新媒体运营工作成果精选(九篇)

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第1篇：新媒体运营工作成果范文

（一）活动成果

通过开展“管理提升百日攻坚”暨精细化管理年活动，通过经营团队的不懈努力，在业务建设、内部管理与思想政治建设等方面取得了较好的业绩：

一是顺应政策环境，适时调整策略，公司经营绩效稳步提升。

顺应政策与市场环境，适时调整经营目标与营销策略，关注打造产品精细化品质，以及解决项目的资金与回款等问题，在经营管理、项目建设、楼盘销售回款等方面取得了较好业绩，为公司在行业大调整时期的稳定经营、科学发展提供了有力保障。截止2014年12月31日，公司总资产12.08亿元，净资产3.5亿元，利润总额实际完成-2,759万元，完成股东投资回报率为-7.03%。

二是公司2014年经营工作成绩斐然，重质量，促进度，保安全，项目工程建设实现既定目标。2014年“五一”期间，天骄华庭项目被郑州市建委评为“市级安全文明工地”，国庆前夕，天骄华庭项目一期工程荣获了“结构商鼎杯”，并于2014年底荣获河南省建筑行业工程质量最高荣誉——“河南省结构中州杯工程”奖。

三是强化管理，优化机制，公司规范化运营体系日趋完善。2014年公司逐步优化了市场化运作机制，编制完成内部管控方案、经营目标分解方案、绩效考核试点管理办法等一系列内控制度，构建了房地产开发、物业管理的专业化运营体系，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，从而提升公司经济效益和管理水平，有效促进公司的可持续发展。

四是公司市场和业务拓展稳步推进。公司采取规范经营与市场化运作相结合的现代企业管理模式，顺利实现了主要业务的区域扩张。

（二）活动开展步骤与整改过程

第一阶段：宣传发动、更新观念（从2014年5月3日至2014年5月31日）

1、领导重视，精心组织，出台活动方案

加强领导，成立组织。公司成立了以主要领导为组长，各各部门、各子公司负责人为成员的“管理提升百日攻坚”暨精细化管理年活动领导小组，召开职工动员大会，认真传达交投集团和中原高速关于开展“管理提升百日攻坚”暨精细化管理年活动的有关文件精神，并对活动开展工作进行具体部署。

2、制定方案，精心部署，锁定攻坚目标

公司结合工作实际，研究制定了《公司“管理提升百日攻坚”暨精细化管理年活动的通知》，要求各单位按照通知要求深入动员、广泛宣传，营造良好的学习氛围，深入开展活动，充分利用信息、板报、例会等多种方式贯彻落实文件精神，引导全体员工牢固树立现代企业意识、市场竞争意识、生存危机意识和现代化管理意识，确保此项活动向纵深开展。

3、强化宣传，大造声势，形成活动氛围

以开展“管理提升百日攻坚”暨精细化管理年活动为契机，认真学习《公司精细化管理手册》，掀起学习，使学习有内容、有记录、有笔记，在学习中不断完善提高，全面提升高速公路优质文明服务水平、治理逃漏通行费水平、运营管理水平，创建精细化管理示范路。利用多种形式，多种媒体，黑板报、内部简报、宣传标语等，大张旗鼓宣传开展“管理提升百日攻坚”暨精细化管理年活动的目的、意义和内容，同时，在活动开展过程中，注意发现和树立典型，解决实际问题，交流推广经验，通过召开不同层次、不同形式的经验交流会，及时推广先进管理经验，做到相互激励、共同提高，使内容更加丰富，效果更加明显，确保活动取得实效。以“百日攻坚战”专项整治为契机全面提升科迈化工本质安全管理工作水平

第二阶段：查找不足，明确差距（从2014年6月1日至2014年6月30日）

对公司在运营管理方面存在的不足进行深层次查找，从而明确提升方向。通过自查发现公司目前主要在以下四个方面存在不足、亟待提升。

一是合同签订和授权不规范，招投标活动的评标机制不灵活。二是运营机制市场化程度不足，行业竞争力较弱，工作效率与资金使用效率不高。三是内控体系不够健全，内控制度与工作流程不完善，内部管理有待进一步加强。四是安全管理存在一些死角，需要进一步加强。

第三阶段，制定计划、推进整改（从2014年7月1日至2014年9月30日）。

1、针对查出的问题，我们公司根据相关专业和职责分工，提出整改措施，列出详细具体的整改计划，明确完成时间。坚持边自查、边整改的原则，对企业管理方面存在的问题有针对性地进行整改。整改工作要注重实际、突出效果，不留死角，努力达到立竿见影的效果。

2、针对合同签订和授权不规范，招投标活动的评标机制不灵活的问题，一是修订《合同管理办法》补充《法定代表人授权书管理办法》着手制订；从修订《招投标管理制度》，完善招投标工作流程，加强招投标监管方面制定调整资格预审办法，深化资格预审工作。调整施工招标的资格预审工作的内容，将投标阶段对投标人技术能力、管理水平、财务能力和以往业绩信誉的审查前移到资格预审阶段，对项目主要负责人员要提出备选人员的要求。二是改进评标办法，减少人为因素影响。在评标阶段不再对投标人的技术、管理、财务能力和履约信誉进行打分，评标阶段的工作重点是对投标文件是否存在重大偏差进行审查，并按照招标文件规定的合同授予条件，推荐中标候选人。三是加强对招标人的管理，规范招标行为。督促招标人严格执行国家规定的基本建设程序和招投标管理制度，按照公开、公平、公正的原则，依法组织公路建设项目的招标工作。四是加强对评标专家的管理，规范专家评标行为。

3、针对运营机制市场化程度不足，行业竞争力较弱，工作效率与资金使用效率不高的问题，我们一是结合精细化管理实施方案，修订完善相应财务制度，提高资金使用效率。二是结合精细化管理实施方案，修订薪酬激励机制，激发员工动力，提高企业竞争力。三是加大全员培训力度，积极组织开展多层次、全方位的员工培训活动和多工种岗位练兵活动，鼓励员工立足岗位，钻研业务知识，提高操作技能，进一步提高管理层次。

4、针对内控体系不够健全，内控制度与工作流程不完善的问题，一是进一步加强内部管理，结合内控自查报告中有关固定资产管理与物品采购管理中有关不足进行自查并结合精细化管理方案中有关内容制订《固定资产管理制度》和《物品采购与管理制度》等相关制度，拟订整改措施。二是建立独立董事制度，为公司确定发展规划，健全投资决策程序，加强决策科学性，建立和完善高管人员管理和考核制度，强化董事会决策、监督职能提供有力保障，进一步完善了公司治理结构。三是企业将不断完善现代企业制度，加强科学管理，提高企业的决策和经营水平，积极开拓国内市场，使企业健康持续发展，正确处理国家和企业的关系，应对政策风险，使可能发行的政策变化对企业的影响降至最小。

5、针对安全管理方面存在的问题，结合《项目精细化管理方案》中与上述问题相关的内容制订有关制度作为整改措施。一是强化意识，让“我要安全、我会安全”贯穿于生产经营活动的每一个环节。大力推广“本质安全化”理念，营造企业稳定、和谐的安全生产环境，依靠安全文化的潜移默化作用，提高全员的安全意识和整体安全文化素质，增强企业的抗风险能力和竞争能力。二是强化责任，逐级签订了安全生产目标管理责任书，明确了职责，落实了责任，形成一级抓一级，层层抓落实，齐抓共管的局面。对施工现场进行不定时检查，特别对特种作业和重点部位及区域进行了全面的安全生产大检查，并对隐患较大的部位进行了安全整改。三是强化宣传，开展各类安全宣传教育活动、各类安全会议、张贴墙报标语、横幅安全警示牌开展声势浩大地安全生产宣传教育月活动。通过认真整顿，我公司安全生产工作走上了规范化管理轨道。

6、严格标准，规范行为，全方位提升企业精细化管理水平

（1）、加强宣教，树立全员成本精细化管理意识

通过宣传教育，使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，将降低成本变成一种自觉行为。同时，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明。

（2）、健全制度，不断提高员工的制度执行力

先后制订了《工程项目责任成本预算管理办法》、《工程项目资金管理办法》等20多个管理办法，涵盖了从工程开始到结束各个环节。在执行上，我们重点要抓好管理体系的流程控制，抓好整改、奖惩兑现。

（3）、精打细算，提升前期策划、经费预算和内部责任成本的精细化管理

项目中标后，施工策划组根据经营部测算的毛利率，在施工策划组长的带领下，工管部牵头，从工程概况、技术标准、工程数量等方面进行项目的前期策划。使项目部能够很快成立并具备施工条件，力争在全线第一个开工，为施工生产打好基础。在施工生产过程中，应严格按照公司下发的责任成本和经费预算来执行，责任成本、经费预算的内容要和成本费用的归集台账内容相结合，力求保持一致，为项目经济活动分析打好基础。

（4）、环节控制，提升合同、物资和人工费的精细化管理

通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地创造经济效益，保证物资采购的公开、公平、公正，从源头把关。同时，人工费的精细化管理方面，建立合理的考核制度，规范员工行为。为有效控制好人工成本，实行动态管理，提高了劳动生产率，降低了工资费用。

（5）、统筹兼顾，做好机械费和资金的精细化管理

控制好机械费用，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。资金管理上加强资金管控，完善资金授权、审批、使用等相关管理制度，明确资金管理的职责权限、岗位分离要求，确保资金安全和有效运行。

（6）、费用控制，其他费用的精细化管理

在整个工程施工过程中，诸如征地拆迁费、各种补偿费、监理费、检验试验费、工程用水电费、施工现场材料的二次搬运费、场地清理费、临时设施、运费等都在其他费用中核算，因此，我们通过其他费用控制，进一步提升项目的经济效益。

同时，做好收入的、经济活动分析的和增收创效的精细化管理，公司范围内全面开展增收创效活动，进一步提高了公司盈利空间。

第四阶段，全面总结、巩固成果，（从2014年10月1日至2014年月日。）

按照动态、可持续的原则，积极发扬求真务实的作风，全面总结“管理提升百日攻坚”和精细化管理年活动中的经验和教训，按照既定目标，及时“回头看”，力求从思想观念上进一步提高认识，从制度措施上进一步规范实用，确保管理的长期效果。认真总结和推广经验，巩固活动成果，建立和形成企业管理长效机制。

第2篇：新媒体运营工作成果范文

这条新闻经地方媒体披露，即在浙江企业界引起不小反响。有企业人士说，这是在国际跨国资本和国内资源要素的夹击下，又一个民族品牌的苦苦“守望者”的妥协；也有人说，这次合资“以股份换资金”的效果已是不争的事实，但“以市场换技术”的效果还有待时间检验。

在中国经济融人全球一体化步伐加快的今天，市场更加开放，竞争更加白热化，而跨国公司携巨额国际资本在虎视眈眈，跃跃欲试。国际竞争实力尚未强大的浙江中小民企能否长大?其成长的路径该怎样选择?与跨国资本嫁接是唯一途径吗?这些中小民企的原生态问题值得关注。

中小民企原牛态

一股强冷空气南下，让3月的江南大部分地方再次银装素裹。虽然第二天是周末，在杭州洽谈了一天业务的卓序，仍在晚上9时匆忙驱车赶回湖州。因为周末有MBA高级研修班的课程，他可不愿缺课。

沿104国道或杭宁高速公路经过湖州埭溪镇的大王山下，有几座高大的标准厂房。这里就是德马物流在湖州的制造基地。这家被中华全国工商联合会授予“中国优秀民营科技企业”的民企，是专门研发、生产物流丁业自动化系统设备的中小型民企，拥有近20项国家专利。广州白云机场、―上海浦东机场等国内几个航空港的邮件处理中心以及国内的烟草，制药，百货，食品配送行业的物流输送分拣系统设备，很多都出自德马物流。

从几十万资产的小民企，到今人印销售收入超5000万元，卓序只用了7年，而且年销售利润率保持在10％以上。德马物流快速而健康地发展，在国内同行中美名远扬，作为总经理，卓序应该感到春风得意，踌躇满志了。可淮想到，他正苦恼着。

他坐靠在弹性很好的皮沙发上，语速非常有节奏，“中国经济快速增长的宏观形势下，物流市场的增长也是非常快的，这是非常难得的机遇，企业虽热抓住机遇，必须超常规发展。而制约中小民企的要素中最致命的就是资金，德马物流装备的现状是有市场，有产品，就是缺乏资金。”

从1998年创建至今的7年里，德马公司没有分过红利，股东们意见很人，“那些股东都是在上世纪90年代每年有几十万收入的小老板，已经过着很悠闲的生活，正是因为跟着你创业，反而年收入下降、生活质量下降，他们旨乱极力要求分红了，甚至要求退股。”但是，“就算企业同意退股也很难退出来，资金都已变成了固定资产，哪来那么多现

无独有偶，在“中国童装之都”的湖州织里镇，有家叫“金童王”的民企童装企业，这家企业的品牌在当地的童装企业中很响，老板姓濮。该企业也是从小家庭作坊逐步发展起来，目前年销售收入已近3000万元，员工达到400多人。随着企业知名度的提高和规模不断扩大，企业在上海等地设立了两家分公司，企业内部的成本核算越来越繁重和复杂，而成本核算对企业来说非做不可。可现有的3个会计人员学历都不高，很难胜任企业快速发展的要求，在湖州本地招不到相关的人才，而湖州的整体环境制约也导致企业难以从外地引进高水平的人才。濮老板对此感到非常苦闷。

去年以来出现的资金、土地、原材料等资源要素瓶颈，让那些中小型民营企业头痛不已。据湖州统计局企调队对全市企业的抽查显示，要素瓶颈制约对企业生产影响非常大的占40．3％；影响较大的占53．2％；而企业认为影响最大的要素品种为资金。同时，随着市场竞争的加剧和企业的发展，多数企业感到现有人才已经不能满足工作需要，实用型人才非常缺乏。据湖州市统计部门对当地企业的抽查资料显示，企业对比较缺乏中高级专业技术人才的认同率达 90％，对缺乏中高级管理人才的认同率达65％，对缺乏中高级技工人才的认同率达65％。

不少企业因要素瓶颈制约而利润大幅下降。有资料显示，从去年下半年开始，该市规模以上工业企业实现的利税和利润增幅连续数月出现回落，有 194家企业在11月出现亏损，亏损面达 12．5％。

资金!人才!中小民企的软肋凸显，使大本营频频亮起“黄灯”。“我们正被各种要素的短缺围困着，只有突破重围，中小民企才能超常规发展。”卓序一语中的。

补“钙”风潮

湖州红旗路上的某酒店会议厅，来自各民企的中高层管理人员正襟危坐着，清华大学的一名教授给他们作营销案例分析。

他在演示板上写出一个题目：XX有限公司是3年前投产的中小型民企，总投资170万元。该公司有当地得天独厚的生产原材料，有充足的资金和生产能力，交通条件方便，产品销路广。然而，该公司投产3年来，总亏损额达10万元。这令股东们强烈不满。到底这个企业还该不该办下去?请大家根据拿到的有关财务、统计报表，对企业的亏损原因进行分析。“请大家用20分钟从各个层面测算分析，然后谈谈自己的看法。”

会议厅里静得只有学员们翻资料的沙沙声。20分钟后，学员们开始“交答卷”。有的从企业营销成本的角度分析；有的从资金利用率的角度分析；有的从设备有效使用率及产品产量的角度分析；还有的运用生产函数模型对企业的技术进步综合评价。这是开放式的课堂，学员和教师之间可以自由发言，阐述自己不同的观点。在相互辩论之中，问题的答案也就逐渐明朗。

这就是国内著名高校在湖州举办 MBA高级研修班的一幕。如今，像这样的 MBA高级研修班学习活动，在浙江省的民营企业中已蔚然成风。

据记者了解，仅在湖州这个260万人口的地级市当中，目前就有复旦大学、上海交通大学，清华大学、中国人民大学等国内顶级高校的相关院所在湖州开设培训班，中国人民大学商学院还把 MBA实习与案例资源基地落户在湖州的一家民企。这些著名学府的专家教授分期分批为民企培训中高级管理人员，培训的内容有企业人力资源管理、营销管理，信息化管理、组织行为学、企业战略管理等。这些培训班学期半年至1年，收费都不低，每个学员诲期收费都在2万元以上，有的甚至达到5万元。

据浙江省某文化培训公司的负责人贾老师介绍，该公司与国内著名高校合作，为浙江省的民企提供培训服务。从去年至今，他们在全省已开设总裁班8期，营销经理，生产运营经理班近20期，今年已排定的培训班更多，范围包括杭州、绍兴、金华、湖州，丽水等地。

但是，高额的培训费并没有挡住浙江民企老板的求知欲望。据上海交通大学管理学院一名教授介绍，浙江的中小民企充电热情高涨，很多民企老板宁可放弃周末与家人一起去休闲度假或洽谈生意的机会，也要亲自来听课，而且还花巨资组织自己的高级管理人员来接受封闭式培训。

浙江久立特钢一名参加研修班培训的中层管理人员认为，培训对企业管理人员有很大的帮助，不仅开阔了视野，改变了传统的思维观念；还学到了不少的经营管理实战技巧。

发力突围

浙江民企起步于上世纪80年代至 90年代初期，很多民企老板是利用当时国家的价格双轨制和信息不对称等因素掘得第一桶金。这部分民企老板到后来很多都变成了不创业的“寓公”――把钱存在银行，过着富足而安坦的生活。只有少数人把第一桶金投入再生产。浙江民企的另一部分是国有中小企业改制而成。随着中国经济逐步快速增长，为企业的发展提供了市场空间，再加上国家逐步放开进出口经营权，浙江民企以原材料、劳动力低成本优势，通过对外贸易获得长足发展。还有另外一种民营企业是从90年代末期创建的，他们靠新的市场和技术含量比较高的产品，在外企和原有内企的夹缝中，寻找新的市场空间而生存发展起来，比如德马物流等民企。

但这些企业发展到今天，都感觉到再往上发展已经很吃力。“市场竞争越来越充分和激烈，企业经营决策稍有闪失就很可能出现危机。别看老板们表面上衣着光鲜，可脸色苍白，原因就是竞争压力太大，让他们寝食难安。”卓序说。

资金、人才、土地等要素制约，正束缚着浙江中小民企的快速发展。为了破解要素制约，中小民企的老板们使巾浑身解数，发力突破要素重围。

资金是中小民企面前的一道坎，如果迈不过这道坎，就只有转让股份这一条路了。从1998年创建至今的7年里，德马物流没有分过红利，顶着股东们的反对意见，把大部分盈利投入扩大再生产，才发展到今天这样的规模。但是要想超常规发展，必须有超常规的投入，怎么办?

“引进外来资金、改变股本结构，很多民企不愿意与他人分享蛋糕，因为这样既要磨合外来文化，还要规范内部管理制度，所以民企老板大多数不愿意。．但要克服要素制约，民企不得已而为之。”为了资金，卓序想尽一切办法，就是转让股份、吸引外来投资参股也在所不惜。

德马物流今年的销售收入目标是突破亿元大关，为此，卓序在年初就频频实施大动作：一是高薪引进两名企业高管，还从卜海引进一名技能水平相当不错的高级技下。二是调整企业内部管理机构，从各有关职能部室抽调精英，组建事业部，以突出研发和营销。三是投资100万元与浙江大学共同建立了“浙江大学德马物流工程技术研究中心”，浙江大学党委副书记、现代制造工程研究所所长陈子辰教授亲自担任中心的主任，并配备5名博士和6名硕士；与国家邮政局上海研究所合作成立研发中心

金童王把今年的增长目标定为 50％，为此不惜投巨资送企业高管参加清华大学在湖州开办的高级研修班，企业内部重点培养财务及产品研发人才，投资健全和完善企业的信息化管理……该企业的高管不愿多透露更详细的内容，“因为周边的竞争对手太多”。

记者在走访部分中小民企过程中了解到，民企老板们都在积极谋划着超常规发展的新举措。

呼唤政企互动

浙江中小民企所遇到的成长烦恼，已让民企老板们明白企业的问题在于管理团队的家族制、本地化，导致管理理念落后；管理制度不规范；企业技术创新能力不足。相对国企而言，民企的优势在于民企的薪酬、组织机构等制度创新相对比较自由，员工的观念及职能定位比较符合市场要求。所以，民企应在这几方面上动足脑筋。这也就对企业主提出了更高的要求，迫使企业主们拼命去充电，才能想出更好的策略。

应该说，民企的家族制管理及管理体制的不规范，企业可以根据不同的行业和产业的需要来逐步改变，但企业技术创新能力不足，则是民企自身很难解决的问题。因为这涉及企业管理层的历史背景和民企的人才结构、企业主的知识结构。

从记者的调查采访来看，不少中小民企的技术创新多是停留在浅表层面，比如与科研院所合作，提高企业的生产效能，转化科研成果等，但这种创新缺乏自主知识产权，企业甚至没有很好消化新技术。技术引进的前提是，先有先进的技术工人，再有先进设备，否则先进技术根本没法消化吸收。而目前中小民企不仅缺乏高水平的研发人才，还包括技术工人。

“中国今后的新型丁业化发展道路，必须有庞大的技术工人队伍支撑，中国企业的产品停留在低端层次，很大程度上是缺乏足够的技术工人造成的。假如有哪一天中国的产品成了世界一流的产品，那时的中国产业工人肯定是世界一流的工人。目前大多数民企的产业工人档次都非常低，而农民工要转化成真正意义上的产业工人，起码需要3至 5年的培训过程。这个过程不仅仅是解决农民增收、安置劳动力就业的问题，这其实是中国走新型工业化道路的战略问题。政府必须下大力抓这件事。”卓序对这个问题有很深刻的认识。