项目化管理流程精选(九篇)
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第1篇：项目化管理流程范文
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型设计项目的合同管理流程简介
2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型设计项目合同管理流程的控制
大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型设计项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
第2篇：项目化管理流程范文
（一）加强审计项目质量的重要性
审计质量是指审计组织从事各项工作的优劣程度，包括审计工作质量和审计项目质量。其中，加强审计项目质量备受各方重视，从审计主体角度来说，无论是国家审计、社会审计，还是内部审计都很重视审计项目质量。《中华人民共和国国家审计准则》规定，“审计机关应当针对与审计项目质量有关的要素建立审计质量控制制度”。《中国注册会计师审计准则》规定，“会计师事务所应当制定政策和程序，对特定业务实施项目质量控制复核，以客观评价项目组做出的重大判断以及在准备报告时得出的结论”。中国内部审计协会的《内部审计基本准则》规定，“内部审计机构应当对内部审计质量实施有效控制”。对于内部审计，内部审计质量，一方面关系到审计自身的发展，另一方面体现出内部监督机制的健全程度。
（二）运用精益管理方法优化审计项目流程的必要性
精益管理的突出特点是消除浪费，优化流程，降低成本。将精益管理方法运用到审计项目流程优化，可以采用科学、规范的方法，对现有审计项目进行过程界定、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值环节，实现审计质量的持续、稳定提高。最终，实现提高客户满意度，提高审计人员专业能力，控制审计成本，提高审计资源使用效率等多重目标。
（三）整合审计项目流程化的可行性
整合审计项目，即在目前开展的审计项目中，将部分审计项目合并开展，例如，在开展经济责任审计的同时，查看物资采购、内部控制、财务收支、预算管理、资产管理等情况，翻阅会计凭证及账簿时一次性查找出所有存在问题点，应用于不同审计项目，避免重复性工作，可以提高内部审计工作效率。本文将难度较大的财务收支审计和内部控制审计进行整合研究。
财务收支审计的目标是对被审计单位财务信息的合法性和公允性进行审计，向管理层提供审计报告。内部控制审计的目标是对被审计单位制度建设、重点岗位设置、关键环节控制等情况的审计，加强和完善企业管理中风险点的管控。实践中企业内部控制作为财务报表的制度保障使两者之间存在着必然的联系，因此两审计的终极目标都是提高被审单位财务信息的质量，不断提升企业自我防护和“免疫”功能，促进企业管理上水平。将两审计整合进行，审计中获取的审计证据相互利用和印证，可以减少许多重复审计工作、节约审计资源、降低审计成本、提高审计效率和效果，达到“1+1>2”、项目组工作相互资源共享的协同效应。
二、整合项目审计流程设计
（一）整合审计流程设计的目标
整合审计的核心目标就是“降低审计成本、提高审计效率，促进审计质量的一致性、整体性的提高，实现内部审计增值功能的实现”。
（二）整合审计流程设计的总体思路
运用精益管理方法，梳理目前审计项目流程，建立审计项目流程规范。针对财务收支审计和内部控制审计来说，财务收支审计是针对时点上的财务收支状况展开审计，具有一定的静态性特点；而内部控制审计具备动态性特点，内部控制制度运行的情况，最终体现在财务报表中。
（三）整合审计流程设计
结合财务收支审计与内部控制的审计流程得出整合审计流程，如图1所示。内部控制审计小组审计工作实施流程：?用自上而下的方法进行风险评估，同时选择关键的控制进行测试。根据上述内控制测试的结果进行控制缺陷评价，若内控存在缺陷，则提出整改意见并运行至期末再次进行测试；若被审计内控有效，则在期末针对相关控制进行一贯性测试。
财务收支审计小组审计工作实施流程：会计期末，审计小组首先进行风险评估，其次与内部控制小组保持相互独立的基础上进行反复性沟通，直到双方达成协同，依次决定实质性测试的性质、时间和范围。内部控制审计组在期末再次进行控制改进测试或一贯性测试，财务收支审计在实施了实质性测试后，双方进行出具审计报告前的再次沟通，最后分别出具审计报告。
上述整合审计流程的设计其最主要的优点是能够很好地指导两审计小组进行分工协作并在完成各自工作的基础上相互利用彼此的工作，进而实现整合审计的目标。
第3篇：项目化管理流程范文
关键词：园林绿化 工程 流程 质量 管理
中图分类号： K928 文献标识码： A 文章编号：
1 踏勘现场
由项目经理组织施工技术人员进行，重点掌握检验施工现场土质情况，是否符合植物生长需要；现场内外的交通状况是否便于机械车辆通行、停靠；现场地下水位及水源、电源情况；施工现场是否平整，有碍施工的障碍物是否拆除或迁移，如尚未拆除要督促建设单位按规定办理拆迁手续，为栽植工程提供施工条件；安排施工期间必需的生活设施。
2 图纸会审
由建设单位组织设计、监理、施工单位等各参与方参加图纸会审。会审时先由设计单位进行图纸交底，然后各方提出问题。经协商统一后的意见形成图纸会审纪要，由建设部门正式行文，参加会议各方盖章，作为与设计图同时使用的技术文件。施工单位在图纸会审中应重点把握，图纸说明是否完整、完全、清楚，图中的尺寸、标高是否准确，图中植物表所列数量与图中种植物符号数量是否一致，图纸之间是否有矛盾；在施工技术有无困难，能否准保施工质量和安全，植物材料在数量质量方面能否满足设计要求； 地上与地下，建筑施工与种植施工之间是否有矛盾，各种管道、架空电线对植物是否有影响。
3 施工现场准备
栽植场地的土壤经过专业技术部门对土壤理化性质测定与分析后，如有不适宜植物生长的土壤，需在植物前完成土壤改良工作；搭设临时设施，为施工顺利进行需要搭设宿舍、仓库等，应尽可能利用永久性建筑；各项准备工作就绪并经建设单位批准同意施工后，组织精干队伍进行施工，定点放线、挖坑、栽植，栽植由里向外分层栽植，分段分片并做到安全生产、文明施工。
4 机械、材料准备
做好机械车辆的保养准备工作，确保拥有足够按照机械进场计划数量、车型的车辆投入本工程使用并且做好植物材料准备，工程所需各种植物材料，均需检验合格，方允许调进备用；植物质量标准应按规划设计要求选择生长健壮、树势恢复能力强、树形端正、主干通直不弯曲、树条分布均匀、枝干生长发育良好，树皮无破损的苗木，符合分枝高度，无徒长枝、病虫枝、枯死枝、下垂枝，根系发育良好，裸根苗木主侧根应达到足够的数量，无病虫害和机械损伤。
5 机械进场
根据施工组织设计安排、工期要求，将计划车辆按需求逐步进场使用。车辆驾驶员应具有驾驶证，驾驶特殊车辆的人员要具备相应工种的特种工操作证。
6 测量放线
采用水准点引测的方法，由测量负责人根据建设单位提供的由规划勘测部门设置的水准点引测现场施工用水准点，采用精密水准仪进行数次往返闭合，设置现场施工用水准点。现场水准点布置数量不少于三个，以便相互校核。根据图纸设计要求，在现场放出所栽苗木的栽植边界线及栽植穴位置。平面位置确定后必须做出明显标志，孤立树可钉木桩、写明树种、数量、坑号，然后用目测的方法决定单株小点位置，并用灰点标明。放线后上报监理验收合格后方可进行下道工序。
7 土方工程
绿化施工应在建筑物、地下管线建筑物铺设竣工后进行，清理建筑、生活垃圾及原有树木等，平整场地，为绿化施工创造条件。绿化施工用土应符合植物生长需要，对土壤应先进行取样化验，符合相关要求后才可以进行栽植工作，如检验不合格，应采取改良措施，继续取样化验，直至符合栽植标准，方可进行下道工序，并且土壤应送到具有相应化验资质的单位进行，化验结束后出具相应的检验报告，作为工程资料的一部分。
绝大多数的盐碱土肥力低下，改良盐渍土、增施有机肥是不可缺少的措施。多施有机肥可使土壤变得疏松、孔隙度大、表观密度低，土壤水分、物理性能和结构得到改善，增加土壤的有机质，提高土壤的保水、保肥能力。
8 材料进场
保证物资的准备工作必须在开工之前完成。根据各种苗木的需要量计划，落实苗源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。按照施工总平面图的要求，组织苗木按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存。
苗木在运输时，运苗装车前须仔细核对苗木的品种、规格、数量、质量等。常年绿色的树种主干不可以是弯曲的，树木主干上是不可以有蛀、有害虫的，有明显主轴的树木必须要有领导主干，有茂密匀称的树冠，膛不可以烧，拥有完整的土球，紧实包装，草绳缠绕紧密。将苗木排列整齐，运输时覆盖根部，阳光强烈时用遮荫网给枝叶遮荫，装卸和运输过程中应裹装轻放，不得摔扔或在地上拖拉。苗木的运输和栽植应尽量在早间、晚间或阳光不强烈时进行，以减少苗木水分的损失，提高成活率。
9 苗木栽植
刨栽植穴：树穴大小依据苗木规格及根系情况而定，栽植裸根苗的坑应保证根系充分舒展，在新垫土方区，刨坑后应先夯实后栽植，而且适当高栽以防止沉降。栽植穴、槽的定点放线应位置准确，标志明显。在栽植穴挖掘过程中，严格遵照图纸要求和设计规定进行。
起苗质量要求：选择土球规格符合规范要求的苗木，土球外表平整、光滑、完好，包装严紧，草绳紧实不松脱。土球底部要封严，不能漏土。
掘苗以树干为中心画圆，表明土球直径的尺寸，一般应较规定稍大一些。画好圈后，去表土以不伤地表的苗根为深度要求。之后在圈外缘垂直向下挖沟，宽度以方便操作为好，作业沟多为60-80厘米。随挖、随修整土球表面，操作时严禁踩踏土球，挖掘到规定的深度后停止。
掏底、打包：掏底即为土球修整好后，从底部慢慢向里挖。直径不足50cm的土球是可以直接掏空的，抱土球到坑外打包，对于超过50cm的土球，则应将土球底部中心保留一部分，支撑土球以便在坑内打包。土球挖掘完毕后，用蒲包等物包严，外面用草绳困扎牢固。
种植苗木之前应对苗木进行修剪，使新栽苗木迅速成活、保证生长，减少苗木体内水分的蒸发，水分代谢达到平衡状态，我们一定要第一时间修剪掉部分枝叶，在保持冠形的前提下，可以剪去萌枝、病弱枝、徒长枝、重叠过密的枝条，还可以适量剪、摘掉一部分叶片。
苗木的修剪可在挖掘前后进行，修剪时注意保持树势平衡，剪口平滑不劈裂，短截时应留外向芽，剪口应距离位置1厘米左右；修剪2厘米以上的大枝，剪口处应均匀涂油漆，不得涂用矿物油脂。
10 养护管理
完善绿化养护技术措施，精心管理，苗木合理配置，保证苗木茁壮成长，黄土不能够露天，植被达到百分之百覆盖程度。苗木生长需要健壮，两年内新建的绿地中各种苗木应该能够达到正常的生长形态；树木的树冠应保证完整美观，有合适的分枝点，枝条没有死杈、要粗壮，匀称分布有主、侧枝条，科学合理的进行修剪、数量保持在一定的范围内，树冠内膛部分应保证空疏，通风且透光；行道树排列整齐，没有缺少，没有死亡树木；及时对病虫害进行控制，没有蛀干害虫的活卵和活虫；绿地整洁且没有任何杂物，树枝、树叶、草屑等绿化垃圾和水面上杂物应保证随时清扫，绿化用地应完整，不出现堆放杂物、堆放工料、搭设屋棚等影响植物良好生长及日常养护的现象。
参考文献：
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第4篇：项目化管理流程范文
电子文件管理问题是电子时代摆在全世界各国政府以及文档管理机构面前的重要问题。如何对具有原始性的电子文件进行长久保存是其中必须解决的核心问题。国际上取得普遍共识的大思路是将电子文件与背景信息进行封装，同时保存内容、背景、结构三大要素。世界各国国家制度和政治体制的巨大差别。决定了每个国家都有各自的文件处理方式，电子文件管理各具特性。如何根据我国国情保存和管理三大要素以解决电子文件管理的核心问题已刻不容缓。在这种背景下，国家社会科学基金档案学研究项目《电子政务环境下电子公文流程设计与分析》(以下简称《流程》)以电子文件中的电子公文为研究对象，致力于探索解决电子公文的原始性保证及其长久保存问题。
《流程》项目研究以电子公文流程为根本点和切入点。研究者认为，要确保电子公文的原始记录性必须研制实现真正的电子文件管理系统，而电子文件管理系统实现的前提是依据一个相对统一的、标准化的、全程管理的流程。设计和研究电子公文流程是电子时顺公文管理过程、摆脱文档分治的体制束缚、实现文档管理一体化的根本性前提和关键性基础。
当前的电子政务多是应用各类办公自动化系统完成对电子公文及其流程的管理。但是，这些办公自动化系统的设计和开发基本上是基于传统纸质公文的手工管理流程。文档人员描述的是传统流程需求，软件编制人员根据这些需求开发软件，没有人质疑传统流程在电子时代的合理性和必要性。由此研制的软件功能上局限于收发文登记以及简单的查询，不能满足档案管理需求，造成文档管理的各行其是和混乱局面。例如，上海某区政府机关某部门，关于公文处理同时有5套系统在运转，其中3套是公文管理系统，2套是档案管理系统。由于电子公文流程研究滞后于信息技术的发展和办公自动化软件的应用，相关系统的开发停留在技术导向的、经验型的、一体化程度低的低水平状态。《流程》项目试图在电子时代重新考虑并且优化公文处理业务流程，使之适应电子公文的特点和信息化需求。其研究的主要问题是如何实现全网络环境下的文档一体化的电子公文流程，保证流程中的电子公文能够得到高效处理并且能够及时归档，归档是单套归档并目，保证归档后的电子公文具有真实性和完整性。
二、研究内容
《流程》项目研究是对电子公文流程进行有效的抽象，从整体和全局上设计一个适合我国国情的、满足全程管理需求的处理模型。同时，通过对模型的分析统一设计思想，明确流程中的控制要求，在文档一体化的框架下达到电子公文流程的高效率，实现电子公文单套归档，为电子公文管理及其软件开发打下基础，并最终满足档案管理长期保管电子公文的要求。
项目研究的设计部分在对传统公文流程进行分析的基础之上，基于工作流管理思想设计了电子公文流程的过程模型，它包括发文流程、收文流程、传输流程、档案管理流程和用户工作流程5个部分。其中，传输流程设计是核心和创新。由于传递方式的不同是电子公文流程与传统公文流程的根本性差别所在，所以《流程》项目要解决的最核心问题就是设计完全网络化条件下的电子公文传输流程。
在这个流程中，电子公文的归档过程发生了重大变化，归档环节成为整个设计部分的关键环节。项目研究者将其设计的归档模式称为“保存即归档”模式并阐明了“保存即归档”模式下电子公文流程较之传统公文流程的变化和这个模式实现的意义。“保存即归档”模式是适合电子公文生命周期规律的全程管理模式。
归档模式的变化会催生职能上有别于传统文档案管理机构的新型机构，这种新型机构将是文档一体化的管理机构。项目研究中的“公文中心”就是这样一种新型机构，研究者阐述了在电子公文流程中公文中心的功能、作用、角色并对公文中心的建设提出了可行性建议。
过程模型的设计是《流程》项目的核心内容。但电子公文流程不是仅有过程模型就能够描述清楚的，它还涉及参与操作的人员与组织、所操作的数据、使用哪些计算机应用程序、这些计算机应用程序的功能等。因而，围绕过程模型项目研究还进行了如下4个方面的设计：一是角色设计，对参与电子公文流程操作的人员和组织以及参与方式进行设计；二是元数据设计，对电子公文流程所操作的数据进行设计；三是对系统实现所用的计算机应用程序进行说明，其中对电子文件管理系统的功能需求设计也是项目研究的创新之一；四是功能模块设计，具体说明电子文件管理系统实现对本项目设计的电子公文流程过程模型进行管理所具有的功能。这些设计的出发点是要在电子公文全程管理过程中，适量、适当地捕获必要背景信息，为电子公文的真实性、完整性所需的“内容、背景与结构”3大要素给予支持。
完整的电子公文流程还包括组织要素和控制要素，项目研究的分析部分即对它们进行分析。组织要素的分析内容主要包括：电子公文流程与传统公文流程的异同，电子公文流程的调整与协调，文档一体化的实现，政务流程再造。控制要素的分析内容包括：文件格式使用与版式控制，权限控制，流程跟踪与监控，xML与电子公文交换以及安全控制。这些要素在模型中无法具体体现出来，但是对于流程的实现具有重要影响作用。
分析部分的核心观点包括：通过比较研究的方法分析和说明了电子公文流程较之传统流程发生的变化；构建了完整的电子公文流程标准化体系；阐明了电子公文流程从根本上说是文档一体化的流程；对电子时代我国电子公文流程变化引发的文档管理体制变革进行了构想；构造了完整的电子公文流程控制体系。
项目研究最后通过具体案例分析了当前的公文、档案管理系统所实现的公文流程，将案例所实现的内容与《流程*项目设计内容进行印证分析和对比分析。印证分析说明项目设计在技术上是可以实现的，对比分析说明电子公文流程较之传统公文流程根本性的变革在于传输流程的变化、归档方式的变化和全程管理的真正实现。
示意图显示了《流程》项目研究内容的结构，它由内而外包括5个层次：
1.电子公文的传输流程。传输流程的设计是过程模型的核心，同时也是《流程》项目研究的核心。项目研究以传输流程创新为核心向外层层展开，扩展研究领域去研究与核心创新相应的内容并引起其他内容研究中的创新。
2.电子公文过程模型。除传输流程外，还包括发文流程、收文流程、传输流程、档案管理流程和用户工作流程。
3.电子公文流程中的构成要素。包括角色设计，元数据设计，系统实现所用计算机应用程序，为电子公文流程管理系统进行的功能模块设计。
4，电子公文流程中的组织要素。分析电子公文流程与传统公文流程的异同，电子公文流程的调整与协调，电子公文流程的标准化体系，文档一体化的实现，围绕
电子公文流程展开的政务流程再造。
5.电子公文流程中的控制要素。分析电子公文流程中的文件格式与版式控制，权限控制，流程跟踪与监控，XML与电子公文交换，安全控制。
三、研究创新
1.设计了电子时代的电子公文传输流程，这个传输流程是有别于传统公文传输流程的全新的网络传输流程。
传输流程的设计基于对的电子公文流程与传统公文流程的特点、关系进行深入研究的基础之上。机构内部传输流程基于工作流机制进行过程定义，通过内部局域网实现自动化的、规范化的、具有适用性和柔性的、可被跟踪与监控的内部传输流程。机构间的传输流程通过政务网实现公文的网络传递。研究构建了全国电子公文传输体系和文档管理组织机构体系，这个体系以公文中心为实现传输流程的核心机构。
2.以“保存即归档”的归档模式，将电子文的文件管理与档案管理两个阶段无缝地衔接起来，从而设计和实现了文档―体化的电子公文流程，实现了对电子公文的全程管理。
项目设计的电子公文流程以“保存即归档”的创新性归档模式，打破了传统的体制界限，真正实现了整个电子公文流程的文档一体化，实现了文件部门与档案机构的无缝连接和平滑过渡。在这个电子公文全程管理的流程中，还实现了收、发文流程一体化，并能捕获背景信息数据，实现数据与电子公文的一体化保存。这个模式的创新可以为我国电子公文管理尽早摆脱双套制的归档模式提供实践支持。
3.对公文中心的研究和设计是机构创新，可以为政务流程再造提供建设思路。
在电子时代，要实现电子公文流程的全程管理，有必要进行机构创新。《流程》项目设计的公文中心是电子公文的传输交换中心、文件保存中心、档案管理中心、信息服务与利用中心。它有别于我国以往所有的文件管理机构和档案管理机构，是跨越机关的文档管理机构，是新型的文档管理专业化、服务综合化的管理实体。它是电子公文的汇集地，集文件管理与档案管理于一体，集现行政务信息与历史政务信息于一体，集政务信息中心、文件中心与档案中心于一体。
4.对电子文件管理系统的分析和研究具有国内领先性。
电子文件管理系统是解决电子文件管理的终极方法和手段。国际上对电子文件管理系统的研究和实践已经比较深入。但在我国，目前还没有真正的电子文件管理系统付诸研究和实现。《流程》项目研究提出了电子文件管理系统有别于当前的办公自动化系统和档案管理信息系统的特点，提出了电子文件管理系统的功能需求和基本要求，可以作为电子文件管理系统研制的参照。
5.构建了完善的电子公文流程标准化体系和流程控制体系。
相较于传统公文流程来说，电子公文流程对标准化的要求和对流程进行控制的要求更高，所采用的方法和技术更为复杂。《流程》项目研究在所设计的文档一体化的电子公文流程基础之上，构造了完整的电子公文流程标准化体系和流程控制体系。标准化是电子公文流程顺畅运行的前提，流程控制是电子公文流程得以安全、正确地实现和运行的保证。
国家一级科技查新咨询单位上海科学技术情报研究所的查新结论指出：“该成果提出建立集电子公文传输交换、文档管理、信息服务等功能于一体的公文中心，并以公文中心为核心职能机构设计电子政务环境下电子公文的传输流程及‘保存即归档’的电子公文管理模式，未见与其相同的国内外文献报道，具有新颖性。”项目研究的创新对于当前文件与档案管理模式的改变、管理观念的更新、工作行为的规范、流程的优化改进都将起到非常重要的促进作用。
四、研究意义
《流程》项目设计的电子公文全程管理模式将传统封闭的收发文机构连为一体，将文件管理与档案管理连为一体，有利于将我国档案界一直探索的文档一体化理论落到实处；有利于自动化、半自动化地收集和存储电子公文的背景信息并将其从公文形成者处直接带入档案管理阶段，将数据捕获落到实处；有利于维护电子公文的真实性和完整性并为最终实现电子公文的完全电子化的单套归档奠定基础。其意义体现在5个方面：一是以电子公文流程管理为突破口可以带动电子政务全局的发展，对电子政务具有积极意义；二是指导机关有效地梳理、优化和改造业务流程，对机关工作具有重要意义；三是在对公文进行处理的同时同步完成档案著录、数据捕获等功能，把电子公文涉及的档案管理问题在公文处理过程中一并解决，对电子文件的归档管理具有决定性意义；四是在文档管理者与软件开发者之间架一座沟通的桥梁，对软件开发具有参考价值；五是有助于政府机构向社会公众提供一站式公文信息服务，对社会公众具有积极意义。
第5篇：项目化管理流程范文
一、企业架构理论及其内容框架
1.企业架构理论概述
企业架构起源于上世纪80年代，是在信息化建设日益复杂，难以管理，难以控制的情况下提出的。目前已经衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多种框架，并被广泛应用到不同领域中。应用企业架构的基本目标是在对企业的业务战略理解的基础上，进行信息化顶层设计，形成灵活稳健的IT结构，以信息化建设促进企业业务战略和IT战略的落地。因此，企业架构强调从全局视角去管理企业的信息化建设，构建统一的企业级信息化方案及其发展路线，对上支撑企业的中长期发展战略和信息化战略，往下指导信息化项目建设落地。
2.电网企业的企业架构内容框架
企业架构是企业的核心资产，使企业拥有应对变更的能力。南方电网公司企业架构内容框架定义了企业架构所关注的内容，包括企业架构组件和企业架构治理。（1）企业架构组件包括参考架构、架构蓝图、技术标准和架构原则、架构发展路线图四部分内容。（2）企业架构治理又称企业架构管控，是保障企业战略的信息化建设实现，确保企业架构发挥其价值的方法。
二、电网企业信息化项目群管理的应用
1.电网企业项目群管理应用概述
项目群管理是指为了实现组织的战略目标和业务需求，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。随着“十二五”规划的制定，我国电网企业的信息化项目建设正处于期，如何统筹管理正在进行的营销、生产、人力、综合等各领域的信息建设项目，是电网企业当前面面临的巨大挑战。在项目群管理应用上，电网企业实践中关注的重点集中在：让每个项目为统一的企业战略和业务需求服务；构建覆盖信息化项目全生命周期管理的项目管理规范，最大化提高质量，降低风险；为项目管理制定工作标准和管理标准，形成可指导操作的成果；为每个项目分配企业的资源、协调各职能部门很好的为项目服务；项目组合、优先排序的问题；项目绩效评价的问题。
2.信息化项目群管理能力及其不足
根据国内外学者的研究，目前已识别的信息化项目群管理的能力包括：交付战略目标；可预测的，可重复的工具和技术的使用；在项目管理方面专业人士的增长；标准化和轻便的工具和技术；项目管理工具的使用成为核心竞争力；组织设计和绩效的改进；更多能干和熟练的项目团队；利润率的提高；组织整体绩效的外部认可。
同时，电网企业的项目群管理也容易出现如下几个问题：（1）与企业战略结合不足，只从领导关注及业务紧迫性去协同各项目，无法从战略的角度掌握项目群的资源调度、排定项目顺序，并明确各个项目的范围、目标与可用资源；（2）忽略项目间的关联，如在进行项目分群时只是简单的按业务进行项目群的划分，这就无法从根本上避免项目的重复建设以及项目的协同等问题；（3）对系统的架构管控能力不足，在没有引入企业架构治理前，由于缺少必要的标准和方法，项目群管理无法对项目群的信息化系统架构进行评估。
三、企业架构治理及对信息化项目群管理能力的提升
1.电网企业的企业架构治理
（1）企业架构治理组织
广东电网企业架构治理是在承接南方电网企业架构资产和企业架构管控体系的基础上，结合广东电网的实践开展的。组织架构包括：①企业架构委员会是企业架构治理的管理层。主要职责为：建设或优化企业架构管理队伍；组织开展并指导业务、应用、数据、技术领域的系统架构管控工作等。②架构管控组（设计层）是企业架构治理的设计组织，包括业务、应用、数据和技术四个架构小组。主要职责为：负责开展企业架构管控工作，评审系统架构设计资产等。③架构专家组由企业内部专家和外部专家顾问所组成。主要职责为：负责参与系统架构遵从评审；负责参与设计/优化企业架构管控体系。④架构管控组（执行层）是架构治理的执行组织，由各项目的系统架构师、外部咨询机构有专业职能的人员组成。主要职责为：负责依照企业架构的要求组织开展项目内系统架构设计；配合开展系统架构遵从审查，以及系统架构归集和更新工作。
图1企业架构治理组织结构图
（2）企业架构治理标准
企业架构治理的标准包括企业架构的元模型、总体架构资产（如数据架构标准）、设计标准规范（如《信息化架构管控业务指导书》）、文档模板和流程表单模板（如各阶段的架构遵从审查表单）等内容，应用于系统架构设计以及系统架构的遵从审查过程中。系统架构设计遵循元模型标准，使用统一的流程表单，确保整个企业使用一致的架构设计语言。系统架构遵从审查则以企业架构资产为标准，审查系统的数据和技术设计是否遵循架构资产。在元模型标准和企业架构资产的基础上，再结合企业的项目标准制定系统在数据架构、技术架构上的设计标准，指导系统架构设计师依照规范化的原则、策略和方法进行系统架构设计工作。系统架构遵从文档模板则用于规范化项目建设过程文档，为企业架构委员会进行系统架构遵从审查提供基础，同时提升项目管理精益化水平。
（3）企业架构治理流程
企业架构治理流程包括：总体企业架构（简称总体架构）资产管控、项目建设系统架构（简称系统架构）资产管控、系统架构遵从审查以及公共流程。①总体架构资产管控，用于规范总体架构资产的设计和维护过程，明确相应的过程步骤、职责分工和流程表单，包括总体架构设计流程和总体架构变更流程。②系统架构资产管控，用于规范系统架构资产的设计和维护过程，包括系统架构设计流程、系统架构变更流程和系统架构改造流程。③系统架构遵从审查用于规范项目建设生命周期各阶段过程对企业架构资产的遵从，针对系统的可行性研究阶段、需求阶段、系统设计阶段和系统上线阶段。④公共流程包括架构遵从例外申诉历程和企业架构问题咨询流程。
（4）企业架构治理绩效
企业架构治理绩效用于评价架构治理效果，通过哪些关键业绩指标（KPI）考核架构治理绩效。通过对企业架构相关工作的评估客观评定企业架构治理现状，及时发现提升点，促进企业架构治理水平和服务能力的持续提升。包括三方面内容：
①企业架构人才队伍指标：评价公司内部员工对企业架构熟悉程度，一方面评价了解企业架构理念的员工比例，另一方面评价公司员工对企业架构的熟悉深度。如：企业架构普及度。
②企业架构能力指标：评价公司企业架构能力，包括企业架构建设能力（即架构蓝图、标准的实现程度）和企业架构应用能力（即企业架构应用于公司信息化项目的设计和管理能力）。如：蓝图现状实现比例、受企业架构管控项目比例。
③项目建设架构指标：评价单个项目企业架构能力，包括项目中的人员配置、系统架构设计完整、规范、遵从程度、以及项目开展系统架构设计和更新工作的积极性。如：系统架构遵从度、企业架构更新及时性。
2.应用企业架构治理提升信息化项目群管理能力的探索
（1）企业架构治理在电网企业项目群管理的应用
企业架构治理在项目管控上的应用，一方面是企业架构遵从的管控，即对项目由可行性研究、需求规格、系统设计、测试验证和系统上线等各阶段对企业架构资产的遵从审查。另一方面是架构相关过程的管控，要求项目建设或改造过程中的系统架构设计、系统架构变更和系统架构改造使用统一的设计语言、流程表单、文档模板和设计流程。
应用到项目群管理，主要是将企业架构治理在项目管控的应用与项目群的各管控要素进行融合，发挥企业架构治理在架构上的能力优势以及项目群管理在项目过程管控上的能力优势，为统一的企业战略和业务战略服务。结合广东电网的实践经验，企业架构治理在项目群中的应用模式如下：
①在组织结构上，在项目群既有组织中融入架构治理的组织架构成为项目群管理的架构小组，在项目群既有组织的基础上增加企业架构治理的能力要求。
②在管理流程上，在项目群管理的需求管理、需求变更管理、质量管理流程中增加企业架构遵从的审查，实现企业架构治理流程与项目群管理流程的无缝衔接，并增加质量管理计划中的企业架构管控节点。
③在文档标准上，在项目群管理已有的文档模板的基础上增加系统架构使用企业架构治理相关模板的要求，将企业架构的流程表单模板和工作模板融合到项目群管理的文档标准中，实现项目群管理文档模板的架构化。
④在绩效考核上，在项目群管理原有的绩效考核指标模型基础上，增加企业架构治理的相关考核指标，实现绩效考核的架构化。
对不同状态类型的项目，管控要点有所差异。针对新建项目，在可研、需求、设计和上线四个关键节点进行架构管控工作；针对已建在运项目，开展系统架构归集和架构评估工作，可根据实际情况采用系统整改和系统迁移两种方案规范化信息建设；针对在建项目，在进行架构遵从性的审查后进行架构的归集和评估，并根据实际情况提出整改方案和计划，在完成整改后，对整改情况进行评审。
图2企业架构治理在项目群管理中的应用
（2）企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升
企业架构治理是确保企业架构发挥作用的必然途径，应用于项目群管理中既能解决项目群管理容易出现的与企业战略结合不足、忽略项目之间的关联以及对系统架构管控能力不足等问题，同时也能实现对信息化项目群既有管理能力的提升。
①提升交付战略目标的能力。传统的项目群管理更多是基于项目级别的变更控制，而不是基于企业战略级别的。通过应用企业架构治理能够增加匹配企业战略的控制点，使单个项目的项目目标与企业架构相符，从而与企业的战略目标匹配。
②提升可重复的工具和技术的使用能力。项目群管理模式对项目在管控的同时也应提供服务的能力。企业架构治理的相关标准，作为可重复使用的工具和技术，能够更好地服务于项目群，提升项目群管理对项目的服务能力。
③项目群管理的组织设计和绩效改进的提升。在项目群的组织机构中，融入或培养架构设计与审查方面的人才，提升项目群管理组织对企业架构落地的能力，实现项目群管理整体绩效的提升。
④提升项目群管理提高利润率的能力。架构治理能够避免应用重复建设、信息孤岛、项目之间缺少协同等问题，降低IT投资和运营成本以及信息化建设风险，实现IT系统的灵活性和互操作性，以更快地响应业务需求，增强组织的外部认可。
四、结语
文章在分析企业架构理论和电网企业的企业架构治理构建模式的基础上，提出了企业架构治理与信息化项目群管理的融合思路，并结合电网公司的实际情况，指明了企业架构治理应用于信息化项目群管理的模式以及企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升，适用于省级电网公司企业架构治理与信息化项目群管理的融合建设。
参考文献：
[1]曾森，范玉顺.面向服务的企业架构.《计算机应用研究》，2008年02期
[2]柳纯录.信息系统项目管理师教程.清华大学出版社，2008
作者简介：
胡波（1982—）男，工程师，主要从事电力信息化规划、企业架构管理工作；
萧展辉（1975—）男，高级工程师，从事电力行业信息化、信息资源规划、企业应用集成、计算机技术应用和企业信息管理方面工作；
陈军（1968—）男，高级工程师，长期从事电力通信、管理和信息化工作；
第6篇：项目化管理流程范文
关键词：建筑工程项目管理标准化
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。建筑工程项目管理是建筑工程项目系统管理中进行高效率的有计划、组织、指导和控制，从而实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。即自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的质量目标、安全目标、成本目标和进度目标得以实现。随着社会经济与科技的迅速发展，工程建设项目的管理水平也在逐步得以提高，工程项目的成功管理为项目和相关企业创造了良好的经济效益，而工程项目标准化管理是工程项目成功管理的有力保障。
二、工程项目管理的内容
1、质量管理
质量管理是为了确保工程项目达到预期所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。质量是工程的生命，如何提高工程的施工质量管理水平是每一位项目管理者必须思考的问题。
1.1 建全质量监督机制
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；对工程质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1.2. 运用科学的方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于管理者的管理水平和监管力度。编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任。
2、进度管理
进度管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。
3、成本管理
成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。
4、安全管理
安全生产管理，是工程项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全生产是项目的生命线，是项目正常进行的最大保障。
三、项目管理标准化的内容
1、管理制度和流程标准化
工程项目必须健全各项管理制度和流程，并落实到工程的每个环节和参建单位，才能生产出优质的建筑产品。针对特定项目的管理制度和流程按单位分主要有：业主和项目管理公司的制度和流程、监理公司的制度和流程、总包单位的制度和流程、分包单位的制度和流程等；按内容分主要有：项目管理架构、项目参与各方关系、各部门岗位职责、计划管理制度、进度控制流程、工程质量控制监督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程资料审批流转流程、原材料检验管理流程、安全与文明施工管理流程、工程资料管理制度和流程、工程例会制度、机械设备使用管理制度、成本控制管理制度、物资采购供应管理制度、财务管理和费用支出管理制度等。
2、项目部架构和人员配备标准化
提高项目管理人员的整体素质，为工程项目成功实施奠定基础。加强项目部人员管理，提高项目部管理水平，必须提高项目部管理人员的整体素质，人员整体素质是项目管理的重要保障。
3、沟通与协调管理标准化
建筑工程项目是一个复杂的系统工程，涉及的参建单位多，包括业主（或项目管理公司）、设计、监理、总包、分包、设备材料供应商等几十甚至上百家，各单位之间关系协调的难度和工作量大。健全项目各方组织架构，明确责任，建立及时便捷的沟通渠道，形成高效的协调管理体系是干好工程的前提和关键。
4、过程控制标准化
工程进度的控制从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。
四、项目管理标准化实施原则
1、管理制度和流程标准化的原则
建筑工程的参建单位多，虽然成熟和规范的参建单位都已建立起各自的管理制度和流程，但还需要为特定项目制定特定的管理制度和流程。这些制度和流程虽然由不同参建单位制定，但一定要相互匹配，形成一个标准化的统一的制度和流程。此外，项目管理制度不仅要健全，更重要的是切实可行。制度的制定必须符合实际，措施的制定要具体实用，每一个环节都能得到落实，这样才能真正做好项目管理工作。技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化。
2、项目部架构和人员配备标准化的原则
2.1建立健全项目部组织架构，实行项目经理负责制。项目经理应具备项目综合管理的能力，具有领导水平和市场意识。注重相互之间的互补性，在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面要优势互补。由项目经理组织成立项目部管理机构，设置前期部、采购管理部、设计管理部、工程质量管理部、成本控制部和安全、进度管理等部门。根据项目大小和实际工作需要，可分设，也可合并，使项目部组织架构配备合理化。
2.2按照项目部组织架构中的岗位设置合理设置人员，建立一支精干的管理队伍。针对每个岗位制定明确的岗位职责，根据工程的实际情况科学的配备人员，形成标准化的项目部人员配置。定期对项目部成员根据岗位职责进行任职考核，提高项目部人员的工作效率。
2.3按照工程项目技术的要求，培养一批文化素质高、技术能力强的管理技术人才，才能为项目的成功实施奠定坚实的基础，从而为项目创造更好的经济效益和社会效益。
3、沟通与协调管理标准化的原则
应建立项目高效的沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调，并形成标准化的体系。项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括业主、勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他有关组织。建立起畅通有效的沟通渠道，消除沟通障碍。
4、过程控制标准化的原则
在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织。根据项目预订目标和现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，使作业计划能顺利进行，在工程建设的每个环节中把好质量关。
实施全过程动态目标考核，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。
第7篇：项目化管理流程范文
在目前这种经济大环境下，谁能够适应这个快速变化和高要求的外部环境，谁就是胜者。
对业务流程管理(BPM)的重要性，很多企业都已经不再怀疑。于是有了诸多业务流程管理的工具、咨询公司存在。可是大家在协同做业务流程管理项目或业务流程管理日常工作时，发现即使花了很多精力，可这些事情做起来还有些力不从心。
比如有一家企业，投资了很多精力金钱去做业务流程管理。当流程梳理完以后，有了短暂的“甜蜜期”――觉得很有成就感。可是当业务流程发生变更的时候，他们就发现由于流程的性质和优先级互不相同，需要通过的审批路径也各不相同。一旦有了流程变更的需求，他们需要先进行人工讨论这个流程应该经由什么职位审批，再去执行流程的变更。
因此，面对外部快速变化和高要求的环境，企业的业务流程管理也面临诸如效率等问题的挑战。对于组织结构简单的企业而言，对业务流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是对于大多数需要紧跟信息时代步伐以保持竞争力的企业而言，做任何事情无疑都讲求效率――这当然包括我们做业务流程管理本身。
BPM管流程，谁来管BPM?其实，业务流程管理本身也是有流程的。业务流程管理人员一直在着眼于如何设计出更优更高效的流程来为业务服务，他们也跟实际业务人员一样，也需要引入一些能够帮助其提高效率的方法来保证业务流程管理本身的质量。
比如一个企业的质量管理部门要修改ISO程序文件，这就涉及到修改流程。而这些流程修改的审批过程除了涉及质量管理部门，可能还涉及到流程关键部门、相关部门以及企业管理层等，与此相关的各审批层之间的有效协调有可能比流程本身的逻辑更加复杂。而审批过程如果每次都让质量部门的人员去思量应该让哪几个部门审批，就会出现流程管理本身的混乱和不可控。因此他们需要引入一个系统以及一套事先定制化的审批模式，帮助企业将审批模式和各部门之间协调的思路落实到一个工具后，帮助其应对修改和的工作。
从业务流程管理项目本身来说，对于做业务流程管理项目的咨询公司也好，客户方的关键用户也好，不外乎就是两个目标――控制项目成本，让项目成果发挥最大效益。对于控制项目成本，项目经理每天睁开眼睛想的第一件事情就是协调――让项目成员和客户关键用户配合，各司其职以保证项目进度，却又不至于让项目成员累得抱怨连连。这个目标其实关键在于项目经理是否能保证每个项目成员各司其职。而让项目成果发挥最大效益的方法也是保证其更新和维护的有效性。
但是，目前不管是业务流程管理项目还是业务流程管理的日常工作，大部分企业的业务流程管理的流程基本不被记录存档，没有控制手段，没有改进措施。
作为企业，如果已经具备了业务流程管理的超前意识并在付诸行动，却因为对业务流程管理项目本身疏于管理，从而导致后期流程管理体系的问题，确实是非常遗憾的。如前面所提到的，业务流程管理针对的是前端运行的业务流程(如图1中的销售处理、采购等)，因此，业务流程管理流程(流程战略、设计、实施和控制)本身的治理和管控也应该像运行业务流程一样受到重视。
笔者遇到的客户中也有一些注意到了这方面的问题，并在尝试利用OA等工具进行管理，却未得到很好的效果，这些客户也在关注市场上是否会出现这方面的专业工具。而就笔者所知，目前专门针对“业务流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS业务流程治理引擎(ARIS Process Governance)应该算是做的比较全面的。作为一个从事流程管理20多年的企业，从对运行业务流程的关注到对流程管理本身的关注，将业务流程管理起来的同时，也体现了对流程管理精益求精的态度。这个治理引擎涵盖了很多人机交互(即是手动步骤)的内容，通过业务流程管理自动化把相关业务流程管理的流程从业务层面，提升到IT管理层面，并在软件工程层面集成后放在一个工具里。因产品时间较短，笔者作为目前国内为数不多的试用者之一，在这里为大家做―个分享。
设计好了BPM管理流程后，它就可以为我们的BPM管理服务了。假设我们要做一个模型变更，需要做审批。我们可以先设计好模型变更的审批模式，审批中的界面、通知邮件的文本等内容都可以通过ARIS来定义。基于BPMN语言，可以将描述好的流程模型转化为BPMN模型，从而达到执行所设计的BPM管理流程的目的。也就是说，我们将模型变更审批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可转化为可执行的工作流。
转化后，维护在人员信息中的邮箱地址将会收到登陆流程管理面板的登录名和密码，我们就可以登录到流程管理面板中去查看我们需要管理的任务了，见下图3。
从上面描述的例子中我们可以看出，ARIS业务流程治理引擎其实就是用来将业务流程管理的流程自动化的工具，这个工具可以帮助设计业务流程管理流程，并将这些灵活的流程自动化。这就意味着：流程架构师基于新的需求去设计新的业务流程管理流程，而不需要IT部门的任何帮助，新设计的业务流程管理流程就能够实现自动化并且立即投入使用。在这一瞬间，新设计的并且自动化的业务流程管理流程就能满足新的业务需求。
第8篇：项目化管理流程范文
[关键词] 测绘项目管理； B/S； 办公自动化； PHP
随着地理信息系统技术的不断发展，测绘生产项目管理及办公需求的不断增多，传统纸上办公的模式已经难以满足现阶段测绘生产管理的需要，为充分利用现有的计算机等软硬件平台，提高生产项目管理的时效性、正确性，通过对天津市测绘四院生产项目管理、内外业作业流程、办公需求等进行了充分的需求分析和系统设计，设计了一套基于PHP的测绘生产项目管理办公系统解决方案，开发出一款适合我院实际测绘管理的办公系统，并在应用过程中提高了测绘生产工作效率，实现了测绘生产的信息化管理。
1 PHP简介
PHP（PHP：Hypertext Preprocessor）是一种类似于C语言的在服务器端执行的嵌入HTML文档免费且开源的内嵌式脚本语言，其语法语法混合了C、Java、Perl以及PHP自创的语法，运行时将程序嵌入到HTML文档中去执行，能够快速地执行动态网页。鉴于PHP语言的开放性（源代码公开、平台免费）、快捷性（简单易学、实用性强）、高效性（系统资源占有率低）、跨平台性强（可在UNIX、LINUX、WINDOWS、Mac OS下运行）、良好的图像效果以及面相对象等特点，被广泛地运用于办公管理系统平台开发。
2 测绘项目执行流程
3 系统总体设计
为保障天津市测绘四院测绘生产规范化管理和实现，提高测绘服务质量，本系统采用了基于B/S结构模式开发，根据MVC思想，将测绘生产项目管理系统结构划分为视图层、控制层和模型层三部分。
3.1 系统结构和功能
系统融合了测绘生产工作流和信息流技术，设计了一套项目管理、合同管理、申请审批、津贴管理、人事管理、院内新闻、设备管理及系统维护等功能齐全的测绘生产项目管理系统，把项目流程的每一个环节都落实到相应负责人身上，实现了测绘生产项目管理的无纸化办公的目标。
其中，项目管理功能是本系统设计的核心构成部分，通过项目上传、项目执行、项目成果检查等指定的工作流程，将整个测绘四院各个部门有机地组织起来，同时，各级领导和负责人可以实时查看项目整体进度和相关信息，以便于及时了解测绘生产中存在的问题，协调安排院内的测绘生产工作。项目管理模块具体结构见图3所示。
合同管理是根据实际测量项目需要，添加或删除合同，统一集中管理合同文件，同时，可将合同文件与相对应的项目在系统内关联起来，也便于项目管理。
审批申请是根据测绘生产过程中，为个人或生产班申请特定物品（如油卡、ETC、仪器设备等）而开发的模块，完整的流程为“个人提出申请领导审批事务部发放物品领取人签字”，在本系统内完全实现了办公无纸化和自动化。
津贴管理是根据自动生成的单位各部门每个月工作量统计表，由指定领导根据当前月份工作情况发放津贴。
人事管理、院内新闻、设备管理等模块则是用于单位内部日常办公和管理、及时单位动态消息、更新单位仪器设备等。
3.2 系统运行体系
4 系统开发与应用
4.1 数据文件管理
考虑到测绘数据的安全性，本系统存储的数据主要为项目文字信息，具体测绘数据（如影像图、地形图、管线图等）并不从该系统上流转，所以选择MySQL作为后台数据库。后台数据库包括了PHP建立的全部SQL表、项目执行过程中生成的各类Office文档，并将相应的文件保存在服务器上，以供用户下载到客户端查看。
4.2 项目执行流程实现
PHP为开发者提供了Eclipse下的开发插件，其可视化的流程设计工具可用来需求分析进行建模，其图形化的表示方法为开发人员提供了良好的描述方式。测绘项目的管理实际上是测绘项目执行流程的管理，利用Eclipse提供的PHP开发平台，按照测绘项目执行流程（见图1），即可进行项目执行流程的实施。
4.3 即时消息实现
当一个新的项目建立后，需要将此事件告知具有分配项目权限的人员，因此，即时消息主要是为用户提供项目信息和系统消息，如有新项目、新变化等，按照测绘项目执行流程，当上一阶段任务完成后，需要即时告知下一阶段负责人，一旦有了新的任务和变化，本系统将会自动以短消息的形式通过弹出消息窗口通知用户，用户可以查看消息或采取措施对项目流程作进一步处理。
4.4 系统配置
本系统软件为WampServer2.1，Web服务器 采用Microsoft IIS5.0，开发语言为PHP、AxureRP 6.0，数据库采用MySQL。
5 结束语
本文介绍了利用PHP技术为天津市测绘四院开发了测绘生产项目管理系统，与常规信息管理系统相比，该测绘生产项目管理系统是根据测绘项目业务流程，将生产经营与测量内外业及检查等职能部门统一管理，将项目流程的每一个环节都落实到相应负责人身上，实现了测绘生产项目管理的无纸化、流程化和自动化，提高了测绘生产项目管理的工作效率，为测绘工作项目管理提供了一种思路。
[参考文献]
[1] [澳]威利，[澳]汤姆森 著 武欣等 译.php和mysql web开发（原书第4版）[M].机械工业出版社.2009.
第9篇：项目化管理流程范文
【关键词】财务管理 流程会计核算 优化
一、引言
进入21世纪，市场客户的需求瞬息万变，产品生产周期变短，以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实，它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求，企业财务管理流程是否优化得当，管理模式是否与市场变化相适应，都将对企业健康持续发展，保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求，如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此，以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。
二、企业财务管理流程问题分析
企业财务管理流程可以划分为4个部分，分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。会计核算流程中出现的问题。第一，采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰，甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏，降低了管理效率，带来风险。第二，采购付款支付运杂费过程中，成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足，忽视过程监督的作用。第三，销售收款的开票流程中相关联的部门过多，导致会计核算通道不流畅，效率低下，带来风险。关联的业务部门过多，财务信息的滞后，导致财务报表制作不及时，扩大信息误差，为会计核算带来不必要的麻烦。最后，财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中，对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账，无法确保存货账单一一吻合对应，导致财务信息不匹配，而且无法及时更新更正，并作出合理合规的财务处理，加大了企业对实物资产的管理难度。计划和预算管理流程中的问题。第一，制度建立不完善，管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定，而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导，对预算流程的管理未作细化、标准化。第二，预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因，并未及时引入现代化信息技术系统设备，预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作，这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上，预算报表的编制和项目计划的衔接不及时，对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划，但对中期资金计划缺少详尽的安排，导致资金利用计划管理不全面，资金利用不细致，对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活，资金利用不能进行及时有效的规划，主要体现在收付款的短期规划，各个季度和月度的资金计划，短期投资项目规 划，贷款的归还，应收款款项的落实，资金在部门业务间的调度等计划不到位，不利于企业对自身财务状况的实际掌握。投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先，企业中长期投资计划不清晰，投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划，但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次，未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审，以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守，在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中，项目评审有时候过于形式化，并未对项目进行系统性的论证，甚至项目远离了企业的总体战略目标，最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次，投资实施与监控不到位，加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控，这导致监控力度不足，对企业重大投资项目的风险管控，财务报告谨慎核对，企业的经营的宏观经济环境，行业环境以及金融环境，企业内部财务管理状况，财务风险预警等方面的监控不全面。最后，对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范，对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析，信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。
三、企业财务管理流程的优化策略
规范企业业务流程中会计核算，提高财务对企业实物资产的监控。首先，针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程，严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程，使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性，保证会计信息的及时准确。其次，财务部门要及时和存货管理部门对账，对企业的实物资产进行监督，对仓库货物出入进行核算，使财务信息准确地反映出企业的存货信息。预算程序规范化，加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略，可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险，提高资金利用效率。加强企业投资的监控和后期评价工作。严格落实投资项目的定期检查，实现投资项目的财务报告、年度总结报告的有效传递并提交至企业投资分析部门对财务报表进行分析，由投资分析部门形成投资项目分析报告向企业各相关领导和部门反馈。项目后评价需要分析企业投资项目的概况、项目实施过程中出现的问题以及解决方法、项目为企业带来的效益、项目的可持续性与总体评价以及投资项目的经验总结等，使企业的投资管理能力不断提升。
参考文献：
[1]刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大学出版社，1997.
