订单变更管理流程精选(九篇)

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第1篇：订单变更管理流程范文

公司坚持以“科技创新、质量为本、守法诚信、服务至上”为质量方针，严格按照质量管理体系要求实行科学管理，先后承担了近50项国家及省、部级重点攻关项目，并自主开发了荧光定量PCR基因诊断技术。为满足市场需要，公司还建立了合作共赢的市场营销平台，形成了一个覆盖全国32个省、市、自治区的强大营销服务网络，为几千家医疗机构、科研单位和政府应用平台提品和检验领域的高技术服务，为诊断技术和产品在临床和广泛应用领域的运用起到了指导和示范的作用。

实施信息化的必要性

数据查找、追溯困难；数据缺乏共享且利用率不高；缺乏统一配置的供应链平台等是困扰达安基因的几大大难题。

在系统优化前企业各方面都有一定缺陷，无法及时满足生产需要。例如科研与生产同时需要用到的物料，原则上是先满足生产的需求再照顾科研，但是很多时候用于生产的原料被科研拿去用了，导致生产停工待料，严重影响生产进度；公司制度是先换货后退货，而退换补货却无法跟踪。很多时候公司为客户换货服务了，但是客户所退货物回不到公司，在系统中无法追溯到货物去向，无法确定是客户责任还是物流公司弄丢了；客户、供应商重要信息被用户修改了多少次，每次变更的具体内容无法追溯，无法找到责任人；银行日记账及银行对账单由人工录入，工作量庞大；销售订单无法全称跟踪，财务核算业务员业绩全在EXCEL表上进行整理，分析，容易出错；做采购订单查询物料历史采购单价还要在不同的界面来回切换，查找外购入库单的单价、采购发票的单价，效率低下；手机移动端无法查到ERP上的产品库存信息、产品报价信息、客户信息、销售订单审批记录、销售出库单信息等。

所谓不破不立，只有打破陈旧的习惯传统，更新现有的系统和准则，才能及时更正错误，奋力向前。

信息化实施准则

与应用情况

ERP的优化涵盖各个模块：财务会计、固定资产、现金管理、采购管理、销售管理、质量管理等。

科研、生产物料来料检验流程优化。同一物料，从质检属性上，就可区分是用于生产还是用于科研，用于生产的质检属性为全检，用于科研的质检属性为免检。避免了物料检验方式需要不时更改检验设置的麻烦，灵活满足一个物料同时是生产、又可作为科研物料的不同检验要求，解决了公司管理上同一物料同时用于生产和科研的问题。

客户退货流程优化。客户将货退回时，关联原销售订单，根据原销售订单号的关联关系，开发一个预警报表，如果退货金额少于换货金额，则进行提示。实现了预警，客户那边的货没退回来系统自动会预警，提示催收。解决了公司管理上退换补货无法跟踪的问题。

基础资料信息变更记录。系统对客户、供应商变更信息进行详细的记录，可以对变更前后的信息进行追溯。解决了公司管理上数据维护员推卸责任、踢皮球的问题，提高了数据维护的及时性、准确性。

生产包装车间成品在系统中走质检流程。规范了系统中取样的管理流程，通过待检仓，规范合格仓库库存的管理。

银行日记账及银行对账单录入。实现了从手工录入转为网银下载直接导入，简化步骤，工作效率大幅提高；原来由一人专门录入的工作现在花十多分钟就可全部完成。

固定资产卡片原值由原来的手工录入转为系统自动更新，提高了处理效率，保证了数据的准确性；生成固定资产卡片后的源单据完善了数据控制，保证卡片与源单的一致性，数据准确性。

销售订单跟踪。实现了销售订单全程跟踪报表，以销售订单为源单，自动生成了销售订单、销售出库、销售发票、收款、已收金额、未收金额的全程的明细跟踪。由手工整理转为报表自动生成，减化了工作量、提高了工作效率，查询与核对方便快捷 ，实现了各业务、单据、数据之间的高度共享和快速的信息定位。

预警功能、消息功能方便跟踪异常，系统的任务单汇报请检单、产品检验单、产品入库单的消息提醒可以方便生产部、质监部、仓储部了解产品从质检到入库的状态并及时有效地处理，降低了异常反馈，提交了准时交货。快速响应市场。

ERP与CRM的集成。把ERP上的产品库存信息、产品报价信息、客户信息、销售订单审批记录、销售出库单信息全部同步到CRM，借助CRM的移动应用，随时随地，业务员可在安卓、苹果等移动端查到ERP上的产品库存信息、产品报价信息、客户信息、销售订单审批记录、销售出库单信息等，轻松处理事务，便捷高效。

信息化应用总体现状

达安基因自成立至今，不断完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，探索生命的奥秘，以一流的产品和服务推动公司的不断成长，先后实施了邮件系统、OA、ERP、EHR、E-learning系统、CRM、开放式实验室智能管理系统、私有云平台等系统，并建成了集成以ERP、CRM为中心的企业信息化应用平台。

OA系统实现了财务电子化报销、工资条等多个业务，将各类流程固化，同时与ERP系统集成；ERP系统实现了财务会计总账、报表、固定资产、应收款管理、现金流量表、生产管理、供应链采购管理、销售管理、仓存管理、质监管理、存货核算、集团合并合并报表等模块，并与CRM系统无缝集成；EHR系统使用了用友UAP平台标准版，实施了招聘管理、人员信息管理、人员变动管理、组织结构管理、人员合同管理、时间管理、HR综合报表、薪酬管理等模块，同时上线了E-learning系统；CRM系统为用友turbo CRM，实施了营销管理、服务管理、Turbo EAI 企业应用集成系统等模块，同时部署了CRM系统的移动应用，借助CRM专业性的销售、市场、服务、一体化的解决方案来协助全国销售网络布局、维持良好的客户关系、维护市场竞争优势；开放式实验室智能管理系统优化了公司内部设备的管理，完善了智能管理的资产状态，将实验室设备开放租赁，运营获利润。并在网络建设方面建成了一条信息高速公路，实现了对公司的机房及网络线路进行改造升级，划分了不同VLAN；建立了现代化的信息化专业机房；日常的机房和网络维护，确保网络和数据安全。

信息化建设目标与效益分析

达安基因信息化建设的项目目标是通过ERP的实施与优化整合供应链资源、实现ERP与CRM的无缝对接；通过优化供应链业务流程、简化流程与操作，提高流程处理效率；通过对ERP相关功能的完善，减少手工操作工作量，提高工作效率。

第2篇：订单变更管理流程范文

论文关键词：企业，生产，计划，准时，交货

引言

随着经济全球化和一体化的不断加剧，科学技术的进步和生产力的发展，顾客需求水平的不断提高，企业间的竞争以及企业所处的政治、经济、社会环境的巨大变化使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，面对来自全球更为激烈的竞争，企业意识到不能只靠自身力量与对手进行竞争，而应依靠增强与其有关的供应商，制造商以及批发商、零售商的联盟来实现竞争，以期在产品的性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面处于领先地位。企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、少批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。

如何以企业的自身生产优势吸引顾客，成为目前企业要着重解决的难题。由于产品的交货期满意度的大小是预测顾客未来对该企业订货的一个重要因素。因此，最大限度地满足顾客交货期满意度、实现准时交货，成为企业在市场同行业竞争中取胜，制定准确生产计划所要追求的目标。从现有的JIT研究文献来看，针对单件制造业生产所提出的准时化生产计划模型，都是把产品的交货期设定为定点时间来加以研究，这与实际生产情形的描述有着一定的偏离。所以，“把产品的交货期考虑为窗口式的交货期[1]”，并将顾客的满意度引入到有资源约束问题中，编制切合实际的模糊交货期主生产计划，从实际生产和理论研究两方面看都有着广阔的应用和发展前景。通过对大量例子的分析表明，能根据订货合同对企业的生产能力进行平衡，制定出极大化顾客满意度的准时化生产计划，从而为实现企业准时生产、准时交货的生产目标打好了理论基础。

目前，由于市场需求的多变性、不确定性和复杂性，提高对客户订单的响应能力日益成为供应链企业迫切需要解决的问题。准时采购是缩短供应链整体响应周期、实现供应链敏捷运作的重要途径和环节。相关研究[2]指出在订单驱动生产的总交货期中，生产时间仅占20%，物流运输时间占24%，而采购等待时间占54%。这表明采购物流在企业满足客户需求过程中的影响作用越来越大。许多企业一方面在采购物流环节耗费大量的时间和人力，另一方面企业的库存量又长期居高不下。如何保证采购交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题[3]。

在当今的情况下，客户越来越要求准时交货，多批量、少生产的订单愈来愈多。我们如何确保客户订单按时交货呢？对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。交货及时率＝及时交货的订单个数／总的订单个数×100％，那么影响准时交货率的因素有哪些呢？现做如下探讨。

一、影响准时交货的因素

影响准时交货的因素牵涉到从接到客户订单、原材料采购、安排生产和品检等至货物到达客户手中这一过程的各个环节，其中任意一个环节出现纰漏都有可能影响到准时交货。所以这就要求业务员要对生产计划和生产能力进行控制和调节，以便在接单的时候能给客户一个准确有效的交货期，业务员在接单的时候应该明确客户对货物品质的具体要求以避免在生产过程中因不明确客户对货物品质要求而出现货物品质不符等问题而返工，从而影响生产进度。业务员在接单以后应该及时下单，并告知客户对货物材料及品质的要求，采购人员依此来进行采购，生产部门可着手安排生产计划。这些环节必须快速顺畅地衔接起来，准时交货才能有保证。在影响准时交货的风险中，业务、采购、计划、生产、品质等因素是相互平行的，而这些因素在对准时交货的影响之中存在着重叠和交叉。为了文章的分析，先做如下的假定：在考虑其中任意一个因素对准时交货产生影响时，其它的因素不变。虽然在实际运作中可能同时出现多个因素共同影响准时交货的情形，但是在对每一个侧面单独分析之后所得出的结论仍然适用于一般的情形，只是在运用时将其综合起来考虑而已。

1、业务因素

（1）在接收订单时，业务人员没和采购、会计、生产、研发、技术、品质等相关部门对订单进行评估和审核而接单；

（2）、业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；

（3）、少量订单被漏掉；

（4）、业务员无法根据市场需求而预测出相对明确的销售计划。导致紧急订单很多，随意插入订单，无规划地频繁地变更订单，致使生产线频繁换线或频繁换模，从而影响生产效率和出现不良品的概率增加。因客户经常变更订单，从而使生产体系面临着越来越多的风险和挑战；

（5）、如果客户提供的订单信息不准确、不完整，工厂的交期回复就不可能准确，或者在生产中途，客户更改订单。客户的采购员有时可能没有按照一定的计划来做工作，所以有时会出现客户下错订单而要求更改的情况，而客户要求变更订单的相关信息，没有及时传达到各部门；

（6）、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交货期；

（7）、客户要求的交货期很短，或答复给客户交期未计算好而导致生产极为紧迫，一时也无法找到合适的外包商；

（8）、当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。

在业务这一环节，业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起着很重要的作用。业务员在接单之前，应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通，在确定了能确保准时交货之后再接单，避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户，避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作，业务员可以如实说明情况，让客户做选择，若客户愿意根据工厂的可行交货期下单或者同意外包生产，业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。当然，业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方，因为这将会是客户检验货物的重点部分，这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验，做到与客户的检验标准统一一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求有不符的地方可以及时地和客户沟通协调，根据客户的意见进行及时的校正。

2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。

货期延迟之原因表

供应厂商要负责

之货期延迟原因

货厂商要负责之货期延迟原因

买卖双方沟通不良

所造成之原因

采购部门之责任

采购部门以外之责任

1.．超过产能之接单

2．超过技术水准之接单

3．产量之变动

4．手边作业量之掌握不充分

5．时间估计之错误

6．对新下单品质不熟

7．制程管理不完备或不良

8．不良品之发生

9．劳务管理之不适当

10．品质管理之不充分

11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良

12．遵守货期之责任感不足

13．作业管理之不完备

14．对再转包之管理能力的不足

15．来自低工资之员工工作意愿低

16．机器设备之不完备

17．无适合生产之环境，如湿度和温度等

18．人员管理缺乏公平、公正

19．小批量之订单，合起来才生产

20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向

21．不可抗力

1．供应厂商之选定有误

2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足

3．业务手续之不完备与耽误

4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底

5．材料、零配件品名与形态等描述不清

6．所要求之品质，说明不清楚

7．价格之决定很勉强

8．进度掌握与督促之不充分

9．技术指导之疏忽

10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低

11．付款条件过严或付款耽误

12．频频改换供应厂商

13．下订单到过远的地方

14．资讯之交换不顺畅

15．各种指示或联络未能迅速而确定行使

16．原材料采购不及时

17．采购人员职责不到位，未及时下采购单

18．外发生产加工件不能及时到货

19．交货时间和地点未描述清楚

20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商

21．未及时支付款项给供应商

22、采购回的产品未及时跟踪入库

1．调度之期间过短

2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效

3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期

4．模·冶工具之出借延迟

5．图面、规范之不完备

6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱

7．生产计划之订定、实施错误或延迟

8．生产计划之变更

9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使

10．设计变更或规范变更之指示未彻底

11．订货数量太少

12．来自特殊事情

13．设计不完善，产品本身存在缺陷

1．未能掌握产能之变动

2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分

3．机器设备之问题点的掌握不充分

4．经营状况之掌握不充分

5．指示、联络之不切实

6．日程之变更说明不足

7．图面、规范之接洽不充分

8．单方面的货期指定

9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动

3、计划与物控因素

（1）、未根据自己企业的特点制订生产计划。

(a)、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料；交货不准，品质差，经常返工/返修/退货，恶性循环；

(b)、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，导致交期紧迫，等到来物料时，生产时间不足，只有加班加点赶货；

(c)、能力与负荷失调。物料计划的不准，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的来一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，致使生产不顺畅；

(d)、没有设定合理的安全库存及订购点，对物料的进度没有合理有效的控制，导致经常断料；

(e)、对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，致使生产计划无法正常执行。生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率极低；

(f)、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，致使顾客流失客户；生产的实际状况是来了什么产品的材料，就做什么产品。虽然是市场经济，但企业的管理模式仍然是生产导向，而不是市场导向；

(g)、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

（2）、计划出现错误而更改生产计划，从而造成了生产混乱。

（3）、在下单后，未及时跟进生产进度。

（4）、未平衡生产，设备和产能没有做好最佳配备，从而导致生产出现瓶颈，或实际产能远远达不到设计产能。

4、生产因素。生产应该说是消费的起点，消费带动生产，另一方面，生产促进了消费。而在生产过程中往往会出现以下状况：

（1）、工艺流程或工序不合理；

（2）、过程控制能力差；

（3）、生产设备或检测设备不够；

（4）、生产设备老化，精度达不到要求，停机时间长；

（5）、公司内部人员配置不合理，个别工序出现严重瓶颈现象；

（6）、设备没有充分合理利用；

（7）、班组长及车间主管不能合理安排；

（8）、员工技能不足，培训不够；

（9）、生产管理人员责任心不足；

（10）、管理人员职责不明确；

（11）、员工工作没有积极性，混时间，不能按照生产指令完成计划；

（12）、生产能力本身不足；

（13）、生产之半成品管理不善，经常找不到物料或材料用错；

（14）、操作方法和管理方法不当，造成生产效率低下；

（15）、生产环境达不到要求，如温度和湿度等。

在生产环节，首先，负责生产的管理人员要对所要生产的货物的品质要求很明确，然后在开始生产之前需要向所有的生产人员讲清楚货物的品质要求和注意事项等并制做成“看板”，让员工对所要生产的货物的品质有个清晰的理解，以便各个工序之间可以互相监督，及早发现问题。其次，管理人员需要对相关人员进行优化合理的分配，确保生产流程顺畅进行。最重要的一点，生产管理人员应多进行走动式管理，这样以来，既能起到监督和督促作用，又能及早发现问题并及时解决。

5、品质控制因素

（1）、生产方法不正确，且检验人员未及时检验，导致大批量返工；

（2）、生产的检验人员的检验标准与客户的检验标准不统一，生产出的货物不符合客户的检验标准而需要返工或者重新生产；

（3）、检验人员在检验的时候发现了某些品质问题，未及时与客户沟通协调而自行返工，而之后与客户沟通时，客户表示可以接受这些小问题，因此影响了生产进程；

（4）、检验人员在检验时疏忽大意，未检验出比较隐蔽的质量问题，被客户发现而不能出货；

（5）、品质不良或者大批量返工而导致交货时合格品不够；

（6）、检验人员检验时对已经检验过和未检验过的货物的放置混乱，出货时发现有不良品参杂其中，进而影响出货或客户退货；

（7）、检验效率过低，影响出货；

（8）、检査人员的检査设备出现差错而未及时进行纠正。

品质检验人员对货物品质的控制起着尤为重要的作用，检验人员的检验标准是否和客户所要求的标准一致，检验人员是否检验及时对货物品质和生产进度有着很大的影响。如果检验人员未能及时检验或检验时疏忽，导致已经生产的货物需要返工或者重新生产，将直接影响准时交货，这也是经常出现的问题之一。所以检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度，一次性检査好，发现生产过程中出现的品质问题，及时进行纠正，并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚，并用文字做详细说明，以减少货物不良率和返修率。

6、R&D和技术方面的原因

（1）、没有清晰的开发时间进度表，缺乏控制性，导致生产交期非常的紧迫；

（2）、图纸不齐全，使材料领用的准备存在缺失，影响生产进度；

（3）、产品技术性变更频繁，导致生产混乱；

（4）、小量试制尚未完成，没有做好过程控制、评审、验证、确认，就开始批量投产而导致产品出现问题。

7、其它方面的因素

（1）、各个部门没有及时沟通，步调不一致而浪费时间；

（2）、工程部方面的原因：如工装（刀具/夹具/模具/量具/检具/辅具/钳工工具/工位器具等）不能及时提供或质量差；

（3）、工作流程过于僵化，审核程序长，因某个领导不在而导致工作延迟；

（4）、人力资源不足；

（5）、报关因素。未事先做好备案，未及时商检等；

（6）、船期和舱位因素。船期有变动，或者船公司甩柜而导致的；

（7）、会计因素；

（8）、订单不够一批出货；

（9）、企业信息系统出现故障，无法及时出具单据；

（10）、仓库帐、物、卡、证不符，不能及时发货和安排生产；

（11）、交货运输等后勤工作不能及进配合；

（12）、其它突发事件。如停电、停水、罢工、不可抗力等。

只有将以上七个方面的因素进行综合考虑，抓住关键环节，形成一个有机协调的整体，企业生产才能有序进行，达成预期产能，从而提高交货准时率。

二、寻找问题源头的步骤

在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：

1、界定。在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。

2、衡量。界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后，在进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足，还是人为原因造成的。

3、分析。当真正清楚了问题点的核心所在时，才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了生产线上的延误，从而最终导致销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。一个优秀的团队是能够落实创新安排的团队，落实是管理中最大的管理。但最终的管理者是人，没有好的管理者，企业无法做大做强，但没有好的员工也不行，好的员工是经过生产管理培训教育而成长起来的。通过培训，员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。

4、改善。对延期交货的问题分析之后，然后进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。通过分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。具体来说：

（1）、市场部要提高销售订单预测的准确率，这样计划部才能给出较准确的物料采购计划，那么供应商就可据此提前准备原材料及生产。

（2）、工程部的图纸上要有100%的正确性，工程技术的要求要尽量详尽，这样可减少供应商因错误图纸而送错货导致浪费时间。

（3）、品质部的检验标准清楚、合理，有分歧时能以最快速度解决。

（4）、计划部要有合理的生产计划，给每个客户的订单排出合理的优先次序，这样才能给出合理的物料计划。

（5）、采购部要及时积极地与供应商沟通，通过某些协议使供应商缩短订货周期，这样可在有急单时仍能满足需求。

（6）、文件处理、传递的速度要快，如物料需求申请，给供应商的订单，尽量使用ERP系统，可腾出较多的时间给供应商安排生产。

（7）、对订单要进行评审。订单评审就是为了把各个部门的信息联系起来，(A):确保客户的生产交期；(B):保证公司和客户的利益不受损害（时间、技术、质量满足客户要求）。通过订单评审实现良性管理，才能保质保量的按时交货，提升企业和客户的市场竞争力，共同发展。

5、控制。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，交货率效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。

三、结束语

交货期无论是制造企业、贸易企业，如何确保交货期是企业的核心所在。如何保证交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时高效的生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。我们通过对影响交货率准时因素进行分析和评估之后，很多因素都具有可控性和可预测性，可以通过采用一些管理工具对交期进行评估和改善。

参考文献1 Kramer， F.J.， Lee， C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement，1993，2:262-275

第3篇：订单变更管理流程范文

作为xx组件技术部的一名技术主管，我在工作过程中严重失职，在生产限额领料单中添加了错误的铝合金边框代码，造成交付给客户的组件边无法安装，给公司信誉造成了无法挽回的损失。在此我表示深深的歉意并递交这份工作失职检讨书向各位领导做出深刻反省和自查。

由于我的工作岗位关系到整个生产订单所使用的物料正确与否，长期以来对自己放松要求，工作作风涣散，无视公司的审批报告流程，最终导致这次严重的质量事故发生，辜负了领导的信任，也损害了公司的信誉。通过这件事，暴露出我个人存在严重的工作松懈问题，以及工作态度不端正，做事情不严谨等不良工作作风。为杜绝今后再犯同样的错误，以此次检讨为契机，深入审视和纠正自身工作中存在的问题：

首先，我作为部门文件的管理者，对于部门文件的管理不严谨，文件没有固定的存放地点，通常是谁想看文件谁拿去看，看完就随手一扔，每当遇到问题想要翻阅时却找不到文件在哪。本次事故就是一个深刻的教训，由于文件是10月份下发而添加错误边框的订单是11月的生产订单，在核对物料编码时没有查找相关的工作联系单是导致此次事故的一个重要原因。

其次是认识上的问题，总是认为自己是文件的发放者，而别人才是文件的执行者，通常是一扫而过，只理解了文件的表面内容，而忽略了文件所要传递的重要信息。本次事故中，由于之前阅读文件是草草掠过，导致大脑中只记住了4孔边框和6孔边框均可使用并且不得混用于同一个组件，但是却没有记住4孔边框有两种不同孔距的物料代码，正确的代码应该为m510103，而自己却添加了错误的代码m510110。

第三是态度上的问题，由于平时领导对我的工作十分信任，因此自己经常不按照规定的流程开展工作，私自做决定，私自更改物料。如果此次添加物料代码时先向部门领导进行请示，就可以避免错误的物料代码被使用，从而也就不会造成如此严重的后果。

为了杜绝今后再次出现类似的错误，我将从以下几个方面来纠正和预防：

第一，严格落实物料添加的审批流程，在每次添加或者变更物料时，都随限额单附加一份物料变更通知单，如附件一所示。在该通知单中详细写明变更或者添加的物料名称及物料代码，然后交由部门主管审核批准，再交由各相关部门会签后随限额领料单一并下发给相关部门。

第二，在装框工段首末三检卡中增加边框孔数量，孔间距的检验要求，如附件二所示。每日生产前以及每次物料切换时都使用此三检卡对物料进行确认。并在每次生产技术准备文件（工艺联络书-订单生产注意事项）中加入边框孔距示意图，作为装框工段三检卡确认以及巡检、外观检验的检查确认的依据。

第4篇：订单变更管理流程范文

第二条 适用范围? 本公司有关生产与销售各部门。?

第三条 作业细则?

(一)召集单位：生产管理企划单位。?

(二)参加单位：?

1.业务部;?

2.财务部;?

3.采购科;?

4.工厂：质量管理、生产管理、技术、维护、现场各制造科、物料管理、人事等;?

5.其他各科组，有关人员。?

(三)会议周期：每半月一次，若特殊情况则不在此限，可召开临时会议。?

(四)准备资料内容：?

1.业务部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况。?

2.财务部：预算与实际的差异，需要与各单位配合的事项。?

3.采购科：采购的情况及物价波动、厂商等现状。?

4.工厂：?

(1)质量管理：制造、外协、成品等质量管理资料及质量管理检查的实际情况。?

(2)生产管理：实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料。

(3)技术：新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。?

(4)维护：设备运转状况及维护保养的情况。?

(5)现场各制造科：生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见。?

(6)物料管理：成品库存情况及物料管理情况。?

(7)人事：现有人员人数，出勤率。?

5.其他各科组有关人员：提出实际所发生的问题及改善的意见。?

6.各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。?

7.各产品于完成出货手续后要结算，反映各项成本及生产时所发生的种种情况与问题。?

8.各项资料尽量以图表的方式表示。?

(五)报告及讨论内容：?

1.各单位依其准备资料提出报告。?

2.生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。?

3.应急措施的决定，加班、调整生产线、延期交货、外协等。?

4.应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。?

5.质量合格率的检查。?

6.为达成目标，各单位应协助的项目。?

7.确定及协调新接订单的生产排程。?

8.客户抱怨的情况及改善措施。?

9.作业流程及操作方法、技术等改善意见的研讨。?

10.生产计划的变更等。?

(六)产销控制异常处理流程。?

(七)产销会议所有报告及讨论、决议事项要作会议记录并贯彻执行，并于下次会议时报告执行成果。?

第四条 结论? 参加产销会议的各单位人员，要确实反映现状，全体同仁齐心协力，共同解决问题，并制定事故防范措施，使本公司发展日益进步。?

第5篇：订单变更管理流程范文

关键词：编码；ERP；MES；集成

中图分类号：TP393 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

一、研究背景及现状分析

近年来公司蓬勃发展，科研生产衍生出了越来越多的产品型号代码状态，公司相关标准已对型号产品编码进行了规定，并通过编码器系统完成贯标工作。

几年来，公司ERP和MES系统也在持续进行着贯标工作，但由于信息源头不统一、型号维护权限不可控等原因，导致公司ERP和MES系统的贯标工作一直没有彻底完成，现在ERP系统和MES系统中各有型号产品编码200余项，这其中存在着系统中的错误数据、垃圾数据、以及现行有效却未纳入企标的型号。

结合以上现状，急需一套高效简便的解决方案，规范型号产品编码，在满足生产管理需要的前提下使标准落地，使其真正应用于公司的生产管理过程中。

二、解决方案

本项目旨在解决公司各系统型号代码不统一、信息来源不唯一、管理不规范的问题，对编码器系统、ERP系统和MES系统的深入开发，实现编码系统中型号代码与ERP系统、MES系统集成同步的目标。

1.规范基础数据

结合公司型号产品编码标准梳理ERP、MES系统中的型号数据。保留原系统正确的型号数据，失效系统中无效型号数据，需新增型号数据通过OA流程反馈给型号标准管理部门。

2.编码系统解决方案

（1）型号代码新增

通过OA系统中完成型号申请工作，申请业务流程最终通过后，信息以人工方式传递到标准化部门，标准化部门型号管理人员进入编码资源管理系统，申请相关型号，填写型号信息后，点击申请码值，码值获取成功后，系统调用ERP/MES系统提供的DBLink接口，将数据同步至业务系统。

（2）型号代码更改集成

编码管理系统中当型号代码数据信息产生变动，更改后数据生效，同时调用ERP/MES系统提供的DBLink接口，将更改后数据同步至业务系统。

（3）型号代码失效

编码管理系统中选择型号代码数据，点击停用按钮，失效后数据生效，同时调用ERP/MES系统提供的DBLink接口，将更改后数据同步至业务系统。

3.ERP系统解决方案

ERP系统开发项目编号（型号代码）新增、变更、失效的服务，供统一编码系统根据业务发生实时调用（通过db-link实现）。

（1）变更和失效，仅限于项目编号（型号代码）本身，与项目编号（型号代码）相关联的各种未结数据，需要业务人员手工处理。ERP系统需自动实现项目编号（型号代码）的新增、变更、失效，同时需自动完成项目的组织分配。

（2）ERP系统开发出一张综合报表，显示出该型号相关的未结采购计划、未结采购订单、在途接收、库存现有量、在制工单等信息，供各级管理人员决策。（如统一编码管理系统需要，ERP系统可以开发视图给其应用）

（3）ERP系统未结数据转换（此策略同时适用上线切换时的数据转换和项目编号（型号代码）的变更、失效业务）：

未结数据量大，工作复杂，因此，需采用细致的切换策略来指导切换工作有序完成，考虑到业务实际情况，采用刚性控制+柔性控制的解决方式，现暂定如下两种：

对于未结采购计划、未结采购订单、未结工单采用柔性控制，业务处理完成后再进行项目转移；对于原料库存、车间二级库存、公司库存等采用刚性控制，工作指令下_后立即执行控制和项目转移工作。

在未结业务继续执行时，会有新业务继续投入的风险，因此，需要在系统层面做新增业务禁止的控制，包括ERP系统需要禁止采购申请新建、采购订单新建、工单新建、销售订单新建、杂出新建、杂入新建、物料搬运单转移等。

4.MES系统解决方案

（1）与编码系统集成后，不允许用户自建型号数据，所有型号必须由编码系统集成得到。

（2）系统失效型号数据（包括初始化期失效及接口后失效）保留原历史数据，不可建立新任务，原有未结业务允许继续处理完成。

（3）与编码系统集成后，MES系统现有程序将无法满足临时工艺卡片、返工、返修、排故、试验件等管理需求，对于以上生产管理需求暂时进行线下管理，系统尽快开发相应功能以满足生产管理需要。

第6篇：订单变更管理流程范文

关键词：ERP；工程管理；管理模式

作者简介：袁航（1977-），男，江苏无锡人，无锡供电公司配电运检工区，技师；马骏（1981-），男，江苏宜兴人，无锡供电公司配电运检工区，工程师。（江苏 无锡 214061）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，即企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，能够识别和规划企业资源，从而帮助企业获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，使企业取得最佳效益。ERP管理模式可以说是流程管理与计划管理模式的严格执行者。它强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业看做是一个动态的、可事前控制的有机整体。目前，在中国以SAP公司为主的ERP系统被中石化、淘宝、神州数码、东软软件、清华紫光、方正科技等公司广泛应用。

一、国家电网公司ERP系统的应用现状

国家电网公司自2010年开始推行ERP系统的应用，目前江苏省电力公司所使用的SG-ERP系统应用涉及人力资源（HR）、物资管理（MM）、项目管理（PS）、财务管理（FI）、设备管理（PM）五大模块。其中与工程管理相关的模块包括物资管理、项目管理、财务管理及设备管理模块。物资模块中包含物资上报、物资领退料、物资库存功能；项目管理模块包含项目立项及预算管理、项目订单管理、项目变更、项目验收管理功能；财务管理模块包含业务申请功能；设备管理模块包含与PMIS系统的借口。可以说目前国家电网公司应用的ERP系统已经涵盖了工程管理流程所涉及到的所有环节，具备了应用于工程管理的基本条件。但通过笔者近两年的使用经历来看，该系统与工程管理流程之间还存在着一些尚待解决的问题，尤其是对配网工程而言。

配网作为最接近终端用户的中压电网，有着分布密集、结构复杂、运行方式变动频繁、工程建设点多面广等特点。相较主网建设工程，配网工程在项目前期科研上的深度不够，在设计上也无法做到对地形、地貌、电缆管孔、桥梁结构、沿线管线通道等施工勘查的要求，因此造成配网工程多数需要依靠施工来发现本应在科研中发现的政策处理问题以及土质、管孔问题，这就无可避免地造成部分工程存在变更甚至取消的情况，这些不确定的因素也形成了影响工程进度完成的重要要素。就目前无锡地区配网工程建设的实际情况来看，2010年全年立项1067项，取消37项，设计变更131项；2011年全年立项1189项，取消44项，设计变更73项。工程变更或取消的情况几乎占到工程总量的10%～15%。

目前SG-ERP系统在无锡地区配网工程应用中存在以下问题：

由于ERP系统对项目概算的限制和控制，如果项目出现变更或取消时，需要经由一个复杂的审批流程后方能释放出所占用的预算额，如果年度资金额限定的话，将影响后续项目的下达。

设计平台进行项目物资导入及项目概算导入时，对项目设计深度要求高，如果采用项目物资方式上报物资，在出现项目变更后，会出现物资短缺或物资盈余的情况，既影响项目的实施，也影响项目物资的库存。

理想状态下的资本项目转资对物资及材料清册的资产属性划分提出了非常高的要求，所有的项目都需严格按照资产及主设备进行分割并形成物资材料清单，但由于配网项目类型多样，牵涉的设备种类繁多，无法避免出现WBS结构错误的情况，这直接影响了后期自动转资的工作。

配网项目数量繁多且变更频繁，牵涉的各类服务订单和物资条目众多，经常出现由于服务订单未删除或物资条目未退料而影响项目关闭的效率，同时由于数量众多，在实际应用中多出现年终集中关闭项目的情况，无法按理想状态在工程报竣工后数日内完成工程的关闭工作。

二、对ERP系统管理模式的建议

针对上述问题，笔者通过自身操作实践及后期总结，从立项、设计、物资管理、项目结算等角度提出了一些建议。

1.加强项目立项管理，减少项目变更

配网工程管理流程一般依次为：工程立项、工程设计、物资管理、施工招标、施工管理、工程监理、竣工验收、工程结算。以下重点分析工程立项与设计，即工程规划这一流程。具体做法为：一般设计单位要严格根据审定的项目及研究报告审批表所列的施工方案进行施工图纸设计，在设计过程中要始终贯穿“优化配网结构，提高配网运行安全性”原则，并参考相关配网工程典型设计案例，从而推行标准化设计和优化设计，避免重复修改，以加快工程进度。但实际情况是由于配网工程比较零散，多以换换几档导线、新立几基电杆、新上一台配变、新放一段电缆为主，单体工程造价低，而现场勘查也相对较简单，现场施工时现场签证与设计变更的情况较普遍：配网工程立项口径多，同一工程可以通过不同口径的项目实施，这势必造成项目可能出现重复立项；由于现场勘查不到位，政策处理点无法明确，往往施工时政策手续无法办理，造成项目无法实施；随着电力电缆的广泛应用，电力管沟较多，但由于后期维护不到位，许多电缆通道都出现了水淹、管堵的情况，电缆敷设时无法实施；经济发展迅速，用电需求旺盛，造成局部电源点不足，线路负荷割接情况频繁。但由于电网对供电可靠性有强烈的需求，无法满足线路负荷割接工程的需求，也可能出现工程变更的情况。

为此，电网公司应加强对配网工程全口径的管理，灵活应用大修、抢修、基建、变电所配套、用户工程之间的搭配。首先明确电力通道工程，减少输电瓶颈，确保大型变电所扩建及出线配套工程的推进，在输电主通道上确保按最大规模进行建设；其次严格控制大用户新上的需求，不浪费线路容量，对于需要新建变电所或新出线的工程不通过凑容量的方式满足容量需求；再次限制小用户新上的需求，在核准容量要求下方可释放容量，且释放容量需由运行部门统一扎口管理；最后合理安排年度成本项目，以维修电力管沟、空负载配变迁移、联络/分段开关安装、调换电缆/架空线工程。

电网公司还应加深对配网项目的可行性研究，配网工程设计必须做到现场勘查到位，政策处理点勘查到位，电缆、架空通道収资到位，确保工程的顺利实施。鉴于多年的工作经验，笔者认为大型电力通道的政策处理应结合基建部门共同完成；农村地区典型的政策处理应结合供电所共同完成；穿越铁路、高速等方案要在项目需求单位按流程征询相关部门的前提下方可立项。

另外，电网公司还应加强对配网项目的预算管理，由于配网项目产生现场签证及设计变更的情况较普遍，这直接影响了项目预算金额，由于ERP对项目预算的严格控制，且对项目预算变更有一套严格的流程，因此在实施过程中应做好现场签证及设计变更手续，尽量减少工程预算变更的情况，工程项目实施完成后加快项目结算管理，以期关闭项目后尽快释放系统锁定的预算金额。

2.加强项目设计管理，确保物资准确

配网项目类型较多，涉及的设备、材料种类也纷繁复杂，设计人员可根据自身习惯及喜好选择可用的物资，会造成同一个工程作出多种设计的情况，且预算费用差别大，这不但影响了工程设计的审查难度，在框架物资审核时也加大了物资数量、种类统计的难度。面对这种情况，相关人员应着重分析配网项目类型的不同之处，建立典型化设计标准，尽量做到设计的标准化，避免出现物资种类遗漏的情况。按照现行配网项目类型梳理，共可分为以下几类：新上/增容配变、新建开闭所/环网柜、新出架空线路/电缆线路、新建电缆管沟；迁移配变、调换架空线路/电缆线路、站所维修、电力管沟维修。可根据工程类型使用约定的物资种类，及典型设计方式。

3.加强工程物资管理，严控领、退料

工程物资作为工程实施的基础，直接影响到工程从施工计划制定到工程结算的全过程，在ERP的管理模式下，对工程物资提出了很高的要求，目前ERP系统物资管理模式包括物资上报及物资领用出库功能，其中针对物资上报模块采取的方式包括两种，即通用物资模式及项目物资模式，上述两种物资模式各具特点：

（1）通用物资模式即框架物资。针对工程数量多，物资种类相对固定的工程类型，该物资上报模式对工程物资的估算要求较高，包括物资种类需统计齐全，物资数量需统计相对准确，较适合物资年度或半年度招标的工程，采用该模式可能造成在工程实施时出现物资类型、数量短缺，另外可能造成大量物资库存。

（2）项目物资模式及针对单个项目进行上报的物资。针对单体工程较大、物资资金来源独立的工程类型，该物资上报模式对工程设计要求较高，较适合物资招标周期短、项目实施要求紧迫，且单体工程规模较大的工程，采用该模式可能造成在工程领退料时由于物资需求与实际需求不一致，出现物资新料节约或需补充物资招标的情况。

此外，基于上述两种模式的ERP物资管理对工程管理均提出了较高的要求，物资上报均来自设计平台，ERP系统在物资上报时考虑到后期工程增资，对物资结构有较为严格的要求，物资主要分为主设备（即直接增资的设备主单元）、重要附属设备（即计入增资的非直接增资的设备单元）、装置性材料（即安装附件）。ERP要求在物资上报时完成所有物资类型资产的分割，明确具体物资的资产归属，以便为后期的增资工作铺平道路。

电网公司应根据工程类型，明确各类资本性工程增资涉及的主设备数量及资产分摊方式，通过设计平成标准WBS结构的物资清册的导入工作；施工后，施工单位应尽快完成拆旧、新料的退料工作，确保工程决算物资与项目实际使用物资一致对应，快速推进项目审计结算及财务决算进度。

4.加强项目进度管理，推进项目关闭

老工程转资模式需要在工程竣工后，工作月度内完成工程暂估增资，待竣工结算后再完成工程正式增资，但ERP系统工程管理的目标状态为自动转资，即无暂估增资流程，在工程竣工后直接实现增资，这一模式对工程实施完工后的工程验收环节提出了较高的要求。ERP系统中的验收与传统意义上的工程验收存在着一定的区别，ERP系统的工程验收侧重于对工程实际使用物资的核对，即对工程物资清册进行核对，而传统意义上的验收仅仅是根据工程施工变更单或者施工图纸进行验收，并不细致到具体装置、材料的验收，因此可以说ERP工程验收对传统验收工作提出了新的要求。而且考虑到PMIS设备台账新增的要求，ERP工程验收操作需在工程完工后1～3个工作日内完成，方能满足PMIS在3个工作日内新增台账的要求。

工程竣工结算后，需在ERP系统中完成工程施工费用的结算工作，另外在财务完成工程决算后，需尽快完成工程其他费用的结算，例如设计费、监理费、审计费、法人管理费、政策处理费等费用。待财务确认费用结算后，项目部门完成需完成项目在ERP中的技术性关闭工作，再由财务完成项目正式关闭，最终释放ERP系统工程预算额。

电网公司应加强相关人员对ERP工程验收操作的培训，并明确由工程验收人员在ERP系统中完成验收确认工作；根据对以往结算进度影响因素分析可看出对工程结算影响比较大的主要是物资的领、退料工作，施工单位应按照结算进度要求在工程竣工后尽快完成该操作，项目主管单位应制定合理的考核机制约束物资领、退料工作周期；加快工程费用支付进度，确保在工程结算的同时，项目其他费用及待摊费用全部支付完成，配合财务做好项目决算工作，加快工程项目ERP关闭工作。

三、总结

综上所述，好的管理模式需要在实际应用中不断调整，再付诸实践的应用中去，ERP对企业效益的追求符合现代企业发展要求，它所倡导的集成化管理模式应该是符合企业发展需求的，因此应该在配网工程管理的提高上下工夫，进一步提升配网管理的深度，以符合公司对工程管理更严格的管理要求。

参考文献：

[1]徐春玲.ERP技术在电力企业中的应用与分析[J].安徽电力，

2005，22（3）.

[2]张海鹏.电力企业ERP实施初探[J].电力勘测设计，2008，（6）.

[3]田青，黄瑞峪.论电力企业实施ERP的策略和措施[J].现代经济信息，2009，（22）：338-339.

[4]金雪莲，马源良.浅谈ERP系统软件在电力系统中的应用[J].中国电力教育，2010，（S2）.

[5]陈雷.浅谈ERP在电力系统中的实施与应用[J].科技风，

第7篇：订单变更管理流程范文

关键词：SAP系统；在建项目；采办；库存管理；收货；发货

中图分类号：TP311.52

大型建设项目通常设计复杂，项目建设周期长，建设材料变化等原因容易出现较多变更。这其中可能包括预算变更、设备材料变更、项目工期延迟、项目服务采购管理变更等。

在项目建设期，公司一般都面临着工期固定、采办量大、采办员及技术人员不足等问题。在此情况下，如何在SAP系统中，设计精简适用的流程，满足项目管理、采办、物资管理和会计核算等的需要，如何利用信息化助推项目建设，实现项目的精细化管理成为迫切需要解决的课题。在建工程项目因缺乏成型项目参考，项目物资可能出现利用率较低，以及项目完工后较多物资积压现象。为了减少以这些弊端可以通过按需提报、按需采购，并启用项目库存对物资进行管理。同时，也为项目完工后剩余物资再利用提供了有追溯性的物资移动管理。

为了满足项目管理精细化、统计方便的要求，建议采购的设备、材料和服务都要通过SAP系统管理。以此来实现从采购合同到收货及物资消耗情况的管理。

如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。

要在SAP系统中实现对项目建设期管理，主数据方面：对于项目建设期的设备和材料采用简单的编码，这不同于生产运营期的物资管理模式。采购方面：项目建设期不建立采购申请、询价单和长期协议，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单即可。

本方案研究解决的主要问题是：

（1）项目采办管理：大型在建项目在建设期内采办量大，时间紧，人员少，采办流程不固定，计划性不强，紧急采办较多，直达料较多，如何解决此类难点？

（2）项目库存管理：大型在建项目的库存物资通常需要单独计价，与正常的生产经营物资相区分，以方便会计成本核算。在项目建设结束后，剩余物资如何处理，如何避免帐外料？

如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。

1 新建项目建设期采办管理

在SAP系统中采办管理包括三部分：物资主数据、供应商主数据和采购管理。在本方案中采用简化的系统操作和简洁明了的业务流程，来满足项目建设期的采购管理需求。

物资主数据方面：现在一般的公司对于新增物资主数据管理都很严格，这不适合项目建设期的物资管理特点，建议采用简单适用的编码规则，简化物资的属性。建立一个新的物资类型（在建工程），采用内部配码。物资主数据仅维护基本视图、采购视图、工厂库存视图、会计视，需要维护的视图减少到够用即可。分类视图及其它的视图都不维护。

在SAP系统中新增加一个物资组（在建工程物资组）和一个服务物资组（在建工程服务组）。不同于公司正式生产的物资分类规则，（正式的物资分类是全部采用数字的），而项目建设期物资分类采用字母方式。为项目建设期建立独立的评估类，自动记账科目按照财务需要维护在建工程项目科目。

将在建工程物资主数据的创建和修改都由在建项目组自己维护，建立批导物资主数据程序，简化数据维护的工作。能固定的字段全部固化，仅有物资的描述由用户整理添加。

通过物资主数据，用户可以在处理相关帐务、统计库存金额等过程中查询和使用物资主数据，并通过物资主数据中会计和成本视图的相关控制字段来影响财务的记帐处理。比如，评估类，价格控制方式等。

供应商主数据方面：根据公司对供应商的管理要求，采办过程使用的供应商都需要维护供应商的基本信息及相关的税务信息、财务记账和采办需要的基本信息，做到准确不重复，以便到了生产运营期继续使用。

采购管理方面：由于建设期，不维护采购申请、询价单和长期协议等业务单据，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单，开发批导程序，提高录入合同的效率。采购订单批量导入程序，可由采办人员批量导入，简化采办人员手工输入的工作量。

2 新建项目建设期项目库存管理

在建项目库存管理可分为两种方式：采用项目库存管理和不采用项目库存管理。在SAP系统中，为了发料方便，采用领料人员在系统建立预留单。库管人员按照预留单发货。

2.1 采用PS模块进行项目管理

采用PS模块进行项目管理，在建立采购订单时，输入对应的项目WBS元素。采购物资运达时，物资收货后直接消转到对应的WBS元素上。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到WBS元素中，成为了账外物资。

采用PS模块进行项目管理，建立合适WBS元素，便于项目结束后的转资。采购物资运达时，物资收货到对应的WBS元素项目库存中管理。物资使用时从WBS元素项目库存中发货出库。在项目结束后，须将剩余物资从WBS元素项目库存转移到生产运营的普通库存，避免项目结束后账外物资。

2.2 不采用PS模块进行项目管理

不采用PS模块进行项目管理，但需要使用库存管理项目物资，则单独建立物资工厂管理项目库存物资，采购物资运达后，收货到仓库；物资使用时领料出库到资产或者内部订单。在项目结束后，将剩余物资转移到生产运营的普通库存物资，避免项目结束后产生账外物资。

若不需要进行库存管理项目物资，物资采办时直接消耗，在建立采购订单时输入资产号或者内部订单；采购物资运达后，收货直接消耗到对应的资产或者内部订单。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到资产或者内部订单中，成为了账外物资。

如果采用项目库存管理，在项目建设结束后，清理剩余的物资，申请建立满足本公司物资数据管理规则的正式物资主数据，将剩余项目库存或者普通库存物资转移到对应的正式物资主数据的通用库存中，既防止账外物资的产生，又精确的管理了项目的实际成本。

综上所述：本方案通过为项目建设期设计合理的业务流程，使得项目物资的采购与库存管理业务实现物流、资金流和信息流三流合一。通过记录项目建设期物资采购与库存出入情况，跟踪领用物资的数量与金额，来减轻项目后期工作量，对项目交接和转入生产运营打好基础。

利用SAP标准报表系统，结合项目关键需求，可通过SAP系统的标准功能进行查询。基本满足了项目建设期间物资管理与统计需求以及未来财务转资需求。为项目物资统计分析提供了实时性和准确性兼具的分析工具。项目各个层次的管理者在得到授权的前提下，可以对采办数据进行在线的、多维的以及个性化的查询与汇总；对库存物资分布、资金占用、物资领用等进行统计与分析。确保项目物资采办与库存管理通过报表分析功能，准确、及时、完整地为项目管理层提供决策信息。

参考文献：

[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.

[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.

[3]SCM520.Purchasing.

第8篇：订单变更管理流程范文

一、A公司成本核算体系

A公司为传统的加工制造企业，主要生产重工机械类产品，公司设有生产准备部，结构件部及总装部等生产车间。（一）成本构成与核算方法分析A公司成本核算采用标准成本法，月末分摊并结转标准与实际的差异，存货采取移

动加权平均法计价。A公司的产品成本主要由四部分组成：直接材料、辅料费用、人工费用、制造费用。实际成本=直接材料+辅料费用+人工费用+制造费用，除直接材料外的其他费用采用作业成本法计算，各项成本具体计算过程如下表所示：备注：其他费用主要包括水电费，机物料，低值易耗品，工装模具等。（二）生产流程分析A公司的产品按照订单进行生产，成本按照订单进行归集。订单分为主机订单与零部件订单。所有物料的需求通过物资需求计划（MPR）系统来实现，根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。零部件订单生产完成后，统一在装配线进行装配。生产车间包括生产准备部（负责对原材料进行初加工），结构件部（负责对初加工的半成品进行焊接、涂漆等工艺），总装部（负责对各结构件进行组装）（见图1）。

二、A公司成本核算准确性关键影响因素分析

（一）直接材料核算准确性影响因素分析在生产制造类企业中，直接材料在生产成本中的占比一般在80%-90%左右，因此保证材料成本归集的准确性对提升成本核算的准确性来说具有十分重要的意义。A公司为机械加工制造企业，一台主机订单所需物料可达上千种，因此如何保证材料使用和归集的准确性显得尤为重要，并且也是困扰企业的一个难题。1.订单实际与计划BOM差异分析材料归集的准确性与BOM清单的准确性密切相关。正常物料的需求来源于订单的计划BOM，仓库根据计划BOM清单将相关物料配送到生产现场，工人根据计划清单进行生产和组装。但经过长时间的成本分析发现，大量订单的材料成本准确性较低，甚至出现实际使用物料与计划清单物料不一致的情况。经过分析发现，客户需求的变化、研发设计的变更及现场生产管理的疏忽，导致生产订单实际使用的物料频繁变化，但对应的订单计划BOM未进行变更，从而导致订单实际使用物料与过账物料的不一致，影响订单材料核算的一致性与准确性。2.完工订单跨月投料影响分析A公司每月1号需对成本进行月结，主要需完成实际费用的分摊及完工订单实际成本的结转。当月所有完工的订单需进行结算，结算后物料耗费全部结转至相应订单成本，再根据物料的移动类型，将相关差异结转至存货、费用或成本中。在对A企业实际成本进行分析的过程中，发现部分产品实际成本出现异常波动。究其原因是存在部分完工订单跨月投料过账的现象。跨月投料（注释：准备部辅料分摊金额计算公式=*准备部工时=*40=40万元，其他类同）图2公共辅料分配的基本逻辑图过账对成本的影响主要为差异无承接主体或产品成本出现异常波动。假设上月完工的订单已实现销售，结转成本，本月无实际库存，如在本月继续发生投料过账，将会导致此部分过账差异无库存主体承担，形成无法带走的差异，直接影响成本及财务报表的准确性；假设上月完工的订单本月尚有部分库存，如在本月继续发生投料过账，将会导致此部分差异由当前库存来承担，由于产品成本采取移动加权平均法计算，周期成本会发生异常波动。产生跨月投料过账的主要原因为生产现场管理不规范，生产部门为实现产品的下线，往往会忽略ERP信息流对成本的影响，产品已下线，订单已完成，但实际账务尚未处理完毕，从而造成实物流与信息流的不一致，影响成本核算的准确性。（二）费用准确性影响因素分析（辅料、人工、制造费用）1.公共费用分摊影响分析公共费用分摊的基础和原则直接影响到成本核算的准确性。作业成本法通过作业消耗资源的思路一定程度上解决了费用分摊标准的问题。但企业在实际生产过程中，受到组织结构的影响，公共费用的合理分摊存在一定困难。在A企业，此部分费用主要是指入账到制造部公共成本中心的费用。例如辅料中的管道气，管道气直接入账到制造部公共类成本中心，然后在整个制造部所有成本中心之间根据辅料工时进行分摊，从而导致部分没有使用管道气的部门也会承担此项费用，而实际使用管道气较多的部门也未按实际承担此部分费用，这样就会影响到各部门的辅料作业价格，进而影响辅料费用的分配及成本核算的准确性（见图2）。2.成本中心领料影响分析费用分摊准确的基础是费用科目入账的准确性。在A企业中，辅料是生产各班组根据实际使用需求，通过MES系统领用到相应的成本中心。但经过对辅料费用的分析发现，存在辅料领料过账不准确的情况，例如部分辅料可能记账到低耗，而有些低耗又计入了辅料，科目归属不准确。A企业辅料系统按照原因代码进行记账科目的控制，而原因代码由工人填写，容易出现错误，从而导致科目错误，影响分摊的准确性。同时，部分班组将材料领料到部门公共管理成本中心，甚至是制造部公共成本中心，导致此部分费用需要进行二次分配，直接影响作业价格的准确性，从而影响成本核算的准确性。3.订单报工影响分析按照作业价格计算的公式：实际作业价格=成本中心实际费用/成本中心实际报工工时，影响成本核算准确性的另一个重要因素就是报工工时。如果实际报工工时过低，会导致分母较小，实际作业价格偏高。推而广之，此种情况还会影响人工、机器、其他作业价格。通过分析发现，A公司每月都存在大量完工入库订单未报工的现象，主要是因为A公司大件物料实行台套工资，订单是否报工都不会影响工人实际工资的计算，员工报工积极性较低；其次，部分订单工时较少，员工不愿报工，但是累计工时较多。4.组织架构差异分析实际费用发生的组织结构与系统组织结构存在差异，导致费用归集的不准确性，影响作业价格的计算及成本归集。A企业当前存在领料费用发生在一个成本中心，而实际报工工时在另一个成本中心的情况。如转塔油漆班将油漆领料到臂架涂装班，员工实际在转塔油漆班上班，报工在转塔涂装班，导致费用发生在臂架涂装班，而报工工时统计在转塔油漆班，导致系统无法准确计算作业价格。甚至出现部分成本中心报工工时为0，无法计算作业价格的情况，只能手工调整。同时，还存在部分班组已经变更成本中心，但是ERP系统中未变更，导致作业价格的异常。

三、成本核算准确性提升建议

（一）建立完善的成本监控考核体系监测考核体系,强化日常监控。形成日常监控报告，并定期与制造部进行沟通，制定可行的管控方案，将问题解决在萌芽阶段，做到当月的问题当月解决并避免以后重复发生类似问题。在A企业中，财务部制定了完善的成本周监控报告，并且周监控报告需子公司总经理审批并抄送整个制造部。同时，形成月度成本监控指标沟通机制，在每月25号之后，每天将相关成本控制指标发业务部门进行检查与反馈，确保成本核算的准确性。A公司成本监控指标主要包括：材料成本准确率，控制目标99%———101%；完工订单报工及时率，控制目标100%；成本中心领料费用规范性检查，控制目标0条；科目入账准确性，控制目标100%；作业价格偏差率，控制目标小于30%。（二）加强班组成本管理班组是企业的细胞，企业基础管理的落脚点也在班组。开展班组管理，抓好班组成本管理无疑是提升成本核算准确性最好的抓手之一。1.加强成本管控宣传与培训，提高认识通过成本管理的宣传与培训，让“成本”观念深入人心，培养员工强烈的参与意识，营造一种良好的舆论氛围。让员工意识到班组成本管理是事关企业效益及员工切身利益的大事，使开展班组管理这项工作得到广大职工的理解和支持。A企业通过在生产车间看板张贴相关成本管控措施及相关的成本考核通报指标，让员工认识到成本管理的重要性，并且成本管理与自身的工作息息相关。同时，在班组长任命培训过程中，增加成本管理课程，让班长了解公司的成本组成，主要的控制节点，真正意识到成本管控的重要性，明白生产过程中的很多作业都与成本管控息息相关。2.加强考核，建立有效的激励机制建立基于班组的成本考核与激励机制，定期考核与反馈，提升员工成本管理的主动性和积极性。A企业针对成本核算中的错误领料，错误过账，不及时报工等事项制定了严格的考核及激励机制，当月未发生领料错误的部门奖励200元，当月未及时报工的部门，按照未报工工时*工价*10%的金额从工资中扣除。方案实施后，每月未及时过账的情况下降20%，报工及时率从90%提升至98%左右，有效提升了成本归集的准确性。（三）完善ERP系统，确保信息流与实物流的一致性影响成本核算准确性的因素中，很多归结于过账延迟导致的实物流与信息流的不一致，比如公共费用的分摊问题、组织结构的不一致问题。针对此类问题，A企业一方面通过完善ERP系统来提升核算的准确性，如针对未及时报工情况，修改MES后台报工运行逻辑，在订单完工入库12小时后系统进行自动报工，从而避免由于员工未及时报工导致的费用分摊不准确问题；针对物料领用入账科目错误问题，IT根据工艺院确定的物料属性，在系统中固定物料归属科目，避免员工手工填写错误。同时进行系统设置，禁止将辅料领料至公共管理成本中心。另一方面，加强对实物流与信息流不一致的修正。例如，对于管道气公摊问题，A企业采取对实际使用部门安装气表的方式，每周库房根据气表实际使用气量进行过账，未使用管道气部门不分摊管道气金额，确保实际使用和系统过账一致性。针对组织结构不一致问题，由工艺院定期对目前的实际班组情况进行清理，建立系统与实际一致的对应关系。采取上述措施之后，A企业实际成本与标准成本整体差异率由原来的5%左右降低至2%左右，成本核算的准确性得到了大幅提升，为公司销售定价及相关决策提供给了可靠的数据支持。

第9篇：订单变更管理流程范文

（一）集中控制

集中控制的目的在于能够使企业规模或业务扩展之后，能够充分发挥组合优势，确保规模的扩张不会引起风险的同步增加，在此基础上进一步使得1+1大于2。对于X公司变压器板块而言，主要包括财务核算体系、物料/BOM/工艺路线等基础数据、施工规范、质量规范等等。项目将通过基础数据中心平台，通过与现有的PDM系统集成，来实现对这些标准/规范的统一制定和维护。在这其中，对于X公司变压器板块来讲最为关键的在于产品BOM系列数据和物料数据。从其他项目制造行业总部的ERP实施经验来看，基础数据质量为上线切换以及后续运行的最大影响因素。所以项目实施开始后，应立即成立主数据管理委员会，首先针对物料基础数据进行完整的梳理和清理；其次，针对产品BOM系列数据，根据装备制造行业的实施经验，对产品特性进行深刻的分析，梳理各种产品标准材料以及配件的范围标准，以此作为指导订单、生产装配、采购等的统一指导标准。在项目建设过程中必须进行PDM与ERP系统的关键数据集成，实现设计成果的快速转换，从而实现BOM基础数据的指导、准线作用；同时将针对板块业务管理中最为复杂的问题——变更管理设计完善的解决方案，本项目方案使用了SAPERP系统PP模块ECN功能实现工程技术变更管理。

（二）业务高效运营

业务高效运营是企业管理的最基本要求，项目所设计的解决方案是在全局可视化、关键资源及标准规范集中控制的大框架下，实现业务流程及信息的高效协同，在运营效率、信息流转、PDCA循环周期等环节实现持续的提升。对于X公司变压器板块而言，项目的解决方案重点在于建立核心业务横向一体化。项目基于以下的几点关键解决方案思路，来建立一体化管理平台，支撑X公司变压器板块逐步改善管理：

1.实现全面的财务业务一体化

提高企业核算PDCA循环效率项目将基于集团总部的财务管理平台架构上，搭建属于X公司变压器板块的财务核算平台，实现集团与X公司变压器板块两级财务核算。在此基础上，建立进销存、生产、项目管理等业务模块与财务模块一体化的系统平台，以此为基础实现了业务财务一体化，提高整体核算效率。

2.通过智能化引擎

简化成本核算针对整个企业核算中，难度最大，最耗费财务核算资源的成本管理，项目将在财务业务一体化的基础上，建立智能化处理引擎，实现自动化的成本核算，满足以项目维度与物料维度的两层核算，以缩短核算周期，减少核算工作量，将核算人员从低价值的核算工作中解放出来，增强管理会计核算分析的职能。

3.以订单管理为切入点

建立销售管理基础体系，未来逐步拓展完整的客户关系管理体系在ERP实施的第一阶段，应实现订单/项目的全生命周期管理。同时，通过建立定价、信用管理等基础体系，逐步加强销售环节风险控制。未来基于客户信息和订单管理体系，逐渐扩展售前商机管理、市场营销管理、售后服务管理，逐渐丰富为围绕客户为中心的客户关系管理体系。

4.建立清晰的订单/项目线索

实现虚拟化的“强”项目管理大型高压变压器行业目前的销售订单有工程项目的特点，而工程项目的特点决定了X公司变压器板块的每一个订单具有较强的个性特点，需要较强的独立跟踪控制的管理需求。然而从业务职能的组织方式来讲，又无法做到强项目矩阵管理，因此项目应通过信息化的手段，建立订单/项目业务线索，建立虚拟化的“项目管理”，实现“弱矩阵+强项目”的管理需求

5.建立产销结合的供应链一体化计划体系

在X公司变压器板块当前及未来的业务中，供应链无疑是最为核心的部分，而供应链管理中最为关键的，则是一系列的计划管理体系。项目应基于SAP系统建立一体化的供应链管理，能够完整的将设计、营销、生产、采购、仓储全部贯通，实现全局一体化的供应链计划管理体系。

（三）全局可视化全局可视化

顾名思义就是能够看得到全部的情况。本方案所要提供的全局可视化，不仅仅只是简单的看到全部，还需要做到以下几点：

1.所有业务环节、所有业务实体

（包括虚拟利润中心、事业部等）的业务数据（在权限控制机制下）实时、准确、透明可见，在统一的管理平台共享和流转。包括财务数据、业务运作数据、绩效分析数据等等。

2.基于上一项的基础

在可见的数据当中，能够准确、快速的获知当前运营有异常的环节。基于平衡计分卡、商务智能以及各种业务监控平台，对业务执行的状况进行实时的监控，让X公司变压器板块各级管理者能够尽早、准确的了解哪些业务出现了异常。

3.系统还应进一步提供业务执行异常的问题

追溯，使得X公司变压器板块管理者在掌握业务问题之后，能够进一步深入的了解问题的组成原因。有了这样的信息化支撑体系，将能给各级管理者强有力的工具支持。

二、项目实施建设方案

确定后，开始项目的实施，实施分为如下五个阶段。

（一）项目准备阶段

本阶段主要进行了如下工作：项目启动大会，决定项目组织结构，明确项目组成员的角色和责任，确认项目基线计划；项目组概览培训；项目规范制定；技术环境准备；确定业务蓝图阶段工作计划。

（二）业务蓝图阶段

本阶段主要进行了如下工作：业务调研和分析；数据标准化设计；业务组织结构；业务流程清单；定义未来业务蓝图（包括业务流程和岗位职责）；开发需求和评估确认；数据收集和清理。

（三）系统实现阶段

本阶段主要进行了如下工作：系统单元详细配置；开发设计和测试（包括功能增强、表单、平台、接口、报表和导入程序）；培训和单元测试；集成测试；数据收集和清理。

（四）上线准备阶段

本阶段主要进行了如下工作：最终数据确认；最终用户培训；生产系统环境确认；系统切换；上线盘点；动态数据准备；上线支持准备。

（五）项目上线

项目上线后经过一段时间的试运行和对系统的进一步完善和调整，稳定的运行在板块内的各个企业中。

三、结语