新媒体运营绩效方案精选(九篇)

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第1篇：新媒体运营绩效方案范文

    论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础,是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状,论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性,提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制,旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(smg)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的,就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环,也是至关重要的一环,因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为,可以确定“整体薪酬,为岗位付薪,为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬,就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩,即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样,薪酬总额总是随着总收入的变化而变化,收入增加,则当月的薪酬总额就增加,总收入下降,则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪,是指薪酬分配的依据之一是岗位,分配上不看学历,不看资历,不看职称,只看在什么岗位上,岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪,就是要彻底改变“大锅饭”分配模式,频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定,部门,栏目的薪酬总额由部,栏目的绩效决定,个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来,每个月初,频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是,若实际排名和实际收视率达到或超过目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标,则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额,各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况,将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目,栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬,分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果,更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为,在频道薪酬总额不变的前提下,如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同,但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加,那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加,增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用,可以体现出来栏目与栏目之间,部门与部门之间,职工个人之间你超我赶,一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说,“流水不腐,户枢不蠹”,任何组织只有不断新陈代谢,才能发展。建立科学规范的绩效管理体制,让“人才能流得进,庸才能流得出”,保持流动的机制,激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作,电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说,只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式,实施“以人为本”的理念,提升员工工作质量,才能提高电视媒体的整体绩效,使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

第2篇：新媒体运营绩效方案范文

[关键词] e-Learning； ADDIE； 内容架构； 技术原理

[中图分类号] G434 [文献标志码] A

一、引 言

ADDIE是最知名的教学系统设计（Instructional System Design ，ISD）模型，被看作众多其他ISD模型的基本框架。ADDIE包含分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Development）、实施（Implement）、评价（Evaluate）等五个阶段，如图 1所示。[1]经过多年的实践研究，研究者及实践者已经对ADDIE形成了以下基本看法：（1）学习或绩效问题的解决需要理性的分析和可遵循的操作方法，知识或能力的培训是绩效问题的一种解决方案；（2）ADDIE提供了系统性过程（Systematic）和系统方法（Systemic）以动态地解决学习问题；（3）基础教育、企业培训、职业教育等不同的应用情境，课堂教学方案、软件产品、一门课程和专业课程体系等不同系统层次，所认可和应用的ADDIE是不同的；（4）教学系统设计（ISD）不同于教学设计（Instructional Design ，ID），教学设计聚焦于分析和设计阶段，两者之间的关系是：一方面ADDIE作为工作框架，可以采用即插即用的方法，整合各类教学设计模型或方法；另一方面，往纵深发展的教学设计理论是ADDIE取得应用效果的关键点。

e-Learning是ISD的重要应用领域之一。e-Learning是指采用计算机、网络、多媒体材料创建学习经验。当前，e-Learning领域已经形成较为完善的产业链，技术供应商（系统平台、课件开发工具）、内容供应商（标准课件、课件定制）以及他们提供的服务，直接或经由渠道（商、合作伙伴）提供给政府、教育机构、企业和个人用户等。在经历了“技术先行”、“内容为王”的阶段后，当前e-Learning领域的主流思想是应用导向，即根据组织的需要确定e-Learning的整体架构，再选择知识管理、在线培训、移动学习等不同解决方案，进行相应的内容开发、技术系统部署和运营管理等。

ADDIE被看作是e-Learning培训/教学课程和方案开发的主要工作模型。然而缺少优秀课程内容、应用咨询和教学设计专业人才等问题[2]一直困扰着e-Learning领域。这不仅使得从业人员专业性遭到质疑，职业发展也缺少方向感。为此，我们首先分析ADDIE所能发挥的作用及其面对的挑战，进一步讨论教学设计理论新发展带来的解决方案和对人才培养的启示。

二、e-Learning实践中

ADDIE模型的变式分析

笔者选择了四个具有代表性的ISD模型来考察ADDIE在e-Learning应用过程中的变化。图2所示的改进学习与绩效的ISD模型[3]将工作过程划分为四个阶段，设计阶段的关键步骤是任务分析与序列化和任务所需支持内容的分析与序列化。图3所示的交互式媒体开发模型[4]将工作过程分为六个阶段，并明确了每个阶段的输入、关键活动、可交付的成果和形成性评价方式。

图 4（a）、图 4（b）所示的是台湾数字教材开发实践中两位学者培训时提供的ISD模型，它们将ADDIE五个阶段具体化，但在设计阶段、开发阶段以及实施阶段的工作任务略有不同。相对于模型（a），模型（b）把设计和开发的工作任务后移，把策略设计归为开发阶段，媒体制作归为制作阶段，测试归为评价阶段。通过这种调整，突出并细化了内容架构设计、策略设计和媒体制作三个阶段的任务。通过比较这四个ISD模型，我们将关注如下三个方面。

（一）实施阶段变化引发的问题

四个ISD模型各具特点，也有共同点。相对于图1所示常规的ADDIE，实施阶段被删除或者修改了工作任务。在e-Learning领域中，内容开发和运营管理已经独立为两个专业岗位。软件产品或课程开发结束交付成果即完成项目，不同于以最终实施教学或培训为核心的项目实践，后者需要基于课程内容详细设计、组织管理、推广并应用实施方案。

教学实施是评价教学设计和产品的重要方式之一。ISD模型如果不包含实施阶段，就需要增加各类测试、评价方法或设计原则，在内容开发阶段尽可能保证成果的质量、教学系统的内在一致性。作为课程的实施团队，仍然需要采用完整的ADDIE模型，因为他们面向更大的社会系统，以实施教学、促进学习和绩效为最终目的。

第3篇：新媒体运营绩效方案范文

一站式社会化媒体管理

社会化媒体营销的整个过程，从内容的创造到互动、粉丝管理、红人的筛选以及APP的使用，众趣从头至尾无所不包。从整个社会化运营的流程出发，内容的组织、管理，需要有专业工具做支撑，帮助判断和指导内容的规划；对于交互的管理，大规模一对一的互动是实现社会化沟通价值的重要手段；对于庞大数量的粉丝，需要功能强大的SCRM去管理，而粉丝的价值也在于形成强关系的KOL家族；对于品牌影响力的拓展，APP的互动是增长粉丝和增加曝光非常有利的方法。众趣希望通过综合的管理系统帮助企业实现营销价值，力图做企业品牌的社会化媒体一站式管家，从品牌进入社交媒体前的定位，到运营过程中的APP、内容管理、聆听分析、关系管理、对话、KOL家族建立、SCRM以及最终的报告，都可以通过众趣产品完成，使得品牌的社会化管理真正有序且有价值。

1多账户管理：

现在的社会化媒体营销团队往往由多个人组成，众趣支持不同权限的团队成员对多个微博账号的协同管理，团队成员之间可以指派任务，快速沟通，提高自身社会化账号的高效管理，团队成员的所有操作有据可查，可提高运营的安全性。

2内容管理：

内容作为社会化媒体营销最重要的一部分，众趣自然也是有所涉及的。微博运营的常规工作都可以在众趣上完成，无需在社会化媒体与众趣间切换。众趣提供了内容预审、多账号定时、评论、@、私信的管理和回复等功能，并通过内容运营统计，为运营工作给予参考建议。

3聆听管理：

实时获取微博上提及的品牌的信息，品牌也可通过自身的需要定制微博上的言论信息，通过定制品牌既可以找到潜在的客户与之互动，也可当做客服管理进行监测；根据品牌的运营团队大小，提供了很多便捷操作功能，一人可运营、多人可协同。

4关系拓展：

根据品牌的自身行业和业务，众趣推荐潜在的优质粉丝给品牌，品牌也可定制重要KOL的信息，当重要KOL有与品牌相关信息时，众趣会发送手机提醒品牌及时关注与互动。

5 SCRM管理：

粉丝是品牌宝贵的资产，在微博运营中与粉丝的互动历史，粉丝的特点与喜好，对企业的关注程度等信息最终会汇集到SCRM中，企业也可在日常运营中对粉丝进行描述和归类，方便企业后续与不同类别的粉丝进行不同的沟通和推广；也可与品牌官网打通，实现真正的SCRM管理。

优化运营团队

众趣社会化媒体管理系统从三个方面来帮助企业团队做运营管理：建立工作流程、提高工作效率和提升管理质量。

1建立工作流程：

将内容、聆听、交互等日常运营的细碎且繁琐的行为串联起来在系统中统一管理，确保工作过程中不出现遗漏、避免混乱。

2提高工作效率：

众趣软件可以提供多人协同化管理、多账号管理；在收集、整理、处理大量的碎片化信息上能够提升工作效率；在处理海量实时的数据时，依靠技术算法帮助运营团队找到工作重点，节省人工操作。

3提升管理质量：

多人协作的管理中，众趣软件能够在工作成员绩效管理、工作成果可视化、减少运营团队变更风险等方面有效地为管理者提供可靠的解决方案，使得社会化媒体管理从此不再散乱无序。

此外，在数据挖掘、传播分析、粉丝描述、移动微博客户端上的APP等方面，众趣也在继续不断地进行产品和技术的创新，力争伴随着社会化媒体的发展，持续给客户更多、更新、更深的价值。

【案例链接】

陆金所：网络投融资平台的社会化

在众趣服务的众多客户中，陆金所算是比较特殊的一个了。陆金所作为中国平安集团着力打造的网络投融资平台，首先从品牌方面而言，行业及品牌较新，品牌认知度需从零培养；其次，行业特殊，受众群体规模小，涉及金钱，信任度建立较难；再次，同业官方微博设立较早，经济金融类微博内容同质化严重，不易推陈出新，这都是众趣提供社会化媒体营销服务面临的巨大挑战。

作为一个搭载全新金融模式的新品牌，陆金所的首要任务是有针对性地开展市场教育，建立品牌信任度，宣传企业形象。为此，众趣（Social-Touch）紧扣陆金所“网络投融资平台”的标签，让营销回归到互联网，选择新浪微博平台为载体，通过量身定制的运营策略和CRM管理，逐步扩大陆金所的品牌认知度和市场影响力，同时促成潜在用户向忠诚用户转化。

陆金所的投资服务完全依托于互联网，广大的互联网用户是陆金所最直接的受众群体，因此脱离互联网的推广宣传无异于缘木求鱼。为有效覆盖这部分人群，陆金所选择回归本源，全身心拥抱以社交网络为核心的在线媒体，以其作为主力推广媒介。

在众趣丰富的社交媒体推广经验的加持及专业团队的助力下，陆金所官方微博应运而生。常规内容方面，将“专业”与“大众化”融合，改变金融类微博小众、晦涩、难于接近的形象，将陆金所微博打造成“一枝独秀”的有亲和力的金融微博。

微博互动：致力于人格化的建立，将微博化身为名叫”陆所长“的金融专业人士，日常沟通诚挚，专业观点犀利，使品牌形象更加鲜活、丰满，同时通过沟通中的真诚和专业培养受众对品牌的信任度。

微博活动：选择热门时点、事件等作为话题，提高活动热度及时效性；为避免在多层次传播中的品牌形象淡化，活动文案及宣传海报会进行反复斟酌、设计，让品牌影响力能够得到更大范围的扩散和持久的效果。

聆听管理：在众趣经营陆金所微博的过程中，尤其重视聆听的作用，包括聆听行业声音、目标用户声音、聆听竞品声音、聆听危机，及时指派处理。

关系拓展：由众趣软件推荐适合众趣的潜在粉丝、竞品粉丝、重要KOL，时常保持互动，根据粉丝节点价值拓展新关系。

SCRM管理：根据系统对粉丝的分类，有目标的维护管理关系；为粉丝添加标签，便于多次互动与信息推荐；忠实粉丝重点维护，增强黏性；不断完善用户资料，积累真正有价值的客户资源。

技术支持：作为中国领先的社会化媒体管理解决方案提供商，众趣团队为陆金所官方微博量身定制APP讨论区，将BBS、客服、意见等功能整合到微博，实现用户单账号享受一站式服务；同时利用微博覆盖面广的优势，有针对性公开讨论区的正面信息，对真实用户的正面反馈进行更加大范围的扩散。

资源整合：横向与平安集团内部各大品牌账号形成良好互动关系；纵向借助陆金所官方网站、百度搜索引擎等平台，达到多平台用户的导流引入新浪微博平台内部，灵活使用各类KOL资源，迅速建立认知度、专业度和影响力。

团队管理：通过众趣软件，公司内部众包微博内容，使内容更丰富多元，多角度；收集到的价值信息及时指派给相关同事跟进处理，极大地提高了团队工作的效率。

第4篇：新媒体运营绩效方案范文

供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。

很多企业是独臂巨人

供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存，不但要有好的产品，而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距，而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个制造大国，理所当然应该做得不错。但恰恰相反，很多管理者认为：我们的产品固然有可改进之处，但供应链运营更差。

仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距有多大，本土企业才要投入巨资来加强研发与设计。如今，这方面的差距已经显著缩小。而在供应链运营方面，因为人口红利和偏低汇率的长期存在，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到管理者足够的重视，时间长了，就成了企业的短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病殃殃的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没有因为身体不适嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。

华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到，很多公司还在研发和市场主导下，继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。其实，在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一项就是集成供应链（ISC），这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建的，在过去十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到低利润、低成本的手机终端和非典型制造业的芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链已经难以适应不同业务的需求。而为适应这些新业务所做的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链所面临的问题。这些年，华为一直试图改进供应链，比如端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。

和华为相比，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。笔者到过一些生产企业实地考察，这些企业都是行业中的佼佼者，有的企业在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，出口到世界主要市场。而运营方面，有的公司连ERP都没有，每年成百亿元的生意，几十亿元的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，物料需求计划（MRP）的功能却没有，客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，由人来做ERP做的事，得多少人啊，准确度暂不考虑。

虽说不幸的家庭各有各的不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状差相仿佛：库存堆积如山，客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；订单大量积压，供应链运营员工忙如热锅上的蚂蚁，加班成常态，从计划到生产到采购，干的活儿都一样――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高，一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本就压力山大，营利空间被一再挤压；随着规模增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能，出了问题，也不知从哪里着手解决。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。

在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。运营先是被销售部门扣做人质。销售部门啥单都接，“捡到篮子都是菜”，不管从供应链运营成本的角度来看是否值得做。“市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？”迫于压力，供应链运营就只能如清华大学的朱恒源教授所说，只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。随着救火成常态，供应链运营也逐渐“死猪不怕开水烫”，反正个个都是急单，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，运营就反过来把销售部门扣做人质。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能部门之间摩擦不断。

供应链运营解决方案

对于这些企业，供应链运营的解决方案可以从三个方面着手。

第一，前端要控制产品和订单的复杂度。

不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。一家几亿元规模的制造企业有数千个产品，每个产品又有数十个型号，在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿元的业务，摊到这么多产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来后却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。

还有个生产电子书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电子书一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。笔者跟他们的老总谈起这个问题，老总说：“这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，我的竞争对手就会填。”言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。笔者反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？老总无语以对。

这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。当然，有的行业本来就是需要产品的多样性的。比如做汽车装饰品的公司，这是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，要做产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品，这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。不是由于客户有多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好，而有些公司就控制得差，绩效也更差？那些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售上，就是为了增加销售额，不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度直接带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎・梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。

第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。

有些企业每年只有几亿元的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，笔者走访了几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上的决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：“如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？”答案当然是“No”：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后再做决定。我再问：“你们知道吗，一般的产品，成本有70%左右是来自供应商。这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择这么草率呢？”又是无语以对。

不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有个选择，而对供应商的绩效管理在很多企业里根本就不存在。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿，采购再把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司，后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商、管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。

第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。

笔者经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业由职业经理人运作。在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起、白手起家的一代企业创始人相比，自然没法相提并论。在执行层面上，北美的员工在吃苦耐劳、执行力上也与本土基层员工不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么适合市场经济运营的计划人才。改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。对于供应链管理而言，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行层面要弥补的代价就很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（S&OP）流程就基本不存在。

第5篇：新媒体运营绩效方案范文

关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。

第6篇：新媒体运营绩效方案范文

【第四季度个人工作计划一】

根据公司战略发展计划，制定了仓促部门。作为仓储组长，我已经上岗整整半个月了，已经慢慢学会从管理者的角度考虑问题。下面是我对仓储部门20XX年第四季度工作的计划。

一、为了更好的服务门店，提高到点商品的品质合格率，减少门店对商品品质的投诉，我部门要每天检查库存商品的品质，对于品质有问题的商品在配送门店之前处理好。

二、在检查商品品质的同时，把库存商品的日期记录清楚，以便把动销、滞销、库存量大的商品及时与规采沟通解决。

三、规范搬运组员工的工作流程，不可以再出现乱放商品的现象，按照不同商品适合的环境放置在指定的库位上。对于不同日期的同一种商品，要把旧日期放前新日期放后面，方便拣货员工做好商品的先进先出。

四、关注各个库区的温度、湿度，有异常情况及时调整。

五、针对叶菜商品不好存放的问题，我们要采取以下措施。先在栈板上钉上湿绒布，再把韭菜、菠菜等竖起来放到湿绒布上，然后盖上湿绒布，再盖上塑料布。以保证叶子不会被风机吹干，水分不会流失。

六、“十.一”黄金周即将来临，保证国庆、中秋期间配送给门店合格的商品。

七、提前安排好库位，认真做好冬储菜的存放。

八、圣诞节、平安夜期间，要提前和规采沟通，做好各种苹果的存储。

以上就是我对20XX年第四季度的工作计划，不够全面之处，请求领导能够给予指正。我一定听从领导的安排，认真的工作。

【第四季度个人工作计划二】

在第四季度的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做;

1) 建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。

人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是根本。在第四季度的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2) 完善营运部制度，建立一套明确系统的管理办法。

销售管理是老大难问题，销售人员外出巡亭，见经营户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让营运专员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

3) 培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

4) 销售目标和陈列摆放，pos机开启

第四季度的销售目标最基本的是做到日日有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周 ，每日;以每月，每周 ，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。督促经营户摆放好陈列和pos机的使用。

职业规划目标

1)职务目标;

目前我在公司的职务是(营运专员)经过努力的工作和看得见的销售成绩在，1-2年后可能达到的职务(营运主管)3-5年后可能达到的职务(营运经理)

2)能力目标;

现在和经营户能很好的沟通是我的优势，我对他好，他自然也会对你好，我一直坚信这个真理。我也知道经营户心里想的什么，多赚钱。在可以帮助他们多赚钱的同时。我的销售业绩就可以稳步提高。达到公司，经营户，我，三方三赢的局面。在以后的工作中要多积累经验，和经验户做朋友，多看销售方面的书，多充实自己，为以后打好基础。

3)成果目标;

在20XX年的最后的这个季度，一定要把沙坪坝区域的小商品陈列和pos机开机情况做好，沙坪坝区域21个已安pos机的三峡报刊亭，必须到达小商品陈列和pos机开机情况，全部合格。稳步提升小商品销售业绩。

一份好的职业规划，将领导我们超自己理想的未来前进，我将按照自己的对职业的规划，一步一步的走下去，我希望同时我也相信我的未来不是梦!

【第四季度个人工作计划三】

为了有效推动招商引资工作顺利开展，逐步提高招商工作人员的工作能力，确保招商引资工作取得成效，特制定第四季度招商工作计划。

一、指导思想

坚持“依托资源、开拓创新”的原则，建立“全员招商，全员服务”的工作机制，树立“诚信招商，服务留商”理念，营造良好的投资环境，力争招引符合生态发展保护区功能定位的“投资规模大、经济效益好、创税水平高、产业带动强”的项目入驻园区,推动园区跨跃式发展。

二、工作目标任务

1、学习培训目标任务

通过培训，转变招商工作人员的角色，更新工作思路，使招商工作人员初步掌握彭水县情、园区情况、优惠政策、招商常识等基础知识和基本技能，有效提高招商工作人员的素质和能力。

2、招商引资目标任务

本季度招商目标为：策划招商项目6个，协议引资5亿元，到位资金1000万元，落地企业2家。

三、主要工作内容

1、学习培训内容

(1)重庆市、彭水县基本情况(包括彭水县情，资源状况，比较优势，优惠政策，相关政策的配套文件等)。

(2)彭水工业园区规划、产业定位、园区建设、入园企业、要素配置(包括水、电、路、通讯、物流等)等情况。

(3)项目考察的基本内容，基本方法项目入园的基本要求，工作流程及服务事项。

(4)项目策划包装的基本知识，项目洽谈的基本知识。

(5)礼仪学习及励志培训。

2、招商工作内容

(1)围绕利用标准化厂房的招商，引进百合加工及素肉休闲食品生产项目。

(2)围绕优质水资源招商，引进康师傅集团来彭水投资。

(3)围绕薯类产品开发招商，引进薯类开发龙头企业入驻园区。

(4)围绕汽摩二级、三级配套产业招商，引进主城汽摩配套企业“退城入园”。

(5)围绕新型氟材料产业招商，引进国际、国内高端氟材料生产企业入驻园区。

(6)围绕年度招商引资目标任务做好考核资料的收集整理工作。

四、工作措施

1、分解任务、明确责任、倒排时间，扎实开展各项工作

对四季度确定的学习培训目标任务，招商引资目标任务，进行认真分解落实，确保各项工作有序开展并取得实效(详见附件一)。

2、强化学习、苦练内功、拓展视野，不断提升招商人员的工作能力。

(1)组织招商工作人员进行自我学习、自我培训。

(2)邀请专业培训团队对园区招商人员进行专业培训。

(3)有目的、有计划的组织招商人员到同类型先进区县工业园区参观学习，拓展视野。

3、加强联系、促进合作、争取支持，积极推动园区发展

(1)加强与北部新区的联系，梳理项目，争取北部新区管委会的支持。

(2)加强与同类型的发展较好的工业园区联系，学习他们发展的先进经验与模式，不断提高招商工作人员的工作能力。

(3)加强与市经信委的联系，争取在招商引资以及园区政策等方面对彭水工业园区的支持。

4、围绕目标、狠抓落实、强化考核，力争招商引资工作取得新的突破

(1)扎实抓好对招商工作人员工作、学习的督促检查，建立科学有效的激励机制，充分调动全体工作人员的工作积极性。

(2)认真做好县政府对园区招商引资工作的考核，确保年度考核位次不降。

(3)高度重视市对县工业园区版块的考核工作，狠抓工作对接，力争市对县考核提档升位。

【第四季度个人工作计划四】

一、 严格护理质量质控，确保护理安全

1. 参照“二甲医院评审标准”及“优质护理服务标准”，结合我院实际情况，继续修订、完善相关制度及质量标准、工作流程等，使得护理工作持续改进。

2. 加强重点部门、病人重要环节的管理，完善护理流程及管理评价程序，加强护理安全监管，每月对各科护理质量进行不定期抽查，每月在护士长例会上进行总结、分析，提出整改意见，确保护理工作的安全。

3. 按照“优质护理工程”评价标准，做好优质护理服务工作，保障病人安全。

4. 继续做好护理文书、输血安全记录等专项质量控制。

二、 加强护士在职教育，提高护士综合素质

1. 按照分层次培训计划，继续坚持每月二次的业务学习、每月一次的护理查房，鼓励护士利用各种机会外出学习，积极完成继续教育学分。

2. 按照考核计划，完成一次护士分层理论、操作考核，促进护士学习积极性，提高业务知识和技能水平。

三、 完善教学管理工作，提高教学质量

按照医院教学计划做好院、科两级的实习生的教学工作，落实师生双评，召开教学质量评议会，发现教学中的不足，及时进行整改，使教学工作持续改进。

四、 完成20XX年护理工作总结，制定20XX年护理工作计划。

在年终逐步完成护理各项工作统计、分析、总结，按照统计结果及相关制度、评价标准，结合20XX年存在的不足之处，制定出20XX年护理工作计划。

【第四季度个人工作计划五】

随着公司筹建工作的日趋完善，配合公司20XX年第四季度筹建冲刺阶段的计划，根据公司筹建前期、中期开展工作中的成效和不足，行政人事部特制定了20XX年第四季度的工作计划。

主要工作类别有两大类：

一、人力资源类工作

1. 人员招聘

20XX年是公司筹建立的一年，公司对人才的需求量猛增，人力体系库亦将日趋饱和，第四季度人力资源工作主要是对新店开业人才的储备工作，以及加强和监督对各部门新到岗员工的培训工作，必要时配合、协调、督促其对工作人员进行现场培训，且逐步到位。

实施方案：

① 改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入(参加现场招聘、校园招聘等途径)，适应人才猛增的需求。

② 针对特别岗位或难点岗位实行奖励熟人推荐的形式。

③ 在绩效考核的基础上实现内部培养与晋升，提拔和任用有上进心、不断学习提升的内部员工。

④ 满足岗位需求，保证人才储备，实现梯队建设。

实施目标注意事项：

① 招聘渠道拓展：竞争对手挖人、行业论坛招聘广告、定期招聘日等。

② 做好各项准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告扩大上市公司的形象宣传;制作公司宣传品或宣传板等。

③ 安排面试：面试方法的选定;面试官的选定;面试题的拟定;面试结果的反馈、录用决策效率提高等，季末前完善规范和指导部门内部各项工作的《人力资源手册》，作为今后综合行政部工作指导书。

2. 绩效考核

绩效考核体现了公司对中层管理人员和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形式。

养成行为习惯，关键在于坚持和制度保证。绩效考核体系应完成的任务非常明确，健全绩效指标，抓好绩效过程监控，严格施行考核结果反馈和应用，规范横向和纵向考核结合的考核方式，并与薪酬挂钩。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

实施方案：

① 继续完善《绩效考核管理办法》和配套文件、表格;补充新增设岗位考核指标;

② 横向和纵向考核制度与薪资挂钩，逐步将所有项目参与横向考核范畴。

③ 重点对考核结果进行评估，建议，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作的良性运行;

④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作，综合行政部完成此项工作目标的标准就是保证建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

实施目标注意事项：

① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

② 绩效评价体系并非是综合行政部门的单独工作，在操作过程中应当以部门负责人为主导，并听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

③ 绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

3. 员工培训

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。综合行政部20XX第四季度将对员工进行具体方案的培训与开发，使公司在人才培养方面产生明显效益。

实施方案：

① 静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和“动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。

② 讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开发培训课程的课件。 ③ 重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。

④ 培训制度修订：第四季度末前完成《培训管理制度》修订。

⑤ 培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。

4. 职业发展

根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计，明确各岗位的发展通道及能力素质标准，整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一。

具体实施方案：

① 编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件;

② 着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导;

③ 实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合;

5. 组织构架

进一步梳理综合行政部内部组织架构与岗位设置，明晰各部门、各岗位职责，立足现状，结合未来发展需求，前瞻性地对现有架构进行调整优化。

6. 加大公司宣传力度

一个企业要拥有广阔的市场和发展前景首先是要有提高自身的服务质量和提升品牌形象;要让老百姓熟知你的企业还必须要加大公司宣传力度。行政人事部在下班年的工作中会在条件成熟的前提下加大公司宣传力度，努力贵阳京黔盛公司成为贵阳汽车市场上老百姓耳熟能详的企业。

7. 对工作中一些突发事件的处理、解决。

二、行政管理类工作

1. 制度建设

制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证，制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性，制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程。公司现行制度里边有基本管理制度和薪资制度，且会随着公司的日益发展壮大来制定其他一些相关的制度并不断完善和执行。对公司现有制度进行全年的运行、修订、修改和完善。

2. 团队建设

团队建设对公司发展壮大是至关重要的，他可以促进和增强公司员工的团队协调和团队合作精神，为公司和员工创建一个良好的人际关系。

3 具体实施方案：

①文体活动：定期举行演讲比赛、知识竞赛、读书活动，协调各部门员工每月参加羽毛球、乒乓球、篮球等文体活动。

②登山活动：协调各部门员工每季度登山活动各一次。

③拓展活动：组织各部门员工在上半年和下半年参加拓展训练各一次。

④重要节日活动：端午节、中秋节发放节日礼品，传递节日祝福。

⑤春节联欢会：年度优秀员工颁奖、年度优秀治理者颁奖。春节年会聚餐和抽奖活动，讨论、学习和总结公司企业文化。。

⑥公司周年庆典：组织新闻会或周年庆典活动。

4.突发性、临时性工作的处理解决。

在后续的工作中，行政人事部将不断完善自身部门的建设，竭尽所能做好以上所说的工作计划，努力配合其他各部门的工作，为公司的发展壮大做出应有的更大的贡献。

【第四季度个人工作计划六】

一、公司运营团队组建

根据公司整体规划，北京分公司将承担公司运营总部的业务职能，形成以公司总部为支撑、北京分公司为经营主体组建运营管理团队，全面负责公司运营业务工作。

北京分公司计划设立综合部、市场部、媒介部、销售部、客服中心5个部门。

北京分公司团队现阶段采取边招聘、边培训、边工作的形式，重点招聘运营、市场、销售、客服人员，力争在20XX年8月底完成基本团队，确保完成公司的经营目标任务。现阶段北京分公司招聘计划及人员安排如下：

(一)首席运营官：主管公司业务的运营管理工作，全面执行公司中长期经营规划和年度经营计划。分管公司信息技术部、北京分公司。

(二)总经理：协助COO做好公司全国招商及大型活动业务工作，主持北京分公司日常综合业务工作。

(三)O2O项目运营总监：主管画廊联盟、美术馆联盟等O2O项目的运营与销售业务工作，指导有关部门开展艺术品拍卖、会展业务工作。

(四)高级运营经理：负责网站运营策划、SEO、市场推广、分站招商、运营支撑及综合管理工作等。

(五)行政经理：负责分公司行政、财务及综合事务工作，对外关系维护，对内协调工作;监管画廊的日常销售和客服业务工作等。

(六)市场部

1、市场总监：负责项目策划、资源整合、策略制定、市场推广、项目招商、销售服务等相关业务的组织实施。

2、策展经理：负责展览、拍卖、赛事、会展活动项目的策划、外联及业务实施等。兼职可设若干名。

3、媒介经理：负责网站广告经营、媒体资源的整合与销售、品牌宣传推广及客户服务等。兼职可设若干名。

4、品牌经理：负责重点项目、品牌项目的市场推广、招商、营销及综合服务工作。兼职可设若干名。

(七)客服中心

1、客服经理：负责客户关系维护和增值业务服务工作等。

2、客户经理(编辑/记者)：负责市场客户拓展、客户信息服务、增值业务拓展等。

3、客服助理：负责网站维护、客户资料收集整理、信息资讯编辑、，画廊销售服务等。

二、北京分公司四季度经营目标

北京分公司计划于10月底组建注册完成，为尽早实现公司年度经营目标，北京分公司在四季度要贡献不低于50万元的销售目标，利税完成15万元。据此，北京分公司分解任务如下：

(一)客户开发业务

150人×1800元/人=27万元。

(二)展览销售

四季度组织不低于3次书画联展，每次完成5万元书画销售目标，总计实现书画销售15万元。

(三)画廊销售

采取一切措施推动天健画廊书画销售业务，四季度完成10万元的销售目标。

(五)其他业务

通过广告、期刊、个展、拍卖及其他综合业务，实现10万元左右的销售收入。

三、工作计划

(一)完成基础设施改造

力争在10月份完成一楼休闲吧、三楼茶艺和四楼画廊的整体改造，达到经营服务的基础要求。

(二)完成基础团队的组建

确保在10月底前完成本计划前期运营团队的组建要求。

(三)宣传推广

公司在四季度以网站品牌推广为重点，由市场部全面推进网站的宣传推广工作。

第7篇：新媒体运营绩效方案范文

AI和高级机器学习：应用AI和高级的机器学习可以帮助一系列的设备和服务实现智能化，其中包括物理设备、应用以及服务。

智能应用：在未来的十年里，几乎每一款应用程序、服务都将包含一定程度的AI技术。这将形成一个长期的趋势，这些趋势也将会促进AI和机器学习的发展，并增加在应用和服务中的使用范围。

智能对象：比较典型突出的例子就是自动驾驶汽车、无人机，以及未来将会出现越来越多的智能厨房和智能家居产品。

虚拟现实和增强现实：VR和AR的功能将与数字网格相结合，形成更加无缝的设备系统。这个系统可以整合来自用户的信息流，为用户提供超个性化的应用程序和服务。

数字孪生：在未来的十年里，将会出现数以亿计的数字孪生。它们将被企业用于规划设备服务、经营工厂、预测设备什么时间会出现故障、如何提高运营效率，以及帮助新产品的开发等等。

区块链和分布式分类账：未来区块链技术将会分为音乐、身份验证、权利登记以及供应链等领域，使用率会越来越高。

对话系统：对话系统将从聊天机器人演化到更广泛的数字网格，而数字网将扩展成为更大范围的端点的集合体，我们将会每天利用它们进行交互互动。

网格应用和服务体系架构：它们将会通过物联网连在一起，并将会展示多层次和跨越传统边界的API，这将有助于促进服务的可拓展性、敏捷性和技术的再次利用。

数字技术平台：数字技术平台是数字业务的基石，由五个重点数字技术平台组合成：即信息系统、客户体验、分析和智能、物联网以及I务生态系统。

自适应安全架构：物联网的边缘是非常脆弱的领域，将会出现很多安全漏洞，他们需要不断提供新的修补工具和流程。因此再创造物联网平台的时候，安全性是必须要考虑到的问题。

IBM和爱立信携手推出5G芯片

IBM和爱立信日前联合公告，宣布成功推出了应用于未来5G基站的硅基毫米波相控阵集成电路。根据公告，该相控阵集成电路在28GHz毫米波频率下工作，并已经在相控阵列天线模块中成功演示，为未来5G网络铺平了道路。该产品是两家公司历时两年的合作成果，结合了IBM在高集成相控阵毫米波集成电路和天线封装解决方案的优势，以及爱立信在设计移动通信电路和系统的技术积累。

这个模块包含四个单片集成电路和64个双极化天线，模块尺寸约为2.8 英寸×2.8英寸，几乎是主流手机一半的大小，这是支持 5G广泛部署的必要尺寸，尤其是在室内空间和密集的大城市区域内。IBM指出，相控阵列天线模块的并行双极化运作方式能够形成两个波束，同时保持接受和发送模式，进而使服务的用户数量增加一倍，该设计同时还支持低于1.4度的波束扫描精度。

SAP中国本地数据中心启用，将提供四款云解决方案

在日前举办的“转型云端，创新未来”SAP 2017新春媒体沟通会上，SAP大中华区正式公布了 2016 年第四季度及全年财报。SAP大中华区在第四季度实现了非常闪亮的业绩，并以年度云业务三位数和核心软件业务两位数的增长势态，实现了历史最佳财年，业绩再创新高。这也是 SAP 在大中华区连续第三年取得强劲的业务增长。

凭借在助力客户实现商业价值、培养杰出本地人才和推动卓越运营等方面取得的突出成就，SAP大中华区荣膺公司董事会颁发的“2016 年度最佳大区奖”。大中华区成立于2013年底，是SAP所有独立大区中最年轻的一个。这一奖项彰显了SAP始终践行把中国作为“第二故乡”的承诺。SAP全球高级副总裁、SAP大中华区总裁纪秉盟 （Mark Gibbs） 表示：“2016年SAP在各个领域都取得了辉煌的成就，包括打造以客户需求为出发点的产品、积极建立合作伙伴关系，以及培养建立具有高度责任感的员工队伍。展望2017，SAP将以加速向云端拓展作为战略转折点，这必将成为我们创新未来、助力客户实现数字化转型的成功基石。”

SAP同时宣布，本地数据中心现已正式启用，向中国客户提供四款基于云的解决方案，包括SAP Ariba、SAP Hybris Cloud for Customer、SAP Business ByDesign以及 SAP Cloud Platform。2016年，SAP扩展了与中国电信旗下的中国通信服务股份有限公司的合作，并与阿里云建立了战略联盟，携手合作伙伴，共同在中国市场推出这几款新的云产品。

施耐德收购3D软件公司MWPowerlab

施耐德电气近日宣布收购业界领先的3D实时技术的软件公司MWPowerlab s.r.l.。该收购为施耐德电气的工业软件产品组合带来了先进的虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术，客户可以受益于加强的沉浸式仿真和培训功能以及先进的3D可视化功能。该技术可进一步提升施耐德电气企业级资产绩效管理平台。

此前，施耐德电气和MWPowerlab在提供沉浸式操作员培训和模拟仿真解决方案方面拥有多年合作历史，可在全球范围内提升安全标准、提高劳动力效率和资产绩效。施耐德电气中国区软件业务总经理徐哲表示：“虚拟现实和增强现实技术正迅速成为提供操作员培训、模拟仿真和资产管理解决方案的行业标准。此次收购确保了施耐德电气客户可以享受最先进的技术以及良好的用户体验。此外，MWPowerlab为我们带来了行业领先技术和高素质人才，这将显著提高施耐德电气软件组合的价值。”

第8篇：新媒体运营绩效方案范文

社会化媒体给企业带来了很多机会，同时也带来了诸多挑战。

对于企业而言，最为困惑的问题就是，如何建立企业统一的沟通平台，整合公司内外部的社会化媒体沟通的内容、渠道和方式，或许，企业实际上对社会化媒体的认识上已经不应再采取“内外有别”的老一套的思路和做法。

显然，众多企业的困惑可能就是一些企业的“生意”，Saba公司应该就是这么想的。

近日，作为全球领先的人才和学习管理解决方案提供商，Saba公司在北京设立了办事处并计划在未来不断拓展版图。

Saba公司全球运营总裁Jeff Carr介绍说：“Saba公司14年来一直致力于帮助全球企业激励员工参与新战略和新举措，使员工紧密合作，从而加快业务流程，培育、采集及分享个体及群体能力，最终实现有效竞争并取得成功。”

互联网导致的一种全新的人类社会组织和生存模式悄然走近我们，构建了一个超越地球空间之上的、巨大的群体――网络群体，一种与传统社区不同的新的人类生活共同体形式已经形成，我们称之为“网络社区”。实际上网络社区已经成为悬挂在现实社会之外的，并时时影响现实社会的独立空间。网络社区的发展和扩大进而形成了具有共同归属感的新的社会联合体和社会结构。

网络社区是数字化的虚拟社区，它是因为网络的无限开放性，使得参与其中的人们结成了网络世界的社会共同体，或曰“新的公民社会”（civil society）。系统地看，网络社区是处于整个网络社会大系统和微观系统、即网络个体之间的中介系统，即网络社会结构中一个独立的小社会。现在，一些超大型的网络社区正在提供越来越多的人际和非人际的互动服务，成为自给自足的关系和行为的系统。

成千上万的社交网站正在进入人们的视野，这些网站迎合某些特定兴趣爱好、背景、职业和年龄群――营销人员也将他们预算的很大部分投入到这些网站中去。社交网络正在迅速地从大规模的“大众市场”网站向更小众、更细分的兴趣社区转移。它同时也正在被整合到主流公司的网站中，并从消费者受众发展到专业社区。在这里，一则有的放矢的营销消息会被视为相关资讯，而非讨厌的干扰信息。

许多企业将继续为线上实时交流制定相关战略和实践，那些成功利用这一机会的企业将获得所料不及的机遇。

IBM就是一个成功的范例，它利用公司内部网络，鼓励员工参与全球网上“即兴大讨论”，这是管理层发现最佳实践方式、分享专业知识、协作创新以及设定重点与目标的活动。IBM同时也通过Facebook（有2万项与IBM相关）和linkedIn（有100万项与IBM相关）等社交网站专门的IBM论坛，使校友和退休人员参与其中。在IBM看来，要领导一个高度网络化、跨越多年龄层次的全球劳动力群体，需要采取全新的领导方式。社会计算技能可以维持在领导远程团队时难以培养的合作关系。为此，IBM启动了一项倡导计划，鼓励和促进IBM最高层管理者接受社会网络带来的变化。聘请网络社会环境中的资深人员作为高层管理者的导师，指导和教授他们如何最好地利用社会软件工具和技术。这已被证实是联系现有领导和后起领导的最好方法。

Saba公司企业规划与战略副总裁Emily He认为，企业亟需掌握如何利用Web2.0技术变革学习和人才管理流程，通过优化员工个体和组织的绩效，有效提升企业的整体竞争力。她介绍说，此次在中国推出的Saba Live软件主要针对的就是企业协作应用。

但可以想见，由于中国企业的发展阶段与个性同西方企业迥异，再加上中国社会化媒体的发展环境、进程与国外大不相同，那么，Saba公司能否针对这种情况做出适应本土化的开发，应该说是一个不小的挑战。

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第9篇：新媒体运营绩效方案范文

就世界范围看，智库的产生无不是经济高度发展、社会高度分工、专业性和“专家人才”不断得到重视的必然结果，这一前提对我国传媒业同样适用，我国的媒介咨询服务业是伴随着媒介的市场化进程而同步发展起来的。

目前，我国的媒介咨询服务机构主要有以下几类：第一类是依托于高等院校新闻传播学科的科研院所，这类研究机构常常得益于高校的教育和师资资源，但是由于各方面的原因，这类研究机构研究能力和水平良莠不齐；第二类研究机构是以读者调查、收视率调查为核心业务的媒介数据调查公司，如央视市场调查公司、尼尔森公司、零点研究咨询集团、慧聪等，但是这类机构的研究成果往往呈现出数据有余而分析不足的特征，且商业性强，对媒介产业的总体把握和政策分析缺乏力度；第三类是一般性的企业管理咨询公司，尽管这些公司在研究工具和研究方法上比较成熟，但对它们而言最大的问题在于对媒介这样一个有着较强特殊性的产业缺乏深入的理解，因此，在关键性问题的分析上有隔靴搔痒之嫌。总是，就目前的媒介咨询业而言，能够被称为真正的传媒业外部智库的研究机构，并不多见。在笔者看来，传媒外部智库至少要体现以下四个重要功能。

媒介政策制定和决策过程的影响者

智库与一般的研究院所及商业性咨询公司最大的不同，即是为公共决策者提供新的政策主张、策略、政策研究方法等，为决策者提供多种可供选择的方案，并分析每种方案的优劣性、可行性及适用环境。尽管由于我国媒介的特殊性质，媒介政策的制定体系相对封闭，但是，对于真正的传媒智库而言，却也并非没有施展的空间。

就中国人民大学传媒管理研究所(以下简称“人大传媒管理研究所”)十几年的实践而言，其长期开展文化与传播领域的制度、法规和产业政策、行业伦理等方面的研究，为党和政府制定政策提供依据。例如2003年的成果“出版评估论证指标体系研究”被相关部门在2003年报刊治理整顿过程中采用，写进了《关于进一步治理党政部门报刊散滥和利用职权发行，减轻基层和农民负担的通知》(中办发[2003]19号文件)，“人口在50万以上、国内生产总值在100亿元以上、社会消费品零售总额在30亿元以上的县(市、旗)所办的报纸，年广告收入在400万元以上的，经严格评估论证后，可由省级党报或地市级党报进行有偿兼并或改办为地市级党报的县市报，其余都要停办。”这个2003年报刊治理整顿中衡量县级报纸能否保留的相关指标就直接采纳了该所的研究成果。

2007年，该所又受新闻局委托，完成了“主流媒体机构进入新兴传播领域问题研究”。对38家媒介集团进入新媒体的情况进行了普遍的问卷调查，完成了《主流媒体机构进入新兴传播领域调查报告》，并探讨了媒体竞争与融合的趋势、新媒体赢利模式等问题，还对主流媒体如何更好地在新媒体领域发展提出了政策建议和发展对策。这一报告得到了相关决策部门的认可。

作为独立第三方的传媒智库，在提供政策咨询方面有着天然的优势，它能够通过整合多个方面的智力资源，突破信息在行政体系内部自我循环的回路，将更大范围的专家见识和遵循专业规律的意见建议导入立法与决策过程中，并将这种智力资源通过为决策者提供方案、决策等形式，转化为公共政策，实现智力与政策的有机结合。

媒体管理运营的咨询师

传媒智库还应该是媒体运营和发展中所遇到的多方面问题的咨询师。近年来，人大传媒管理研究所与全国各地的多家媒体展开了有针对性的联合研究项目。这些项目可以划分为以下几个方面：

第一，运营实力评估和发展战略咨询

市场运营中的媒体需要客观地了解自身的发展环境和自身的实力状况，并据此制定出自己的发展战略，而战略问题关系到每一家媒体的长远发展和兴衰成败。多年来，人大传媒管理研究所针对此类问题形成了比较成熟的经验，开创了一套对媒体的综合实力进行评估的有效工具，能够以科学的研究方法、多学科综合优势以及对报业生存及发展环境的深入了解为依据，帮助媒体进行市场区分和市场定位，制定多元经营战略并选择投资方向，设计相应的资本结构和组织结构。该所曾为中国经营报社、哈尔滨日报报业集团、大众报业集团鲁中晨报社、北京娱乐信报社、福建日报报业集团海峡导报社、吉林日报报业集团城市晚报社、浙江日报报业集团、宁波日报报业集团、大连新商报、九江广播电视报、绍兴广电总台等多家媒体提供此项咨询服务。

第二，媒体产品与市场研究

长期对媒介市场的研究，使该所熟知我国不同区域媒介市场和产品的特征，能够为媒体展开相应的读者调查和专业的数据分析，为媒体进行产品与市场研究，提交权威、准确的调查报告。该所曾为杭州日报报业集团都市快报、保定日报社莲池周刊、金华日报社等提供此项服务。

第三，媒体营销管理咨询

现代媒体的竞争，越来越表现为媒体产品营销能力的竞争。近年来，该所提供了相当多的媒体营销管理方面的咨询服务，其中包括报纸发行战略战术制定及发行企业发展战略规划、报社广告经营战略战术制定等。北京娱乐信报社、小红帽报刊发行服务有限责任公司、今晚发行快递股份有限公司等报社及发行公司都是该所在这个领域的合作伙伴。

第四，媒体人力资源管理咨询

管理归根到底是对人的管理，在媒体管理中如何更好地开发出人力资源的价值是这部分项目的主要目标。近年来该所完成了“北京晨报社编辑部工作考评与激励机制”、“中央电视台新闻频道考评体系设计方案”、“浙江卫视人力资源考评体系建设”等项目。建立完整的媒体考评体系和激励约束机制，以科学完善的激励约束系统激发媒体发展动力，是这些服务的宗旨所在。

传媒产业健康发展的推动者

传媒智库应该完成的第三个功能是要积极而稳健地推动产业和市场的健康发展。这种推动，不能止于一两个研究项目和研究成果，更应该付诸一系列能够促进产业发展和沟通的平台的建设。

就人大传媒管理研究所的经验而言，近年来该所承接和搭建了传媒业内多个交流平台常设机构的工作。这些平台主要有：中国报业协会报业经济研究工作委员会、全国城市新兴媒体峰会、全国城市报业发行网络联盟、全国报业广告经营信息

平台和全国报业广告经营联盟、全国城市周报联谊会、全国城市商报联盟等。依靠这些平台，该所定期组织召开各种专业研讨会，邀请全国相关媒体参加，探讨问题，切磋经验，以求共同促进传媒产业的健康发展。

此外，该所于2001年10月创办了学术性内部刊物《传媒经济参考》，利用与管理层和业界、学界的良好关系和密切联系，为传媒人士提供独有的、权威的内部参考资料，为传媒人士掌握业界动态和发展走向，做出正确选择和决策提供帮助。同时，为了全面记录中国报业的发展历程，为业界和研究人员提供一本资料翔实可靠的报业百科全书，该所在多年研究我国报业发展、搜集相关资料和数据的基础上，每年组织编写一部《中国报业年鉴》。本书是目前国内一部综合反映报业及相关产业发展情况的大型史料性工具书，已经连续出版了3年。

专家资源库和人才培养的基地

传媒智库是媒介人才的汇集地，就人大传媒管理研究所的经验而言，人才的汇聚和培养可以分成三个层次：第一，通过研究项目汇集学界和业界专家，这些学界业界的领军人物是智库的重要资源；第二，开发专家资源，为媒体提供有针对性的员工培训。人大传媒管理研究所一直承担为各媒体开展采编及经营管理人员培训的业务，科学设计训练课程，聘请业界与学界的高级人才组成一流的师资队伍，务求专业、实用。该所曾为深圳报业集团、哈尔滨日报报业集团、长春日报报业集团、河北报业协会、烟台日报社、全国城市报业发行网络联盟、长治日报社、洛阳日报社、鲁中晨报社、保定日报社等媒介机构开展过此类服务，效果良好，颇受好评；第三，与研究生教育相结合，以“社会科学实验室”模式培养研究生，使研究生参与到媒介研究的项目中，让他们在实践中学习，使他们获得理论与实践紧密结合的培养，也使研究所成为培养人才的基地。