高层培训方案精选(九篇)
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第1篇：高层培训方案范文
企业的高层管理人员会遇到下属对公司的决策阳奉阴违、懈怠执行的情况，作为“外来和尚”的营销策划机构也不见得就“好念经”，在协助企业实施营销策略时，同样会遭遇到各种各样的阻力，企业内部员工暗中阻挠计划推进的事情也时有发生，弄得营销策划机构很是难堪，策划创意的可信度屡屡遭受质疑。
面对这样的难题，难道真的没有办法解决了吗？肯定不是，只是大家习惯了从自我的角度看问题，而忽视了利益驱动，忽视了人的本性是“主观上为别人，客观上为自己”。当执行遭遇阻力时，我们更多的是听到当事人抱怨，他们经常会说是自己的好心让别人当成驴肝肺，别人是因为目光短浅，缺少团队精神才不予积极配合的。我们今天就来探讨如何以利益驱动的方法解决营销执行力的问题，我们不妨从营销策划方案的诞生开始说起。
征集员工意见和建议。企业和营销策划公司的合作，通常是企业老总，或者股东和公司高管的“秘密行动”，往往是等到营销策划机构的人员到了企业后，企业的员工才知道公司已经请了外脑机构介入营销策划，其中不乏有总监一级的员工。每当我们开始进驻企业，需要和企业员工“短兵相接”向他们了解相关的情况时，面对他们一副敌视的神情，我们都要不厌其烦地向他们做解释，我们是来帮助企业突破市场困局，是为了让大家今后的工作更轻松，了解企业的情况并介入员工的日常工作并不是老总不信任你们。尽管我们苦口婆心，但不少员工的戒备心理依然存在，甚至有的员工会问我们：公司是不是今天就要辞退我？类似这样的问题让我们哭笑不得，可想而知这些如惊弓之鸟的员工怎么会发自内心地支持企业的决策？其实，当老总们有引进营销策划机构的想法后，完全没有必要把这件事当成企业的机密来封锁消息。老总可以就他的想法找不同级别的员工代表交换看法，把企业目前所遭遇的瓶颈问题，想找什么样的外脑机构，以及期望外脑协助企业解决哪些问题听取员工代表的看法，这样一来不仅让员工看到了企业在遭遇经营难题时老总不是视而不见，而是在积极寻找解决问题的办法；其次是让员工看出老总不仅谦虚而且聪明，知道用借力用力的办法来快速解决企业的疑难问题，而不是一个人关起门来苦思冥想；第三是让员工感受到被尊重，老总主动告诉把他的想法告诉了员工并愿意听取员工的意见，自己被企业所信任，老总并没有把自己当成外人。
邀请员工参与决策。经过内访外调和创意之后，营销策划机构就会为企业拿出相应的营销策划方案。对于营销策划机构提交的方案，有些企业的高层很快就接受认可，而有些方案则需要和企业高层做大量的分析沟通，甚至是说服他们才能对所提出的方案进行采纳。在这个过程中，往往只是营销策划机构的人员和企业高层之间的互动，企业的中、基层员工完全被屏蔽在外。在经历了几回“颇费周折”之后，我们建议请企业的市场部人员全程参与我们的创意会；在方案审核会上，除了公司的高层，还邀请了企业的中、基层管理人员共同参与，这样一来，双剑破局营销策划机构在以后的提案中就非常顺利了，因为有了最了解市场状况的企业基层人员的参与，方案自然得到大家的认同。企业高层在开始时不能认同营销策划机构的方案，企业的中、基层人员在高层采纳了营销策划机构的方案后依然质疑，我们对此总结了这里面的核心原因是，营销策划机构方和企业方看策划方案出处的角度不同。以我们双剑破局策划机构为例，我们首先是假设我们是“外行”，我们每介入一个企业，我们都是站在该企业产品所面对的目标市场和目标消费群体的角度看待问题、思考问题，所以我们在方案出台时是不考虑企业过往所取得成就的情感因素。而企业的人员往往把自己的认知经验当成了取得成功的经验。从承优纳新的角度来说，这是不会有问题的，问题是对所认知的成功经验不一定就是真正的成功经验，就算是真正的成功经验，也有个保质期的问题，过去的成功经验也许就是今天的“绊脚石”。
制定营销实施计划。营销策划方案提交之后，虽然取得企业各级人员的认同，但是并非就是万事大吉，可以说营销策划方案仅仅是个想法，而要把想法变成企业的现实是需要缜密的营销实施计划。在服务企业的时候，我们经常发现一个现象：少数企业是把一个不合格的工作计划交给员工来执行，更多的企业是干脆就让员工自己摸着石头过河，让员工根据自己的经验来制定工作计划，试问员工在“神志不清”的状态下能理解的营销策划和支持企业提出的销售目标吗？我想答案是不言而喻的。以年度销售计划为例，双剑破局营销策划机构的项目人员通常会从开发新市场、拓展新业务的角度，带着企业的各级销售管理人员和业务骨干先把产品可能的销售途径找出来，然后根据每条途径的做法做进一步分析，让全体销售人员明确企业现在已经拥有的资源条件和下一步要争取的资源分别是什么，销售人员需要配合哪些相应的行动。这样一个简单的流程下来，销售人员的工作计划就比较清晰了。在沟通的过程中，双剑的人员始终会引导企业人员去思考：面对目标，先不要说不可能，而是去想在什么情况下能！人民群众的智慧是无穷的，有很多好的实施计划就是在这样的一个氛围中产生的，因为想法来自员工本身，自然他们的后期行动力就会比较强。最后是把各个部门的分计划整合成企业的营销实施工作计划，就是把实现营销目标的策略分解成一个个的可执行工作项，而每个工作事项必需是带有动词来描述，比如“提交XX文件”；“成交XX家客户”等，并且有相应的完成时间，责任人，验收人和验收标准。
实施战前动员培训。培训的本质是沟通，即教会员工完成工作目标的工具和方法，只有经历了培训，每一位员工知道了今后自己将要如何一步步开展工作，通过哪些努力之后会实现什么样的目标，并能预期到未来的成功，这时候才是员工是对营销策划方案的真正认同。企业的内部培训质量不佳，问题往往是培训者未经培训。双剑破局营销策划机构的每一位文案编写各种营销执行手册文本，同时负责执行方案和计划对企业内部员工的培训。每一位进入双剑的员工，我们都会对他们进行四项演讲能力培训，分别是叙述式演讲，即如何介绍一件事情的背景、经过、结尾和意义的演讲技巧，叙述一件事情不能仅仅是讲故事，应该抓住事件的要点来说明并提炼事件的意义，给别人以启发；劝说式演讲，比如站在对方利益角度的劝别人不要离婚，不要吸烟等等，通过利益阐述来达到让人发自内心接受的能力；辩论式演讲，比如以“农民30载自费研究量子力学，数万字研究成果成一堆废纸”的事件为背景，从“不自量力”和“精神可嘉”的角度来发表观点，看谁的观点更具有说服力；而即时性演讲，就是在演讲前的5分钟给你一个演讲主题，在短时间内考验你的知识储备和语言组织能力的发挥。一般来说，我们对新员工的演讲能力培训是每个季度举行一次，每次培训前会教给员工一些原则和方法，然后是员工自己练习的过程用DV录制下来，员工就可以从摄像资料中看出自己的不足，一次次进行改进。其实人的潜力非常大，通过训练，大部分人的进步都会令人刮目相看，在和企业员工的培训沟通中也就充满信心，以专业技巧做营销计划培训，而不是说教和灌输，营销实施工作计划自然能得到企业员工的用户和执行。
第2篇：高层培训方案范文
关键词：绩效管理；问题；对策
中图分类号：F253.9文献标识码:A
文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力资源管理现状
金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。
金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。
2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。
公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。
二、绩效管理中存在的问题
1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程
绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。
2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端
对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。
表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。
公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。
表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。
公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。
3.对中层管理人员的考核流于形式
公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。
4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设
公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。
三、存在这些问题的深层次的原因
1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。
2.公司高层过多干预人力资源管理
公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。
公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。
3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险
公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。
4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程
绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。
四、改进金程物流绩效管理的方案
1.重视管理过程
改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。
2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标
绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。
要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。
在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。
3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁
金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。
4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力
通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。
作者单位：常州机电职业技术学院
参考文献：
[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.
[2]李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J],湖南工业职业技术学院学报,2002,(12):41-42.
第3篇：高层培训方案范文
既然要谈这个话题，先要将我所认识的狼性解释一下
狼性不是暴力，狼性不是不择手段，狼性不是英雄主义，现在流行的对狼性的很多看法，其实恰恰把狼性归为了以上三点，似乎一提狼性，就必须是拍案而起，揭竿而起，不计后果，该出手时就出手，不择一切手段等等
我认为，这种认识是错的。
我所认为的狼性有以下几个特征：
1、 目标明确；这是狼性的基础，没有清晰的目标，就谈不上狼性
2、 分工明确、团队协作；目标要达成，靠个人能力解决的年代已经过去了，一个团队想要达成目标，每个岗位的职能要清晰，岗位之间的沟通要顺畅。
3、 韧性和忍耐；市场目标的达成，有时候是需要一些时间的，这种忍耐和韧性，也会是狼性团队的显著特征之一；
4、 能者上，庸者下；一切公平，公正，人尽其才，才能将战斗力发挥至最大；
5、 不习惯失败；对胜利的强烈渴求，不接受、不习惯失败，也是狼性团队的重要特征。
反回头，我们再看这两个案例：
格力、美的促销员大战，甚至打死了人，这叫不叫狼性？狼性就是暴力？
伊利、蒙牛公关大战叫不叫狼性？狼性就是不择手段？
如果这样就算狼性，那狼性的营销团队其实非常容易打造出来，对于终端促销员，不用培训销售技巧，直接培训跆拳道，对于中层营销经理，只要结果，不要过程；对于高层，指标压倒一切，这种情形看着是不是有些眼熟？没错，这是十年前的营销管理思想，这，绝对是营销管理的退步！
看到这里，朋友们会错认为我是反对营销团队的狼性的，其实不然，我做营销多年，深知狼性对一个团队的重要性，但要倡导正确的狼性，而不是简单、暴力、不择手段。
一支拥有狼性气质的团队的形成，会在不同岗位上有不同的表现，这里，我们简单以一线、中层、高层三个不同职级来讲述狼性的不同表现：
1、 一线人员的狼性
这里的一线人员包括促销员、业务员、业务主管、营业员、司机等直接接触市场一线的人员，一线人员的狼性表现最直接，也最容易辨别，有狼性的一线人员执行力强，动作迅速；缺乏狼性的一线人员会显得没有方法，效率低下；
一线人员是否有狼性可以用一件事来判断：公司制订的方案，是否能很快落地执行！
就这？没错，就是这一点就可以判断，你可以用这一点检验一下你的队伍，凡是能让你的想法很快落地执行的，就是你的狼性员工，估计也都会是你的爱将，提拔对象。
上文说到的格力、美的促销员大战，是狼性吗？如果当时制订的方案，是针对性的堵截竞品消费者，算是狼性，如果没有这个方案，那和狼性挨不着边。
举个例子：端午节大战，各粽子厂家摩拳擦掌，纷纷在终端发力，如何在这场大战中占尽先机，压倒竞争对手？
首先确定目标：同比增长50%
其次，确定方案：一是确定重点KA门店，重点门店投入店中店形式；二是物料保障，确保子弹充足；三是明确促销单品及买赠促销；四是人员培训到位。
你的队伍是不是狼性团队，上面这个简单的方案就可以检验。
这个方案要想落地，需要一线人员做到以下工作：
1、 重点KA门店谈判，确定店中店位置、促销档期、促销单价、费用等等，
2、 各销售片区上报物料需求计划，市场部按计划按时申请或者制作；
3、 财务部门针对促销品的变价，仓库要对促销品有针对性的备货，买赠的赠品要足量供应；
4、 人力部门要进行人员招聘、培训工作，确保人员及时到岗；
5、 整体形象要统一，要需要市场部来把关；
6、 节日爆发量要提前做好预估，车辆、仓库、财务要做好联动；
7、 做好各店调换货的预案，把节后库存降至最低，这需要财务、业务、促销员的极好协调；
以上这几点做到，这个方案才能算是真正落地，你的团队才能算是狼性团队。
以上这几点没有做到，节日期间必定手忙脚乱，方案无法落实，你的终端促销员就算把对方的促销员打的满地找牙，你的任务照样完不成，任务都完不成，你的团队和狼性团队又有什么关系？
而且，在整个执行的过程中，、一线人员要全员上阵，任何一个地方出了漏洞都会影响到整体方案的执行，而这，也正是狼性的又一大特征：分工明确！团队协作！
结论一：一线人员的狼性，是执行力，而不是暴力！
2、 中层营销经理的狼性
中层营销经理是指省经理、分公司经理、市场部经理等中层营销管理人员，中层营销经理层面的狼性表现相对一线人员就内敛许多，但也比较容易辨别，有狼性的中层敢担当，有方法，有冲劲；缺乏狼性的中层做事畏缩，害怕承担责任，瞻前顾后，缺乏冲劲。
在实际工作中，中层营销经理的狼性同样可以用一件事来判断：是否敢和上司拍桌子！
如果你是中层，你可以自检一下，如果你是高层，你可以把下属筛一遍，看哪个敢和你拍桌子，越多，说明你的狼性中层越多
当然，并不是说不尊重领导就是有狼性，这里的拍桌子，是需要公司支援，需要公司资源的时候。
公司资源有限，想拿到资源，就要给公司回报，用资源换销量和市场占有率，这需要方法，更需要担当，只想要资源，却不想担责任，你永远要不到资源，你的市场就会陷入恶性循环。
还举上面的例子：
端午节大战，当地最大的一家KA门店在谈判时，采购撂出来这样一个条件：我可以把最好的位置给你，但你要保证节日三天每天销量不能低于3万元，当天未达到3万的差额，你们要自己回购，而且要承担陈列费用，达到3万元，费用一分不收，你不做，另外几个厂家都愿意做。
去年这个店节日当天销量高峰也就是1.5万元，要增长一倍，谈何容易？
采购虽然平时关系很好，但节日销量压力，他也没有办法来变通。
业务、促销员摩拳擦掌，都等着你的答复
怎么办？
先算账：去年1.5万元，但位置不是最好，今年这个位置是最好的，人流量大，每天销量应该能增长30%，达到2万元；本身行业的增长有20%，达到2.4万元，剩下0.6万元，要从促销上找，要从价格上找；
再找领导：当地最大门店节日几天每天销量要达到3万元，公司的资源要倾斜，一旦成功，会彻底将竞品压制，市场占有率得到极大提升。
资源可以给你，完不成怎么办？
你桌子一拍：完不成，责任由我全部承担！
好，要的就是这话，领导大笔一挥，促销品，促销方案，人员支持，费用支持全部到位，再加上你亲自督战，效率提升，每天3万元目标自然能够完成。
这个案例就是中层营销管理者狼性的最佳体现，有压力，有目标，更要有责任担当，这样的管理者，领导觉得有冲劲，下属愿意跟着你冲锋，合作伙伴觉得你敢闯敢干，竞品觉得你是个麻烦。
结论二：中层营销管理者的狼性，是敢于挑战目标而且敢于承担责任，绝对不是不择手段；
3、 高层管理者的狼性
高层营销管理者，指的是销售总监、大区经理等高层管理人员，相信这样的话大家都听过：一只狮子带领一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。高层管理者的重要性可见一斑。
高层管理者的气质会直接影响队伍的气质，你是一只狮子，队伍里狮子就会很多，你是一只羊，队伍里羊就会占多数，你崇尚执行力，队伍追求执行力就会成为一种文化，你擅长“玩”人，队伍里就会勾心斗角成风，想让你的队伍是一只有狼性气质的队伍，高层管理者身上的狼性必不可少。
那么，高层管理者的狼性是如何表现的呢？
销售团队的高层，最明显的表现是决策果断，公平公正，眼光长远。
销售高层要有丰富的市场操作经验，这样才能快速、果断的进行决策，同时要在日常的管理中保持公平和公正，这样才能让下属信服，另外，对市场趋势的把握也要有前瞻性，要经常考虑三个月以后的市场情况，及时做出安排和部署，不打无准备之仗，不打败仗。
依然举端午节的例子
端午节是全年重要的销售旺季之一，公司下达销售任务要同比增长50%，做为团队高层，怎么做？
节前四个月要开始分解任务，按50%-60%的增幅把目标分解下去，任务的分解，要合理，不能盲目的乱分，这要建立在对市场的了解和平时的威信上；
节前三个月要协调产能，确保产品的足量供应；同时制订好经销商政策及终端重点促销单品，这要建立在对市场趋势的把握上；
节前两个月要确定各地执行细案，明确困难，进行针对性的解决和调整；
节前一个月要组织召开经销商会议，传达销售政策，召开终端动员大会，传达奖惩政策，鼓励士气；召开产销协调会，明确销售计划及备货；等等
之后要开始进行每天的进度跟进，执行跟进，有困难的单位，执行走样的单位都要进行针对性的调查和帮扶，确保各地任务完成。
最终达成目标，啃下高增长的硬骨头，你的团队就是有狼性的团队，因为你本身就是一个有狼性的领导。
结论三：高层的狼性，是个人魅力+市场思路+过程跟进，不是动不动拍桌子骂人，满嘴脏话。
第4篇：高层培训方案范文
关键词：新形势下；高层建筑；施工质量；安全问题；
Abstract: With the constant development of the construction industry, there appears some new technologies, new techniques, new materials, and new equipments. At the same time, the new projects undertaken may be more complex structures, more special functions, more innovative decorations, which leads to promote technology level to improve again, the more advanced technology equipments, the higher technology management requirements, and also makes the construction quality and safety management more important.
Keywords: under the new situation; high-rise buildings; construction quality; security problems
中图分类号：TU761.6 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、建筑工程施工管理的重要性
高层建筑施工有其特殊性。建筑的类型和样式繁多,规模要求也各不相同, 施工作业受天气影响较大, 而复杂的多工种交叉施工、多项技术综合应用、工序搭接较多, 在这些生产过程中都需要加强管理, 进而保证施工正常有序地进行, 以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。
二、高层建筑施工管理中存在的问题分析
1、技术质量管理方面
首先，现代高层建筑跨越很多领域、涉及面广、技术要求高，这就给高层建筑施工管理人员带来前所未有的挑战，要求各专业的施工必须相互协调、密切配合。因为各个专业都有其自身技术要求，若在施工时仅仅考虑满足本专业的要求，而忽略与其他专业的协调配合，将会给其他专业的施工造成不便，甚至影响到整个工程的施工质量和进度。
其次，现代建筑追求个性化，每一幢建筑物都是一件独特的产品，甚至每一个设备、每一道工序都有其特殊的要求，这就给我们的管理增加了难度，也导致各个专业间的矛盾、冲突出现的概率增大。
最后，科技的发展使得建筑施工技术、工艺得到不断的发展，同时也不断推出各种新材料，但如果施工单位未能及时根据现代建筑施工的新技术进行改进、胡乱套用其他高层建筑的施工方案，或者施工人员没有与时俱进地进行新专业知识的培训和学习，当新旧施工技术及施工工艺相互冲突而得不到及时妥善处理时将可能导致严重的后果。
2、分包管理方面
我国建筑业的分包管理现象仍然存在于建筑管理市场之中，并且没有形成一个有效的管理系统，秩序混乱。很多分包商的工作内容、责任范围未能予以明确具体，这样就给承包单位留下了钻漏洞的机会，一旦建筑工程发生质量问题各承包单位就会利用合同的漏洞互相推诿，拒绝承担相应的施工责任，如此一来反而给协调管理人员的工作带来更大的困难。同时，很多建筑工程的施工管理工作是由包工头承包，因其专业技术水平的限制使得其宏观调控能力不足，施工组织很不完整，且很多施工管理人员是临时聘用农民工，其文化程度低、技术水平参差不齐，不仅会影响施工管理效率，而且会严重影响到建筑施工质量。
3、安全管理方面
现在安全生产越来越受到人们的重视，尽管各大施工单位表面上都着力强调“安全第一”，但还是存在有些施工单位对安全管理只是停留在口头上、书面上。高层建筑施工，高空作业多，因此安全风险也比其他建设工程大得多。有些项目的安全管理机制不健全，未配备数量足够的安全工程师，没有定时组织安全施工培训，施工防护措施不到位，劳动保护用品配备不齐全，施工安全管理存在漏洞，施工防护措施不到位等，这不仅会影响整个工程的经济效益，更会危及到施工人员的生命安全。
4、进度管理方面
进度是保证项目工程经济效益的关键因素，但是这并不意味着建筑工程就可以为了赶进度而忽略施工质量。然而，有些建筑工程施工项目却错误地将进度摆在第一位，一味最求进度，而忽略最重要的质量与安全。这往往会造成大量的返工，甚至于安全事故频发，不但影响了施工进度，还给建筑工程的质量埋下了隐患，给企业本身以及社会造成严重的经济损失、名誉损失以及其他更多的损失。
三、加强高层建筑施工管理的对策研究
1、合理制定科学的施工方案
高层建筑施工涉及面广、专业性强，所以在施工前必须制定科学合理的施工方案，明确先后工序及各工种间交叉作业的程序，才能按部就班地进行施工。建筑项目施工前，技术人员应对施工图纸进行审核，指出图纸中存在的疑问和问题，并与设计单位及时沟通，尽量避免因图纸问题而给施工造成不必要的影响。对于重点、关键部位应该编制专项施工方案，比如深基坑施工、大体积混凝土施工、防水混凝土施工、地下柔性防水施工、脚手支架搭设等。编制施工方案时，应该尽可能地考虑周全，将施工过程中可能出现的各种情况综合考虑到位，对于容易出现的问题制定预控措施。另外，在施工方案中还应该明确各道工序的先后次序，以及各个专业间交叉作业的程序，这不但有助于从整体上推进工程建设，而且还为工程进度的把握奠定了一定的基础。
2、加强质量管理
加强质量管理应该包括以下几个方面：
首先，严把材料质量关。材料要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，并且加强施工过程中的质量监控。
其次，选择高水平的施工队伍。施工队伍素质的高低直接影响着工程质量的好坏，一个项目工程建设立项批准之后，必然要经过招投标或者议标选择施工队伍。在整个选择的过程中，建设单位不仅要听取施工单位介绍技术力量、设备、资金情况以及拟承担工程所采取的措施，还要看其正在施工和已经竣工交付使用项目的施工质量和现场管理，同时还得考察施工单位的设备、技术力量、企业等级、资格证书并且了解其信誉度等。
3、将安全生产落到实处
高层建筑在施工过程中， 存在很多不同于一般建筑工程的危险因素， 主要体现在作业难度大和交叉作业多。高层建筑的施工作业都是在高空进行， 与多层结构的作业有本质不同。例如，高层建筑楼面预留洞导致的人员坠亡事故时有发生；施工过程中一旦出现火灾就很难扑灭等各类安全事故也多发于高层建筑施工过程中。针对高层建筑所特有的危险因素， 有必要采取有效可靠的安全措施加以防范。
首先，要增强所有施工人员的安全意识，全力贯彻“安全第一，预防为主”的安全方针，通过安全入场培训教育以及不定期的安全知识培训、安全知识问答、安全知识竞赛等活动，以达到提高施工人员安全意识的目的。
其次，明确安全生产责任人。在施工过程中，明确安全控制由项目经理全面负责，并制定安全管理工作的要点。
最后，根据不同的工程类型制定不同的安全控制要点。对于基坑支护工程，要按土质情况、基坑深度及环境确定支护方案，加强施工监测，出现异常情况时及时采取措施。对于脚手架工程，应充分计算，根据工程特点及施工工艺编制的脚手架方案应附计算书；对于模板工程，施工方案应包括模板及支撑的设计、制作、安装和拆模的施工程序；支撑系统应经过充分的计算，绘制施工详图，施工用电必须设置配电房，两级保护，三级配电，施工机械实现“四个一”，接地与零保护系统要确保电阻值小于规范的规定。
4、做好施工进度控制
高层建筑施工由于规模大、结构复杂、技术性强，因此施工
进度会受到多方面因素的影响。施工进度直接关系到项目的经济
效益，因此必须做好进度管理和控制。在施工前应制定科学合理
的施工进度计划，并进行可行性论证，施工中应严格按照计划进
行控制，但是值得注意的是进度控制必须是在质量和安全控制的
基础之上进行。
5、做好成本控制
成本控制是建筑工程项目管理的核心内容，其控制效果直接影响到企业的经济效益以及市场竞争力。高层建筑工程施工周期长，市场材料价格波动对其影响大，因此在施工过程中必须做好材料采购计划，根据现场施工的进度情况分阶段、分批次的进行材料采购。避免因材料的堆积而造成资金周转困难，当然也必须保证材料的及时供应，以免造成关键时刻因材料欠缺而影响施工进度。
四、结论
综上所述，随着城市建设的快速发展，高层建筑已占据城市工程建设的主体地位，高层建筑的特点决定了高层建筑施工管理是一项综合性、系统性、非常复杂和繁琐的工作，要做好这项工作就必须从技术、质量、安全和进度等多个方面进行综合管理和控制。
参考文献：
[1] 李文祥.试论工程施工中各专业的协调管理[J].科技信息(学术研究)，2007.01.
[2] 刘小平.建筑工程项目管理[M].北京:高等教育出版社，2002.
[3] 王扬.论建筑工程施工质量成本管理[J].陕西建筑，2008.08.
第5篇：高层培训方案范文
【关键词】高层建筑；施工管理；问题及对策
随着我国高层建筑快速发展，并且层级更高、体型更复杂、结构形式更多样、功能更齐全、综合性更强。然而，由于高层建筑层数大、施工量大、施工周期长、施工时不确定因素多等特点，必将给我们的施工管理带来一系列的问题。
一、高层建筑及其施工特点分析
通常将层数超过10层的住宅与建筑总高度大于24米的综合性建筑称之为高层建筑。虽然高层建筑楼层数量大、高度高，但高层并不是单纯低、多层建筑物的叠加，而是在使用功能与建筑结构上有更高的要求。高层建筑施工通常由土建施工、安装施工、装修施工等各个部分组成，各部分施工应该紧密配合，相互协调。
尤其是安装工程施工涉及专业多、技术复杂，一般包括电气与照明工程、采暖与给排水工程、通风与空调工程、智能工程等内容。从建筑物的功能特性上来划分，高层建筑通常由地下室、裙楼、转换层、标准层、非标准层构成。
从感官认识上来看就会发现高层建筑施工难度大、工程量大、施工材料多、施工场地狭小等特点。高层建筑施工连续性要求强、施工技术质量指标要求高、施工组织复杂、施工管理难度大，与一般多层建筑施工相比高层建筑还具有以下特点：工程量大、工序繁多、各工种间配合须密切；施工准备工作的工作量非常大；建设周期较长、工期要求紧；建筑基础埋Z深度大、深基坑施工难度大；高空作业多、安全风险大、垂直运输量大、安全防护要求高；安装工程量大、且防水要求高、技术含量高；施工时交叉作业多、机械化程度高，等等。
二、高层建筑施工管理中存在的问题分析
（一）技术质量管理方面
首先，现代高层建筑跨越很多领域、涉及面广、技术要求高，这就给高层建筑施工管理人员带来前所未有的挑战，要求各专业的施工必须相互协调、密切配合。因为各个专业都有其自身技术要求，若在施工时仅仅考虑满足本专业的要求，而忽略与其他专业的协调配合，将会给其他专业的施工造成不便，甚至影响到整个工程的施工质量和进度。
其次，现代建筑追求个性化，每一幢建筑物都是一件独特的产品，甚至每一个设备、每一道工序都有其特殊的要求，这就给我们的管理增加了难度，也导致各个专业间的矛盾、冲突出现的概率增大。
最后，科技的发展使得建筑施工技术、工艺得到不断的发展，同时也不断推出各种新材料，但如果施工单位未能及时根据现代建筑施工的新技术进行改进、胡乱套用其他高层建筑的施工方案，或者施工人员没有与时俱进地进行新专业知识的培训和学习，当新旧施工技术及施工工艺相互冲突而得不到及时妥善处理时将可能导致严重的后果。
（二）分包管理方面
我国建筑业的分包管理现象仍然存在于建筑管理市场之中，并且没有形成一个有效的管理系统，秩序混乱。很多分包商的工作内容、责任范围未能予以明确具体，这样就给承包单位留下了钻漏洞的机会，一旦建筑工程发生质量问题各承包单位就会利用合同的漏洞互相推诿，拒绝承担相应的施工责任，如此一来反而给协调管理人员的工作带来更大的
困难。同时，很多建筑工程的施工管理工作是由包工头承包，因其专业技术水平的限制使得其宏观调控能力不足，施工组织很不完整，且很多施工管理人员是临时聘用农民工，其文化程度低、技术水平参差不齐，不仅会影响施工管理效率，而且会严重影响到建筑施工质量。
（三）安全管理方面
现在安全生产越来越受到人们的重视，尽管各大施工单位表面上都着力强调“安全第一”，但还是存在有些施工单位对安全管理只是停留在口头上、书面上。高层建筑施工，高空作业多，因此安全风险也比其他建设工程大得多。有些项目的安全管理机制不健全，未配备数量足够的安全工程师，没有定时组织安全施工培训，施工防护措施不到位，劳动保护用品配备不齐全，施工安全管理存在漏洞，施工防护措施不到位等，这不仅会影响整个工程的经济效益，更会危及到施工人员的生命安全。
三、加强高层建筑施工管理的对策研究
（一）合理制定科学的施工方案
高层建筑施工涉及面广、专业性强，所以在施工前必须制定科学合理的施工方案，明确先后工序及各工种间交叉作业的程序，才能按部就班地进行施工。建筑项目施工前，技术人员应对施工图纸进行审核，指出图纸中存在的疑问和问题，并与设计单位及时沟通，尽量避免因图纸问题而给施工造成不必要的影响。对于重点、关键部位应该编制专项施工方案，比如深基坑施工、大体积混凝土施工、防水混凝土施工、地下柔性防水施工、脚手支架搭设等。编制施工方案时，应该尽可能地考虑周全，将施工过程中可能出现的各种情况综合考虑到位，对于容易出现的问题制定预控措施。
（二）加强质量管理
首先，严把材料质量关。材料要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，并且加强施工过程中的质量监控。
其次，选择高水平的施工队伍。施工队伍素质的高低直接影响着工程质量的好坏，个项目工程建设立项批准之后，必然要经过招投标或者议标选择施工队伍。在整个选择的过程中，建设单位不仅要听取施工单位介绍技术力量、设备、资金情况以及拟承担工程所采取的措施，还要看其正在施工和已经竣工交付使用项目的施工质量和现场管理，同时还得考察施工单位的设备、技术力量、企业等级、资格证书并且了解其信誉度等。
（三）做好施工进度控制
高层建筑施工由于规模大、结构复杂、技术性强，因此施工进度会受到多方面因素的影响。施工进度直接关系到项目的经济效益，因此必须做好进度管理和控制。在施工前应制定科学合理的施工进度计划，并进行可行性论证，施工中应严格按照计划进行控制，但是值得注意的是进度控制必须是在质量和安全控制的基础之上进行。
第6篇：高层培训方案范文
关键词：高层建筑 质量控制 技术管理问题措施
Abstract：The high-rise buildings should not only meet the parking area, such as the number of civil air defense construction function requirements, and to solve the construction process of structure anti-uplift, this requires the deep foundation pit construction multilayer the basement, the construction of the deep foundation pit supporting, waterproof will inevitably involve more complex with uncertainty of the influence of the problem. Combining with the construction features of the high-rise building discusses the construction process of the high-rise building common problems, and puts forward some corresponding measures.
Keywords: high building quality control technology management measures
中图分类号：TU97 文献标识码：A 文章编号：
1 高层建筑的施工特点及管理要求
高层建筑是指10层以上的住宅以及总高度超过24米的公共建筑和综合性建筑。高层建筑施工特点：工程量大、工序多、配合复杂；施工准备工作量大；施工周期长、工期紧；基础深、基坑支护和地基处理复杂；高处作业多、垂直运输量大；层数多、高度大，安全防护要求严；因此，高层建筑要求施工具有高度连续性和高质量，施工技术和组织管理复杂。所以，加强高层建筑的施工管理成为一种管理趋势。
2 高层建筑施工管理中存在的问题
2.1 技术质量方面问题
现代建筑科技含量高，涉及专业多，安装的质量技术要求越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。现代建筑的个性化导致每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，这在客观上增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员不能及时掌握，也会带来意想不到的问题。
2.2 管理方面问题
在现行管理体制下，施工单位分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到明确具体。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
3 加强高层建筑施工管理措施
3.1 施工前期准备措施
3.1.1 工程地质监测
施工方要对施工地点进行实际考察，对当地的地址进行勘测取样，确保所获得的地址参数的正性，通过对当地地质的检测从而确定当地基岩的厚度，地下含水层的深度，土层的厚度等，这些参数对高层建筑地基的建设有重要的参考价值。有些施工方对地址勘测不重视会造成不可估量的损失，施工方要派遣专业的地址勘测人员进行勘测，从而确保工程参数的准确性，杜绝弄虚作假，编造数据。
3.1.2 施工设计方案的制定
首先施工方要严把设计关，对高层建筑进行的施工都是按照总设计方案进行的，大到楼层的整体高度，小到建筑内部的布局走线，所以施工设计方案的正确与否直接关系到整个建筑施工的质量，如果是施工方内部指定，公司设计部门要不断的论证讨论设计方案，确保设计方案中的每个细节都不要出现问题。施工设计方案可以聘用建筑设计院进行制定，这样可以保证较高的施工质量，施工单位要严格考证所聘用的设计方的资质。整体设计方案制定后，应该将设计图纸交由施工图审查机构对施工图纸进行严格的审查，当存在问题时应该要求设计部门进行整改，消除违法建设和安全隐患，严格确保设计方案的可靠性。
3.1.3 施工材料的质量控制
（1）施工原材料的选择。建筑的质量很大程度上依赖于建筑材料的质量，在高层建筑中用到了大量的水泥、钢筋、沙石等材料，建筑施工部门中的材料检验人员要严格把好质量关，确保使用的建筑材料符合建筑施工要求，杜绝收受红包采用劣质产品的现象。对于使用的原材料要进行抽样检测，对不符合要求的产品杜绝使用，其中所要检测的重要材料有，钢筋的规格是否符合要求，混凝土的结构轻度是否符合要求等。
（2）施工设备的选择。建筑施工进度对建筑质量也有重要影响，通常施工企业会与投资方签订项目验收时间，这就给施工方带来一定的时间压力，如果工程时间紧迫，施工方往往会偷工减料，降低工程质量，所以施工方应当适当选用高效的施工设备来提高工作效率，常见的施工设备有打夯机、搅拌机等，从而确保施工质量。
3.2 施工技术管理措施
3.2.1 对施工测量的控制
对于高层建筑而言，要把握好施工精度较难，在施工中经常存在着移位或者偏差的现象，要确保建筑的整体高度、长度和宽度满足要求，要做到3线控制，确保垂直度、轴线和标高线的准确。通常情况下垂直度要根据高层建筑的柱网的分布情况，将建筑物的四角边墙沿纵横向测设到一层转交边墙上，并进行标记，以此作为测量用的垂直度的标准。轴线通常使用经纬仪结合激光仪的方式进行获取。标高线可以在每层预设四个洞作为标高定位，但由于浇筑，加膜等原因会造成基准标高点不准确，这时可采用多层标高复核，使用水准仪进行抄平，以确保标高的准确性。
3.2.2 施工中混凝土和钢筋的使用
在施工时，会用到大量的混凝土，要保证混凝土的强度满足要求，防止混凝土的离散型过大，而造成强度过低的问题，混凝土的质量将直接影响到整个高层建筑的质量。除了混凝土以外，钢筋对高层建筑的支撑力也起到重要影响，钢筋的质量有材料监管部门负责，而对施工中钢筋的使用则有施工部门进行负责，施工部门要根据建筑强度的要求使用钢筋，做到改用钢筋的地方不能用其他材料取代。
3.2.3 高层建筑裂缝的处理
通常高层建筑中的混凝土强度较高，很容易产生裂缝现象，水泥的热化作用，也会释放大量的热量，从而导致混凝土的温度变化，由于温度应力和收缩应力的作用，往往会产生裂缝现象。裂缝不仅使建筑物的美观受到影响，同时还对建筑物的整体的耐用性产生影响。为了避免产生裂缝，可以选用中低热的水泥，尽量减少大体积混凝土的使用量，同时可以掺杂适量的缓凝剂从而减少裂缝的产生。
3.3 做好高层建筑施工监理工作
高层建筑施工监理十分重要，它是监督工程质量、确保工程进度、控制工程造价的重要环节。监理工程师在施工阶段关系到是否要设计变更和工程变更的决定时，他们往往能根据自身的技术优势做出合理正确的选择，这一点许多建设方代表因其经验、阅历及技术受各方面的条件制约而无法做到。再者，在施工过程中，甲、乙两方因各自的立场、观点不同，有时会出现一些影响施工正常进行的情况，监理单位作为公正的第三方，在施工过程中协调双方关系，确保工程施工正常进行，这样能为完成工程造价控制提供有利条件。
3.4 加强高层建筑施工安全管理
高层建筑施工安全管理措施主要请注意以下几点：
（1）培养现代施工安全管理理念及人员技能培训
高层建筑作为建筑行业的新兴施工模式，对于施工中的安全管理要求更好、更具体。高层建筑施工中的安全管理理念要适应科学技术快速发展、建筑行业市场竞争日渐激烈的社会形势，管理理念的制定要符合科学化、客观化、现实化的具体特点。
施工安全管理人员的素质是安全管理的关键，可以通过培训、讲座、再教育等形式，使安全管理人员树立正确的安全管理理念，切实做好施工安全管理工作。
（2）建立健全的施工安全管理组织机构
高层建筑的施工单位要依法加强对建筑安全生产的管理、完善安全管理制度，逐步建立健全的生产安全责任制。同时，还在施工人员和安全生产管理人员中开展安全生产法律、法规及安全常识的教育工作，以增强施工人员的安全意识和自我保护意识。高层建筑的施工单位还要根据国家和行业安全技术规范来组织施工，编制安全施工的方案和技术措施。针对高层建筑施工的实际情况制定防范措施，建立切实有效的防护安全体系，要把安全施工管理工作真正落到实处，起到其应有的作用，这是至关重要的。
4 结束语
高层建筑施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的施工管理，能促进高层建筑和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在高层建筑的实践中不断摸索。最终创造出一条高层建筑施工项目管理的成功之路。
参考文献
第7篇：高层培训方案范文
［关键词］高层建筑;土建工程;施工管理
目前，随着我国高层建筑数量的急剧加大，对于其技术要求也应该逐步提高。高层建筑施工中的土建施工技术越来越复杂化，参建人员众多，工期紧，施工周期较长，各施工阶段的存在的安全风险指数也相应有所提高。由于高层建筑属于劳动密集型作业，因此具有高危特性，一旦出现施工安全事故，将对施工人员产生极大的人身伤害。土建工程施工管理作为工程建设的重要组成部分，对工程质量的保障以及参建人员的生命财产安全具有直接影响，因此对于高层建筑事故中的安全管理问题要进行深入研究，对相关问题和需要采取的措施全面分析，以进一步提高高层建筑施工安全管理的效果。
1高层建筑土建工程施工的特点
高层建筑具有一定的土建施工特点，其中包括建筑层数高、工程量大、施工工序复杂、施工周期较长等。高层建筑施工中，各个环节都需要复杂而紧密的相互配合;高层建筑施工前需要准备的前期工作较多;高层建筑基础较深，对于基坑的支护和地基方面的处理较为复杂;高层建筑属于高空作业、其垂直运输量较大，需要严密的安全防护措施。高层建筑的层数较高，其高度如果增加到一定程度，那么高层建筑的技术是否合理，功能是否适用，是否具有经济性和可行性等就需要进行更高级别的要求。从图纸设计到施工技术要求，都出现了许多新的问题。针对高层建筑的诸多特殊性，土建施工技术和管理也同时有了一些新的要求和标准，且施工技术和组织管理也会更加复杂。
2高层建筑土建工程施工管理要点
2．1强度控制
施工强度主要是指混凝土的强度。高层建筑土建施工需要使用大量混凝土，且施工周期较长，还容易受到气候及温度等环境条件的影响，容易发生混凝土强度离散性大，甚至不合格现象。控制好混凝土的强度是土建工程施工管理的重要内容之一。配比:土建施工前，需要根据项目的设计要求，由专业机构做好配比试验作为施工的执行标准。但由于施工原材料因素，要根据现场的实际情况，在配比标准的基础上进行有效调整。养护:对大体积的混凝土应该备有养护方案，由专人负责。具体到人员、水源及覆盖面等多方面进行考虑，加强养护期的监管，做好养护跟踪记录。采用混凝土强度评定制度，根据相关规定分批进行检验评定，一旦出现问题，要及时采取有效解决方法进行处理。
2．2土建施工技术要点
(1)框架－剪力墙配置结构的设计:框架－剪力墙结构多用于高层建筑。施工的现浇混凝土方量大，使用大量的框剪结构。为了提高土建工程的施工质量，尽量缩短工期，使工程效益最大化，施工中需要采用一些改进的施工工艺和方法。框架－剪力墙结构一般被称为框剪结构。为更好的满足不同建筑功能的需要，框剪结构就是一种很好的选择。框剪结构的特点是可以在框架结构中进行一定剪力墙的布置，从而使使用空间得到更加灵活的运用。这一结构具有足够的剪力墙以及较大的侧向刚度，布置灵活，空间大，因此可以更好的适用于各种不同建筑功能的需要。框架－剪力墙结构中，剪力墙主要承受水平荷载，竖向荷载由框架承担。该结构一般适宜用于10－20层的建筑。(2)钢筋施工技术:墙体的钢筋一般较细，要进行绑扎连接时就需要对上下层高钢筋予以接长。混凝土浇筑时，往往会造成钢筋网片位移现象的发生，从而影响到工程的质量。基于这种情况，为了防止由于浇筑和砼振捣造成的钢筋位移现象，可以采用在竖向钢筋搭接范围点焊通长水平筋的施工技术，此施工技术十分适用，可以确保钢筋的位移。另外，为了更好的保证钢筋具有足够的保护层厚度和间距，在对楼板钢筋进行绑扎时，需要放置足够的垫块和马凳筋。(3)混凝土施工技术要点:高层建筑的墙内混凝土和梁柱墙都为一次性浇筑，施工时一般多才用商品预制混凝土，需要按照高强度混凝土施工规定进行施工，设计强度等级为C40。浇筑时要清除型钢柱内混凝土表面的杂物。为了防止混凝土粗骨料在自由下落时产出弹跳，从而影响接头的质量，应该先进行一层100mm～200mm厚的混凝土浇筑，使用与混凝土强度等级相同的水泥砂浆。
2．3模板工程施工的技术管理
顶板模板安装需要与工程的结构特点和设计要求进行结合，不同结构部位针对性采用模板施工方法。现场支模架搭设应该与模板施工方案保持一致，禁止以钢管扣件式支撑取代木支撑。一般以1830×915×18双层涂模的胶合板作为顶板底模的面板。截面为50mm×100mm的单根枋作内楞，其间距保持在600mm。若模板层高超过4．5m层高4．5就需要采用钢管扣件式支撑。而木支撑方式下的立杆应采用对接方式，不得多段搭接。房屋梁柱的模板安装时需用全站仪观测，配合锤球定位以保证其垂直度的标准，由于柱较高，四周采用槽钢斜撑方法。用水准仪进行高程的确定，拉线调直梁底板。梁跨度大、梁底模板应稍起拱，应采用脚手架对上层梁底模进行支撑。高度大于8m或跨度超过18m，施工总荷载大于10kN/m2或集中线荷载大于15kN/m2的支模架方案，需要通过专家的论证审查，通过后才可实施。后浇带模板应独立存在。根据留设的混凝土同条件养试试件的试验报告或构件回弹强度记录进行模板的拆除工作来进行。模板拆除和支顶都要有施工技术方案。
3高层建筑土建工程施工管理的具体措施
3．1加强施工人员的安全意识及技术培训
施工现场施工人员多数为农民工，占全部工作人员的50%以上，而通过专业培养的专业技术人员却非常少，大约占了全部员工的8%左右。从以上数据可以看出在土建工程现场，加强安全意识的培训极为必要，根据实际情况开展有针对性的安全施工培训。加强岗前培训、现场督导、定期教育的力度，进行定期审核，充分确保对于技术人员和安全人员的安全知识培训和技能培训工作。
3．2土建施工现场管理
施工现场需要由项目经理协同专职管理人员及其他监管部门共同负责和管理。建筑施工现场混乱、复杂，危险场所比较多，很多施工环节存在较大的危险性。提高施工现场参建人员的危险意识，是最直接的防范措施，因此需要采用安全标语或警示牌进行安全警示，这也是对施工现场进行安全管理的最直接方式了;机械设备也时安全隐患的一大来源。杂乱的施工现场，难免存在违规使用机械器具或不按安全规程进行野蛮作业以及安全防护措施不到位等现象，针对于此，安全管理人员应该全面及时的对施工现场所有情况进行检查，发现违规现象及时制止，并且采取措施有效改进。
3．3优化监管体系
施工现场的管理要实现“标准化、规范化”，这也时施工现场安全管理的基本要求。施工现场往往存在诸多不可控因素，存在主观随意性，对施工安全造成一定影响，因此，对于施工现场的安全管理要全面协调，服从管理体系，从根本上建立起一个科学而规范的现场作业秩序。建筑施工安全监管是一项由上级主管部门组织的，为了保证施工安全和工程质量的监督监察工作，在严格执行国家安全法律法规的前提下，分析研究并制定出科学合理，具有一定指导作用，操作性强的安全管理方法势在必行。优化施工安全监管措施，严控施工现场安全管理体制，旨在提升单位应对突发安全事件的能力和抗风险能力。
4结语
土建工程施工管理是决定工程质量的重中之重。工程质量是关系到人民群众切身利益和影响建设正常使用功能的大问题。如何保证高层建筑的施工质量和施工安全，成为工程管理及土建施工管理中的重要内容。施工建设是否可以安全、顺利进行，是衡量土建工程施工管理是否到位的标杆。管理的根本是管好人，只有做到监管到位、科学管理，才能保工程质量及社会效益。
作者:史文成 单位:杭州润安置业有限公司
参考文献:
［1］李少山．高层建筑土建工程施工管理要点解析［J］．建材与装饰，2015，(45)．
第8篇：高层培训方案范文
一、高层建筑排查情况
2017年7月7日以来，共摸排已投入使用的高层公共建筑单位、住宅小区和工业建筑35家，高层建筑77栋。其中：高层公共建筑单位6家，高层公共建筑7栋，其中通过消防验收4栋，未通过消防验收3栋；高层小区28家，高层小区建筑70栋，其中通过消防验收34栋，未通过消防验收26栋；高层工业单位0家，高层工业建筑0栋，其中通过消防验收0栋，未通过消防验收0栋。共发现隐患95处，整改隐患89处，责令“三停”5家，罚款26万元，行政拘留2人，挂牌督办重大火灾隐患0家。
二、高层建筑消防安全综合治理整治措施(重点介绍亮点工作)及存在问题
（一）发放任务清单
治理目标明确。提请县政府发文将划定的6条24项工作任务，逐一发放给9个乡镇、3个城区管委及14个行业部门，并对相关单位的90名消防安全责任人、管理人进行培训，要求各部门单位要强化消防安全主体责任意识，对照工作任务迅速开展行业治理。
（二）强化隐患治理
全面帮扶指导。针对前期排查发现的“未审先开、未验先用”建设工程和存在严重消防安全隐患的单位，消防大队坚持依法进行查处，抄告相关部门合力督促整改。消防、住建等部门联合成立技术服务组，对建设工程行政审批（备案）手续、火灾隐患整改等方面进行现场帮扶指导。
（三）锁定重点目标
实施有效防范。针对高层建筑主要集中在住宅小区的特点，大队准确锁定目标强化高层住宅小区的消防安全管理。人防：落实楼长（经理人）制度，为每栋高层住宅建筑配备一名消防安全楼长，牵头负责日常消防安全管理和消防宣传
，目前，77栋高层住宅建筑已全部配备楼长并投入工作，在每栋楼的醒目位置张贴“严禁烟火”标志；技防，强化电气火灾防控，大队结合“平安社区创建”在住宅小区开展电气火灾综合治理工作，协调县安委会出台《太谷县电气火灾综合治理工作实施方案》，发放给全县12个乡镇、城区管委会，15个行业部门，目前，全县已有12个住宅小区安装集中充电桩，共计32个充电桩，304个充电位；物防，建设微型消防站，大队先后2次组织召开约谈会，对高层建筑建设单位及高层住宅建筑物业服务企业进行集中约谈，同时派出工作人员上门指导微型消防站建设，从选址、器材装备的配备标准和要求、管理制度等方面严格把关，建成投入使用后，大队持续跟踪帮助微型消防站队员开展业务训练，保证每一个建成消防站能够完成“救早、灭小和3分钟到场扑救初起火灾”的任务，真正发挥微型消防站应有的作用。
（四）全面教育培训
提升综合能力。首先对内分批培训2名监督执法人员、8名消防文职雇员及辖区派出所9名消防专兼职民警开展系统的高层建筑消防知识培训，提升监督人员的业务素质和执法水平；其次社会单位培训，组织对辖区工程建设施工单位及高层建筑单位的物业服务企业进行消防安全轮训，发放消防大队精心编制的《太谷县住宅物业消防安全管理手册》，提升高层建筑从业人员消防安全“四个能力”建设；第三基层网格培训，将消防安全纳入基层网格员培训内容，组织拍摄高层建筑消防安全专题示范片，重点强化基层网格员隐患排查上报和组织逃生疏散能力。
第9篇：高层培训方案范文
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
