医药运营年度总结精选(九篇)

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第1篇：医药运营年度总结范文

    一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务

    XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：

    （一） 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。

    XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。

    1、土地征拆工作。

    春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

    2、工程合同及开工。

    元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。

    3、报建工作。

    工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。

    4、工程质量。

    XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。

    5、预决算工作。

    工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。

  （二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节

    公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。

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    1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。

    2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。

    2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销

    新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。

    3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制

    策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。

    4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能

    拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。

    （三）全面启动招商程序，注重成效开展工作

    招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。

    1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策

    按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。

    2、组建招商队伍，良性循环运作

    从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。

    3、明确招商任务，打好运营基础

 

    XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。

    4、做好物流营运准备，合理有效适时投入

    医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。

   二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立

    “XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。

    1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模

    2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司（已成立）XX有限责任公司（待更名）XX物业管理有限公司（已成立）XX房地产开发有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：

    ① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监（待定）、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部

 

    ②XX医药有限公司：XX、XX、XX

    ③XX医药物流中心：XX、XX、XX

    ④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX

    ⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX

    ⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定

    公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。

    2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

    现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。

    三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”

    XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。

    1、人员调整

    人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。

    2、机构调整

    机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。

    3、例会制调整

    2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：

    一是例会时间。在每星期六的上午进行。

    二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。

    三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。

 四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础

    XX的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。

    1、充实基础工作，改善经营环境

    公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。

    2、充实各类人才，改善员工结构

    企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。

    3、充实企业文化，改善人文精神

    企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，XX策划公司在进行营销策划的同时，对于XX文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是XX品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，XX文化的形成、升华、扬弃应围绕XX企业精神做文章，形成内涵丰富的XX企业文化。

    4、充实综合素质，提高业务技能

    XX集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。

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五、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度

    现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。企业靠制度管人，而不是“老板”管人。为使公司管理有序进行，员工自觉成为真正“XX人”，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行绩效工资制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。

    1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容

    绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。

    2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心

    责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。

    3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力

    企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。

    4、推行绩效工资制，充分保障员工权益

    对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。

 5、推行各级责任制，有效实行分工合作

    公司的战略目标之一是建立“XX集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。

    公司领导层分工：

    董事长：XX。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管XX房地产公司。

    总经理：XX。主持公司日常工作，分管财务部、XX医药商业公司。

    副总经理：XX。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。

    副总经理：XX。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。

    总工：XX。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。

第2篇：医药运营年度总结范文

关键词：医药 企业营运 管理 资金

随着市场经济体制改革的不断深入，资金流通在企业中的地位越来越重要，随之而来的企业的营运资金管理是每一个企业财务工作者均要面临的一大难题。作为渗透企业经营管理整个过程的营运资金管理，其风险性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接决定着企业能否实现其健康、稳定和高效成长。

一、营运资金及营运资金管理的基本概念

（一）营运资金的基本概念

企业实现商品价值的过程是以现金作为起点和归宿并不断进行着流动资产与流动负债的循环，而维系这一循环的资金链便是企业的营运资金。

（二）营运资金管理的基本概念

营运资金管理是指在一系列合理、科学的理念指导下，综合考虑风险、成本和效益三大指导理念，对灵活并复杂的营运资金进行有序的管理，即通过科学合理地控制及规划流动负债和流动资产，令企业保持良好的获利及偿债能力，从而实现对经营活动现金流量核心的控制。

二、国内医药流通企业营运资金管理的现状

（一）国内医药企业流动资金被无效占用或闲置

例如节假日时期医药零售店销售效率良好，而银行网点却放假休息，医药零售店门店解款需求与银行的作息时间存在差异，从而造成部分门店流动资金被无效占用的现象。同时，由于国内医药企业没有设置货币资金闲置及其使用效率的指标考核，造成医药企业忽略了货币资金的使用效率，从而出现流动资金被闲置的现象。

（二）国内医药企业库存周转周期过长，对企业营运资金管理产生一定的影响

部分医药企业由于对不同厂家或同一品种不同规格产品重复进货，造成库存分散、品种繁多的现象；同时，由于库存管理人员能力素质参差不齐、EPR系统管理软件尚未得到完善、考核指标设置的合理性存在困难等等，均会导致医药企业库存周转周期过长，从而影响企业的营运资金管理。

（三）医药商业公司资金营运中来自上、下游的双重挤压

国内医药商业公司面对的终端客户是医院，而医院客户的平均回款期较长，而上游供应商对于付款方式，付款时间的要求往往比较苛刻，这造成了国内很多医药流通企业在资金营运方面受到来自上、下游双重挤压。在这种情势下，部分医药企业开始大量使用保理、票据贴现等银行融资手段，在国家货币从紧的政策下，这种方式让医药企业承担了大量的资金成本，从而严重影响了医药企业的资金流动性。

三、医药企业营运资金管理的实施要点

实践中，企业对于营运资金的管理，通常使用加速资金回笼，适当减少采购、库存资金占压等手段实现公司营运资金的良性循环；同时配以诸如短期借贷、应收保理、票据贴现等银行信用融资手段作为补充，来减少公司负债及合理地控制财务风险。

从目前国内医药商业公司营运资金管理实际情况来看，尽管许多公司已经将营运周期和经营活动资金流作为考核的重要指标，但实际的资金流运作并不理想，所以如何通过科学的手段，使企业的营运资金管理变得更加有效合理，是我们医药企业所面临的重大问题。

下面，就在医药企业工作实践出发，探析通过建立和完善企业预算管理体系，实现对企业营运资金的有效管理。

（一）财务人员的角色转换，延伸财务管理触角，解除财务、业务壁垒，深入了解业务

这是完善公司预算管理体系的前提，财务管理者只有冲破公司中财务与业务间的壁垒，真正深入到业务一线，建立起与业务部门，业务人员的有效沟通，充分了解本公司业务特点，业务需求，业务发展方向，以及其间的资金运行规律，才能设置和完善符合公司业务特色，业务发展方向的预算管理体系，才能有利于营运资金的管理。

由于财务管理者的“信息不对称”，传统的财务管理者仅仅用指标、报表等传统的财务管理手法去寻求解决营运资金管理所遇到的问题，却忽视了对公司所属行业、公司具体发展业态及具体业态的特点等的深入了解，未能根据公司具体业务特点去设计与之相适应的营运资金管理体系，从而导致财务管理者出现管理瓶颈，造成营运资金管理与企业实际经营业务特点脱节，甚至出现“纸上谈兵”的现象，使得营运资金管理收效甚微。

通过对多个公司业务实际运营方式、业务特点的深入了解，并对其资金运营方式及运行规律加以总结，这里提出几点有助于财务管理者深入业务的办法。首先，要加强财务人员与公司业务部门的日常沟通，如适当组织财务人员参与与业务部门的联谊活动、月度例会等，以便了解业务需求和不同业态的资金运营特点；其次，在对客户的收账、付款管理中，可以采取财务人员与业务人员对接管理的措施，即每位财务人员负责与对应公司的业务员进行沟通，定期与相关的客户进行接洽，参与客户的对账、款项催收等工作；再次，建立财务人员与公司运营管理部门月度分析例会制度，定期召开分析例会，及时将分析中发现的问题向各个业务部门展示，进行沟通，以期能共同找到解决的办法，并对问题解决情况加以跟踪和监督。

（二）进一步完善企业集团资金管控体系，建立自上而下的资金预算管理制度

对于下辖多家子公司的集团化企业，应通过整合公司资源，发挥集团规模优势，建立企业“资金池”等方式，以提高企业集团的资金管控能力，实现企业集团对资金的整体调动和安排。这样，对集团公司整体而言，对外能够取得良好的信用评级结果，拓宽公司融资渠道和融资额度；对于下级子公司而言，在企业“资金池”管理模式下，可以以较低的资金成本融通资金。

在此基础上，依据本公司业务特点及发展趋势，充分与公司的发展目标相结合，对资金流量进行测算，并对长期和短期资金需求量加以分析，编制科学合理的资金预算，其具体操作流程是，第一步，编制企业年度资金预算，以便企业能有效的掌握和控制下级公司资金使用情况；第二步，由集团核准预算，集团与企业形成优势互补，充分利用好闲置资金，进行有效协调；第三步，医药企业再通过核准的资金预算，将最高临时性资金需求测算出来并向集团上报以申请资金透支额度；第四步，由集团匹配银行资源，对该资金透支额度进行核定；第五步，至于资金差额的部分，可以由医药企业自身安排短期融资计划进行筹备。

其次，对投资融资管理的完善，这就要求公司合理配置资金结构，对融资方式及投资需求相匹配的操作方法加以规范，并当企业资金的盈余难以令长期的资金需求得到满足时，需要采取中长期借款的办法；同时对资金的机会受益及机会成本进行综合分析和评估，从而能更进一步使采购的成本得到降低。

（三）合理划分责任中心，分解预算指标，设定合理适度的考核指标体系

在建立公司全面预算体系中，对于公司各业务部门责任中心的确定，可以根据传统管理需要确定为利润或成本中心，也可以根据资金管理的需要设置“模拟经营现金中心”，如：在销售部门中设置模拟现金中心，一方面要求销售部门负责部门年度销售回款金额及应收账款周转天数；另一方面，还要销售部门对自己的营销费用、销售返利规模、超期应收占压资金成本等进行合理的安排。最终，构成销售部门自己的“模拟经营活动现金流”，以此作为销售部门的指标进行分解及责任落实。

此外，对于公司的绩效考核体系，公司在坚持过去注重财务、运营等量化指标考核维度的同时，可引入对业务部门分管领导及部门领导管理维度的非量化指标考核，例如，在采购部门中增加库存警戒线、重点供应商维护等管理维度指标；在销售部门增加重点客户维护、新增客户数量维护、经营预算编制及分解的准确度等管理维度考核指标。通过这些尝试，可以有效地监督并激励公司的各职能模块，加强对各岗位的管理，促进了各部门之间协同作战的能力，从而更进一步提高公司的整体运营效率及收益。

再者，由于医药商业公司的经营业态具体又可分为医药直销、全国分销等不同业态，每种业态的特点及发展方向都不尽相同，因此，公司对各个业态的期望、资金支持以及资源配置也各不相同。所以，在设定各责任中心责任目标时，应考虑这些因素，进行差异化设置。

各责任中心的指标差异化上主要体现在两个方面：其一，各责任中心的指标内容的设定的不同；其二，即便是相同的指标，公司对其考核时所给予的考核权重不尽相同。例如：在市场竞争日趋激烈的大环境下，对于公司中传统的优势业态，公司可能会给予较大的资源、资金支持，力求维持并扩大该业态的市场份额，同时，对其“经营现金”方面的考核权重便会有所降低；而对于公司中已从成熟期走向衰退期的业态，公司秉承力求减缓其市场萎缩速度及毛利率下降趋势的指导思想，通过规模效应来保证公司的经营活动现金流，因此，对于这种业态，公司将会给予较高的“经营现金”考核权重。

（四）逐步完善全面预算管理执行的配套措施

完善公司全面预算管理的配套措施，一是有关全面预算管理的制度，流程，机构设置，人员配备，岗位职责等方面的不断完善，二是不断改进全面预算管理的技术手段。比如，对于计算机信息系统的充分利用。目前，在企业中被广泛运用的ERP财务业务一体化系统，就是一种很好的管理工具。一方面，公司可以利用ERP系统强大的数据处理及统计功能，强化财务在数据统计分析职能，使得财务管理者可以通过系统强大的数据统计分析功能对分解到各部门的相应预算指标进行跟踪分析，例如对于销售部门，财务可以跟踪到每月、每个业务员、每家客户的每笔销售、返利、销售毛利销售回款情况等等。另一方面，财务人员也可利用信息系统数据实施地进行预算执行情况的跟踪与分析，并及时地将信息反馈给相关部门，以便在发现问题后，及时督促相关部门加以改进，以促进预算目标的达成。当然，在条件成熟时，公司甚至可以通过计算机信息系统，实现预算管理的自动控制，从而提高公司整体营运资金管理的水平，实现公司对营运资金的有效管理。

四、结束语

通过改进营运资金预算管理指标的体系、加强完善医药企业营运资金管理制度及应收账款管理规范等等，从而加大了对医药企业营运资金管理各方面的改进，使得医药企业营运资金管理得到有效的提高，实现了医药企业的健康、稳定和高效成长。

参考文献：

[1]田翠红.企业营运资金管理存在的问题与对策[J].现代商业，2012

[2]张玉涛.企业营运资金管理之初探[J].价值工程，2011

[3]尚艳秋.浅论新形势下如何加强医药集团的内部控制[J].中国乡镇企业会计，2011

[4]王婷.多元化战略下的营运资金管理模式研究[D].上海财经大学，2010

[5]徐强.改进企业营运资金管理的建议[J].商业会计，2009

第3篇：医药运营年度总结范文

关键词：企业集团；黑龙江省医药集团公司；人力资源管理

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龙江省医药集团人力资源管理的最高决策机构是集团公司董事局，在董事局下设专业委员会，即薪酬与绩效管理委员会，本委员会可以站在企业战略的高度，从实现企业战略的角度出发，明确规范总公司和子公司之间的权力衡量体系，通过委派董事的方式，在子公司重大经营活动及重要管理层人员的聘用上实施控制；审议集团公司与子公司人力资源制度、政策、程序、方法及人力资源建设方案，并协调解决人力资源规划方案的在制订和执行的过程中出现的问题；审议子公司经营层的薪酬标准，给总公司的人力资源决策提供必要的参考意见；负责组织董事局关于人力资源管理的有关决议，对人力资源执行情况进行系统分析、严格检查与评价；指导、监督、检查子公司的人力资源管理工作的执行情况等等。

一、黑龙江省医药集团人力资源管理运营体系的建设

人力资源管理战略是在综合考虑企业的总体发展、长远发展，为适应企业的长远发展需求，围绕人力资源管理体系所进行的一系列宏观层面的思考，其首要目的是找到使人力资源管理成为管理企业、维持企业良好运营的有效工具。

公司集团人力资源管理的运营体系是指人力资源方面的业务实践和各项组织活动的落实体系。因此，完善、有效的运营执行体系是人力资源各项具体业务活动高效落实的重要保证。按照企业人力资源管理职能的定位与管理的权限划分，笔者以为黑龙江省医药集团的人力资源管理总部重点首先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。

二、人力资源规划的组织与执行

企业人力资源战略的具体实施方案是人力资源规划，它也是人力资源战略成功执行的具体指导。因此企业集团的人力资源规划要具体问题具体分析，在自身基础上对人力资源各方面的需要做出合理的规划，使企业的人力资源需求和供给达到平衡的状态，除此之外，企业的人力资源规划还包含人力资源管理机制的设计和人力资源平台的建设维护等。目前黑龙江省医药集团的做法是由集团规划发展部把各子公司按设计好的表格补充完整，整个过程缺少配合，集团公司各职能部门没有参与渠道，各子公司把表格填写完毕后，由各专业职能部门进行汇总，完成之后整个人力资源管理的规划就结束了。 在集团人力资源新的管控模式建成后，要求在每年10月根据黑龙江省医药集团公司5年中长期发展规划，由人事企管部组织，并提出集团公司的人力资源发展规划的年度流动修订、年度计划；各子公司根据集团公司人力 资源发展规划的要求，结合自身发展的需要，制定本单位的人力资源发展战略规划和年度计划。在这个过程中，公司各职能部门，各子公司都充分的参与进来，一方面使得人力资源规划更具民主性，另一方面也提高了规划的可行性，为以后更好地实施做好了铺垫。

三、关于子公司的董事会及核心人才队伍建设

（一）子公司董事会的规范性建设

集团公司的战略及目标是通过各个子公司的经营层来最终实施完成的，按照我国的法人结构特点，对于黑龙江省医药集团，也可以采取类似这样的措施，在具体的实施过程中，通过在集团总部设置及配备对子公司董事会方面的专业性机构，并制定相应的规范，将子公司的董事会和外派的董事作为核心人才试点进行管理。

黑龙江省医药集团目前的子公司董事会状况是：集团向其下属的所有子公司共派出大约52名董事，并且制定了两项管理制度，分别是《外派人员重大事项报告制度》及《委派董事管理办法》。在此同时，也制定了一些的相关制度，包括如何提高经营层信息传递的有效性、如何有效集团公司和下属子公司的董事任职资格和违规处罚制度等。为了规范董事的行为、明确董事的责任，进而保障制度实施的有效性和规范性，在具体的实施过程中，应不定期对子公司董事会及外派董事进行相应的考核，并根据考核的结果进行问题发现，从而不断地进步。

（二）对核心人才队伍进行强化管理

21世纪，人才的培养对企业的长远发展起着关键性作用，可以说是企业生存发展的至关重要因素之一，所以很多企业的竞争实际上是人才培养的竞争，而具体到企业集团上，人力资源管理的重中之重应在于核心人才队伍的建设及管理上。

黑龙江省医药集团对于核心人才的管理目前来看还存在一定的问题，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就没有制订具体的管理措施及培养模块。对于存在的这些问题，笔者认为，要想获得长远发展，就必须要迅速解决，首先要制定合理的核心人才确定标准。

黑龙江省医药集团总部人力资源管理部门的核心工作就是做好核心人才的招聘、试用、考核、培养及激励等工作，从而能够在黑龙江省医药集团需要的时候不断提供高素质、高质量人才。重中之重是做好人才培养工作，而这项工作的关键点就是做好人力资源规划，主要包含人才培训及潜能的发掘工作，营造一个和谐的环境，并总结各个部门对核心人才的需求，建立科学理性的风险评估从而机制，最大限度降低人才流动带给企业的损失，及时掌握核心人才的思想方向，并且通过各种激励途径防止人才的流失。

（三）后备团队的建设与培养

后备人才队伍建设对企业的发展也有重要的作用，是保障企业人力资源可持续发展的重要途径，也是规避企业人力资源风险的重要工具，所以人力资源管理部门应把实施后备人才的管理及建设工作作为工作的重点，建立和完善后备人才的的选拔、录用、培训、考核、激励等机制。企业的子公司应根据各公司部门的具体情况制定培训和发展规划，并根据子公司的需求对后备人才开展选拔工作，进而实施有效 的培训，不断推进企业的人力资源需求的快速健康发展。

四、黑龙江省医药集团人力资源管理的监控体系建设

在建立了黑龙江省医药集团的人力资源运营体系后，还需要对子公司人力资源工作计划落实情况进行监督。

（一）人力资源信息报告制度

人力资源报告制度是指子公司根据集团公司的要求，定期向集团公司报告本公司人力资源情况以及相关分析的报告制度，其内容涉及子公司人力资源的现状、主要存在的问题以及改进的措施与建议等。

集团人事企管部对子公司的人力资源信息报告，进行深入分析，详细掌握子公司的具体人力资源动态情况，进而监测集团整体人力资源管理和子公司人力资源规划执行情况，为集团公司进行人力资源方面的重大决策提供重要依据。

（二）人力资源审计制度

集团公司总部按ISO9001的要求，把人力资源各项管理均纳入ISO9001体系之中，形成管理制度，使人力资源管理体系成为整个企业集团管理体系的一个有机的组成部分，并按1509001的PDCA原则，使之规范化、标准化。通过1509001体系的每年四次的内审以及两次的管理评审，对人力资源体系进行有效监督，指出不合格的内容，企业可以进行针对性的更改，对以后的发展更加有利。

五、结论

对于集团化企业人力资源管控模式的研究，在英美等发达国家相对已经比较成熟，但对于中国企业而言，还处于起步和探索阶段。笔者以集团公司管理控制理论和人力资源管理理论为基础，结合集团公司管控模式的相关研究成果，提出本文的理论命题。在此基础上，研究集团公司人力资源管理模式的类型、权变选择方法，并对集团公司人力资源管理模式选择与匹配进行分析研究。最后运用案例分析和理论联系实际的方法，分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。本论文的主要结论如下：

1.当今时代，社会发展越来越快，但是很多中国的企业还在延续之前的老方法、老模式，走传统之路，没有意识到时展和社会变化对人力资源管理的要求和挑战，笔者认为企业人力资源管理只有充分跟上时代的脚步，才能在复杂的社会环境中为公司的发展做出更大的贡献，另外，如何在集团管控模式下进行核心人才的有效沟通，并通过内部优化应对外部的复杂和无序变化，也是一个重要的研究方向。企业只有充分意识到这些问题并提出有效的解决方案，才能适应未来不断变化发展的时代要求。

2.根据集分权理论与实际运用情况，集团公司人力资源管理分为四种模式，即集约型管控模式、督导型管控模式、粗放型管控模式、复合型管控模式，各种模式具有自身不同的特点及适用环境。

3.影响集团公司人力资源管理模式选择的因素与集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员整体素质状况这三个维度方面密切相关。

4.集团管理过程中，对于环境、技术、竞争者、企业内部因素等方面都处于变化之中，因此，人力资源管理模式选择是一个动态平衡的过程，不存在最优和标准化的管理模式，关键是如何使这个模式符合企业自身特点并成功的实施，这种模式才是最适合企业的。

5.集团人力资源管理做为人力资源管理中集团管控体系的重要环节，与一般企业人力资源管理有所差别，集团人力资源管理有自己的侧重点，他主要是强化人力资源管理的总体规划，高管人才和核心人才的培养、激励等，所以集团人力资源管理应该有自己的管理模式，而不应该按照单体企业人力资源管理方法直接管理。

6.通过对黑龙江省医药集团人力资源管理设计的案例分析，针对黑龙江省医药集团公司的实际情况提出企业人力资源管理实施与改善的具体手段，包括准确的定位、合理的体系、有力的保障、模式的变化以及信息化建设等。

参考文献：

[1] 付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心理模式[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2008，（3）.

[2] 何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源，2010，（10）.

[3] 许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技，2009，（4）.

[4] 金忆.针对多业务单元而构建的人力资源共享服务中心[J].上海交通大学学报，2008，（42）.

第4篇：医药运营年度总结范文

2014年度城镇职工基金合计收入7485万元，其中统筹4578万元(统帐结合3663万元，单建统筹915万元)，占总收入的61.2%；个人账户收入2907万元，占总收入的38.8%。与2013年相比都有增长。收入总体增长的原因如下：一是加大了基金征收稽核征管工作，成立了单独的征管中心，出台全面细致的征管制度，专人专职负责征收工作，应收尽收。二是缴费人数的增加。2013年缴费人数为25500人，2014年的缴费人数为26500人，增长3.92%，做到了不漏缴、滞缴，应缴尽缴。三是缴费基数的提高。2013年人均缴费基数30100元，2014年人均缴费基数32063.57元，增长6.52%，与经济增长速度基本同步，确保了最低缴费水平又据实征收，应征尽征。四是缴费比例的上升。2013年的平均缴费比例8.69%，2014年的平均缴费比例8.94%，增长2.86%,从征收强度上有了强化提高。单建统筹基金负增长主要原因：一是受经济下滑和企业改造升级的影响，2013年全县破产改制企业退休员工大幅增加，政府制定政策，集中解决了大批破产企业退休职工的社保缴费问题；二是根据皖人社发[2014]11号《关于延续执行皖政[2013]5号文件有关政策的通知》精神，继续允许困难企业降低社会保险缴费基数，调整单位缴费基数，全县共有27家企业缴费基数降为人均1900元，3家企业降为人均1250元，2家企业降为人均860元。

二、基金支出情况统计分析

2014年度基金合计支出5610万元，其中统筹支出2962万元(统帐结合2222万元，单建统筹740万元)，占总支出的52.79%；个人账户支出2648万元，占总支出的47.21%。与2013年支出相比，都有所增长，

1、基金支出增长的主要原因如下

一是随着人们生活水平和质量的提高，对医疗保障水平期望很高，支出水平也自然提高。二是医疗资源分布不均衡，造成较大以上疾病就诊集中在县级以上的三级医院，统筹基金支出中转院就诊支出很高，2014年1122万，占统筹支出的37.88%，比2013年的996万也增长了12.65%。三是申报慢性病职工人数大幅增加，2013年2500人，2014年3000人，增加了500人，增长了20%。申报人数的增加导致支出也大幅增长，2013年支出338万，2014年支出463万，增长了125万，增幅为36.98%。四是定点医院违规现象依然严重，挂床住院、超标超量开药、变相开药、以病养病、小病大治等难以杜绝。五是定点药店违规刷卡现象严重，单日单次超标刷卡、刷卡购百货、刷卡套现等现象屡禁不止，导致个人账户支出增幅最大。

2、解决的措施和方法

一是加强政策宣传，引导广大参保职工树立正确合理科学的就医观，既要治好病，又要科学合理，是药三分毒，并不是吃的越多越好，关键要通过体育锻炼来增强体质、良好的生活习惯来保养体魄。二是加大县及以下医疗资源的投入力度，不但要加大资金和硬件设施的投入，更要加强人员队伍的建设，要让素质好、业务精的医生留下来、扎根基层，要全面提高乡村医生的医疗业务水平，做到小病不出乡村、大病不出县，让职工在家门口安心、便宜治好病。三是继续深化医疗卫生体制改革。达到以药补医全面取消，医药价格全面理顺，合理用药用材机制较为完善，现代医院管理制度和分级诊疗制度建立健全，药品、耗材、设备回归合理价值，管办分开的医保运行机制探索取得突破，科学有效的医保支付制度基本建立，相互衔接的基本医保、大病保险和医疗救助制度更加健全。四是加强对定点医疗机构的督查监管力度。医保中心要建立督查领导组，明确分工责任，制定考评细则，建立定期和不定期督查相结合制度，建立督查台账，考核通报，及时协调解决督查中发现的问题，加大对违规情况特别是屡禁不改现象的处罚力度，保障医保基金规范合理有效的使用。五是严格门诊慢性病的审批制度。全年慢性病分年中、年底两次集中申报，成立专家组集中审批，以市医保中心为业务主导，结合本县具体的申报情况，合理确定慢性重症的享受对象。六是合理配置个人账户，提高支付门槛。可采取降低个人帐户比例配置，设置起付标准，避免任意使用；调整门诊给付比，提高门诊起付线；享受慢性病补贴待遇者，取消个人帐户配置等措施。

三、基金结余情况统计分析

第5篇：医药运营年度总结范文

1资料与方法

选取我院2010年1月～2013年12月的门诊中药房调剂出错处方进行统计分析，其中2010年1月～12月年度调剂出错的中药处方为40例，包括22例中成药调剂出错和18例中草药调剂出错；2011年1月～12月年度调剂出错的中药处方为35例，包括20例中成药调剂出错和15例中草药调剂出错；2012年1月～12月年度调剂出错的中药处方为18例，包括6例中成药调剂出错和8例中草药调剂出错；2013年1月～12月年度调剂出错的中药处方为11例，包括6例中成药调剂出错和5例中草药调剂出错。首先对2010年度和2011年度调剂出错的门诊中药处方进行统计分析，依据类型做出统计数据，对差错的原因进行总结，同时对实施干预措施后的 2012年和2013年度调剂差错的门诊中药处方进行统计分析，并与实施干预前比较。

2门诊中药房调剂差错影响因素

2.1处方格式书写不规范 主要是项目书写不全为主，比如说没有书写患者的姓名、年龄、性别，有一些处方没有写明年龄，而只作了"成"或"童"的区别，在开处方的日期、医师等等方面的信息书写也不够全面；另一个常见的问题也是最重要的问题是药物及治疗方面书写不规范。比如没有给药物书写脚注，而在中药治疗过程中，有很多药物由于其特性，在药物使用过程中需要特别处理，比如使用阿胶的时候应"烊化"，使用人参的时候需要另外煎熬，使用车前子的时候往往需要"包煎"等等[2]。按照国家卫生部的相关管理标准，在医师书写处方的时候需要对这些药物进行脚注。而部分医师由于大意或者认为药剂师知道用药方法，在配药的时候会自行为患者说明，于是为了省功夫就没有脚注。

2.2药品名称问题 主要是针对于一些中成药，比如说三与三金片、护肝片和护肝宁片，两种药物只有一字之差，但药物成分与含量各不相同，使用方法也各不一样。而医师在开这些药物的时候由于疏忽等原因很容易造成误认，导致用药剂量发生差错；另一方面，一些中成药的商品名不相同，但药物成分相近，如果患者所用的药物不恰当，也容易在治疗过程中出现剂量超标或者剂量不足，对治疗效果及身体健康造成影响；最后是一些医师尤其是年龄大的老中医在开处方书写药名的时候往往由于个人习惯在书写药名的时候没有按照其规范学名书写，比如将"藿香"写为"火香"，将"浙贝"写为"大贝"等等[3]，这就使得药剂师在配药的时候面临着较大的困难，甚至由于理解错误而将药物配错。

2.3药品名称相仿或者包装相似 药房中的药物有很多种类，一些不同生产厂家的药物包装可能相似或者药物包装相仿，这些药物放在一起就很容易导致药师产生视觉错误。常见的比如治感冒药物九味羌活丸，该药物的颜色、尺寸、外包装、商标等与银翘解毒丸非常相似，如果放置的时候没有详细区分，很容易在发药的过程中拿错药物；同时，一些名称相仿或者接近的药物邻近摆放也可导致药物错发[4]。

2.4药师职业素养缺乏 部分药师尤其是年轻药师年轻气盛，缺乏职业素养，在配药过程中态度不认真，在根据处方配药的时候粗心大意，从而导致了漏配、错配等事故发生，最终造成了中药处方调剂差错；另外是一部分药师在配药过程中由于缺乏工作经验，违背了"逐剂复戥、等量递减"配置原则，最终导致配置的药品剂量出错、不足、过多、不均等等，对药物的治疗效果造成了影响[5]。

2.5缺乏中医知识 这主要是一些药师在学习过程中只对西医的相关知识进行了深入的学习和研究，而对中医则没有深入的认识，因此在临床工作缺乏中医知识，只是简单的掌握了一些常用的中成药，但是对中成药的组成、功效、适应证等方面并没有一个全面、系统的了解和掌握，最终导致了配药过程中出现剂量不对、错发、漏配等等。尤其是很多中药都有别名，如果处方医师是写的别名，药师由于缺乏这方面的知识就出现了药剂差错[6]。

2.6药品同其外包装不符合 少数的药物存在药品与外包装不符合的问题，比如外包装上明确写明是三仙，但包装内的药物实际上是四仙，这就导致了用药差错发生，最终对患者的治疗效果造成了严重的影响。

3讨论

目前门诊中药房调剂差错的影响因素有很多，尤其是处方格式书写不规范、药品种类繁多、药品名称书写不规范、药师及医师的职业素养、没有对特殊药品进行脚注、药物摆放等等，分析其原因，这些问题主要是由于医师的习惯引起。因此，医院要加强监督与管理，规范医师处方书写规范，降低门诊中药房调剂差错发生率。具体措施可以从以下几方面入手：①要求医师严格按照规范书写处方、规范书写药品名称等等，同时可以将容易书写错误的药物统计并打印出来分发到各个科室，提醒医师在书写药物的时候要引起重视；②加强药物的管理，尤其是药物的摆放，应按照药物的种类有序的摆放；③要加强配药师的管理，要通过培训等方式提高药师的专业水平，在接收到存在错误的处方的时候及早发现问题并通知相关临床医师进行核对，降低差错发生率；另外是通过绩效考核等方式提高医师的职业素养，端正自身的工作态度，重视患者的身体健康和生命安全，引起对中药房调剂差错的重视，在调配处方的时候集中注意力，不能分散精力兼顾其他；在调配过程中的各项操作应严格按照规范标准，严格遵守中药调配各项原则。

参考文献：

[1]张玉旗.门诊中药房中药饮片调剂差错原因分析及防范措施[J].中国当代医药，2012，34：170-171.

[2]王海萍，朱整明.基层医院门诊中药房管理中存在的问题与改进方法[J].中国药业，2012，22：75-76.

[3]雷旭，楼步青，李娟.综合性中医院中药调剂差错分析及解决方法[J].临床合理用药杂志，2013，23：156-157.

[4]陈安民，周欢梅.用全面质量管理方法分析和控制医院门诊药房调剂差错[J].中国药房，2009，25：1958-1960.

第6篇：医药运营年度总结范文

近期，笔者有幸采访了上海昊海生物科技股份有限公司（以下简称昊海）执行董事、总经理吴剑英先生。作为国内知名的生物医药企业，昊海用不到10年的时间，从零开始起步，目前已成为拥有4个年销售额过亿品种、市值近百亿的香港主板上市公司。谈起昊海的成功，吴剑英用四个字做出总结――天地人和。时代机遇（天）、环境资源（地）、团队力量（人）在恰当的时机融会贯通（和），并最终促成昊海创业十年的成就。

“弱弱联合”的创业标杆

2007年，随着改革开放的逐步推进，中华大地既是一片欣欣向荣又隐藏着各种落寞。这一年，位于上海市松江区的华源生科松江生物药厂虽顶着国企的光环，但在连年亏损之下，已经无法维系正常的生产运营。令人惋惜的是这家企业掌握的玻璃酸钠注射液、外用重组人表皮生长因子（rhEGF）两项核心技术，前者用于治疗骨关节炎，市场前景可观，后者是基因工程药物，可用于治疗各种难愈创面，曾获得2002年国家科技进步二等奖。但这两项技术转化后，数年都没有打开销路，每年仅几万支的产量让企业入不敷出。处于12年行政保护期内的国际首创的国家一类新药rhEGF，就这样默默躺在“深闺”中。另一家在业内小有名气的医用透明质酸钠生产企业――上海建华，由于产品单一且质量不稳定也同样陷入经营困难。

一家国企、一家集体改制企业，随着市场竞争的日益激烈，两家企业各自深陷泥沼：管理理念陈旧，市场营销乏力，生产效率低下，人才流失严重，空守着厂房和设备，日子却难以为继。

了解状况后，成立不久的昊海果断出手，通过拍卖获得了华源生科松江生物药厂的控制权，并紧接着完成了对上海建华的收购。同一年中，另一家同行业企业其胜生物在产权交易所通过公开拍卖方式出让控股权，已完成两次并购的昊海凭借敏锐的商业嗅觉和果断的决策力，在与竞拍者经过40多轮竞价后，以比起拍价格近80%的溢价拍得了其胜生物的控股权。至此，三家原本是竞争对手的企业走进了一个家门，组成了今天昊海的雏形。

这种“弱弱联合”的组合方式，从局外人的角度大多不被看好，但吴剑英和昊海的管理团队却在其中找到了行业整合的机会。吴剑英毕业于第二军医大学临床医学专业，有着丰富的临床工作经验，后来下海从事医药产品销售，多年在医药行业摸爬滚打的经历让他具备了勇于创新、敢于挑战的企业家精神。

“并购容易整合难”，完成收购后吴剑英便带领团队开始迅速着手进行大刀阔斧的改革。一方面稳定原有的核心技术人员，一方面招贤纳士为团队补充新鲜血液，将原来各自为政的三支队伍进行整合和精编，组建昊海的主力部队。同时，投入必要的资金改造升级原有的生产设施，重新规划和梳理产品线，重新布局营销网络和经销商体系……整合的工作千头万绪，由三家企业组合在一起的昊海历经了这个充满了波折、挑战、甚至风险的阶段，慢慢地开始展现出生机和活力。第二年，实现了合并净利润2 500多万元，“企业开始赚钱了”，利润有了保障之后，就开始具备自身的造血能力，再用滚存利润进行新一轮投入，如此循环往复，昊海的面貌逐渐焕然一新。公司成立第三年同时引进了三条全世界最先进的全自动生产线，使得产品生产的标准化、可重复性等方面得到大幅提升。用昊海员工的话说，就是“桑塔纳换成了劳斯莱斯”，有了这辆“劳斯莱斯”，昊海的产能和质量层次一举跃升业内领先水平。

“企业管理的效率很重要”，吴剑英强调，“创业不仅要对市场、政策保持敏锐的嗅觉，对于昊海这样的企业，经销网络的建设也非常重要。”通过高效的管理，尽管昊海下属3个厂生产的是同一类产品，但是彼此之间非但没有形成恶性竞争或内耗，反而实现了差异化的品牌定位和市场协同。3个工厂的销售和行政管理中心统一到公司总部，减少重复建设，最大程度降本增效。昊海开始让一个个高科技产品焕发出蓬勃的生机，自己也迈向了良性发展的快车道。如今公司全部员工虽然不到600人，却在2015年创造了净利润2.7亿元、上缴税收1亿多元的良好业绩。

吴剑英认为：企业之间，不怕“弱弱联合”，“弱弱联合”往往蕴藏着经过整合做大做强的机会；敢于买企业，甚至濒临破产企业，需要看得准，有勇气去做价值发现者。生物医药领域本就注重创新，高度竞争，原有各企业具有良好的技术基础、市场机会，若能转变旧的管理运营模式就能够有效释放生产力，而这正是昊海可以放手一搏的关键。

创新源自企业发展的自然冲动

翻看昊海的产品册会看到一张醒目的矩阵图。纵向标着：骨科、止血防粘连、眼科、美容整形及创面护理四大治疗领域，横向分别是以核心原料为主线的四大产品系列，这样的“矩阵式”产品组合在业内很难找到第二家。昊海做的是应用性研发，以需求为导向，转化率高，临床需要什么，昊海就做什么。

依托上海的区域优势和信息平台优势，吴剑英带领的昊海团队积累了深厚的行业基础和产品储备。几年之间，迅速成长为国内医用透明质酸、医用几丁糖等生物医用材料领域的龙头企业。

2009年，昊海主导的二代医用几丁糖技术在继重组人表皮生长因子技术之后再次获得国家科技进步二等奖，公司创立的“高效创新的研发机制”荣获上海医药行业协会颁发的“2011―2012年度上海医药行业技术进步奖”。实力过硬，让昊海多次获得国家、上海市各级科技项目资助和奖励，包括国家科技进步二等奖、上海市技术发明一等奖、国家863计划、十二五重大专项、上海市产学研医项目等；并已取得一批自主知识产权的研究成果，参与制定国家多项医药行业标准。此外，昊海还作为发起人牵头9家三甲医院共同成立了“上海医用可吸收生物材料产业技术创新战略联盟”，为我市生物医用材料在产、学、研、医领域的合作与发展探索了全新的模式和路径。

谈起创新，吴剑英认为创新不是无本之木、无源之水，更不是什么突发奇想。创新首先要善于总结，在总结的基础上不断探索尝试找准方向，一旦确定了方向就不要动摇，要敢于坚持、勇于投资。“但对于起步阶段的创业型企业，不要刻意强调革命性创新，可以首先以仿制为主，适当做一些应用型开发，比如新的剂型、适应证等，从而保证良好的现金流。待到企业逐步发展到一定阶段，再水到渠成地进行创新。创新不是单独割裂出来的，应该是企业发展过程中的必然冲动。”

2015年4月30日，昊海在历经并购、整合、高速发展后在成立的第九个年头里实现了在香港联交所主板的成功上市。昊海作为一个兼备国际先进水平的研发、生产、销售、投资平台和管理团队的企业，因其良好的盈利能力和所属生物医药行业的高成长性，迅速吸引投资者的关注。公司IPO获得178倍超额认购，募得资金23.6亿港元。

对于企业上市，吴剑英也有着自己的理解：“上市不应该是一个目标，应该只是一个阶段。企业发展如果完全靠自己的利润慢慢积累，进程会很慢，可能因为资金不足而错失投资发展的机遇。上市不仅能帮助企业快速融资，而且将自身纳入上市公司透明规范的管理体系内，对公司的管理也有很大推进作用，”吴剑英也想用昊海的经历激发公司员工的创业精神，“员工可以从中学到何为创业、如何创业。”

对于人才，吴剑英有着开放的心态。一方面昊海不断提升自我，用自己的企业文化吸纳各路英才；另一方面昊海愿意成为创业人才的“黄埔军校”，为社会输送人才，帮助年轻人实现创业的梦想。

细分市场参与国际竞争

眼科是昊海的四大主营业务领域之一，也是昊海接下来重点发展的产业方向之一。2016年3月19日，由昊海发起、多家科研机构联合举办的“2016全国眼科产业高峰论坛”上，上海市科学技术协会主席、中国科学院院士陈凯先在发言时指出：在国家“大众创业、万众创新”的政策背景下，当前中国医药产业已发生巨大改变。“但就目前中国眼科产业发展而言，仍面临着不少问题和挑战。”与会的眼科领域临床专家们也表示，国内眼科产业集中度低、缺乏领军品牌企业，竞争力、“产学研”互动水平低，进口产品垄断市场，不仅阻碍着我国眼科领域的健康可持续发展，而且使众多白内障、青光眼等眼科疾病患者承受了巨大经济负担和治疗风险。

看着我们泱泱中华的医药市场被外资产品占据，吴剑英觉得很痛心，但凭借内资企业现有的研发能力，与外资企业全面抗衡是不可企及的目标。如何和外资医药企业巨头展开有效竞争是摆在中国医药界面前的共同命题，对此，吴剑英认为，“可以从细分市场入手，从单一产品上寻求突破”。吴剑英很欣赏的“集中优势兵力、各个歼灭敌人”的战术原则，他认为昊海可以集中力量专注于可吸收生物医用材料领域，以优良的性价比和产品质量来开拓市场，以完善的技术服务和良好的公司信誉来维持和发展市场。

第7篇：医药运营年度总结范文

关键词： 减少电扶梯 垂直电梯 客伤

中图分类号：U213+4 文献标识码：A

一、背景介绍

从2010年12月28日高架段开通至2011年12月31日止，深圳地铁三号线客伤事件累计117起，其中电扶梯客伤事件86起，其比率高达73.5%；三号线客流量不断增多，垂直电梯夹手客伤事件也时有出现，截止2012年4月30日，共出现11起，且在春节期间，7天中出现2起小孩夹手夹伤事件。

为尽快降低电扶梯、垂直电梯客伤事件的发生，特成立了项目研究小组，通过提出尽快降低电扶梯运行速度（从0.65m/s调至0.50m/s）、注重客运安全宣传，增加告示指引、加强车站电扶梯区域监控录像盲区巡视及张贴垂直电梯 “当心夹手”警示标识等措施。经过1年论证，客伤发生率同比上一年度下降330%。垂直电梯客伤同上半年度下降450%。

二、实施措施

（一）未采取措施前阶段分析

1.从2010年12月28日开通至2011年12月31日止，三号线客伤事件累计117起，其中电扶梯客伤事件86起，其比率高达73.5%，针对此问题进行多次研究并采取措施，实施电扶梯专人看守制度，虽取得了一定的效果，但仍不能解决电扶梯客伤事件发生的根本性问题。

2.科研组成员经现场调查发现，垂直电梯夹手客伤事件主要原因是设计问题，由于垂直电梯滑动门中间不锈钢与玻璃两部分不在同一个平面上，垂直电梯开门时，致使乘客的手指被不锈钢部分带入夹缝中致伤；通过对垂直电梯夹手客伤事件案例分析，发现大多数受伤乘客均为小孩子，一方面为家长未看护好小孩，另一方面为小孩将手按压在玻璃部分，且手指细小而被带入夹缝中致伤。

（二）采取措施控制

1、降低电扶梯运行速度（从0.65m/s调至0.50m/s），以减少客伤事件的发生

在2011年12月16日，科研组提出尽快降低电扶梯运行速度从0.65m/s调至0.50m/s，以减少客伤事件的发生。经过1年论证，效果明显，客伤事件2012年同比上一年度减少61件，客伤发生率下降330%，且乘客伤害程度较明显减轻，多数为微伤及擦伤、划伤。

2、注重客运安全宣传，增加告示指引

科研组成员重视客运安全宣传，员工利用周六日休息时间，组织乘客安全宣传活动，主动开展“乘电梯靠右站立”、“电扶梯节能感应宣传”等活动引导市民安全文明乘梯，并通过科研组成员完成辅助导向设计，及时到场实地考察，并结合车站实际，补充制作了“纸牌人”、“乘梯注意安全须知”、“五合一”等告示896张。

3、加强车站电扶梯区域监控录像盲区的监控，做好乘客安抚及施救的义务，及时解决乘客提出的各种质疑。

科研组成员全面梳理全线各站监控录像存在盲区具置，车站控制室值班员做到上岗前培训到位，加强电扶梯监控录像盲区巡视，及时控制客伤事件事态进一步扩大。例如：通新岭站、布吉站客伤处理有效避开公共视野。

通过实施以上措施后，效果明显，具体如下图：

4、就垂直电梯轿厢门处设计“当心夹手”警示标识，并张贴在垂直电梯内外稍凸不锈钢部分

2012年4月30日完成全线72台垂直电梯张贴1050张标识。未实施措施半年间垂直电梯门夹手客伤事件为8起，平均1.33起/月；实施半年后，垂直电梯门夹手客伤事件为2起，平均0.33起/月。效果明显，且乘客的受伤程度较早期轻微，未出现1起因重直电梯夹手而向我司索要医药费的事件，有效避免乘客与我司公共纠纷。具体如下图：

三、成果巩固

随着车站客运管理工作的不断推进和提升，让我们总结了经验，明确了工作方向。为了巩固这一成果，我们将重点做好以下几点工作：

（一）加强对乘客安全宣传力度，做到定期组织员工到站到社区、学校、工厂宣传交流。

（二）在高峰时段，车站安排专人看守客流较大的电扶梯，车站人员加强平峰时段电扶梯的巡视，减少客伤发生。

（三）重点车站，如老街站、少年宫、福田站、购物公园站安排专人看守长扶梯，减少客伤发生。

第8篇：医药运营年度总结范文

1、高校不以盈利为经营目的

作为事业单位，高校的日常经营具有社会公益性质，不以盈利为目的，为此出资者不会对高校的财务核算有很高的要求，高校自身不存在成本核算的外在压力和内在的管理驱动力。对于一般企业而言，作为市场经济的主体，必须要进行利润分配这一财务活动，所以成本核算与计量就是这些财务活动的基础前提，只有在对成本进行准确核算的基础上，企业才能够确定产品合理的销售价格确保能够盈利，满足利益相关者的投资回报要求。但是高校作为事业单位，不受盈利这一根本目的的制约，所以其对利润方面没有考核意识，自然也不会想到要严格核算成本。在高校内部，往往管理者能够按照国家制度规定，按照要求报告并说明经费的使用情况，其资金管理的任务即算完成，且高效不需要缴纳企业所得税，没有税务机关等第三方约束机构来制定相应的法律与法规来进行约束，高校就更加没有外在压力来对教育成本进项核算。

2、内部人控制较为严重

高校的治理结构与一般以盈利为目的的企业有着本质的不同，高校作为社会组织的形式存在，内部有不同的利益相关者构成，并没有统一的盈利目标，所以在高校的治理结构中更容易出现管理层机会主义的现象，管理层从自身利益出发来实施管理，缺乏对教育成本进项核算与管理的内在动力。高校中的内部利益相关者主要包括学校管理者、出资人、教职工、学生等，例如管理者或者教职工出于个人利益的诉求，往往会争取更加优越的办公环境、争取更多的在职消费，这些都会使高校的经营成本产生虚增。所以这些高校内部的私人利益诉求者会构成高校实施教育成本核算的阻力。以上两个高校教育成本核算困境是由高校特殊的事业单位性质造成的，我们无法从根本上来提出解决的思路，只能从以下几个困境来加强改善。

3、高校内部管理能力普遍偏低

这里所指的高校内部管理能力主要是指财务方面的管理能力，高校的内部审计管理往往较为薄弱，且在日常的运营中管理层的经验主义、教条主义现象较为明显，这使得高校经费使用效率低下，人事管理、资产管理上往往表现出较为严重的矛盾。高校缺乏有效及时的财务分析能力，在管理上高校不能够借助于财务分析的结果来实现对经济活动的全面把握与了解；在预算编制方面，部分高校甚至没有设立专门的编制机构，所编预算缺乏合理性与适用性，无法发挥预算应有的作用；高校在财务管理上信息公开的力度不足，反映出来就是对资金的使用监督不到位，容易造成资金成本虚增的情况，高校内部员工使用国家拨付的教育经费来进行个人利益的创收。这些方面的管理欠缺，都会给高校带来利用资金增加个人收益的机会与时机，所以成本核算的实行会受到他们的阻碍与推诿，较难得到全面的推广与严格的实行。就对策而言，针对高校内部管理能力低下这一困境，政府有关部门应该修订或制定与高校运行体制相符合的成本核算制度。目前我国高校还没有建立明确的成本核算制度，投资者往往不要求高校进行详细的成本核算工作并出具有关报表结果，所以在我国高校内部尚没有固定可以沿用的较为完善的成本核算方法，但是随着高校的改革，成本核算的需求将越来越严格，越早完善内部管理制度，越有利于成本核算的实行。我国高校需要加快建立适应高校制度的具有针对性的成本核算会计制度和准则，必须要在制度层面保证高校成本核算能够得到有效的实施，要明确高校教育成本的核算范围与核算内容，以此来作为高校教育资源投资的最主要参考。

4、受到高校教育成本核算技术的约束

首先，从教育成本核算范围来看，就目前学者的研究成果来看，高校并不能够将发生的所有费用都归入到成本核算的范围之内，到底哪些费用可以纳入成本核算的范围之内，哪些不能纳入，目前依然还没有达成一致，尤其是高校科研费用、社会性费用、校园党团组织经费、财政资助等科目比较难作规定，很大程度上影响了高校成本核算发展的进度。针对这一困境，高校可以借鉴企业财务会计的一般做法。通常企业会计在进行成本核算时，其成本计算通常是分析产品的生产过程，将生产过程中产生的所有费用按照一定方法分配到相应的成品与半成品中去，分别计算总成本和单位成本。在高校教育成本核算中，核算的主要对象是培养不同性质、不同类别的学生所耗费的教育资源的价值。所以高校在确定教育成本核算的范围时，一个重要的标准就是看该资源耗费的最终目的是不是为了培育学生，同时应该在核算过程中，将成本相应地分配到不同院系、不同学科、不同层级的学生中去。其次，就教育成本核算期间来看，目前针对我国高校采用的会计核算期间主要有两种意见，一种是以公历年度作为一个核算期间，与企业的会计核算期间保持一致；另一种是与高校的教育年度保持一致。从准确核算的角度出发，其核算期间应该与高校的教育年度保持一致，才能够更加合理地核算每一教育年度发生的教育成本。这也是高校教育成本核算过程中存在的一个困境。本文分析认为，与教育年度保持一致的核算期间在实际操作上存在着一定的难度，且取得的核算数据会与现在实施的《事业单位会计准则》出现不一致，使高校会计信息与其他社会信息不具有一致性。所以，高校可以在整理核算中使用公历年度作为核算期间，以此编制核算报告，但是针对个别发生具有特殊性的成本，可以按照教育年度来核算，以此能够更好地管理下一学年相应经济活动的支出预算。

二、总结

第9篇：医药运营年度总结范文

如何简单有效地建立起一个营销管理系统，解决企业“营销管理”上出现制约企业发展的问题。智略咨询团队对优秀企业营销管理系统进行了总结、提炼和研究，构筑了一个简单却非常全面的6S营销管理系统。从组织架构体系、分析与目标体系、计划与预算体系、业务控制体系、资源配置体系、绩效考核体系六个方面，全面阐述优秀企业营销管理的关键要素。

一、组织架构体系

组织架构体系是一个企业组织整体的结构。有些企业老板认为，组织架构纯粹就是个空中楼阁，不过就是个图，有什么实际意义？甚至直接向我们要求，不要这些虚的，直接告诉我用什么方法把业绩做上去！但智略认为，组织架构体系是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，没有科学的组织架构，如何能清楚需要多少人？每个人都干什么？怎么才能干好？人员怎么管？

目前很多企业都已经创立多年，仍然沿用二三十年前陈旧的组织架构与管理方式，与市场和现代管理理念早已脱节，管理层级多，营销职能缺乏，管理人员数量庞大，官僚主义严重，决策效率低，人员缺乏执行力，导致企业错失很多发展的机会。智略认为一个成功的组织架构体系应该能够充分发挥员工的创造性思维能力，使企业具有灵活性、快速反应的能力，因此，应该结合企业实际，建立扁平式组织架构，弱化权力分层和等级差别，能使个人或部门在一定程度上有相对自由的空间，只有先搭好了台，才能唱起生龙活虎的大戏。

智略在为很多企业进行组织架构重建的时候发现，后勤、财务和销售架构往往是比较完整的，需要进行一定的完善，而最困难的在于市场部职能的构建，很多企业设立了市场部，但认为市场部不过就是个给公司做做包装、做做设计和宣传的部门，而市场部经理更是沦为跑腿打杂的。在现代营销中，市场信息的获取，产品深入分析与概念创新，消费者的沟通，产品宣传与推广，甚至政府公关都成为企业致胜的关键，特别是医药企业，能否中标、中标价格往往直接决定一个省级市场的生死。因此，市场部职能的完善尤其要重视起来。

此外，组织架构体系不仅仅是设立完整的部门架构，更需要明确的岗位责权利，以及KPI（关键绩效指标）考核体系，让每个岗位，每个人清楚的知道，自己需要干什么，要达到哪些关键目标、有哪些权力，做好了有什么好处，做不好有什么坏处。“胡萝卜加大棒”才能晓之以礼，诱之以利，提高工作积极性与主观能动性。

二、分析与目标体系

智略曾经接触过一家医药企业，目前年销售额约4000万，在项目访谈时，老板提出，3年要做到5个亿，打造一个过亿的产品！目标很高很强大，但当问及5个亿是指底价还是零售价？采用自营模式、渠道模式还是模式？主打哪些产品？每年的目标要做到多少？老板却讲不清楚了，而进入员工访谈环节时，员工甚至对这个目标根本就不在乎，认为根本不可能，而且那是老板的问题，和他们无关，这就是典型的“拍脑袋做决策”。

因此，智略将管理的第二个模块定为“分析与目标体系”，就是要在结合企业现有的资源和能力的基础上，制定明确的，可实现的目标。 详细来讲，分析应该主要包含市场分析、资源分析两个模块。市场分析主要是指对外部营销环境进行分析，主要包括：市场容量、竞争产品、竞品策略、市场地位、市场占有率、营销渠道、消费者需求、政策环境等多个方面；资源分析主要指企业内部可掌控的资源，包含产品数量、产品生命周期、品牌优势、技术优势、企业资金实力、人才实力等等。

由此，先要做到“知己知彼”，才能确定应该达到的，也能够达到的阶梯状目标。营销目标的设定必须遵循“SMART”原则，即明确的（描述清晰）、可衡量的（比如数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度）、可实现的（可达到，且必须经过足够的努力）、与职责相关联、具有明确的时间节点。

此外，营销目标主要包括销售目标、市场目标和财务目标三种，三种目标相互关联，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市场占有率，企业势必要加大推广、人员、促销等方面的投入，这样就对财务目标会有一定的影响；而一味的追求销量，过度采用促销、甩卖等方式，对品牌形象、销售利润又会带来不利影响。企业必须有所取舍，明确每个阶段想要得到的到底是什么。

智略介入以后，对产品现状和市场现状进行了深入的评估，并最终将目标修正为3年达到2亿，且详细分解到产品、地区、人员，制定了详细的激励与考核办法。

三、计划与预算体系

礼记中记载“凡是预则立，不预则废”，可见计划的重要性。营销计划是企业的战术计划，如果说营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。

很多企业往往制定很详细的营销计划，但却无法得到执行，究其原因主要有五个方面：

1、营销计划纸上谈兵，不贴合企业实际，并没有得到员工的认同与充分的理解；

2、营销计划仅仅是框架，执行过程中缺乏具体的要求与标准，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身工作的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作； 　 3、营销计划执行缺乏绩效考核的约束，做与不做一个样，做好做坏一个样，没有将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来； 　 4、营销计划缺乏过程管理。营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程，一方面导致企业及员工往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、开发终端数量等，但是其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往就会被忽视，从而做出一些杀鸡取卵的行为，中长期将会对企业造成根本性的伤害；另一方面一些小问题往往等到考核周期快结束时会集中爆发，如年终业务员为完成任务拼命压货，对企业市场、价格稳定及长远发展带来不利影响。

5、营销计划执行过程中缺乏整合和协调。各部门各自为战，如市场部门和销售部、销售一线和后勤部门等，最终影响企业整体业绩的实现，甚至导致内部矛盾或企业资源的浪费。

因此，一份完整的年度营销计划应该详尽的阐述企业的整体发展目标，将目标详细分解到产品、员工、区域等；并明确各种计划、工作要求、考核标准，及时跟踪，及时调整，才能保证企业年度营销目标的顺利实现。

另外，年度营销计划中最后一部分应该包含年度所有经营活动的整体预算，便于经营者及各级管理者心中有数，进行过程控制；同时预算制允许预算内的资金简化审核流程，也便于提高运营效率，发挥各级营销人员的积极性，快速应对市场变化。

四、业务控制体系

员工不会做你期望的事，只会做你监督和检查的事情，因此，监督和检查作为一种对结果的保证体系，不仅要在事前做好结果定义，做好责任分工，而且要在进行过程中做好检查和监督，做成企业的一项管理制度。 企业建立一套标准化的业务控制体系是对计划执行的保障，最实用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企业的管理，你会发现很多优秀的企业的表格很多，内容非常细，做事情的时候先去查执行哪个表格，拿到表格后按表格走就行了，每项工作的流程、规范一目了然，公司有行政运营部门负责这些内容的维护和改善。万科的王石先生建立了四条职责线：业务线、技术线、运营线、监督线，表格就是维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。

要想建立完善的体系，仅仅依靠表格的单向沟通是远远不够的，这就需要管理层主动向一线人员面对面沟通真实情况，也就要是建立业务质询制度，通过质询会的方式，管理者可以检查和控制过程结果和最后结果。此外，质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是经过自我承诺的，能够真正把被动管理变成自我管理，把事后管理变成事中检查管理。

业务控制体系的执行关键要做到凡事要先讲规则，定好规则再做事，先小人，后君子。检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，都要进行检查，一切都在阳光之下，这就是能人系统和法治系统的最大区别。业务控制体系的建立，帮助企业营销管理信息清晰化，过程可控化，计划可实现化。

五、资源配置体系

要经营就要消耗资源，没有任何一家企业敢说拥有的资源是无限的，而能否将有限的资源合理、充分的利用，将好钢真正用在刀刃上，则是企业经营的艺术。

很多企业营销工作中经常遇到这样的问题：**地方人员不够用，必须加人；**商场必须做促销活动，要不货下不去；**费用又超标了，总也控制不了；**费早已超标，业务人员还是不停的要，要不工作没法开展…… 整体来看，企业的营销资源可以分为人力、财力、物力三个方面，人力是企业的魂，物力是企业的身，财力是企业的血，而资源优化配置尤以人力和财力为重，关键在于以企业营销目标为导向，从全局着眼，合理调配和使用。

人力资源配置要做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜“，才能最大限度地发挥出人力资源的作用。成功的人力资源配置要坚持四大原则：

1、能级对应原则。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2、优势定位原则。人的能力不仅受先天素质的影响，更与个人的努力程度和实践环境有关，因此人的能力是不平衡的，其个性也是多样化的。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3、动态调节原则。每个岗位或岗位要求都是在不断变化的，人也是在不断变化的，因此，能级不对应，用非所长等情形时常发生。如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长，能级对应、优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4、内部为主原则。一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键要在企业内部建立人才的开发机制，给有能力的人提供机会与挑战。但是，当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

对于财力资源配置，企业一般都有完善的财务管理制度和审批流程，智略在财力资源配置上只强调一点，费用并不是越少越好。很多企业老板往往想在有限的销售额基础上获得最大的利润，便拼命压缩营销费用，很多中长期的营销行为如品牌建设、市场秩序等都能不花则不花，企业成长没有后劲，甚至有些企业给销售人员的待遇只有提成，没有底薪，导致销售人员没有归属感，而企业对销售人员的管理也没有力度，往往忠诚度极低，兼职现象比比皆是，最终损害的还是企业自己的长远利益。因此，智略建议企业与营销目标相结合，建立采用预算制，合理控制费用的分配以及使用进度。

六、绩效考核体系

没有考核就没有管理，有人形容考核就像足球的临门一脚，是最后，也是最关键的环节。科学完善的绩效考核体系能够帮助企业顺利实现营销目标、员工获得合理劳动报酬、实现企业与员工的共同成长。但是关于绩效考核，在执行中存在很多误区。

很多管理者督促下属的时候喜欢说一句话：“好好做，认真做，要不就考核你！“而好多员工也说：”倒霉，这个月又被考核了！“其实这都是片面理解了绩效考核的内容。绩效考核是对员工前一阶段的工作行为及取得的工作业绩进行评价，并进行优奖劣罚的过程，也就是说，绩效考核关键在于评价，而且考核也并不仅仅是处罚。

此外，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养，于是这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。