建筑企业运营管理精选(九篇)

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第1篇：建筑企业运营管理范文

摘 要 财务管理是企业内部管理的中心环节，加强企业的财务管理可以节约运营费用、加快资金回笼，并使企业的竞争力明显提高。本文结合笔者自身实际工作实践，针对建筑企业日常运营中财务管理方面常出现的问题，深入分析这些问题产生的原因以及带来的负面影响，并提出解决问题的对策。

关键词 建筑企业 财务管理 问题 对策

随着社会主义市场经济的进一步发展完善，建筑企业的发展步伐也随着不断加速，高速的发展使一些隐藏的问题逐步显露出来，尤其是企业财务管理方面问题愈加明显。这些问题如果不及时解决，就会对企业的正常经营行为造成巨大不良影响。建筑企业要想持续、健康、稳健发展，就需要重视财务管理，从内部找到这些问题产生的根源，并且根据企业自身的情况来解决这些问题。财务管理主要涵盖企业的筹资活动、投资活动和日常运营方面的活动，笔者结合自己的实践经验，对财务管理日常运营中存在的问题进行深入分析，并提出对策和措施。

一、建筑企业日常运营中的财务管理问题

1.企业管理人员对财务管理的重要性认识不足

在建筑企业的发展过程中，财务管理发挥着至关重要的作用，不仅为企业平稳有序的发展提供必要的基础，而且有效的财务管理还能够渗透到企业管理的各个阶段，为企业的发展创造条件。但是，现下很多企业的高层管理人员对财务管理工作重要性认识不够，他们十分关注工程投标、质量以及进度方面的问题，投入了几乎全部的精力，认为有工程就能带来经济效益，而财务管理就是记账、整理数据而已，不值得关注。

2.企业财务管理制度不健全或执行不力

很多建筑企业的财务管理制度不健全，没有形成严格的规章制度规范财务行为，造成财务人员无章可循或不章不循。比如：垫付工程款是建筑企业常见的现象，但许多企业未建立应收帐款台帐管理制度，而仅仅在资产负债表的补充资料中按帐龄对应帐款的数额进行简单分类，平时未对其进行辅助管理；未建立应收帐款清查制度，导致应收帐款的数额越来越大，期限越来越长，坏帐越来越多，所以很多企业甚至一些具有良好盈利记录的企业经常出现有利润、无资金；帐面状况不错却资金匮乏的现象。

还有一些企业虽然制定了财务制度，但却形同虚设一般，财务人员根本不遵守相关的规定，依旧按照违规行为处理日常的财务事务，一旦出现问题，直接责任人互相推诿，不按制度进行制裁和惩罚，使得财务管理制度完全流与形式，根本起不到应该发挥的作用。

3.企业资金管理比较薄弱

建筑企业的资金流动和其他行业的资金流动有很大的区别，一是资金分布高度分散。由于建筑企业自身的生产、经营特点及管理体制，远距离施工、中间管理层次多，造成多头开立银行账户，资金大多分布在各分公司及项目部，月末报表反映货币资金余额几千万元，实际上分散在各地，难以集中管理和统一调度，使本来有限的资金形成不了合力，资金的综合使用效率得不到有效发挥。二是资金垫付和拖欠工程款情况严重。目前，建筑市场不规范、建设任务不足，带资、垫资问题非常突出，而且大部分业主还把支付保证金作为招标入围的先决条件，少则几十万元，多则几百万元。即使工程中标，业主还要求先预支工期、质量等各类履约保证金，且金额较大。加上较多企业在资金监管方面比较薄弱，不能有效管理资金。有些企业虽制定了资金使用及管理制度，却不按照规定执行或者执行的力度很弱，这种计划和实际操作严重脱节的情况经常发生，导致企业的资金链容易发生断裂，失去了很多好的机会去做拓展市场。

4.企业财务人员业务水平不高

部分建筑企业的财务管理人员思想比较落后保守，不能与时俱进地学习最新的会计政策和财经法规，更有甚者，一些无上岗证、低学历的财务人员占着财务岗位，影响财务工作质量。很多财务人员在日常工作中缺乏自主的创新和学习能力，不能根据企业自身的特点去具体问题具体分析，所以在工作中出现效率低下，甚至出现严重的错误，给企业带来不必要的麻烦和损失。例如在应收帐款方面，财务部门本应充分发挥会计监督职能，辅助应收帐款的回帐，建立台帐管理制度，定期统计应收帐款台帐的金额、帐龄及增减变动情况，及时反馈给主管领导及相关管理部门，尽快催收欠款。而那些水平不高、工作态度消极的财务人员很难及时、准确地提供相关的财务数据，给企业管理层作参考依据，导致企业错过一些关键的决策时间，这是十分可惜的。

二、解决建筑企业财务管理存在问题的对策

1.提高重要性认识，高度重视财务管理

企业要想向着更大更强的方向发展，无论是哪个部门的人员，尤其是企业高层的管理人员，一定要把财务管理的认识提高到一定的高度上来，不能只对企业的业务投入全部的精力。企业要合理地安排时间，在内部开展各种提高财务管理重要性认识的活动，并对各部门人员分批分次地培训相关的财务知识，循序渐进地使财务管理知识得到巩固，并且将其重要性普及到每个员工的思想里，所有从业人员都能参与到财务管理的过程中来，以有效的财务管理方法加强企业内部财务环境控制，促进企业的规范化发展。例如：经营部门人员可以适当地学习税率方面的知识，在洽谈业务、预估工程利润时就可以把税负考虑进去，使得企业利润最大化，企业业绩有所提升，这才最大限度地发挥了财务管理的作用。

2.完善财务制度建设，加强财务执行力度

为更好地进行内部控制管理，企业应制定一套规范完整的财务管理制度，使财务管理工作充分渗透到内部管理的各个环节、各个方面，且随着经营环境的变化、知识技能的提升、管理理念的更新，还须定期对财务制度进行梳理，对不完善的制度及时修订，对缺失的制度及时补充，对不适用的制度及时废止，确保制度的有效性和权威性。

当然，新的制度出台，会有一段时间的适应期，这就需要做好新制度的宣传工作，将制度修订的背景、目的、要规范的内容、具体操作流程等都作详细介绍，使相关人员尤其是财务人员理解执行制度的意义，顺利由适应期过渡到自觉执行。企业应把培养财务人员的业务素质作为提升财务执行力的基本战略，强化其对财务制度的学习和理解，提高执行制度的自觉性，严格考核，防微杜渐，以最大限度地实现制度的预防功能，减少问题发生。比如：企业可以制定检查表，不定期地抽查制度执行情况，按照制度流程，抽样检查各个关键控制点，总体评价制度执行情况，对未执行或执行不到位的严格考核，对因执行不力而产生的工作失误实行工作问责制。

3.加强资金使用效率，保障经营资金需要

针对建筑市场普遍存在的垫付资金和拖欠工程款严重的现状，控制垫资，防范风险是企业当前的主要问题。首先，企业在承揽项目时，要做好资信调查和可行性研究，了解建设单位的资质的等级和信誉度、投资的来源渠道，资金的到位情况以及偿债能力等，对要求施工企业垫资施工的，还要考虑垫资的期限长短、存贷款利率差额以及建设单位的偿还能力等。在施工过程中，一旦发现付款不及时，业主出现较大资金缺口时，应立即采取应变措施，减少资金垫付。其次，建立应收帐款台帐管理制度和定期清查制度，定期对帐，这是确保债权准确完整的有效手段，同时又可提醒债务人员尽快还款。企业要建立应收帐款管理办法，将应收帐款责任到人，有奖有罚，这样可以督促项目经理及时进行工程中期结算，催收工程进度款。

除此之外，企业日常的资金使用也须做一个系统的规划，比如：对于工程项目的相关采购费用，以及人员的日常费用甚至突发状况所产生的费用等等都应该有一个预算机制。在采购以及日常费用的支出方面要有严格的审批以及审核制度，部门可以预测到的费用应该由部门主管上报财务部门以及相关的领导，财务部门应综合各部门的数据做一个系统、有效的资金管理方案，保证资金链的完整和企业经营活动的高效运转。

4.加强财会队伍建设，提高人员整体素质

在制定了适合企业经营发展的财务制度后，重要的是培养一批具有良好职业素质和较高业务水平的财务管理人员，只有当他们的综合素质都达到企业发展所要求的高度时，才能充分发挥好的财务管理机制的优化作用，保证财务管理工作的有效进行。建筑企业财务管理人员不仅要有较强的专业知识和专业技能，还要有一定的市场学习和调查能力，这就要求他们在现有财务理论基础上，积极学习新的财务知识以及新财经法规，紧跟时展变化对财务管理工作提出的新要求，并切实落实到工作中，理论与实践两者有机结合，融会贯通，提高实战能力。例如：2012年11月广东省试行的“营改增”政策，因为营业税与增值税的会计核算完全不一样，这就需要财务人员主动学习，及时与国税部门沟通，以顺利完成报税、会计核算等工作。2013年1月份实施的《小企业会计准则》，对小企业的会计工作作了更为细致的规定，通过学习，小企业会计人员在日常工作中会有更加明确的指导方向。

四、总结

总之，财务管理贯穿于建筑企业运作的各个阶段，体现在生产经营的各个过程，并且关乎整个企业的生死存亡。所以，针对企业存在的实际问题，管理者必须重视财务管理，充分发挥其在企业管理中的重要作用，通过财务管理来带动企业管理的方方面面，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]李喜明.试论施工企业财务管理中存在的问题及对策.会计之友，2009（9）.

第2篇：建筑企业运营管理范文

关键词：建设集团；运营管理；问题；对策

一、引言

2008年以来，受国际金融危机以及国家实施从紧货币政策的影响，全社会固定资产投资增速有所放缓，但仍然保持了一定的增长水平。这给未来建筑业的发展创造了空间。与此同时，建筑施工行业的市场竞争逐渐加剧。部分企业市场份额急剧减少，这既与国内建筑市场低迷的大环境相关，也与企业自身治理水平落后、经营管理不善密不可分。因此。正确认识当前的市场形势，客观地分析企业运营管理问题，针对性地进行管理改善，对企业的持续发展具有重要意义。

二、大型建设集团的运营现状

我国现有的大型建筑施工企业集团多是从大型国有企业改制而来的，它们抓住了经济高速增长、基础设施投入不断加大的发展机遇，积累了丰富的施工经验，树立了较高的行业知名度，形成了人才、技术和管理优势。

江苏省是全国建筑业大省。目前江苏建筑业企业管理水平不高，业务结构不合理。市场策略趋同。仍属于粗放型的经营模式，业务范围以传统的土木工程建筑尤其是房屋建筑为主，高端市场领域工程较少。江苏现有特级资质企业31家，这31家企业所获得的资质均是房屋建筑工程施工总承包特级。在水利、交通、电力、矿山、市政等其他工程专业类特级资质上都是空白。当前，许多建筑施工企业没有引入现代企业管理理念，仍在运用传统的经验式管理，缺乏现代企业制度建设，这直接影响了企业管理水平的提高，也影响了企业的可持续发展和经济效益的增加。

三、华建集团的运营问题分析

江苏华建集团是专业从事建设工程科研、设计、咨询、施工的大型企业集团，下辖9家子公司，综合实力位于江苏省建筑业前列。集团现有的主要业务为地基与基础工程、土石方工程；目前正积极开拓城市地质、矿山工程产业，涉足市政工程、地质钻探工程、矿山工程等新业务领域。

华建集团的现有业务主要面向房屋建筑市场，属于劳动密集型产业，技术含量和附加值较低。受全球金融危机的影响，我国房地产市场急剧萎缩，集团近几年来占产业主导地位的工程项目利润率大幅下滑。华建集团的运营模式存在以下主要问题。

(一)业务市场趋同。处于价值链的最低端

集团主营业务局限于房屋建筑市场，趋同的目标市场导致过高的市场风险：市场需求的变动，会给企业的经营业绩带来巨大的波动影响。当前国内房地产市场持续低迷，集团业务量严重下滑，已经影响到了企业的生存和发展。

集团的传统业务比重较大，地基与基础工程、钢支撑、灌注桩等业务均为劳动密集型业务，技术含量和附加值较低，处于岩土工程类业务价值链的最低端，利润率逐年降低。传统业务人员、设备、资金投入多但收益低，对于集团的可持续发展构成了障碍。

(二)科研开发的支撑作用较弱

集团的研发和技术应用还没有形成统一的管理机制，各子公司处于独立发展的状态。由于缺乏统筹管理，子公司的技术研发工作停留在工程方法层面，多是对工程施工方法的改进，技术研发的深度和广度不足，对企业技术应用的支持效果不明显。子公司的技术人员主要负责项目一线工作，没有形成专业技术研发的环境，这既不利于技术创新氛围的培养，也不利于集中技术优势攻关核心技术难题。

(三)集团内部单元各自经营、同业竞争

集团内部各子公司之间相对独立，有4家子公司5家分公司从事相同或相近的业务，市场结构和地理范围互有重合。集团内部经营单元虽然存在业务重合，但由于各自为政。缺乏集团层面的统一调度，没有在采购、竞标等方面形成规模优势。经营单元各自采购和竞标，限于自身资源和实力，又很难具有价格话语权。

(四)组织机构复杂，管理层级较多、管理成本较高

集团目前采用的是集团一子公司(分公司)一项目部的三(四)级管理模式，存在着管理环节较多、管理人员比例过高、管理费用庞大等问题。2008年，集团管理人员的比例高达25％，管理费用达到2090万，给集团带来了沉重的成本负担，影响了创效积极性。

在需求导向的市场竞争环境下，建筑设计企业需要时刻把握市场动向，尽快做出决策反应，及时调整工程进度安排、库存安排。较多的管理层级以及层层把关制度。延长了经营决策时间，也影响了信息传递的准确性和时效性。

(五)经营模式不统一。运营风险较大

目前以自营为主，联营挂靠为辅，自营项目产值比例占65％：此外还存在着员工自主经营、缴纳管理费的经营模式。联营挂靠以及员工自主经营模式，是其他单位和个人以集团的名义进行施工运作，但集团对其约束效力不足。难以全面管控工程的质量和进度，运营风险较大。运营模式的多样化、管控的复杂性以及职能部门监管力度的缺乏，导致运营效率较低，项目进度及工程质量存在不确定性。不利于集团竞争力的提升和品牌的塑造。

四、华建集团的运营改进对策

(一)完善建筑产业价值链，开拓高附加值新业务

1、加强勘察、监测检测和设计咨询领域的资源投入，完善建筑产业价值链。集团现有的业务集中于低技术含量、低附加值的劳动密集型施工领域。产业价值链上游的工程勘察业务的市场平均利润率略高于传统基础工程业务，未来可以通过加强技术、设备投入，将技术优势转换为溢价能力，获取较高的利润回报。此外可以分别向上游延伸设计咨询业务、向下游拓展监测检测业务；建筑设计咨询属于智力密集型业务，是集团实现产业转型的可选方向滥测检测对于工程安全的验收、风险的防控有着重要作用，未来市场需求较大。通过向产业价值链上新业务领域的拓展，可以实现集团业务由低技术、低附加值向高技术、高附加值的转变，同时集团内部各经营单元可以通过协作，实现内部供应链的高效运作。

2、开拓城市地质、矿山工程等高附加值产业。集团可以依托主管单位的地质勘查技术优势。向高附加值的地质类业务拓展，通过引进人才和技术、管理合作等方式，提高新产业的拓展速度。这种相关多元化运作，一方面可以充分利用原有的企业资源，提高利用率。另一方面可以平衡目标市场的波动影响。降低集团的经营风险。

3、对原有产业进行升级，拓展业务范围，实施项目管理模式。原有产业逐步向

领域内的特色岩土工程、市政工程等转移。保持精干的组织结构和规模，将建筑施工外包给劳务施工型企业。通过项目管理的模式发展壮大(见图1)。

(二)以需求为导向、研发为支撑，促进新技术的发展和应用

集团的科研与技术能力是企业实现产业结构调整的支撑力量，对企业运营战略的实施和业务能力的提升起着至关重要的作用。集团需要将内部技术资源集中起来，形成规模优势，借助集中化管理和运作，重点研发关键应用技术。

集团的研发工作要始终坚持以市场需求为导向，以满足经营单元市场拓展、项目应用为目标。技术研发管理由集团技术部统一负责，下属研究机构作为重要的支撑部门，对集团急需的应用技术提供智力支持，在满足集团应用技术需求之外，组织力量从事更深层次的理论研究工作，为提升企业技术实力奠定基础。

(三)进行资源整合，实施内部价值链、外部供应链管理

面对集团内部单元独立经营、同业竞争的问题，需要采取重组、整合的方式，将传统产业中的资源进行再分配。集中优势资源，形成规模效应，提升传统产业竞争力、拓展升级产业市场；同时积极开拓新兴产业，通过向内部单元进行业务分包的运作模式，以新兴产业的市场需求带动升级和传统产业的发展。

这一过程总的思路是传统产业集中资源做强、升级产业稳步拓展、新兴产业迅速切入：集团内企业分别从事不同领域业务，避免出现内部竞争局面。对内进行价值链管理，为顾客提供咨询设计、勘察、施工建设以及监测检测的一整套建设解决方案。形成新兴产业一升级产业一传统产业资源共享、协同发展的格局。对外通过选择合格的供应商和分承包商。进行高效的供应链管理，降低库存和运输成本、提高对顾客的反应速度。

(四)实施企业流程再造，塑造高效的组织结构及业务流程

华建集团需要运用现代化的管理理论，查找管理中最为薄弱的环节。实现内部的集成管理，进行流程再造。集团需要将采购与物流、信息流工作定位于企业基础核心环节，贯穿企业生产运营的全过程，保障资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现对资金流、物流、信息流的三流合一控制与系统调配。

根据集团业务调整方向，及时进行组织结构的调整，逐步实现扁平化管理，改变当前的集团一子(分)公司一项目部三(四)级管理模式。做强集团职能部门和一线项目部，减少在子公司的中间环节。为实现公司发展的规划目标，集团需要根据不同的管理层级划分运营管理职能，建立运营管理体系，通过对各层级运营管理的计划、组织、协调和控制，高效实施运营战略。

集团总部负责总体运营战略制定、投资规划、运营项目的安排与审批、运营战略实施的控制与调整、关键技术支持等。项目部负责在具体项目实施中执行集团及子公司的运营战略与计划、制定项目运营策划、组织好本项目的运营管理。确保项目完成的质量。为发挥好两级运营管理体系的作用，需要分层级建立包含计划与指挥、统计与报告模块的信息管理系统。

(五)集团统一运作，提高运营效率。压缩管理成本

集团需要确保经营运作的统一性，逐步由多种运营模式转变为集团自营模式，为统一管理、统一运作创造条件。

在运营过程中，首先要综合运用财务管理软件、工程管理软件等现代化的管理工具，实现信息共享，提高管理效率；其次要高效发挥职能部门的作用，强化事前控制，加强合同、成本、质量、服务等关键环节的及时指导和有效控制，提高经济效益，降低经营风险：再次是推广应用主要材料或不同业务集中采购的管理办法，建立规范的采购运行机制，有效利用资金，降低采购成本；最后是要精简人员规模，保持机构的精干高效，减少管理费用支出，降低管理成本。

五、结束语

管理理念落后，管理方法简单，是造成以大型建设集团为代表的建筑施工企业管理水平普遍不高的根本原因。随着建筑市场竞争的加剧。全行业的利润水平不断下降，由粗放型经营模式向集约型经营模式转变已成为当务之急。这就要求大型施工企业集团必须创新运营管理理念，形成高效的运营模式，以适应市场变化，提高企业竞争力。

参考文献：

1、威廉J，史蒂文森著；张群。张杰译，运营管理[M]，机械工业出版社，2005

2、王鲲程，李梓丰，关于提升建筑施工企业运营管理的构想[J]，水利科技与经济，2007(6)

第3篇：建筑企业运营管理范文

关键字：房地产；运营管理；问题；策略

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（B）-0000-00

最近几年，我国整体经济水平的提高拉升了百姓的房产购买力，房地产行业市场发展迅猛。同时，具有无限潜力的行业与偌大的市场，使得更多人投资于房地产行业。在这背景之下，民营房地产企业迅速崛起，房地产市场的格局发生明显的动摇，国有房地产企业的地位发生动摇。面对激烈的竞争，为了更长远的发展，良好的运营管理才是国有房地产企业屹立于建筑行业不败之地的前提，因此企业必须根据自身实际情况，建立起更科学、更完善、更有效的运营管理制度，并对出现过的危机因素进行分析，预测发展中将会遇见的问题，制定有效的预防措施，为企业又稳又好的发展提供有效的保障。

一、国有房地产企业运营管理所存问题

无论什么企业都存在企业危机，如若处理不当则会给企业带来重大的损失，甚至使该企业不复存在。所以企业应该做到认清形势，对存在的问题及时采取相应的措施。目前房地产企业存在财务管理、运营管理、用人制度等方面不同程度的问题。

（一）、财务问题

首先管理者自身缺乏运营管理与财务管理的专业知识。有的企业管理者由包工头逐渐发展起来，缺乏专业素养与意识，在企业管理中更是凭借自身以往的工作经验以及自身的认知系统做出判断。人员素质不高，导致企业财务核算等资料出现不真实性和不完整性，结果企业内部资金容易被盗用或流失。管理者没有专业知识作为基奠，决策分析缺乏科学依据。该状况给房地产企业平稳健康发展与进步造成了巨大的障碍。

然后是融资问题。房地产企业承包项目时，建设过程需要投入大量的资金。那么必须通过融资来筹集大量的资金。多数企业自身由于内部财务比列无法达到银行贷款标准，既无中介担保，又无抵押贷款缺乏信资，只好转向民间高息贷款。但此举存在风险更大，而且这种融资方式极大增加了房地产企业的经营业务成本和财务费用。而对于偿还筹措的资金，只有保证项目成功竣工，并且商品房得到许可证开始预售后，资金才可能慢慢的回笼。倘若未能获取回笼资金，后果可想而知，企业的命运将不堪设想。融资完成、项目开始建设后，又受大幅波动的利率汇率及证券市场的影响。那么房产企业极有可能出现资不抵债的问题，资金出现断接，则最终致使项目中止更甚者企业走向破产。

接着为企业日常资金管理问题。目前多数企业忽视了资金流动性管理的重要性，从而导致资金严重沉淀。企业急于获取回笼资金，对产品进行促销，一味认为只要商品房售出，则有利润获得。在出售商品房时忽略了客户的经济实力以及信用额度；为客户购房进行担保甚至还帮助客户偿还银行贷款等。此举严重影响了企业内部原有资金空缺。当房地产市场出现不乐观、房产贬值时，企业财政则难以恢复，日渐空虚。

（二）运营成本管理问题

目前许多房地产企业运营成本管理水平粗放，因其缺少组织架构支撑，欠缺运营成本管理意识。在运营成本管理意识上与“财务成本”、“造价成本”的概念混淆，没有透彻的理解全过程、全成本的管理思想。并存在有的房地产企业在开展运营成本管理工作之前，并没有设置负责成本工作的专职部门，更没有建立运营成本管理平台与保障体系。许多房地产公司开始运营成本的管理，但并没有“目标成本”以及“动态成本”概念，更别说有完整的成本管理系统。所谓房地产企业运营成本管理过程是一个PDCA过程，包括了：目标成本的形成，成本控制，如何得到动态成本，如何调整异常成本。运营成本管理是以精细化管理的房地产业务，这需要具有“综合能力”的运营成本管理人才，而这种人才也正是人才市场中所缺少的。

同时合同变更导致不及时测算成本。时效性强、难以衡量的变化往往无法准确计算成本，造成运营成本控制风险。并且由于合同在执行过称中变化的发生，使付款金额的计算和审核难度很大，所以少数企业最后超合同付款时有发生，导致后续工作十分被动，但是该情况却难以有效杜绝。

二、国有房地产企业运营管理经营之道

（一）提高企业人员的专业素养

无论企业的大小，也无论一个企业的什么岗位，上到高成管理者下到一线业务员，都需要有相应的专业素养。并且企业应该定期组织企业上下各层人员进行培训，不管能力大小都应该接受知识的积累与更新。对企业员工的培训不仅仅包括专业知识的培训，还有风险意识的培训；对于管理者进行企业管理知识的普及与强化，加强对风险的预测，让企业管理与运行更加合理、科学。只有将企业全体人员的素质提高了，企业的整体综合素质才会有所提高，企业运转才会更加高效。

（二）加强房地产管理者投资决策风险管理意识

经济形势变动和政策法规是影响房地产行业的两大外部因素。经济形势的变化将会导致房地产开发商蒙受巨大的经济损失，例如：因为房地产项目周期长，从项目可行性研究到产品上市时间，市场需求的可能性大有变化，可能导致产品的销售期延长，融资成本提高。而金融政策直接影响开发商和购买者的资本，影响项目的开发与销售。所以种种存在的风险要求一个企业管理者的决策必须需做到统筹全局，掌握一定的管理经营知识必不可少，而且还要时刻掌握熟悉政府的政策与市场的导向，对可能出现的风险进行预测并制定相应的预防措施。企业的风险管理不是一个可有可无的部分，如果一个企业不重视风险管理，也许一个决策就让整个公司不复存在。因此，房地产企业必须建立一套适合自身的投资管理系统以及风险管理系统，并配以相应的专业管理者。

（三）建立运营成本管理平台和保障体系

房地产建设项目基本特点：周期长、投资大、风险高、涉及内容等，这些特点都需要企业管理者做到面面细微，处处谨慎，否则极易给企业带来危机。而运营成本是房地产开发商在项目实施中的的重要工作之一，贯穿于实施项目的整个过程，不容小觑。如若开发商想要保障开发项目取得良好的经济效益，则必须重视运营成本管理工作，切实提高运营管理水平。

动态的成本相当复杂，房地产企业必须通过利用信息技术提高企业经营成本管理水平来获得实时数据的动态成本，实现成本核算、成本控制的目标。运营成本管理系统是一个实时地反应工程造价信息平台，它可以帮助建立成本结构，规范流程，核心业务的实时跟踪，实现业务与金融、财务管理有机结合。大大提高房地产企业的成本控制能力，加快决策过程，让决策更加准确有效，提高企业核心竞争力。

结语：房地产行业竞争日益激烈，国有房地产企业面对种种挑战，要想在新经济时代保持一片欣欣向荣的景象，那么就要做好每一个环节的工作，不管是财务管理还运营成本的管理，都需要结合切身实际完善机制。企业应该做到从多方面做好风险预测与控制，在保证有效化解市场危机的同时，提高企业核心竞争力。此外，国有房地产企业作为开发商，其运营健康科学与否直接关系到我国建筑行业的发展状况。因此房产企业必须保证高效、高品质、健康发展，打造良好口碑。

参考文献

[1] 李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨[J].现代经济信息，2011，（5）：20.

[2] 孔浩.国有大型房地产企业转型期企业内部管理研究――以泰达集团为例[D].中国人民大学，2009.

第4篇：建筑企业运营管理范文

关键词：建筑信息模型；三维建模；互联网

传统BIM思想，是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑模型的建立，通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息。虽然BIM技术在建筑设计过程中已体现出优势，如三维模型，建筑元素的真实材料及构成，自动产生建筑设计的平，立，剖图等。同时用BIM模型可模拟建筑施工过程以预防在施工过程 中可能发生的事故和拖延。但BIM真正的强大功能是可以将建筑的维护和运营管理过程自动化。这将提高建筑维护及运营管理的较率，以进一步节省建筑维护及运营成本。一般认为建筑50 年的维护及运营成本分别是该建筑最初造价20倍和100倍。对BIM技术的应用，不是基于一个或几个软件工具，它应该是基于一个成熟的和通用的MM建模平台结合建筑设计，施工，维护及 运营的理论及经验而开展的一系列的服务，开发和管理工作（项目）。这里还包括采用先进的建筑项目的采购模式，如PPP或PFI，以及先进建筑项目的管理过程，如设计及施工，设计及建造等等。

新BIM+思想，做为一种数据、容器来看，可应用于VR+电商、室内定位、税收的评估、政府的监管、消防的监管、安监的监管、重大危险源的监管、公共服务、应急预案等。

一、BIM产业链应用项目的研究与分析

服务-建模服务，应用通用BIM建模软件或平台把已建成的建筑图纸转化为建筑模型，或为正在设计的项目建BIM模型。

开发-针对不同建筑维护及运营管理部门的要求，在通用BIM平台上开发各种管理软 件及楼宇自动化系统。

管理-直接应用自己开发的基于BIM的建筑设计、施工、建筑维护及运营软件及平台 为社会提供建筑设计，施工，维护及运营管理服务，从提高（信息）管理效率中创造价值。特别是在维护及运营过程中。

BIM数据采集，这个产业链条前端是数据采集端，数据采集端就有智能装备、采集平台到数据的管控。BIM信息采集软件、BIM信息自动化处理软件、AutoCAD Revit建模软件。

BIM数据管控就是要建力大数据平台，建立数据的分析、数据的管控数据汇聚、数据的萃取、数据格式的转换、坐标的定位、与GIS的融合的BIM大数据平台。有了这些，就可以在此基础上建立BIM数据应用。以BIM数据为基础的，融入互联网+思想，结合物联网、云计算、大数据等技术，创建各种应用服务与商业模式。

BIM衍生产业链，BIM本身就是一个数据，同视频数据样，核心是视频数据，中间就是数据管控，其次就是视频分析与应用。BIM产业链条衍生的产业方向：数据采集可以可衍生，软件业、智能装备（如：各种传感器以及室内导航等产业）

数据的管控可以衍生：BIM大数据、云平台、大数据中心等。数据应用可以衍生：智能化服务、运维、基于BIM的信息服务业、信息服务加上智能化服务如：VR+电商。以前传统的服务基于劳动力的服务，现在是智能化+信息化的服务，如：建筑物温度传感能源都是我们服务的对象。

BIM能够应用与工程项目规划、勘察、设计、施工、运营维护等各阶段，实现建筑全生命期各参与方在同一多维建筑信息模型基础上的数据共享，为产业链贯通、工业化建造和繁荣建筑创作提供技术保障；支持对工程环境、能耗、经济、质量、安全等方面的分析、检查和模拟，为项目全过程的方案优化和科学决策提供依据；支持对专业协同工作、项目的虚拟建造和精细化管理，为建筑业的提质增效、节能环保创造条件。

二、BIM在施工中的全生命周期管理

利用已经搭建完成的模型和碰撞检查软件，对建筑与结构、设备专业管线之间进行各种错漏碰缺的检查，并导出碰撞检查报告，提出设计优化建议，一方面可以提高设计单位的设计质量，另一方面避免在后期施工过程中出现各类返工引起的工期延误和投资浪费。线上信息共享，第一可以用作施工单位指导现场施工，避免因返工造成的工期拖延和资金浪费；第二是用作管理单位严格按此监管工程质量和可以进行准确的工程量统计；第三可以形成各系统功能控制区域，用作运营管理单位后期运维技术支持。在BIM思想下施工管理各个环节的分工任务，采用BIM工程质量、进度、费用造价等信息在内的多项研究进行分析。

三、基于BIM互联网+电商模式

充分利用BIM在虚拟现实方面的优势，扩大其应用边界。以城市的家装建材市场项目为根据地，实行线上只体验不交易，免除经销商无法实体店自由经营的顾虑，通过线上商品尺寸数据与价格真实与当地建材经销商所售商品壹壹对应的、傻瓜化家装DIY电商软件，让业主可以自行设计家装并自动生成全套预算，从而缩短决策时间，不再刻意提防家装公司与建材商之间的合伙下套，再通过业主在朋友圈对自己Diy作品的炫耀及亲朋好友的热心参谋设计，使得业主及其亲友社交圈层的潜在消费需求得到质的提升，拓宽了建材经销商对目标客户的影响渠道，因为业主的亲朋好友自然是和业主属于同类经济实力消费人群，业主虽然已经买了房，但并不等于他的亲朋就不再需要买房！ 这将有利于诚信建材经销商实体店商品的销售，从而刺激当地经销商相应地产项目的招商，顺利实现商铺销售。一旦在一个城市试验成功，获得经验与实操团队，就可以迅速将这种模式照搬连锁到其它三四五线城市的建材市场项目。然后更可以通过对已覆盖地区的业主个性化需求进行定制大数据的整理，得出定制家居工厂的流水线订单，同时各地房开也需要借助这个平台的圈层社交影响力来实现老带新营销，各种房地产广告营销需求自然就找上门来。

（作者单位：湖北工业大学工业设计学院）

参考文献：

第5篇：建筑企业运营管理范文

在文化创意产业园区有如雨后春笋般涌现的今天，由上海锦和商业经营管理股份有限公司（以下简称锦和商业）管理运营的越界品牌文化产业园已经脱颖而出。锦和商业到底有什么样的杀手锏？

智慧是管理成功的关键因素

为了更多地了解锦和商业，记者来到了锦和商业旗下位于上海市黄浦区丽园路、蒙自路路口的越界・智造局一期园区。

记者了解到，越界・智造局一期是锦和商业经营管理的23个项目之一。园区充分利用原上海紫光机械厂厂房的空间布局，采用ART-DECO设计风格，用连廊将园区内功能不同的建筑串连起来，形成特色鲜明的“街区式”建筑群，与周边环境融为一体。锦和商业各个园区面积虽大小不等，但企业入驻率均超过95%，并仍以每年2～3个项目的速度在全国开拓市场。

锦和商业公共关系部经理顾燕告诉记者，锦和商业之所以能够取得成功，主要原因包括以下四点：

第一，锦和商业提供的是全价值链一站式服务，即从项目承租，到后续的项目定位、设计改建、招商、运营和搭建公共服务平台的一站式商用物业服务链，而非一些园区运营管理机构只是负责招商。值得一提的是，锦和商业针对文化创意企业提供多样的文化体验线下活动，让园区真正做到“创意办公、文化体验”。

第二，锦和商业较早涉足文创园区管理领域，已形成独具特色的文创品牌园区开发模式和品质运营标准体系，并且以品牌化的方式将这些管理经验输入到新的园区。园区在不断完善商业配套设施的同时还可以带动周边地区的经济发展。

第三，锦和商业在园区改造方面别具特色。顾燕介绍，锦和商业在园区设计方面非常用心，大多是邀请国外知名设计公司进行规划设计，符合文化创意企业对建筑风格的喜好。比如，越界・智造局一期就是邀请加拿大LSK国际建筑事务所进行规划设计。

第四，通过智能化建设强化园区的软实力。这种智能化包括三方面：一是园区本身的智能化，比如引入智能停车系统；二是构建内部运营管理平台，对园区房屋和客户资源进行集中管理，进而实现对园区入驻企业全生命周期的管理；三是公共服务平台“i越界”的搭建，可以实时、便捷地满足园区客户的多样需求。

智慧园区运营管理模式

锦和商业的内部管理平台，也就是园区服务平台，选择了由用友网络建设。顾燕告诉记者，锦和商业之所以选择用友网络作为园区服务平台建设的合作伙伴，主要由于以下四个方面的原因：

第一，解决方案在个性化方面做得不错，能够很好地将锦和商业的各种经营理念落地到系统中。用友网络房地产及园区行业事业部专家王培虎补充说，用友网络园区服务平台是基于用友NC研发的，是个开放性的平台化产品，除了提供基础应用，用户还可以轻松地根据需求进行个性化开发。

第二，用友网络在智慧园区领域做得比较好。值得一提的是，用友网络的解决方案能够让锦和商业之前建设的相互独立的IT系统互联互通。顾燕解释说，因为历史原因，锦和商业采用了由多个软件供应商提供的管理信息化解决方案，导致信息孤岛严重，这成为锦和商业进一步提升管理水平的瓶颈。

第三，解决方案的专业性强，能够较好地满足锦和商业各种需求。王培虎介绍，园区行业是用友网络房地产行业的一个分支，用友网络在该领域已经拥有十多年的发展经验。用友网络在服务万达、上海恒隆和上海金桥等众多园区客户的过程中积累了丰富的经验，深刻了解成熟园区的应用需求，因而用友网络园区服务平台能够覆盖用户所需的各种基本功能。

第四，用友网络可以提供便捷的优质服务。

据悉，锦和商业的园区服务平台主要包括门户网、项目管理、招商管理、租赁管理、物业客户服务管理、CRM、资产管理和BI等模块。根据用友网络提出的分步实施策略，项目一期主要实现对房屋和客户资源的集中管理，二期主要为了实现对园区入驻企业全生命周期的服务管理，后期还要扩展工程成本管理、移动设备的信息化应用、智能硬件的应用、园区支付一体化应用。

如今，园区服务平台帮助锦和商业对内将资产管理、合同管理、分权管理等功能集中起来，并通过与第三方OA系统的集成实现了业务的统一管控。园区服务平台帮助锦和商业优化配置园区资源，降低入驻企业的成本，并为入驻企业提供更多的增值服务。与此同时，平台的应用使得锦和商业的数据报表不再受人为因素影响，变得准确而又高效。

不仅如此，园区服务平台还帮助锦和商业快速复制成熟的管理模式。“我们新项目都通过园区服务平台快速复制运营管理模式。”顾燕进一步补充说，当前锦和商业还在不断开发新的园区，园区服务平台将大大节约园区运营管理模式的复制成本。

关注移动应用和大数据分析

在各种有效措施的共同作用下，锦和商业一直保持良好的发展态势。顾燕透露，近三年锦和商业的业务增长率保持在两位数。在此背景下，锦和商业还将加大智慧园区的投资力度。接下来锦和商业将更多地关注移动应用和大数据分析：

首先，将所有管理信息化的系统整合起来，实现整合效应。

第6篇：建筑企业运营管理范文

两条“街”,一套“模式”,“中国女人街”董事长程君玲用四年时间打造。

两条“街”是两座巨型SHOPPINGMALL商业地产,一套“模式”是适合国情的SHOPPINGMALL运营管理模式。

去年是君玲成长最快的一年

无论是宏观经济上,还是微观经济现象所显示的,国内多数商业地产运营不景气,更多的商业地产商正试图变脸求存,种种端倪,似乎都在验证2006年是“商业地产”的灾难之年。

“我不这样认为,国家对商业地产的调控,事实上是在引导这个行业,让这个行业变得更加健康,更加理性。也使商业地产商更负责任,现在国内很多企业,对商业地产开发与商业地产运营分得不够清晰。这对商业地产行业长期的发展不利,也更可能将风险转嫁到业主和商家,因为要使商业地产具备价值,首先需要商业地产本身贸易流通的功能充分体现。如果不具备这个功能,那只是一个普通的建筑物,而不是商业地产。”

程君玲此言不虚,对大多数商业地产商致命的2006年,却是程君玲成长最快的一年:沈阳中国女人街的成功开发并运营,南京中国女人街的执著坚守并渐有盈利,全国性商业地产的布局,独具特色的“中国女人街”运营管理模式的成熟。

从南京中国女人街,到沈阳中国女人街,程君玲都一直坚持自持40%以上的商铺。“我们就是要与业主、商家做到你中有我、我中有你,形成风险共担、合作共赢的格局。”

零售连锁是“中国女人街”的运营模式

“我从来不把SHOPPINGMALL当作简单的地产开发行业来看的,而是作为一个服务行业来看的。这个服务行业就是零售服务运营管理连锁业,从远景看,中国女人街就是要立志打造成中国最著名的零售服务运营管理连锁品牌。”

要成功运营商业地产,模式是关键。程君玲坦言,“中国女人街的运营模式是按照零售连锁业来打造的,物流、招商、财务、人才,一切流程,我都强调标准化。只有标准化才有利于中国女人街的发展,也才有利于我们连锁品牌的打造。”

对于SHOPPINGMALL概念普遍认知不足的国内商业地产业,程君玲认为,要运营好SHOPPINGMALL,除了理念,还要坚持。“就像种树育人一样,有个成长期,要精心培育。对于我来说,今年有较大的收获,除了一套适合国情的商业地产运营管理理念逐渐成型，更重要的是,南京中国女人街这个项目,经过认真调整、摸索、培养,我们已经度过了成长的两年,已经初见成效,明年有望初步实现盈利。

对于国际公认的商业地产运营三个层次:第一个层次是基本管理,主要是商业地产的保安、保洁等;第二就是消费管理,怎么引导消费者客户;第三个层次是商业地产的品牌管理。程君玲认为,“中国女人街”的运营管理模式已经走在国内的前列,已初步与国际接轨,现已进入第三层次。

“品牌化运营的关键就是要打造核心竞争优势,SHOPPINGMALL的核心竞争力主要就在于:形成一套能够使业主、商家、开发商三者共赢的运营管理模式,同一批高素质、高质量、大品牌的商家形成合作伙伴关系,同这批合作伙伴一起寻找发展机会,形成一整套易操作、易复制的标准。

打造“中国女人街”SHOPPINGMALL连锁品牌

对于零点起跑,5年60万平方米的开发量,程君玲不认为过快,而仅仅是“小步快跑”。

“我们国家所谓的‘SHOPPINGMALL’很多,但真正能体现出‘商业地产价值’的‘SHOPPINGMALL’却很少。现在,这个行业最缺的是一套可行的商业运营管理模式,而这套模式,必须结合具体实践才能得出。”

一直潜心商业运营管理模式实践并探究的程君玲,并没有“大胆快上”太多的商业地产项目,而是做一个,就要成熟一个。

已经形成一套独特商业地产运营管理理念的程君玲,自认现在已经到了加速快跑阶段。“除了南京和沈阳,在别的城市,我们又拿了两块地,同时我们还在全国范围内寻找其他合适的商业用地,我们要把‘中国女人街’做成遍布全国的SHOPPINGMALL连锁品牌。”

蓄势待发的“中国女人街”已进入加速阶段。对于宏观调控下的地产商所遭遇的“资金门”,程君玲认为不会对自己造成影响。2007年“‘中国女人街’既定的发展计划不会改变,而财务计划的调整,有可能吸引国际战略投资者股权投资或做一些国外基金运营,也是为了更好地适应‘中国女人街’发展的速度和连锁品牌的打造。

老编小记

第7篇：建筑企业运营管理范文

关键词：BIM技术；特点；成本控制；应用

一．BIM技术简介

（一）BIM(Building Information Modeling)——建筑信息模型

BIM是近十年在原有CAD（英文名称：Computer Aided Design，中文名称：计算机辅助设计）技术基础上发展起来的一种多维（三维空间、四维时间、五维成本、N维更多应用）模型信息集成技术，可以使建设项目的所有参与方（包括政府主管部门、业主、设计、施工、监理、造价、运营管理、项目用户等）在项目从概念产生到完全拆除的整个生命周期内都能够在模型中操作信息和在信息中操作模型，从而从根本上改变从业人员依靠符号文字形式图纸进行项目建设和运营管理的工作方式，实现在建设项目全生命周期内提高工作效率和质量以及减少错误和风险的目标。BIM 是一种技术、一种方法、一种过程，BIM 把建筑业业务流程和表达建筑物本身的信息更好地集成起来，从而提高整个行业的效率。在建筑工程整个生命周期中，建筑信息模型可以实现集成管理，因此这一模型既包括建筑物的信息模型，同时又包括建筑工程管理行为的模型，将建筑物的信息模型同建筑工程的管理行为模型进行完美的组合。

（二）BIM技术的特点

1. 可视化：BIM提供了可视化的思路，让人们将以往在图纸上的线条式的构件形成一种三维的立体实物图形展示在人们的面前，BIM的可视化是一种能够将构件之间形成互动性和反馈性的可视，不仅可以用来效果图的展示及报表的生成，更重要的是，项目设计、建造、运营过程中的沟通、讨论、决策都在可视化的状态下进行。

2. 协调性：在设计时，往往由于各专业设计师之间的沟通不到位，而出现各种专业之间的碰撞问题，例如暖通等专业中的管道在进行布置时，由于施工图是各自绘制在各自的施工图纸上的，真正施工过程中，可能在布置管线时正好在此处有结构设计的梁等构件在此妨碍着管线的布置，这种就是施工中常遇到的碰撞问题。BIM建筑信息模型可在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调，生成协调数据，提供出来。

3．模拟性：模拟性并不是只能模拟设计出的建筑物模型，还可以模拟不能够在真实世界中进行操作的事物。在设计阶段，BIM可以对设计上需要进行模拟的一些东西进行模拟实验，例如：节能模拟、紧急疏散模拟、日照模拟、热能传导模拟等；在招投标和施工阶段可以进行4D模拟（三维模型加项目的发展时间），也就是根据施工的组织设计模拟实际施工，从而来确定合理的施工方案来指导施工。同时还可以进行5D模拟（基于3D模型的造价控制），从而来实现成本控制；后期运营阶段可以模拟日常紧急情况的处理方式的模拟，例如地震人员逃生模拟及消防人员疏散模拟等。

4．优化性：事实上整个设计、施工、运营的过程就是一个不断优化的过程，没有准确的信息做不出合理的优化结果，BIM模型提供了建筑物的实际存在的信息，包括几何信息、物理信息、规则信息，还提供了建筑物变化以后的实际存在。BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能，把项目设计和投资回报分析结合起来，设计变化对投资回报的影响可以实时计算出来，使得业主知道哪种项目设计方案更有利于自身的需求，对设计施工方案进行优化，可以带来显著的工期和造价改进。

5．可出图性：BIM不仅是为了出大家日常多见的建筑设计图纸，及一些构件加工的图纸。而是通过对建筑物进行了可视化展示、协调、模拟、优化以后，可以帮助业主出经过碰撞检查和设计修改，消除了相应错误以后的综合管线图、综合结构预留洞图、碰撞检查侦错报告和建议改进方案等。

由上述内容，我们可以大体了解BIM技术，据美国联邦政府统计，在目前的情况下合适地使用BIM 可以让建设项目节省5-12%的投资。 现代建筑业发展数百年以来，建筑材料、技术、方法已经发生了翻天覆地的变化，尤其是电力、通讯、数字技术的普及应用，使得建设项目的规模和复杂性空前提高，特别是公共建筑、商业地产、基础设施等类型项目，涉及的专业往往超过十几个甚至几十个之多。BIM技术一经问世即受到全球建筑行业的广泛接受，根据统计资料，2010年美国前300大建筑行业企业已经有80%使用BIM技术。国内北京奥运工程和上海世博工程也都有了一定程度的应用，2010国内在建第一高楼632米的上海中心宣布在其设计、施工和运营管理过程中全面使用BIM技术，更是把BIM技术在国内的应用推向了一个新的高度。 2011年5月住建部下发的《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》已经把BIM作为工程总承包、勘察设计和施工类企业十二五信息化发展必须具备的技术之一。

二．BIM技术在工程成本控制中的应用

（一）成本控制的意义

成本控制的课题很大，意义也很大。成本控制关乎低碳、环保、绿色建筑、自然生态、社会责任、福利等宏大叙事。众所周知，有些自然资源是不可再生的，所以成本控制不仅仅是财务意义上实现利润最大化，终极目标是单位建筑面积自然资源消耗最少。施工消耗大量的钢材、木材和水泥，最终必然会造成对大自然的过度索取。其次，只有成本控制得较好的企业才有可能有相对的比较优势，成本控制不力的企业必将会被市场所淘汰。成本控制”也不是片面地压缩成本，有些成本是不可缩减的，有些标准是不能降低的，特别强调的是，任何缩减的成本不能影响到建筑结构安全，也不能减弱社会责任。我们所谓的“成本控制”就是通过技术经济和信息化手段，优化设计、优化组合、优化管理，把无谓的浪费降至最低，成本控制是永恒的主题。

（二）BIM技术在工程成本控制中的优势

BIM技术在处理实际工程成本核算中有着巨大的优势。建立BIM的5D 施工资源信息模型（3D实体、时间、工序）关系数据库，让实际成本数据及时进入5D关系数据库，成本汇总、统计、拆分对应瞬间可得。建立实际成本BIM模型，周期性（月、季）按时调整维护好该模型，统计分析工作就很轻松，软件强大的统计分析能力可轻松满足我们各种成本分析需求。基于BIM的实际成本核算方法，较传统方法具有极大优势：

1．快速。由于建立基于BIM的5D实际成本数据库，汇总分析能力大大加强，速度快，短周期成本分析不再困难，工作量小、效率高。

2．准确。成本数据动态维护，准确性大为提高，通过总量统计的方法，消除累积误差，成本数据随进度进展准确度越来越高。另外通过实际成本BIM模型，很容易检查出哪些项目还没有实际成本数据，监督各成本实时盘点，提供实际数据。

3．分析能力强。可以多维度（时间、空间、WBS）汇总分析更多种类、更多统计分析条件的成本报表。

4．提升企业成本控制能力。将实际成本BIM模型通过互联网集中在企业总部服务器。企业总部成本部门、财务部门就可共享每个工程项目的实际成本数据，实现了总部与项目部的信息对称，总部成本管控能力大为加强。

总之“BIM成本控制解决方案”，其核心内容是利用BIM软件技术、造价软件、项目管理软件、FM软件，创造出一种适合于中国现状的成本管理解决方案。首先定义一套通用编码标准，用于解析各种软件和体系的编码。整体解决方案包含了设计概算、施工预算、竣工决算、项目管理、运营管理等所有环节成本管理的模块，构成项目总成本控制体系。首先，①设计：由设计院制作BIM模型提交，作为所有各方建模的基础（设计院中间件+Revit）。②施工：采用基于BIM的工程量清单招标，要求乙方全部采用BIM投标（基于FM的招标条件+预算中间件+算量软件），施工预预算的信息都写入BIM。③PM：要求项目管理单位全面采用BIM-WBS中间件（项目管理中间件+普华软件），便于将来运营时回溯建筑构件的历史信息。④FM：要求运营单位全面采用BIM-FM中间件（FM中间件+Archibus），直接将BIM携带的建筑信息全部留给运营阶段，实现BIM价值的最大化

项目成本控制是一个复杂的大系统，要整合各方面资源，形成合力。把各子系统纳入到大系统中，系统永远大于子系统之和。

三．结束语

在建筑工程全生命周期都有工程成本控制的身影，应用新技术可产生更高的效益，提高企业的核心竞争力，BIM技术应用有强大的生命力和广阔前景，随着BIM技术日趋成熟，相信不需要很长时间，BIM技术一定会被广泛应用于建筑工程的整个生命周期全过程中。

参考文献：

[1] 程建华，王辉，“项目管理中BIM技术的应用与推广”，《商业经济》，2012年第6期。

第8篇：建筑企业运营管理范文

工程局有限公司投资管理部工作，主要负责投资业务的前期开发、项目划策与运作、投资业务发展方向、区域市场分析研究、政策与经济研究等方面工作，在公路投资方面具有5年以上的工作经验，成功运作了10余个公路投资项目，累计合同额逾500亿元。

摘要：国家基础设施投融资体制改革为交通建筑企业提供了投资业务发展的机会，同时企业廹于竞争和产业转型压力，为有效把握行业发展机遇，致力于从单纯的工程施工、设计向投资、设计、采购、施工、运营、服务全产业链一体化方向转变，创新项目运作模式，通过“BOT+EPC”模式高速公路来实现产业链整合和综合竞争能力的提高，有效地改善企业经营结构、资产构成和赢利模式，为企业发展开辟新的出路和空间，成为企业重要的项目运作方式。

关键词：公路BOTEPC模式有效性

在当前市场和经济环境下，交通基础建设面临着成本上升、融资难度加大的双重压力，传统业务模式已无法满足企业发展需求，企业转型迫在眉睫。“BOT+EPC”模式集成了“BOT”模式在项目投融资和“EPC”模式在项目建设管理等方面的优势，将企业的客户、供应商、金融机构等利益关联体纳入企业运筹框架，通过企业价值链与关联群体价值链融合，创造新的价值。在经营结构、资源结构、管理组织和生产力布局方面，推动企业向投融资、设计、采购、建设、运营管理全产业链一体化方向发展。

（一）B0T与EPC的涵义

1、“BOT”的涵义

“BOT”是对 “建设-经营-转让”(Build-operate-Transfer)和“建设—拥有—转让”(Build-own-Transfer)两种模式的简称[1]。现在更多地是指前一种形式，即“建设-经营-转让” [2]。“BOT”中政府将交通基础设施的建设、经营、管理权通过招商，以特许经营权的方式授予项目公司,许可其融资、投资、建设和经营,并准许其按照规定的价格向用户收取费用以偿还贷款、回收投资并赢取利润。特许经营权期满时,项目公司将该项目按相关要求无偿移交还给政府[3]。

2、“EPC”的涵义

“EPC”模式是设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）项目管理模式的简称，是由承包商负责对全体工程的设计、采购、施工直至交付使用的项目总承包方式 [6]。“EPC”项目管理模式将投资方或业主的工程设计、采购、施工、管理、试运行等风险转移至承包商，承包商根据合同负责完成项目的设计、采购、施工、安装、试运行等服务工作，使项目有序衔接、各环节工作合理交叉、紧密结合。

（二）“BOT+EPC”模式的特点

1、有利于项目投融资

该模式有利于吸引民间资本，有效缓解政府建设资金的不足，减少政府借贷和还本付息的责任，减轻政府财政负担。企业可利用项目特许经营权担保进行融资，可减少出资压力，发挥资本运作和杠杆效应。

2、获得先进技术、经验和设备

该模式作为大型工程项目投融资和组织管理方式，通过引入先进的企业，促进项目管理精细化、信息化、科学化，并有助获得先进新技术、经验和设备。

3、有利于节约建设时间和成本

项目投融资、设计、采购、施工、运营、养护产业一体化[2]，可减少中间工序环节，提高项目效率，节约运营成本和建设时间，提高社会综合效益。

4、优化资源配置，促进产业链延伸与整合

该模式可有效避免投资、设计、采购、施工、运营的脱节和相互制约，有利于设计、采购和施工合理交叉，动态连接，充分挖掘工序协作潜力，更好地保证工程质量，控制工程造价，有利于资源的优化和配置。同时，也有利于推进公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组，培育具有国际竞争力的大型建筑企业。

5、收益能力强

该模式除了BOT在运营阶段可获取收益之外，在建设的设计、采购、施工中还能节省建设成本，可减少自用资金出资，获得EPC价差收益，用较小的资金运作整个项目，大幅提高了资本收益能力。

6、资金需求密集

该模式下的交通基础建设资金需求量较大，需要投资者具有较强的资金实力和融资能力。

7、项目周期较长

根车流量的增长的规律，运营初期现金流入较少，需要一定时间的培育期，该模式下项目投资回收期一般为15-20年，投资周期25-30年。

8、不确定性困素多，风险较大

该模式项目由于项目同期长、资金需求大、利益关联者多、工序复杂、不确定性因素多，导致项目在政策、投融资、工程建设、项目运营、车流量、竞争性项目、市场等多方面都存在一定的系统风险[3]。

（三）“BOT+EPC”与“BOT”、“EPC”的差异

1、内容的不同

“BOT+EPC”模式包括投融资、设计、采购、施工、运营、养护、移交等七方面内容；“EPC”模式主要包括设计、采购、施工等三方面内容。

2、功能的不同

“BOT”模式在项目投融资和“EPC”模式在项目建设管理等方面的优势，企业通过发展“BOT+EPC”模式业务，在市场开发结构、资源结构、生产力布局方面，推动企业不断向投资、设计、建设、运营、服务全产业链一体化方向发展，从而获得独特的竞争优势[4]。

3、获利的不同

“BOT+EPC”模式将企业的利润源泉从“EPC”(设计、采购、施工)环节扩展到从项目策划、投融资、经营管理和维护的全过程[5]，该模式除了“BOT”在运营阶段可获取收益之外，“EPC”在建设的设计、采购、施工中还能节省建设成本，获取“EPC”价差收益（项目投资价差收益指由于项目投资而获得的超过同类工程施工合同市场中标价的收益）和施工利润，为“BOT”锦上添花，增加获得来源。

4、风险的不同

“BOT+EPC”模式下投资运营商承担工程全产业链的绝大部分风险，它具有政策、投融资、工程建设、项目运营、车流量、竞争性项目、市场等多方面的风险，相比“BOT”项目多了工程设计、采购和施工方面的风险，相比“EPC”项目多了政策、投融资、项目运营、市场、车流量方面的风险。

（四）“BOT+EPC”模式中的主体关系与职能

“BOT+EPC”模式中利益主体有政府、发起公司、投融资单位、保险公司、项目公司、勘察设计单位、监理单位、施工单位、运营管理等主要单位（“BOT+EPC”项目关系模型见图1。投资项目应在国家相关法律法规的框架下，采取项目法人责任制、资本金制、工程招标投标制、工程监理制和合同管理制，各方应责权明确、职能定位清晰。

图1“BOT+EPC”项目关系模型图

1、政府

政府主要负责项目的立项、环境评价、水土保持、压覆性矿产、用地预审、特许经营权协议等合法合规性文件的审批办理，做好项目征地拆迁和居民安置，提供良好的项目建设和运营环境，在特许经营期结束后负责项目的验收和移交等工作。

2、发起人

高速公路“BOT+EPC”模式中项目发起人一般为政府授权的某政府部门（如交通厅、交通局）或政府背景的平台公司承担，负责项目投资人招标以及建设期和运营期监管，行使政府相关职能[8]。

3、投资单位

投资单位组织整合资源完成项目的投融资、建设和运营管理等工作。在项目前期，投资单位或项目公司应编制完善的投资项目策划方案，对项目建设的征地拆迁、制度建设、管理体系、安全质量保障、交竣工验收、应急机制等进行系统的策划，并建立相应的实施保障措施。投资单位按国家工商登记注册有关规定要求，出资组建项目公司，建立规范的公司法人治理结构，通过股东会、董事会依法对项目公司进行管理。

4、债权人（银行）

债权人提供项目公司所需的贷款，并按照协议规定的时间、方式进行支付，当发起人计划转让资产或抵押时，债权人拥有第一优先权；项目公司若想举新债应征得债权人的同意；债权人应获得合理的利息。

5、保险公司

保险公司的责任是对项目中各个角色不愿承担的风险进行保险，包括工程一切险、第三方责任险等。由于这些风险不可预见性很强，造成的损失额巨大，所以对保险公司的财力、信用、资质要求很高。

6、项目公司

项目公司应依照《公司法》设立董事会、经理层、监事会等机构[7]，建立善的公司治理结构及管理机制，对项目的前期开发、资金筹措、建设实施、运营管理、养护维修、债务偿还和资产管理实行全过程负责。并在特许权协议规定的特许经营期满后，将项目按相关要求无偿移交给政府指定的机构。项目公司以实现效益最大化为目标，加强项目管理，优化资源配置，发挥多专业集成协同优势力量，有效控制成本，提升项目运作经营的总体盈利能力。

7、勘察设计单位

勘察设计单位应与项目公司签订合同，按照法律、法规和工程建设强制性标准进行勘察和设计，按期优质完成项目的勘察设计任务；要积极贯彻项目全寿命周期的设计理念，注重投资项目社会效益与经济效益、建设期效益与运营期效益的有机结合。

勘察、设计单位应在合法、合规的基础上进行设计优化与变更工作，有利于节约后期管理运营成本和保障运营管理安全；不得降低设计标准，不得为了局部利益或者眼前利益，进行不合理变更，从而导致项目整体利益受损。

8、监理单位

监理单位应与项目公司签订合同，应本着科学、独立、公正的原则，按规定做好项目建设的监理工作。

9、施工单位

施工单位应与项目公司签订合同，自觉接受项目公司的监督管理，按合同约定实施、完成全部工程，并按规定修补工程中的缺陷；施工单位应按合同约定的工作内容和施工进度要求，编制施工组织设计和施工措施计划，并对所有施工作业的完备性和安全可靠性负责。为优化完善设计、提高工程质量、加快工程进度、节约工程投资等目的，施工单位有义务提出对项目设计方案进行合理变更的建议。

（五）“BOT+EPC”模式高速公路项目的有效性

“BOT+EPC”集成了“BOT”模式在项目投融资方面和“EPC”模式在项目建设管理方面的优势，通过以经济为纽带的合同契约关系，实现利益关联方的有机统一。该业务处于高速公路建设产业链的上游，有助企业的产业链延伸、经营与资产结构优化、赢利模式改善和抗风险能力增强，从而提高企业综合竞争能力。企业发展“BOT+EPC”模式高速公路的有效性分析如下：

1、项目融资和资本运作

“BOT+EPC”模式可发挥其中的“BOT”模式在项目投融资方面的优势，通过特许经营权质押向金融机构融资，再利用“EPC”在建设期期间设计、采购和施工的项目运作，将建设期结余的资金进行回流，相当于将建设期的利润充当投资资金，最终通过资本运作以较小的资金运作大的项目，可有效发挥资金的杠杆作用(一般情况下“BOT+EPC”模式高速公路建设期通过项目和资本运作，实际出资可控制在总造价的10%以内)。

2、产业链延伸与整合

全球工程建设行业价值创造的趋势表明，高价值环节移出常规领域，价值向行业价值链前端和后端转移，未来真正具有竞争力的建筑企业应是具有投融资、工程总承包和综合管理一体化的企业。企业通过发展“BOT+EPC”模式高速公路业务，在市场开发结构、资源结构、生产力布局方面，推动企业不断向投资、设计、建设、运营、服务全产业链一体化方向发展（见图2），从而获得独特的竞争优势。

图2 产业链整合发展模型图

3、打造投资产业，使企业经营和资产结构优化

国外大型建筑企业发展经验表明，在做好核心业务的基础上再进行多元化是有效的，这可使企业在市场形势良好和自身能力充足时快速发展壮大，占据优势资源和市场。通过高速“BOT+EPC”模式业务打造投资产业，带动项目开发、投融资、工程建设、经营管理、维护等高价值业务发展，形成具有良好收益能力投资产业，使企业经营和资产结构优化[9]。

5、赢利模式的改变

通过建设期和运营期资本运作、项目策划和经营管理，可以较少的资本金带项目整体运作（通过建设期“EPC”价差收益回流实际出资往往不到总投资的10%），大幅提升企业盈利水平。“EPC”建设项目相对于常规的招投标项目通常可获取15%以上的价差收益；运营期通过稳定增长的车流量保障良好的经济效益，可为企业发展贡献稳定的现金流，推动企业以生产经营为主体向生产经营和资本经营并重的赢利模式转变。

6、带动主业发展

企业通过“BOT+EPC” 高速公路模式发展，补给了传统公路建设任务的不足，确保市场下滑时能够稳定发展，主业市场高涨时更上一个台阶。

7、抗风险能力及综合竞争力增强

企业通过“BOT+EPC”模式全产业链的发展，促使经营结构与资本结构的优化、经济效益水平的提高，在市场环境不利时进行高效的业务组合，培育出拥有基于技术、管理、资金等多重竞争优势，为企业增强了抗击市场风险的能力，实现综合竞争力的大幅提升。

（六）结束语

“BOT+EPC”模式适应市场发展需求，交通建筑企业通过发展“BOT+EPC”模式高速公路业务，可有效改善企业经营结构、资产结构和赢利模式，促进企业由生产经营向生产经营和资本经营并重的发展模式转变，打造全产业链发展新格局，使企业更好地适应市场环境发展变化，增强核心竞争力。“BOT+EPC”模式在交通基础建设中具有广阔的发展空间和良好的适应性。同时，对火电厂、水电站、垃圾处理、水处理、矿山及相关产业的投融资建设也具有普遍的借鉴意义。

参考文献：

任波,颜哲. BOT投融资方式研究综述. 重庆:重庆工业管理学院学报，1998

孔德军. 建设项目实行BOT模式的风险管理研究. 上海:同济大学，1999

张波. BOT特许权协议与BOT立法研究. 上海:复旦大学，2001

韩天森.现代法学:“BOT”项目工程投资的特征及其法律适用. 第1期.1998

万威武，刘新梅，孙卫. 可行性研究与项目评价. 西安:西安交通大学出版社，2008

李岩.EPC工程总承包模式在我国污水处理工程中的应用研究. 北京:清华大学，2010

张洪. EPC管理模式在神华煤制油项目建设中应用分析. 内蒙古大学经济管理学院，2007

吴蓓. 我国发展EPC模式存在的问题及对策研究. 南京:江苏建筑，2008:P71-73

第9篇：建筑企业运营管理范文

【关键词】GPS系统运营管理

随着我国城镇化建设的加快，城镇规模也在不断扩大，公交企业也必须加快发展速度，在公交企业扩大运营范围的同时原有的管理方式和管理手段限制了企业的发展水平和生产服务质量。这时一些厂商应用GPS技术研发了契合公交企业运营的管理系统，但在实际应用却不尽如人意。

一、GPS调度系统都有哪些应用及对运营管理的作用

1、GPS系统基础信息管理统计，其中包括线路、站点、场站、车辆、驾驶员等。建立办公自动化便于企业随时了解人员和车辆从属关系轻松反映人员上岗状态和车辆状态。能够对车辆的行驶里程和油耗做相应的统计和分析工作，为进一步考评驾驶员提供了客观依据。

2、通过运营监控可有效服务质量。因为GPS系统可以实现对车辆位置的监控，统计到达站点的时间，所以乘客可以利用信息共享平台了解车辆信息合理规划自己行程。在运营管理中，可以使用车辆轨迹回放功能，了解车辆到站情况有无甩站现象，可以根据实际情况依据驾驶员管理条例对其违规现象进行相应处罚遏制甩客现象的发生减少投诉率。

3、对车辆运营过程进行监控，提高运营车辆安全行车系数，降低行车安全事故频率。通过车辆安装的GPS调度终端，GPS系统可以对车辆行车的全过程进行实时记录、监控，对违章超速的车辆记录在案，用数据说话，结合考核制度，对超过限定速度额的驾驶员进行考核，警示其他驾驶员，最终达到提高驾驶员安全行车的目的。

4、车辆在运营管理中提高调度能力，你可以统计使用GPS系统的车辆运行位置、间距到达现场正点率等，为各线的中间站到站时间的位置进行判断，调整的运行间隔，手动控制行驶距离，规范运营秩序，提高车辆利用率。同时，根据全面的记录并收集大量的数据为运营商制定科学合理的日常交通运行计划，摸索出的操作GPS调度规则。调度监控车辆，实现科学经营管理。当道路被封锁，GPS调度反馈驾驶员的道路拥堵信息，启动绕过程序，指挥司机绕道，以避免车辆穿串行驶同时也为乘客出行时间节省。

二、在使用GPS调度系统时，运营管理中出现一些问题

GPS监控管理人员队伍规模、力量还很小。主要表现在：首先、人手不够。各基层单位的GPS监控管理人员十分短缺，不能实现对每台车辆的实时跟踪查询，如要现实对每台车的全天候查询，则需要较多的GPS监控管理人员；其次，GPS监控管理人员专业技能不强，对于GPS监控管理的相关专业知识，没有经过严格的专业知识培训，没有可供参考的先进案例及措施，自GPS监控措施实施以来，都是在上级有关部门的要求和自身的摸索中进行管理和总结；最后，少数GPS管理人员的责任感不强。责任感关系到工作中的态度和决心，然而，现实中有极少数管理人员的责任感是不强的，利用GPS监控平台上网、聊天、玩游戏等现象有所发生。

营运客车驾乘人员素质不高。营运客车的驾乘人员是GPS车载终端的直接接触者和使用者，同时，驾乘人员和车辆也是整个监控管理系统的监控对象。在实际管理中发现，驾乘人员的素质直接决定GPS监控系统的最终监控质量。驾乘人员如果对GPS的监控认识到位，他们就会自觉保护好车载终端设备，自觉遵守各项管理规定，不超员、不超速。然而，有些驾乘人员对GPS监控的好处和给其带来的安全运行视而不见，反而认为是上级部门和企业对其不信任，采取了一些恶意破坏的行为：故意拔掉GPS车载终端的电源线、故意损坏其他部件、把摄像头扭转到车辆以外、设备有故障故意不修等，给整个系统的安全监控人为制造麻烦。

三、怎样处理GPS系统在运营管理中的问题

GPS的根本问题，是调度方式的变更，促使发车习惯改变，进而改变了驾驶员意识的问题，要求驾驶员具有自发自觉的思想意识。解决这个根本问题应从职责，考核制度，培训三方面入手。

1、明确岗位职责，合理有序的分工。GPS调度指令的发出层，所有的命令必须无条件执行，建立GPS车辆调度站务管理员。站务管理员是指令层和执行层的保护层，无条件支持的车辆和人员按时到位，督促司机做发车前做准备，在出现故障或突发事件时能够及保障车辆和人员到位，在一个时间点的车辆不能出发时，要及时报告GPS调度改变的GPS车辆编号。指令的执行层是驾驶员，无条件按照GPS调度指令驾驶，车辆在发生故障时及时报告站务管理员和GPS调度员。GPS调度站根据优先次序合理安排车辆。

2、加强评估体系，公平竞争。为解决经营管理问题的GPS调度系统，我们必须加强考核系统，但系统在人执行，关键是管理。目前，公司有着严格的GPS调度管理系统的审查制度，但一些工人执行制度的意识淡漠，使低收入，工作积极性不高。二是由于GPS调度员和司机不能面对面的沟通，有一些不良影响意识。三是管理系统中的一个盲点，执行力度不够。另一方面，对管理人员的考核相对薄弱。依靠制度管理，首先必须加强干部，管理人员，以确保在评估管理系统各部分将实施。

3、加强人员培训，提高质量。工人文化水平低，劳动强度大，低收入。在面对这样的员工，提高劳动者素质，我们必须依靠正规的训练来弥补。GPS调度培训内容包括：GPS调度员岗位职责，业务的基本知识，为应急处理预案，GPS调度评价规则。站务管理员培训内容包括：工作职责，考核细则，公交机务，心理学。对于司机来讲，岗位培训的内容包括：工作职责，GPS车载终端使用方法，驾驶员考核细则等。每个参加人员培训考试合格，允许上岗。

总结

总之，GPS调度管理系统在运营管理中主要起到的作用是巨大的，也给运营管理带来了新的问题和变革，如何充分发挥GPS操作的功能，还需要配合适当的人事管理制度，GPS控制系统只能作为一个管理工具，所谓的“管理工具”指的是协助管理工具。操作和管理可以基于所带来的工具来改变，以适应形势的发展，通过GPS管理系统来为管理手段改善。对GPS调度管理系统的基础上，可称为“程序”的管理，程序化管理≠僵硬管理。所谓的“程序”，是在严格的管理系统程序的前提下”。它强调“程序”在系统管理的实施，使管理“有序”。要使GPS调度管理系统的发挥主要任务和作用，则逐步建立起一套科学有效的管理系统。在公共汽车上实现GPS调度系统和运行管理相结合的公共企业应有一套科学有效的管理系统。