经过废旧物资回收站，却由物资处处长指定没有此项业务权限的综合室主任直接处理。

二、违反了不相容职务分离控制原则

按照不相容职务分离控制原则，某项经济业务的授权批准职务，应与执行该业务的职务分离，但在废旧物资出售业务处理中，出现了批准人(物资处处长)亲自与客户处理降价、交款等业务。又如，物资计量有过磅员专司其职，却出现了综合室主任参与废旧物资过磅等现象。

三、不遵守业务流程控制

每一项经济业务的完成都需要经过一定的业务流程环节。废旧物资销售业务的环节包括：业务批准一物资过磅一填单(包括磅码单和结算单)－交款－办出门单－门卫验单放行(包括复检或抽验)。但是案件中废旧物资销售却违反了业务流程。

四、不遵守业务单据控制管理原则

《磅码单》和《产品、材料转移结算单》有两种，其中一种没有编号，无法知道使用了多少、什么时间使用和谁领用的。由于单据管理不当，审计核查废旧物资销售业务时，竟出现了有废旧物资销售业务却没有《磅码单》和《产品、材料转移结算单》相对应的现象，无法核对销售业务的真实情况。

五、废旧物资业务管理混乱

废旧物资的回收、登记、过磅、销售等没有做到点点相连、环环相扣，有的无记录、无单据，缺乏连续性、完整性和有效性。回收和出售的数字统计与实际出入较大。由于物资处废旧物资销售业务记录不完整，财务数据与物资处废旧物资销售业务记录无法核对，物资处的废旧物资回收记录与各生产单位无法核对，因为各生产单位也没有记录。

六、规章制度没有起到作用

公司专门制定了《废旧物资回收利用管理办法》，同时，涉及的相关制度还有《出入生产区管理制度》、《现金有价证券管理办法》、《资产管理总则》等，但在这起舞弊案件中，相应的制度并没有起到作用。这么多的违规废旧物资从过磅、填单、合同、收款、门卫检查等要经过多个业务环节和多个部门却能顺利出门。

企业的一切管理工作都是从建立和健全内部控制制度开始的，企业的一切决策都应在完善的内部控制体系之下运行。但是，有了内部控制制度，必须严格遵守并严格检查执行情况，才能保证制度的有效运行。在这起舞弊案件中，废旧物资业务处理涉及的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等流程环节均出现了失控。内部控制之所以失控，不是没有规章制度，而是有章不循、违章不究。另外，内部控制制度如果存在“蚁穴”，一定要及时修补完善，否则容易酿成大错。比如，此起舞弊案件的手段并不高明，其之所以得逞，一个重要原因是票据管理有漏洞。作为销售业务结算用的《产品、材料转移结算单》等重要单据，竟然没有编号，领用也没人管理，完全违背了内部控制制度要求的凭证和记录预先编号保持记录的链条性、完整性原则。在内部控制方面，对人的要求不能只注重业务素质，还要注重道德素养，因为制度再完善，如果没有合格的人来执行或者执行不到位，早晚是要出问题的。如果让其钻空子得逞一次，则将一发不可收拾，带来更大的损失。如，轰动全世界的“巴林银行倒闭案”，仅仅因为一名员工的职业道德操守有问题，进行违规操作，就断送了一个历史悠久、信誉卓著的企业，这个案件最主要的教训就是内部控制的松散。也就是缺乏严密的、行之有效的内部控制。

第8篇：财务控制案例范文

[关键词]内部控制 内部控制评价方法

一、概述

内部控制评价，是指企业董事会或类似权利机构对内部控制的有效性进行全面的评价，形成片甲结论，出具评价报告的过程。它是内部控制中的一个重要而且必要的系统性活动，又是评价反馈再评价的动态过程，能够促进内部控制的有效实施和持续改善。

从内部控制评价的发展来看，早在1939年10月美国会计师协会的《审计程序公告》里就增加了对内部控制审查评价的规定，但是早期内部控制评价是作为一种审计程序进行发展和研究。一直到1979年4月30日，SEC的《管理层对内部会计控制的公告》征求意见稿中提议管理层要在年度报告中对内部控制做出评价，才开始涉及到企业自身内部控制评价的规定。在1988年7月19日SEC才正式颁布了《报告管理层的责任》要求管理层对内部控制负责并评估有效性，只是由于成本巨大没有得以执行（张龙平，陈作习，2008）。之后内部控制制度日益完善，2002年7月25日美国国会通过的《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX）的出台推动了内部控制评价的发展，在SOX法案的强制执行内部控制评价下，SEC，AICPA，事务所和上市公司各方都积极的针对内部控制评价做出了进一步的探索。

在我国20世纪80年代末至90年代初，随着内部控制的发展，内部控制评价开始受到专业人员的关注和使用，但内部控制评价仍停留在对内部管理制度执行的一般了解上，内部控制评价还只是起辅助作用，有的甚至流于形式。20世纪90年代后期开始，我国政府才开始积极推进内部控制评价的规范化建设。

二、内部控制评价方法

随着内部控制评价理论的发展，内部控制评价的方法也越来越多，较早的方法有运用专题讨论会、内部控制调查表、内部控制流程图进行初步分析，进一步发展后开始引入数量统计分析的层次分析法、德尔菲法等，并在此基础上对定性指标进行定量化处理，开始运用数学模型进行定量分析。

关于构建内部控制指标体系并运用层次分析法（AHP法，Analytic Hierarchy Process）的研究，张谏忠，吴轶伦（2005）以内部控制自我评价在宝钢的运用为案例，详细说明了宝钢运用调查问卷，作业层级评价标准分析风险控制点，制作“风险控制矩阵”并实施整改的过程。于增彪，王竞达，瞿卫菁（2007）以亚新科工业技术有限公司为案例，采用实地研究的方法，建立流程图与指标体系详细说明了内部控制的设计与评价。

模糊综合评判方法较适用于评价定性指标，它可以将评价中用模糊语言描述的定性属性定量化，较好地克服信息的模糊性，减少不确定性问题，在一定程度上限制了主观因素对权重设定的影响，使评判结果更为准确客观。因此该方法成为目前研究较多的方法。韩传模，汪士果（2009）利用三维结构解析企业内部控制系统，建立了基于风险导向、示意结构的递阶层次指标体系，引进AHP系统工程方法，通过两两比较建立判断矩阵，求解具体控制措施到风险因素、次级控制目标直至战略目标的排序向量，能够得出企业针对主要业务流程和关键控制措施、主要风险因素、整体或单项控制目标的内部控制有效性、健全性和遵循度评分。

层次分析法、德尔菲法等层次分析法对设定评价框架有很大的帮助，但是层次分析法作为评价方法，在最低层评价中仍存在较大的问题，在对权重的设计中仍含有较多的个体因素与主观判断，尽管一些研究引入了新的方法来弥补缺陷。李小燕，田也壮（2008）试图在组织循环理论的分析框架下，吸收国外内部控制先进理念，将内部财务控制制度建设和内部财务控制有效性评估标准的确立有机结合起来，以创建持续改进的企业内部财务控制有效性评估标准。但定性指标的权重设定仍存在较大的不确定性。这时，对内部控制评价的定量研究尤为重要，继而产生了在数学模型的建立与运用基础上的内部控制评价方法。

内部控制评价应该包括内部控制实施过程的评价和实施结果的评价两方面，但是目前内部控制评价大都集中在内部控制实施结果的评价上。王林海（2009）提出了内部控制能力评价的IC―CMM模型将研究的对象定位于企业内部控制的实施过程。徐程兴（2008）针对现实中获取模型所需样本较小的问题，认为采用灰色评价方法具有可行性，而企业内部控制制度就是一个本征性灰色系统，含有灰色信息。

三、简要结论

内部控制评价方法已经得以完善和发展，但目前的方法仍存在很多缺陷。从最初的层次分析法等，扩展到以层次分析法为基础进行流程分析，并运用模糊数学方法把定性指标定量化，很好的解决了主观设定权重的不确定性。但是模糊数学方法的运用使得一些定量指标也模糊化，造成了评定结果的不准确性，而且其运作起来比较复杂。还有其他的评价方法都存在各自的缺陷，如灰色评价法，对定量指标评价简单又准确，但是无法应用于定性指标的衡量。所以，内部控制评价方法还有待我们进一步的研究开发。

参考文献：

[1]于增彪，王竞达，瞿卫菁.企业内部控制评价体系的构建――基于亚新科工业技术有限公司的案例研究[J].审计研究， 2007，（3）.

[2]王林海.内部控制能力评价的IC―CMM模型研究[J].会计研究， 2009，（10）.

[3]韩传模，汪士果.基于AHP的企业内部控制模糊综合评价[J].会计研究， 2009，（4）.

[4]徐程兴.企业内部控制制度灰色评价方法研究[J].财会通讯， 2008，（1）.

[5]张谏忠，吴轶伦.内部控制自我评价在宝钢的应用[J].会计研究， 2005，（2）.

第9篇：财务控制案例范文

［关键词］ ERP；财务管理；信息技术

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 014

［中图分类号］ F275；F232 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0028- 02

1 引 言

在当今信息网络时代，机械制造企业面临着日趋激烈的市场竞争，很多企业为了提高自身竞争力，纷纷采用ERP来武装自己，一般来说，应用ERP可以借助系统的计划与控制功能来提高企业的综合效益。然而ERP的任何模块的数据从预测到统计都是借助财务管理来体现的，因此，从这个意义上来说，ERP在财务管理中的应用显得尤为关键。ERP系统新的功能不仅来自其本身的完善与升级，也包括对原有功能的挖掘，换句话来说，ERP系统的完善一方面要不断积累经验，另一方面需要机械制造企业丰富财务管理方法，提高财务管理水平。

2 ERP核心管理思想

2．1 ERP系统的特点

一般来说，ERP系统集成了采购管理、原材料管理、生产管理及设备管理等与机械制造企业相关的财务活动，与单一的计算机财务系统相比，这一系统具有信息集成度高、实时性、共享性、精确性及面向流程性等特点。其中ERP信息集成度高是指它不仅从纵向上整合了机械制造企业信息系统，促进机械制造企业组织的扁平化变革，从横向上实现了职能部门内部信息资源的集成管理，同时ERP实现了机械制造企业信息与技术的集成管理。

2．2 MRP是ERP的核心功能

机械制造业的经营生产活动都是围绕其产品展开的，MRP（物料需求计划）就是从物料清单出发，实现物料信息的集成。MRP主要用于生产“组装”型产品的机械制造业，它不仅能够确保不出现短缺的情形，同时也不积压库存，从某种程度上来说，它成功地解决了机械制造业所特别关心的超储和缺件的矛盾，一般来说，所有的ERP软件皆将MRP作为其生产计划和控制的模块，MRP是ERP的核心功能。

2．3 MRPⅡ（制造资源计划）是ERP的重要组成部分

MRPⅡ相比于MRP一个重要的区别就是它利用管理会计的概念，借助货币形式说明了执行机械制造企业MRP带来的效益，进而成功实现物料信息和资金信息的集成。而ERP是对MRPⅡ的超越，它能够对供应链上所有的环节进行有效管理，它是网络通信与计算机技术的最新成就，它往往和BPR联系在一起，能够给机械制造企业带来革命式的变化。总的来说，ERP在纵向上整合了机械制造企业信息系统，在横向上带动了机械制造企业业务流程的重组，ERP包含了MRPⅡ信息集成的内容，从MRP到MRPⅡ进而再发展到ERP是机械制造企业信息管理集成的不断深化。

3 ERP在财务管理方面的应用

3．1 ERP在机械制造企业财务管理中的作用

一般来说，ERP在机械制造企业财务管理中发挥着尤为重要的作用，主要表现在：首先，ERP系统使机械制造企业的组织结构扁平，进而使信息沟通更加顺畅。一方面机械制造企业财务管理工作人员借助ERP系统可以了解企业的整体经营状况，另一方面机械制造企业管理者可以借助ERP系统操作来安排采购、销售及资金等计划；其次，ERP能够为机械制造企业的升级发展奠定基础，ERP一个重要的作用就是建立了一套集成且透明的机械制造企业管理体系，进而促进企业柔性化生产；再次，ERP使业务流程更加标准与规范，借助严谨的业务流程消除了无用的环节，节约了成本，提高机械企业整体运作效率；最后，ERP实现数据的安全共享，财务管理部门仅需在系统中运行相关的程序就能够计算各个月的成本。

3．2 ERP在机械制造企业财务管理中的应用

ERP不仅可以提供基本的财务职能，同时也可以实现财务业务一体化核算与管理模式，ERP在机械制造企业财务管理中的应用主要是基于财务会计信息，依据财务管理的要求，进行相关数据的分类，进而进行财务预测与分析决策。一般来说，它主要包括报表分析子模块、预算管理子模块及资金管理子模块等。其中财务系统是ERP系统的核心模块，整个管理系统是以财务管理为中心，所有的模块的基本特性就是数据集成。

3．3 ERP系统在财务管理应用中出现的问题

随着ERP软件系统在机械制造企业财务管理中广泛应用，ERP在应用的过程中也产生了一些问题，这些问题集中表现在：首先，ERP系统不能很好地适应机械制造企业管理要求，机械制造企业需要依据自身实际情况来选用各种模块；其次，ERP系统存在财务控制缺失与财务人员风险，ERP系统使财务工作方式发生了根本性的变化，如果在实施系统的过程中，未能考虑机械制造企业所需要的财务控制方法，将存在财务控制缺失风险。机械制造企业的财务管理人员掌握着企业大量的核心信息，如果信息被泄露将会给企业带来无法挽回的损失，所以需要加强对公司员工的监管；ERP系统的选择与实施仍然存在诸多问题，没有真正实现供应链战略整合。总的来说，我国机械制造企业的信息系统建设基本处于内部功能模块的建设阶段，真正实现供应链战略整合的机械制造企业不多。

4 结 论

总之，ERP系统具有信息集成度高、实时性、共享性、精确性及面向流程性等特点，MRP是ERP的核心功能， ERP系统使机械制造企业信息沟通更加顺畅使业务流程更加标准与规范，实现了数据的安全共享。这是ERP在机械制造企业财务管理中的重要作用，目前随着技术的革新，ERP系统在财务管理应用中也了一些问题，例如财务控制缺失及财务人员风险。

主要参考文献

［1］朱芳．ERP在财务管理中的应用及分析［D］．北京：北京邮电大学，2008．